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文檔簡(jiǎn)介
考評(píng)創(chuàng)新(四)
5.考評(píng)導(dǎo)向創(chuàng)新——從后期結(jié)果評(píng)判到前期目標(biāo)引導(dǎo)
每個(gè)企業(yè)每十二個(gè)月肯定全部會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo),需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段工作中。經(jīng)過(guò)目標(biāo)管理(MBO)這種體系,就能夠把企業(yè)整體目標(biāo)分解到底下部門,分解到組,然后由組到人;那么每個(gè)人目標(biāo)達(dá)成了,也就意味著組目標(biāo)達(dá)成了,組目標(biāo)達(dá)成了,也就是部門目標(biāo)達(dá)成了,全部部門目標(biāo)累積起來(lái),就意味著整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。目標(biāo)管理最基礎(chǔ)東西就是“結(jié)果導(dǎo)向”——企業(yè)重視功勞,而不看重苦勞,著眼是結(jié)果,而不是過(guò)程。職員對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)不在于加班多少,而在于為企業(yè)發(fā)明了多少利潤(rùn)。
MBO不只對(duì)企業(yè)有利,也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。它讓你學(xué)會(huì)從眼前瑣事中放眼出去,著眼于大目標(biāo),再把它逐項(xiàng)分解,落實(shí)到天天每個(gè)月工作中去。過(guò)去職員認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么,自己沒(méi)有目標(biāo)和方向,更談不上主動(dòng)性;而現(xiàn)在,職員對(duì)自己每個(gè)月做什么心中有數(shù),充足地調(diào)動(dòng)了個(gè)人能動(dòng)性。在這個(gè)過(guò)程中,組織每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)全部很有成就感,個(gè)人能力在不知不覺(jué)中也有了很大提升。古人云:一日三省吾身。這“省”過(guò)程是“磨刀不誤砍柴工”。
MBO考評(píng)要落到實(shí)處,從方法上關(guān)鍵有兩個(gè)原因:一、即使是結(jié)果導(dǎo)向,還是有充足溝通。企業(yè)要把整年總目標(biāo)、季度目標(biāo)全部向全體職員宣講。每個(gè)部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴職員。那么每個(gè)職員全部會(huì)有自己了解,對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有部分大致考慮。MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間,讓職員和直接經(jīng)理坐下來(lái),大約談一談上月完成得怎么樣,為何?本月又要做什么?這就給了職員們參與整個(gè)部門決議,或說(shuō)相關(guān)本身工作安排一個(gè)機(jī)會(huì)。只有職員認(rèn)可度強(qiáng)了,整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好實(shí)施。假如僅僅是自上而下地壓任務(wù),而不跟職員商議,職員主動(dòng)性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。假如經(jīng)理認(rèn)為你完成不了這么多工作,恐怕會(huì)影響到你績(jī)效,反而會(huì)給你減部分。所以經(jīng)理不僅僅是和下屬溝通,還有一個(gè)責(zé)任,就是給下屬一個(gè)正確工作量,共同完成團(tuán)體目標(biāo),使職員保持長(zhǎng)久動(dòng)力。
有企業(yè)將績(jī)效管理僅看作是年底一次績(jī)效評(píng)定,而沒(méi)有在績(jī)效管理循環(huán)起點(diǎn)進(jìn)行個(gè)人目標(biāo)設(shè)定,也沒(méi)有對(duì)職員提供反饋和指導(dǎo)。在年底時(shí),她們依據(jù)管理層或人力資源部制訂績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)職員成績(jī)進(jìn)行考評(píng)。其結(jié)果是沒(méi)有確定衡量標(biāo)準(zhǔn),職員們對(duì)為她們?cè)O(shè)定目標(biāo)并不負(fù)擔(dān)責(zé)任,她們對(duì)自己十二個(gè)月中工作沒(méi)有方向感,另外也不存在監(jiān)控她們工作進(jìn)程跟蹤系統(tǒng)。她們會(huì)感到不公平甚至產(chǎn)生反感,因?yàn)樗齻儾⒉恢雷约簩⒃鯓颖豢荚u(píng),或企業(yè)/經(jīng)理對(duì)她們績(jī)效期望是什么。
經(jīng)理反饋和指導(dǎo)對(duì)于職員績(jī)效,不管是從短期還是從長(zhǎng)久來(lái)看,全部是至關(guān)關(guān)鍵。即使職員和她們經(jīng)理一起設(shè)置了目標(biāo),她們?cè)诳?jī)效周期中仍將碰到多種挑戰(zhàn)。有些困難和激勵(lì)原因或技能缺乏相關(guān),而有些問(wèn)題則是和資源缺乏或環(huán)境問(wèn)題相關(guān)。所以,經(jīng)理們需要跟蹤計(jì)劃實(shí)施和進(jìn)展,提供指導(dǎo)和反饋,并提供資源,以確保目標(biāo)有效而立即地得以實(shí)現(xiàn)。
MBO有兩種性質(zhì)指標(biāo):質(zhì)量和超越。比如說(shuō)你每個(gè)月全部做財(cái)務(wù)報(bào)表,那么MBO就卡你質(zhì)量。你這個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)10%,那么下個(gè)月你要爭(zhēng)取做到15%,這就是超越。即使每個(gè)人工作不雷同,不過(guò)每做一件事全部要有利于整個(gè)目標(biāo)達(dá)成。可連續(xù)、可達(dá)成、可量化。而最根本,是這套考評(píng)制度和其價(jià)值觀相適應(yīng)。假如某個(gè)職員盡了最大努力,只因?yàn)檫@么那樣原因最終MBO值不理想,她肯定不那么快樂(lè)。不過(guò)因?yàn)橛谐渥銣贤?,有前面展望,有中間跟蹤,給了職員很多參與機(jī)會(huì),另外企業(yè)還要組織部分培訓(xùn),幫助職員達(dá)成MBO。在這么前提下,假如職員沒(méi)有做好,她往往會(huì)懇切地認(rèn)可是自己?jiǎn)栴}。比如,企業(yè)某位職員負(fù)責(zé)一個(gè)公關(guān)用戶,她為了維護(hù)好這個(gè)用戶,這個(gè)月要對(duì)其進(jìn)行10次訪問(wèn),要造訪部分媒體,要打電話,要發(fā)傳真,等等,這些在MBO中全部不會(huì)提及,管理者只看一項(xiàng)指標(biāo),就是用戶服務(wù)質(zhì)量,而這以用戶評(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。假如用戶不認(rèn)可,你做了什么全部沒(méi)用。舉一個(gè)例子,有一個(gè)用戶經(jīng)理做一個(gè)用戶項(xiàng)目,忙得星期六、星期天全部沒(méi)有休息,天天晚上十一二點(diǎn)才下班,最終卻因?yàn)榉N種原因,包含部分客觀原因,這個(gè)項(xiàng)目做砸了,用戶很不滿意,還投訴到管理層。那么她這項(xiàng)工作績(jī)效就是零,1%全部沒(méi)有,而這項(xiàng)工作占了她當(dāng)月MBO50%。最終她是不舒適,因?yàn)槿耸×丝倳?huì)有部分挫折感,不過(guò)她還是接收了,并沒(méi)有認(rèn)為企業(yè)MBO系統(tǒng)有問(wèn)題。因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)她全部參與了,她也認(rèn)可了這種價(jià)值體系。
目標(biāo)管理關(guān)鍵工具從形式上看是一個(gè)很正規(guī)“三聯(lián)單”式MBO計(jì)劃書(shū),每個(gè)職員每個(gè)月全部要和其直接經(jīng)理溝通,共同確定自己下個(gè)月工作目標(biāo)(逐項(xiàng)量化),并對(duì)上個(gè)月完成情況進(jìn)行打分。最終形成這套一式三份計(jì)劃書(shū)由職員本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO評(píng)定結(jié)果和當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。假如MBO所列各項(xiàng)目標(biāo)全部完成,該職員即可得到相當(dāng)于其基礎(chǔ)工資40%獎(jiǎng)金。職員要對(duì)她當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目標(biāo)完成情況全部做一個(gè)小結(jié),附在其MBO計(jì)劃書(shū)以后。這么,就能更具體地了解她做了什么,完成情況怎樣,而不只是得到一個(gè)抽象得分?jǐn)?shù)字;也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門人員業(yè)績(jī)。人力資源部要給每個(gè)職員全部建了一個(gè)MBO檔案,存放其每個(gè)月MBO計(jì)劃書(shū),這么就更便于了解一個(gè)人成長(zhǎng)和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)。
此表一式四份,職員、上級(jí)、仲裁者、人力資源部各一份,每個(gè)月評(píng)定結(jié)束后需要職員和上級(jí)署名。
職員署名:上級(jí)署名:時(shí)間:
對(duì)于各項(xiàng)工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況評(píng)定分?jǐn)?shù)和崗位職責(zé)評(píng)定分?jǐn)?shù),若職員自評(píng)分?jǐn)?shù)和上級(jí)評(píng)定分?jǐn)?shù)出現(xiàn)較大差異(二者相差大于等于10%)時(shí),上級(jí)應(yīng)和職員充足溝通、協(xié)商、調(diào)整分?jǐn)?shù),若無(wú)法調(diào)整職員可向仲裁評(píng)定者提出申訴,經(jīng)同意后由人力資源部重新調(diào)查核實(shí),再由仲裁者評(píng)定;若職員自評(píng)分?jǐn)?shù)和上級(jí)評(píng)定分?jǐn)?shù)差異較小(二者相差小于10%)時(shí),則上級(jí)評(píng)定“調(diào)整”分?jǐn)?shù)取為二者算術(shù)平均值。評(píng)定成績(jī)計(jì)算則以“調(diào)整”分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)。
經(jīng)溝通、協(xié)商、調(diào)整后當(dāng)月評(píng)定成績(jī)計(jì)算。
通用電氣GE對(duì)每個(gè)職員考評(píng)是常常性、制度性。每十二個(gè)月初企業(yè)包含總經(jīng)理在內(nèi)每個(gè)人全部要制訂目標(biāo)工作計(jì)劃、確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并和本人協(xié)商確定后給予實(shí)施。每3個(gè)月進(jìn)行一次小結(jié),核查實(shí)施情況,并由經(jīng)理寫(xiě)出評(píng)語(yǔ),提出下一步工作改善要求。到年底作總結(jié)考評(píng),先由本人填寫(xiě)總結(jié)表,按企業(yè)統(tǒng)一考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),衡量自己十二個(gè)月來(lái)工作完成情況,擬出自己應(yīng)得考評(píng)等級(jí)數(shù),交主管經(jīng)理評(píng)審。主管經(jīng)理依據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級(jí),并寫(xiě)出評(píng)價(jià)匯報(bào),對(duì)評(píng)為杰出人物還要附上其貢獻(xiàn)和結(jié)果匯報(bào),并提出對(duì)她們使用提議和使用方向;對(duì)差等級(jí)職員也要附有專門匯報(bào)和使用提議。職員評(píng)價(jià)匯報(bào)要經(jīng)本人復(fù)閱簽字,然后由上一級(jí)經(jīng)理同意。中層以上匯報(bào)和使用要由上一級(jí)人事部門經(jīng)理和集團(tuán)副總經(jīng)理同意。
金地考績(jī)考評(píng)制度是和嚴(yán)密計(jì)劃管理體系相聯(lián)絡(luò)。金地十分重視計(jì)劃管理。它計(jì)劃管理體系,是一個(gè)由集團(tuán)計(jì)劃、部門(子企業(yè))計(jì)劃、小組計(jì)劃和個(gè)人計(jì)劃相銜接;中長(zhǎng)久發(fā)展計(jì)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度工作計(jì)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃相銜接;經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目計(jì)劃、銷售計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、人事計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃、日常工作計(jì)劃相銜接,總目標(biāo)和分目標(biāo)相結(jié)合、戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃相結(jié)合,嚴(yán)密、完整計(jì)劃管理體系。真正是“層層有計(jì)劃、人人有計(jì)劃、事事有計(jì)劃、時(shí)時(shí)有計(jì)劃”。在這么嚴(yán)密、完整計(jì)劃管理體系下,金地集團(tuán)對(duì)干部職員考評(píng)就不會(huì)流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義,每個(gè)干部和職員月考績(jī)分用其當(dāng)月完成計(jì)劃情況來(lái)衡量,年考績(jī)分用其當(dāng)年完成計(jì)劃情況來(lái)衡量,考評(píng)結(jié)果也就比較客觀公正,有利于考評(píng)制度長(zhǎng)久堅(jiān)持實(shí)施。其次,因?yàn)楹涂荚u(píng)制度相關(guān)連,金地集團(tuán)計(jì)劃管理也就避免了走過(guò)場(chǎng)、一陣風(fēng)。
6.考評(píng)指標(biāo)體系創(chuàng)新——從短期財(cái)務(wù)指標(biāo)到長(zhǎng)久戰(zhàn)略
除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外,我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、用戶滿意程度、市場(chǎng)擁有率和創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。一個(gè)好評(píng)價(jià)指標(biāo)體系能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、整體素質(zhì)和公眾形象有機(jī)地聯(lián)絡(luò)起來(lái)。
出現(xiàn)于1992年平衡計(jì)分體系從用戶、內(nèi)部服務(wù)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等四個(gè)角度來(lái)考察企業(yè)績(jī)效,結(jié)合企業(yè)具體情況建立完整評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。因?yàn)檫@四項(xiàng)指標(biāo)恰恰是中國(guó)企業(yè)忽略,所以尤其值得我們研究借鑒。它最大特點(diǎn)是把用戶滿意度放在首位,把“用戶是上帝”、“首要任務(wù)是為用戶提供價(jià)值”等口號(hào)轉(zhuǎn)化為全方面而真實(shí)地反應(yīng)用戶滿意度評(píng)價(jià)指標(biāo),把抽象東西具體化,把概念東西變得可操作量化指標(biāo)。用戶關(guān)心問(wèn)題就是企業(yè)應(yīng)該達(dá)成目標(biāo):交貨期,服務(wù),產(chǎn)品質(zhì)量,性能,價(jià)格(成本)等。從創(chuàng)新角度考慮,評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該針對(duì)能為用戶提供更多價(jià)值業(yè)務(wù)方向,包含影響企業(yè)開(kāi)發(fā)或引進(jìn)新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)、采取新管理方法等方面多種原因。從財(cái)務(wù)角度產(chǎn)生指標(biāo)則應(yīng)著眼于維持全部者權(quán)益和用戶利益之間合理平衡,使企業(yè)能得到股東和用戶雙方支持,包含影響企業(yè)生存、成功和繁榮多種財(cái)務(wù)指標(biāo),如現(xiàn)金流量、銷售額增加、市場(chǎng)擁有率、股權(quán)回報(bào)率等。
平衡計(jì)分體系不僅能夠用作經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)判措施,還能夠作為一個(gè)能將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期行為相結(jié)合戰(zhàn)略管理新手段。
財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)無(wú)法評(píng)定發(fā)明長(zhǎng)久價(jià)值全部變量。假如不考慮質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)周期、用戶滿意度和為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富其它關(guān)鍵指標(biāo),經(jīng)理人員做出決定只會(huì)是錯(cuò)誤。
其它很多企業(yè)在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間,也重新審定了評(píng)定體系。它們一樣擴(kuò)大評(píng)定范圍,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)一系列目標(biāo)。CIGNAProperty&Casualty(P&C)就是其中一個(gè)例子。
惠而浦和P&C企業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明:不管最終結(jié)果對(duì)評(píng)定體系制訂意味著什么,企業(yè)等級(jí)評(píng)定模板帶動(dòng)了整個(gè)企業(yè),使得企業(yè)自上而下為完善評(píng)定體系而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。經(jīng)營(yíng)單位、職能部門、小組、甚至個(gè)人全部從和企業(yè)戰(zhàn)略相吻合評(píng)定體系中得到指導(dǎo)。當(dāng)大家實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略努力這么擰成一股繩時(shí),企業(yè)有望走在時(shí)代前列,享受公開(kāi)負(fù)責(zé)所帶來(lái)好處。
7.考評(píng)責(zé)任單位——從人力資源部到全企業(yè)
從考評(píng)指標(biāo)制訂開(kāi)始,考評(píng)就是企業(yè)全部部門共同任務(wù),而不僅是人力資源部事情。
企業(yè)人員考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是在上級(jí)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下,針對(duì)本單位實(shí)際情況制訂實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。能夠說(shuō),這是工作標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制訂應(yīng)在企業(yè)含有一定知識(shí)人事干部、管理人員和相關(guān)部門責(zé)任人組成標(biāo)準(zhǔn)編制小組。編制工作計(jì)劃應(yīng)包含以下內(nèi)容:
編制標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)和關(guān)鍵點(diǎn);
中國(guó)外同類職員考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)有水平;
工作步驟、計(jì)劃進(jìn)度和分階段目標(biāo);
編制標(biāo)準(zhǔn)可能出現(xiàn)問(wèn)題和對(duì)應(yīng)方法;
編制標(biāo)準(zhǔn)效果估計(jì)。
首先經(jīng)過(guò)工作分析和教授評(píng)判設(shè)計(jì)出考評(píng)要素和考評(píng)體系。形成測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)施行草案后,要物色有代表性部門進(jìn)行試點(diǎn)。企業(yè)能夠選擇1-2個(gè)車間和1-2個(gè)科室進(jìn)行試點(diǎn)。
在調(diào)研和試點(diǎn)基礎(chǔ)上,編制工作小組應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和綜合研究,起草征求意見(jiàn)稿,分送各部門,在一定范圍內(nèi)召開(kāi)座談會(huì),聽(tīng)取多種意見(jiàn),加以修改,形成標(biāo)準(zhǔn)草案征求意見(jiàn)稿。
各部門收到征求意見(jiàn)稿和編制說(shuō)明書(shū)后,應(yīng)在更大部分范圍中聽(tīng)取意見(jiàn),然后反饋給編制組。
編制小組立即處理多種修改意見(jiàn)和提議。必需時(shí)再召開(kāi)專題會(huì)議,對(duì)部分分歧大關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)加以討論和修改。
最終經(jīng)過(guò)審批后生效。
考評(píng)最終反饋更是需要一線經(jīng)理來(lái)完成。
在通用電氣,這一點(diǎn)表現(xiàn)得最為充足。GE對(duì)每個(gè)職員考評(píng)是常常性、制度性。每十二個(gè)月初企業(yè)包含總經(jīng)理在內(nèi)每個(gè)人全部要制訂目標(biāo)工作計(jì)劃、確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并和本人協(xié)商
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