企業(yè)目標責(zé)任制績效考核的方法模板

企業(yè)目標責(zé)任制考評方法和實例目錄第一篇績效考評——團體動力機制用人問題處理了，全部問題也就處理了企業(yè)規(guī)模和老板用人績效考評——管理者緩繩考評和企業(yè)經(jīng)營管理績效考評目標韁繩作用以人為本脫韁之馬——沒有業(yè)績考評造成混亂××企業(yè)改革要項——“人”最關(guān)鍵用10％賺50％——營造干部危機意識離不開考評第二篇績效考評和薪資模式薪資模式基礎(chǔ)薪資有兩種含義企業(yè)運作中工作性質(zhì)和分配制度迷茫 評語法立體考評法情景模擬法和系統(tǒng)仿真PM理論及應(yīng)用方法面談(Interview)方法UQOP]I人物比較法自我申報法減分法生產(chǎn)統(tǒng)計法標準尺度法配對比較法第四篇國家標準責(zé)任制考評多個不一樣概念目標和績效績效是工作步驟中各個步驟輸出值組織是一張由工作鏈條組成網(wǎng)崗位是一個或多個角色組合目標管理和目標責(zé)任制考評第五篇國家標準責(zé)任制考評指導(dǎo)思想和模型出發(fā)點、過程和結(jié)果過程和結(jié)果關(guān)系決定了考評關(guān)鍵過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資取舍發(fā)明性程度決定浮動工資百分比企業(yè)目標考評項目標過程和結(jié)果分析組合考評模型目標考評四大組成部分制訂目標考評制度必需考慮問題和對策目標考評里利益捆綁專核工資或浮動工資確實定方法目標為準考評措施——把給分法改為扣分法標考評應(yīng)排除“能力考評”標考評應(yīng)排除“態(tài)度考評”第六篇目標責(zé)任制考評實施策略和步驟實施策略實施目標責(zé)任制多個步驟目標責(zé)任制考評項目設(shè)計關(guān)鍵點目標考評震撼力確保方法目標制考評易出現(xiàn)問題實施步驟分析確定目標考評指標體系制訂．目標考評指標體系標準目標責(zé)任制實施中漸進標準和方案考評結(jié)果反饋對考評者進行培訓(xùn)考評實施中誤區(qū)案例一：××企業(yè)實施目標責(zé)任制考評提議匯報(摘要)案例二：××企業(yè)干部目標責(zé)任制中浮動工資確實定案例三：××企業(yè)基礎(chǔ)工資和浮動工資組成第七篇生產(chǎn)型企業(yè)目標責(zé)任制考評標準實例行政郁業(yè)務(wù)部供給部制造部品管部技術(shù)部財務(wù)部第八篇生產(chǎn)型企業(yè)目標責(zé)任制考評標準改善實例工程部品管部制造部財務(wù)部行政部其它第九篇貿(mào)易型企業(yè)目標責(zé)任制考評標準實例管理人員第十篇貿(mào)易型企業(yè)目標責(zé)任制考評標準改善實例業(yè)務(wù)部門行政部門第十一篇企業(yè)目標考評之職務(wù)分析實例相關(guān)說明管理人員業(yè)務(wù)人員第十二篇企業(yè)目標考評實例交期達成情況成本情況質(zhì)量情況安全情況質(zhì)量管理體系職員離職率呆料(％)呆料金額新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)備保養(yǎng)人員紀律崗位考評獎水電4(％)管理費用水平損耗率月虧損比率庫存資金占用率工藝卡模具設(shè)備臺賬賬、物、卡相符(開單規(guī)范)現(xiàn)場環(huán)境管理合格率(批)產(chǎn)品防護上司考評獎附錄附錄一目標考評補充事項說明附錄二企業(yè)目標責(zé)任制考評專用軟件附錄三企業(yè)目標考評常見指標之定義參考書目第一篇績效考評——團體動力機制用人問題處理了，全部問題也就處理了問題提出□一個企業(yè)能夠發(fā)展到多大?你認為你企業(yè)能夠做到多大規(guī)模?□什么樣老板能夠把一個企業(yè)不停做大而沒有極限?□一個已經(jīng)把企業(yè)做1000人以上年產(chǎn)值(或銷售額)達一個億以上企業(yè)老板是否能夠把她企業(yè)做到l萬人，年銷售額達幾十個億呢?□企業(yè)極限到底在哪里?老板極限和潛力又在哪里?□為何有企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就出現(xiàn)瓶頸和止步不前?人能力和潛能問題□老板能力是否有極限?□老板能力是否能夠深入開發(fā)和提升?□老板可否利用她人能力?□老板須有什么樣能力才能借用她人能力?□怎樣識別、使用、管理比自己強人?企業(yè)發(fā)展多個臺階和瓶頸□企業(yè)發(fā)展臺階和瓶頸以下圖所表示□怎樣從作坊式工廠發(fā)展為小型企業(yè)管理?！跣∑髽I(yè)管理向中型企業(yè)過渡?！踔行推髽I(yè)向大型企業(yè)過渡?！醮笮推髽I(yè)和集團化。老板多個能力□做事能力、事必躬親能力?！鯃F體領(lǐng)導(dǎo)能力。對領(lǐng)導(dǎo)人物教練、顧問、教導(dǎo)能力。業(yè)務(wù)能力領(lǐng)導(dǎo)能力用人能力做事能力自己做事好團體領(lǐng)導(dǎo)力自己做事并帶動一群人做事好用人和授權(quán)能力自己不做事，讓她人去領(lǐng)導(dǎo)一群人做事好說明□能領(lǐng)導(dǎo)一群人做事，不代表能用人，讓她人去領(lǐng)導(dǎo)一群人做事?！踝屓俗鍪?，而又可讓事情得到控制，用人和授權(quán)藝術(shù)就極為關(guān)鍵。老板極限和企業(yè)發(fā)展極限□老板第三種能力——即用人和授權(quán)能力決定了一個老板極限也決定她企業(yè)極限。□用人和授權(quán)程度，用人授權(quán)而不失控能力是能夠?qū)W習(xí)和探索?！踹@個世界是可知，但老板觀念卻是有差異——有保守有開明!；□自負和封閉老板拒絕吸收新東西，拒絕她人智慧，一個人孤軍奮戰(zhàn)?！爸钦咔]必有一失”。□學(xué)習(xí)型心態(tài)，開明思想是一個老板進步不二法門。一個房間不能沒有窗戶或門，不然就會是封閉和死亡?！踹^去永遠是過去，世界在改變，經(jīng)驗?zāi)軌驌Q得過去全部成功，不見得能夠換來未來成功?！醪煌Ｎ蘸蛢?yōu)化自我，是一個人或企業(yè)抵御力、免疫力確保?！鯖]有些人能改變自己過去，但每個人卻全部能夠改變自己未來。你不改變自己便意味著讓她人打垮?！醪磺筮M步，不思進取，算不上是企業(yè)家?！跄嫠兄?，茍且偷生者最終結(jié)果是本身難保。什么叫企業(yè)家□一位老板說得好：“賺了錢人并不一定是最聰慧人?！庇绣X并不就等于是企業(yè)家。□全部“成功”或“有錢”在大環(huán)境來講全部是肯定，但對于個人而言卻有肯定和偶然之分?！跤腥顺晒κ强隙ㄐ裕腥顺晒κ桥既恍浴堃娤聢D，對于偶然性成功者而言，一旦環(huán)境發(fā)生一些改變，她就會從原位上掉落下來，離開她位置。她位置是不穩(wěn)定，是臨時平衡，潛伏著很大危機?！踔挥胁煌＿M取、吸收老板，才能是穩(wěn)定平衡，含有抵御力。而只有具穩(wěn)定平衡能力老板，才能稱為企業(yè)家。向上攀升企業(yè)家□見下頁圖，在A位駕馭人員和在B位是完全不一樣兩個層次，在A位領(lǐng)導(dǎo)能夠是實施層，而在B位領(lǐng)導(dǎo)則是干部。由此可見，工作性質(zhì)發(fā)生了很大改變?！踹@種分析可能你認為是多出了，但實際上卻有很多老板忽略了這一點?！醢殡S從A位到B位，甚至到更高C位，這種改變結(jié)果和極限是：老板越來越從具體事務(wù)中脫身而出，而改變?yōu)槿斯芾?、團體領(lǐng)導(dǎo)——“用人”、“授權(quán)”多個字歷來沒有像這個時候那樣變得震撼人心——那樣和一個企業(yè)生死存亡、事業(yè)成敗致命相關(guān)！結(jié)論□一個企業(yè)成長極限決定于其老板能力極限?！跻粋€老板能力極限決定于其用人和授權(quán)能力極限。□一個老板用人和授權(quán)能力極限則決定于其利用和發(fā)揮績效考評機制極限?！醵淅煤桶l(fā)揮績效考評機制極限又反過來受制于其本身素質(zhì)和開明學(xué)習(xí)領(lǐng)悟升華能力極限。企業(yè)規(guī)模和老板用人小企業(yè)、老板想一手“搞定”企業(yè)，我們無須去談用人問題；沒有志向把企業(yè)搞大，反正日子能過就好，有問題到時再說老板也沒有必需去說用人問題；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，有老板還想做大，那就必需要談用人問題。企業(yè)用人經(jīng)典情況有：按組織架構(gòu)分□老板一手完成型□廠長代理型：□職業(yè)經(jīng)理人型：按“管理跨度指數(shù)”分□管理跨度指數(shù)定義：管理跨度指數(shù)＝上司工資／直接下屬工資平均值□管理跨度指數(shù)和用人風(fēng)格：管理跨度指數(shù)用人類型評述2～4放手用人型放手用人、準合作型4～8嘗試用人型8～16不敢放手型16～32老子最行型32目中無人型績效考評——管理者緝繩問題：××企業(yè)昨天每七天例會上，兩個經(jīng)理吵得不可開交，恰好實施總經(jīng)理去“旁聽”。到了晚上，實施總經(jīng)理請顧問去幫助她助理××廠長——那個例會主持人，并期望為相關(guān)開會部門主管設(shè)定每七天工作匯報表格，方便使會議正規(guī)化。顧問部分回復(fù)以下：□其實問題癥結(jié)不在開會本身，而在相關(guān)工作績效沒有同利益真正掛上鉤。假如工作業(yè)績同利益有掛鉤，那么在問題發(fā)生當初，這些人就早應(yīng)該吵起來了，哪里還用等到開會時候?！趵娌粧煦^結(jié)果是平時她們?nèi)坎惶谝狻J為無須過于認真，等到開會時候，主管責(zé)罵、追究起來，才找到一部分部門問題作為理由，以減弱主管罵她力度和氣勢。這么結(jié)果是部門之間相互推諉、相互指責(zé)，傷了和氣。正像一位總經(jīng)理所說：“最終是她們誰全部沒有措，倒是錯在老板您這里”。這雖上?！踉诶娌粧煦^時候，吵歸吵，相關(guān)人卻未必真“當真”和“認真”：事后卻往往沒有結(jié)果。正如實施總經(jīng)理所說：“吵完了，會也結(jié)束了，然后大家回家吃午飯?！薄醍斃娌粫艿接绊憰r候，人心就會得寸進尺，去“要面子”、“要架子”了。主管罵下來會沒面子，于是就找理由詭辯，這理由一出來，勢必踩到另外一個人尾巴，另外一個人也有“面子”，于是，或反唇相譏或把“戰(zhàn)火”燒到另一位主管那里去，其結(jié)果便是，混亂局面出現(xiàn)了?！醭吃蚴侵鞒秩艘兄俨谩阎鞒秩藱?quán)威和判定力拿出來，在部分亂出招人剛出招那一瞬間就把她制住。有了這個判定力和權(quán)威，和會人員才會對事情本身有清醒認識，憑著正確判定力和相關(guān)人員清醒認識，錯者便無法混水摸魚——即便是經(jīng)濟利益還未掛鉤，但眼前利益(“面子”——挨一頓臭罵)就已經(jīng)不保。此種情況多來它幾次，一幫人就會老實多了。從這里看到，假如說目標考評等同利益掛鉤方法叫做制度管理話，那么，這種憑主管判定、仲裁，按正確做事風(fēng)格為依據(jù)斥責(zé)、批評則能夠說是一個文化管理方法了?！跬鎾煦^方法，能夠讓相關(guān)人員自動、主動去找到相互之間共同利益和分界線。比如制造部門交期達成率，在目標考評制度上原來就不會把供給部供料不立即(供料立即率)造成困擾排除在外。這個制度是確定不變，于是考評和企業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)成功和進步，能夠說是每個從業(yè)人員成功和進步總和。從業(yè)人員大功和進步在于經(jīng)營者充足利用她們知識和技能，還要充足發(fā)揮她們發(fā)明性、主動性、意志力和潛在能力?？荚u作用□考評和激勵職員：通常追求上進職員，其內(nèi)心全部渴望企業(yè)對自己進行考評，即便有時候自己做得并不出色。所以靈活地應(yīng)用考評，能夠把職員潛在工作熱情激發(fā)出來，從而促進整個企業(yè)發(fā)展。□考評和用人：發(fā)覺人才、因人而用?！叭瞬啪驮谀闵磉?，必需善于從企業(yè)內(nèi)部尋求良將“——王永慶□考評和企業(yè)控制：經(jīng)過考評，是企業(yè)集團各個分支統(tǒng)一步伐，形成“抱團打天—下”之勢。松下人事革命□實施新干部考評標準：降低評價標準等級，拉大考評結(jié)果差距?！醪扇×炕耸驴荚u標準?！鹾稀？冃Э荚u目標績效考評目標可能有很多，諸如：□定選拔人才標準。□確保雇用到適宜職員。□合理配置人員。□做好人力資源計劃?！醢l(fā)覺企業(yè)中存在問題。□幫助職員改善工作?！跤行У剡M行薪資和人員變動管理?！醮_保職員努力和企業(yè)目標一致。不過，換個角度看，集中到一個點上，則是：●每個部門，每個管理者個人全部要有明確績效指標?！窆芾砣藛T工資砍成兩段，其中一段由績效指標決定。●透過此手段確保管理人員達成其職責(zé)范圍內(nèi)好績效，從而達成企業(yè)高效運作。韁繩作用各級管理人員缺乏明確考評項目和定量指標，工作績效和工資收入無法直接有效地掛鉤，造成在矛盾沖突出現(xiàn)時不能持一個正確和主動配合工作心態(tài)。很多事情就變得做也行、不做也行、信馬由韁，最終結(jié)果是“理不出頭緒來”！以人為本績效考評是工具，關(guān)鍵干部是源頭，不要認為績效考評是企業(yè)管理全部。一個企業(yè)里全部資源只有一個人——那個“大寫人”才是活原因?？冃Э荚u只是企業(yè)管理兩大系統(tǒng)中一個系統(tǒng)即制度管理一部分，高級管理者觀念起著很大制約作用。□觀念和能力是一個人左右手，制度和文化則是車輪。□好制度和文化來自于正確觀念，人是制度源頭?！醢岩粋€正確做事風(fēng)格表現(xiàn)出來形成好制度和企業(yè)文化，這是高層領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)鍵工作?！跄芰t是指把這些變?yōu)楝F(xiàn)實，從正確觀念出發(fā)，建立起良好有效制度和良性健康企業(yè)文化。□企業(yè)大了，“人心倒退”，大家認為跟不是老板廠長干沒有收獲，跟老板則心里扎實，原因是作為關(guān)鍵干部廠長們?nèi)狈κ跈?quán)或缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。□高層干部一個仲裁，表面看起來已經(jīng)把目前問題處理，而實際上含有錯誤觀念仲裁卻恰恰又種下了后遺癥種子。□錯誤不夠清楚、正確觀念作犯錯誤政策：有些政策是似是而非?！跛剖嵌钦撸胁徽_觀念政策多了以后。就會形成政策泥潭，其結(jié)果是：有制度，但仍然是混亂不止?！跽哂绣e誤時候，制度也不一定就是漂亮詞匯。由著錯誤觀念，制度本身就可能含有毒索?！踔贫群臀幕枰ㄔO(shè)，需要時間，需要經(jīng)過高層干部、關(guān)鍵干部在管理事務(wù)糾紛中正確仲裁，正確表彰和斥責(zé)等等?！鯁柸牡们迦鐑?，為有源頭活水來：高層干部作用是不容忽略。脫韁之馬——沒有業(yè)績考評造成混亂管理實際上是一個“理順”問題，一些工段或車間交期達成率可能是80%，也可能是67%，這沒有問題，既然能夠達成這個百分比，說明整個生產(chǎn)步驟在技術(shù)上是沒有問題，也就是說既然80％(或67％)能夠達成，那么我們就一定有措施讓它達成90％或95％，生產(chǎn)無非像一條河流，哪個地方窄，我就加大力度，在哪個地方挖寬。以烤涂車間為例：假如是手噴太慢，可加多一個手噴，若是磷化工序中酸洗太慢，可考慮加重藥劑量，或再建一個酸洗池，只要用一份數(shù)據(jù)匯報讓你看到：□加多一個池是合算?！踹@就是最好選擇，另外別無選擇?？赡苣銜f是供給部問題，那我再和你去理順供給部問題。供給部供料真不立即嗎?是哪些料不立即?這些料采購周期分別是多少天?有沒有一個一覽表(也就是有沒有一個“游戲規(guī)則”?)，你請購申請有按采購周期提前嗎?我從供給部就看到你們?nèi)耍形鐚懗稣堎弳蜗挛缇鸵埾淝闆r，你怎么講?OK，就算是供給部真不行，常常不能依采購周期買回東西，那么我們?nèi)ズ凸┙o部溝通好了：不妨問供給部經(jīng)理，你問題出在哪里?手下不行嗎?你哪位手下應(yīng)該換掉呢?要是換掉還不行或她說沒有一個子下不行話，這大約就是你給老板提議供給部經(jīng)理換人時候了。××企業(yè)改革要項——“人”最關(guān)鍵□貫穿一直根本：制度十企業(yè)文化——其源頭是人。□制度：標準作業(yè)步驟，規(guī)范作業(yè)方法，獎懲和稽核措施，各就各位，各盡其責(zé)。□企業(yè)文化：主動、合作、敬業(yè)、服從。主項目細項目人才工程和激勵機制：基礎(chǔ)標準是“利益共享機制”干部培訓(xùn)和提升①在企業(yè)而言，針對性、一技之長培訓(xùn)是降低干部成本有效措施②由培訓(xùn)而得干部有愈加好穩(wěn)定性③包含做事風(fēng)格培訓(xùn)是企業(yè)凝聚力提升渠道之一④由培訓(xùn)專員主導(dǎo)培訓(xùn)機構(gòu)可邀部分兼職人員組成老師陣容⑤人才貯備離不開培訓(xùn)人力資源管理總標準①在框架性組織部分必需建立“利益共享機制”：同心同德，協(xié)力對外，如10％利潤回報機制——必需認識到：A．她們是老板自己(能力)延伸；B．忠誠最堅實基礎(chǔ)是“利益共享”；C．內(nèi)部“妥協(xié)”是為了進攻外部世界；D．生生滅滅，成者為王，敗者為寇，一個持久堅固團體來自于“利益共享”；E．×××企業(yè)大廈臺柱是關(guān)鍵干部群②在其它部分必需降低或消除消極1對立情緒根源：核實力、法調(diào)整，將管理責(zé)任和工人脫鉤，損耗落實到個人，實現(xiàn)工人收入100％(線性)多勞多得干部部分；人才工程戰(zhàn)略①內(nèi)招或人才市場招聘②工資策略：工資要有誘惑力，但不是輕易可取得，如燈盤工段主管，500人，可請一位價值40000～5000元干部，但其中可能．只有元基礎(chǔ)工資，其它為考評工資，這對目標責(zé)任制提出更高要求③獎金作為浮動工資一部分，能夠加大目標責(zé)任制力度工人部分：“關(guān)鍵崗位職員管理措施”加上“損耗落實到人”①人事部門要建立關(guān)鍵崗位及人員檔案②在計件工資以外應(yīng)有對策：如評選“資深職員”、“優(yōu)異個人”等③將管理責(zé)任和工人脫鉤，損耗落實到個人，實現(xiàn)工人收入l00％(線性)多勞多得④探討：用“單價——標準工資”或“標準工時”哪個愈加好目標責(zé)任制①加強指標量化，核實體系重審②確保70％直接和企業(yè)整體經(jīng)濟效益相關(guān)(財務(wù)配合)③達標④簡化考評項目：經(jīng)濟效益和品質(zhì)實施度⑤拉開優(yōu)劣間距離：扣到心痛，獎得心動⑥強化和完善目標責(zé)任制：A．透明化，事前和過程中知道自己結(jié)果；B．一體化，除基礎(chǔ)工資外，她收入完全由目標責(zé)任制考評決定。⑦拆解“損耗”：不可能做到部分和其脫鉤，由“審批”程序來把關(guān)10％利潤回報機制①措施：用干部等級系數(shù)乘以目標責(zé)任制績效得分(百分比)來分攤，其總和分攤10％利潤②用“獎金”方法發(fā)放：由企業(yè)整體效益好壞確定獎金幅度③功效：為干部隊伍注入核動力干部休息制度調(diào)整①觀念和本質(zhì)上須認識到：羊毛出在羊身上，那些無效加班、沒有明確任務(wù)加班、稽核不到結(jié)果加班，最多只是變相降低其工資r最終變成“不利于留住有能力干部”②調(diào)整操作上不能操之過急：A．干部加班上“責(zé)任制”；B．崗位不一樣區(qū)分對待（續(xù)表）主項目細項目干部工作生活環(huán)境改善①干部宿舍②辦公樓③干部食堂職員工資次月發(fā)放制度①工資次月發(fā)放制度可有一定留人功效②過分發(fā)揮此(延發(fā))功效會產(chǎn)生很不好負面作用合理化提議獎勵措施①確保人人皆知，造勢：A．知道嗎?B．有信心嗎?②樹經(jīng)典、獎金兌現(xiàn)，讓職員看到合理化提議就在身邊，錢就在身邊③配合以“合理化改善方法”培訓(xùn)干部崗位能力需求分級，關(guān)鍵崗位干部必需水平到位①不到位干部其造成管理損失大于其工資②不到位干部讓老板疲于奔命去滅火③關(guān)鍵崗位干部必需水平到位，不然企業(yè)將原地踏步或瀕于瓦解，更無從談發(fā)展和騰飛④關(guān)鍵崗位干部必需嚴格實施“任職資格”制度，在基礎(chǔ)素質(zhì)和綜合能力上得到一定確保干部晉升通道①透過一定制度，讓每個人全部可看到自己下一步目標②有進取目標可克服眼光短視(如吃手下、假報表)③有管理、有技術(shù)(工程師)、甚至有技師職位通道，可替換金錢給職員以激勵。如：形成一個在同一崗位干2～3年就難免“沒面子”氣氛人才貯備①非關(guān)鍵崗在部可由貯備干部頂上，關(guān)鍵崗位．干部則必需要有內(nèi)定代理人②人才貯備是干部危機意識和干部上進心確保，“巧婦難為無米之炊”，有了人才貯備，你才能兵來將擋人才培訓(xùn)①做事步驟培訓(xùn)：要有崗位標準教材，有考試②做事風(fēng)格培訓(xùn)：重視企業(yè)文化(做事風(fēng)格)和獎勵制度接口新品開發(fā)獎勵措施①企業(yè)規(guī)模小時候，很多發(fā)明性工作均由老板完成，規(guī)模大了就絕對不行②新產(chǎn)品開發(fā)顯然不能只靠大老板一人去操心，發(fā)揮眾人力量方法是——新品開發(fā)獎勵措施用l0％賺50％——營造干部危機意識離不開考評事例□美國通用(GE)企業(yè)有“2—7—1”制度，即10%淘汰，20％獎勵，70%□中國海爾有“三工轉(zhuǎn)換”，即“干部”、“工人”、“臨時工”依業(yè)績能夠進行轉(zhuǎn)換，能者上，弱者下。□不少企業(yè)采取“末位淘汰制”。規(guī)則、指標先定好，然后拿業(yè)績說話，最終幾位“自行走人”o人因為需要而必需工作□人因為吃喝而要勞動，人因為多種需要才勞動。工作有樂趣，但同時更有痛苦?！豕ぷ髦袠啡ぃ且驗樗軌蜃屛覀兛吹接酶冻鲎罱K能夠換來需求滿足，看到期望之所在?！豕ぷ髦型纯啵嗽谟?，假如我們不用工作而有所需要話，那么，我們工作就沒有必需那么嚴格要求，那樣早上八點鐘按時上班——我為何不去旅游或做別我更喜愛什么事情呢?□總而言之，人因為需要而必需工作，因為需要而必需認真工作。若沒有需要，那么工作也就沒必需像制度那么死板，那么沒有個性。危機意識功用□對中國人性而言，相當多人并不會把工作本身看做是樂趣。□中國人性敬業(yè)精神，還有待更上一層樓，得過且過思想讓一個人效率大打折扣o□“置之死地以后生”，生存危機能夠讓人發(fā)揮潛力。投入10%取得50%干部職務(wù)代理人制度不行者走人稽核隊伍建設(shè)留下優(yōu)異人員貯備干部聘用淘汰落后者、優(yōu)化隊伍部分干部基礎(chǔ)素質(zhì)提升生存危機、干活人拼命（一些崗位招聘較高級人）拿出結(jié)果來、結(jié)果導(dǎo)向主動主動、自行克服人性弱點點評□全部事情全部是人做出來，只有管理高層才會知道用人煩惱?！跗髽I(yè)家、老板要做大，關(guān)鍵就在于組織和建設(shè)團體。□只有管理高層才知道人能量和人對企業(yè)關(guān)鍵性和致命性。□效率是生命。一樣一件事，你趕在前面就能夠成功，落在后面則不僅不能成力。而且等候你可能就是死亡。所以，投入l0％所換取50％也好或30%也好，不只是量上問題，更關(guān)鍵是用錢去買時間，買效率，從而買得競爭力?！醅F(xiàn)在市場競爭不是好和壞競爭，而是死和活競爭。第二篇績效考評和薪次模式績效考評是從人性主動性和惰性——從薪資模式開始才提出來，為了后面討論方便，現(xiàn)在把本書績效考評平臺即薪資模式說明以下。薪資模式薪資組成兩種模式□責(zé)任薪資制：S＝Sa＋KSinX即薪資＝責(zé)任薪資±獎罰金□浮動薪資制：S＝So十△即薪資＝基礎(chǔ)薪資十浮動薪資薪資模式組成要素對比責(zé)任制基礎(chǔ)薪參考點不一樣以崗位職務(wù)目標來確定以崗位所要求任職人員素質(zhì)消亡來確定對事對人對事要求對人素質(zhì)要求計算方法按完成工作好壞去波動按完成工作好壞另加△組成要素崗位難度、崗位對企業(yè)目標貢獻度，市場行情任職人員素質(zhì)、技能水平、最低用人薪資及市場行情舉例“我能夠給你8000元，但做得不好，我可能扣到你一個子也沒有”基礎(chǔ)薪資有兩種含義A模式：ya=a+ka△B模式：yb=b+kb△A模式B模式y(tǒng)a=a+ka△yb=b+kb△/2底薪（a）加浮動工資（ka△）責(zé)任薪（b）加（或減）考評獎懲△——浮動工資幅度ka——業(yè)績考評分kb——責(zé)任完成情況得分企業(yè)運作中工作性質(zhì)和分配制度為更于企業(yè)管理中實際操作，我們按職位和部門來定它工作性質(zhì)：發(fā)明性(創(chuàng)新、持久積累)：總經(jīng)理、業(yè)務(wù)部、技術(shù)部。技術(shù)性(經(jīng)驗，一技之長，一定能力素質(zhì))：生管、品管、倉管、主管操作性(操作性、經(jīng)驗性)操作工、作業(yè)員、司機。結(jié)合分配制度來看，我們能夠看到兩種類型：□拿多少錢，做多少事——非發(fā)明性?！踝龆嗌偈?，拿多少錢——發(fā)明性工作。此二者分別對應(yīng)于操作工和總經(jīng)理兩種兩極情形。另外還有一個類型介于此二者之間：有明確事可做，但就算做錯了，你沒措施100％扣回。比如說采購員、生管員，她犯一個錯誤足夠造成你損失幾萬美元，而你卻沒有措施從她工資中扣回。對于操作工人來說，則其造成損耗和報廢通常會要求如數(shù)從其工資中扣回。于是，針對這三種情況，我們有：□發(fā)明性——股份——做多少事拿多少錢+基礎(chǔ)工資。□技術(shù)性——獎金——基礎(chǔ)工資o□操作性——計件工資——拿多少錢做多少事。（計件工價低了，還能夠不做或少做）綜上可見，只有發(fā)明性，沒有明確標準可看其水平，經(jīng)過其發(fā)明性能夠讓工作大為改變崗位，如總經(jīng)理、實施副總等才有必需談到股份，或才必需考慮股份問題。而對于部分發(fā)明性不大，任務(wù)明確但責(zé)任她卻不能全世崗位，我們能夠采取獎金方法。要記住是：對于需要發(fā)明性工作崗位，假如說沒有股份激勵，那么這些崗位上人將是沒有發(fā)明性、缺乏活力，企業(yè)將死氣沉沉。底薪和浮動工資組成上兩種立場人力資源薪資制約原因是市場行情有什么樣能力和素質(zhì)就應(yīng)有什么樣整體薪資水平，于是：人員測評能力水平行情價行情價由底薪和浮動薪組成行情價＝底薪+浮動薪底薪是對一個人勞動時間付出基礎(chǔ)肯定，站在個人立場，期望底薪越高越好；浮動工資則是在企業(yè)立場來說，為了回避風(fēng)險，理論上講，企業(yè)總是趨向于薪資全由績效決定。見下圖：現(xiàn)代企業(yè)激勵機制模型說到績效考評，當然就會談到激勵機制。實際上，不談激勵機制而談績效考評，那簡直就是舍本逐末!下面是作者對企業(yè)所做一個整體激勵模型，即現(xiàn)代企業(yè)激勵機制模型，從中我們能夠看到，本書所述“目標考評”在整體企業(yè)激勵體系中位置?，F(xiàn)代企業(yè)激勵機制模型說明表決議層、高層（如：總經(jīng)理）實施層、底層（如：一般文員、鐘點工）發(fā)明性有、高無、低工作業(yè)績可否事前估計不能夠能夠付出（事）和取得（錢）何為先先付出才能談錢，先把事情做好了才能談錢，“做多少事拿多少錢”拿多少錢做多少事過程是否輕易控制決定激勵方法發(fā)明性大，故過程難以控制，所以強調(diào)結(jié)果過程輕易控制，所以強調(diào)過程發(fā)明性和主動性發(fā)明性大所以依靠主動性大，故采取偏向于結(jié)果反饋，“利潤回饋”“利益共同體”機制發(fā)明性有大所以采取偏向于過程控制、作為“運轉(zhuǎn)投入”“目標考評”機制責(zé)任區(qū)分動用資源權(quán)力大，是企業(yè)整體責(zé)任主動擔當者，于是，當沒有利潤時就一定要讓其失去很大一部分可能收入比較被動參與者，她不關(guān)收你結(jié)果怎樣，她在意是她已付出了勞動，所以，你必需肯定她工作過程，對期過程給激勵考評期間不一樣“利潤回饋”少則六個月，多則十二個月才核實一次作為過程考評“目標考評”按月份進行第三篇績效考評方法績效考評類型績效考評因為時間、內(nèi)容、目標等不一樣，通常來說有以下部分分類：□按時間劃分。可分為定時考評和不定時考評，定時考評又可分為六個月期、十二個月期和兩年期、三年期不等?！醢磧?nèi)容劃分?？煞譃楣ぷ鲬B(tài)度考評、工作能力考評、工作績效考評、綜合考評等?！醢茨繕藙澐帧？煞譃槔锌荚u、晉升考評、轉(zhuǎn)正考評、評審職稱考評、培訓(xùn)考評、對新職員考評等?！醢纯荚u對象劃分。可分為對職員考評、對干部考評。對干部考評，又可分為對領(lǐng)導(dǎo)干部、中層干部、研究開發(fā)人員考評?！醢纯荚u主體劃分?？煞譃樯霞壙荚u、自我考評、同事考評、教授考評和下級考評，和綜合以上多種方法立體考評?！醢纯荚u形式劃分?？煞譃榭陬^考評和書面考評、直接考評和間接考評、部分考評和集體考評?！醢纯荚u標準設(shè)計方法劃分?？煞譃榻^對標準考評和相對標準考評。所謂絕對標準考評即按同一尺度去衡量相同職務(wù)人員、它能夠明確地判定職員是否符合職位要求和符合程度。所謂相對考評標準即不按統(tǒng)一考評標準，而是依據(jù)同一部門或小組內(nèi)部同類人員相互比較作出考評。它能夠確定人員優(yōu)劣次序，但不能正確地把握職員和職位要求之間符合程度。分級法所謂分級法是指按被考評職員績效相正確優(yōu)劣程度，經(jīng)過比較，確定每人相對等級或名次方法。根據(jù)分級程序不一樣，分級法又可分為以下五種：簡單分級法即在全體被考評職員中挑選出績效最出色一個列于序—首，再打出次優(yōu)列作第二名，直到最差一個列于序尾。交替分級法即找出最優(yōu)者，再找出對比最鮮明最劣者，下一步接著找出次優(yōu)者1次劣者、如此循環(huán)程序，由易漸難，績效中等者較為靠近，必需仔細分辨，直至全部排完為止：范例對比法此法通常從五個維度進行考評，即把品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、對職務(wù)貢獻和體格，作為考評標準尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個等級。然后就每一維度每一等級，先選出一名合適職員作為范例。實施績效考評時，將每位被考評職員和這些范例逐一對照，按她們和各對應(yīng)范例近似程度來給她們評出等級分，算出各維度分數(shù)總和，最終做出該被考評職員績效等級分類。對偶比較法此法是將全體職員逐一配對比較，根據(jù)配對比較中被評為較優(yōu)總次數(shù)來確定等級名次。這是一個比較系統(tǒng)程序，但此法通常只考評總體情況，不分解維度，也不測評具體行為，其結(jié)果也是僅有相對等級次序。當被考評人員達lO人以上時，對偶比較次數(shù)太多。其方法也就不可行了。強制分配法此法是按事物“兩頭小，中間大”正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占百分比。比如若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)30％、40％和30％；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10％、20％、40％、20%和10%。然后根據(jù)每人績效相對優(yōu)劣程度，強制列入其中一定等級?？冃Э荚u量表法此法用得最為普遍，這通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設(shè)置量表(即尺度)可實現(xiàn)量化考評，而且操作也比較簡單。量表法通常只用純數(shù)字而不附文字說明，最簡單甚至只列一有均等刻度和分段標尺，令考評者合適勾選就行了。下面以管理人員工作考評來介紹工作績效考評量表法。通常地，管理人員工作考評關(guān)鍵從四個方面，即從管理人工作能力、工作表現(xiàn)、管理部下能力及個人品質(zhì)四大方面來進行測評。此項測評共28個小題，應(yīng)依據(jù)每個人具體情況加以切實考評，很符合計4分，還符合計3分，最差計l0分，依這類推，算出每個人最終得分，最高分28×4＝l12分，分數(shù)越高，得到考評也越高。管理人員工作考評表以下：工作考評表低高工作能力方面01234學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)能力適合新工作、新環(huán)境能力協(xié)調(diào)能力合作能力所含有專業(yè)能力（職稱、技術(shù)等級）處理總是和排除障礙能力說明能力社交能力開拓創(chuàng)新能力差好工作能力方面01234對企業(yè)規(guī)章制度實施對企業(yè)總目標達成對其它部門服務(wù)性報表按期上交和公文立即處理成本費用開支合理性檔案保管少多管理部下分析01234對部屬培養(yǎng)及培訓(xùn)部屬對其滿意度對部下監(jiān)督管理部下不妥之處少多部屬重大過失少多個人品質(zhì)01234按時及出勤私生活、家庭生活滿意度品德正直，老實可靠性責(zé)任性多少工作態(tài)度、主動性應(yīng)向上級匯報而未匯報次數(shù)不良癖好職業(yè)道德差好教授評定法和強制選擇法強制選擇法原是美國部隊為考評軍官績效設(shè)計，現(xiàn)已被引進了企業(yè)界。它關(guān)鍵著眼于盡可能避免考評心理原因摻入所造成偏差。此法把描述多種績效情況大量陳說句分成4～6句組成單元，每一單元中那些句子描述全部是績效中同首先情景。有單元中各句看上去全具褒意，但其中其實只有大約半數(shù)才真正和所考評維度相關(guān)；考評者參考被考評者情況，和這些句子逐條對比勾選；但既然句子虛實參半，個人偏見便難施其技了。教授評定法即依據(jù)事先確定一系列評語，把考評對象和其中評語進行對照得出初步結(jié)論，再把這些結(jié)論綜合起來，最終作出考評方法。這種方法不管被考評者怎樣千差萬別，全部要一視問仁地利用評語逐條進行對照，并得出強制性結(jié)論。強制選擇法考評表是把若干條評語編成一組，見每組中不包含同性質(zhì)、同系列評語，然后再把這些評語聚集起來組成，具體格式以下表所表示：強制選擇法考評表評語組內(nèi)容正確不正確評語組內(nèi)容正確不正確Ⅰ業(yè)務(wù)知識很豐富缺乏忍耐力領(lǐng)導(dǎo)能力很強常常敷衍工作Ⅱ?qū)τ谙聦俸荜P(guān)心忠于職守以自我為中心缺乏發(fā)明性Ⅲ有豐富思想感情有擔任中堅干部能力缺乏注意力常常不完成任務(wù)Ⅳ勇于負責(zé)，從不推卸責(zé)任基礎(chǔ)能完成任務(wù)幾乎不指導(dǎo)下屬工作工作缺乏干勁關(guān)鍵事件法此法需對每一待考評職員每人保持一本“績效考評日志”或“績效統(tǒng)計”，由作考察并知情人(通常為被考評者直屬上級)隨時記載。但需要說明是，所記載事件現(xiàn)有好事(如某日提前多久完成了所分配給她某項關(guān)鍵任務(wù))，也有不好事(如某日因違反操作規(guī)程而造成一次重大質(zhì)量事故)；所記載必需較突出、和工作績效直接相關(guān)事，而不是通常、瑣細、生活細節(jié)方面事；所記載應(yīng)是具體事件和行為，不是對某種品質(zhì)判定，如“此人是認真負責(zé)”。最終還應(yīng)指出，事件階統(tǒng)計本身不是評語，只是素材積累；但有了這些具體事實作依據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出對信考評結(jié)論；從這些素材中不難得出相關(guān)被考評者優(yōu)點和不足，在對此人進行反饋時，不會因含有事實作支持而易于被接收，而從可充實那些抽象評語，并加深被考評者對它們了解，有利于以后改善。評語法評語法是一個最常見以一篇簡短書面判定來進行考評方法?？荚u內(nèi)容、格式、篇幅、關(guān)鍵等全由考評者自由掌握，不存在標準規(guī)范。立體考評法文體考評法，通常見于選拔業(yè)務(wù)干部，其具體操作襯以下五個步驟：□在民主推薦(含自我表現(xiàn)推薦)基礎(chǔ)上，由組織人事部門對被推薦人進行初審?！鯇Τ鯇徍细裾咚刭|(zhì)和績效進行綜合考評，和其上級、同級、下級、本人“四見面”，對其中關(guān)鍵人物和爭議人物，還要開展內(nèi)查外調(diào)，進行深入考察，集體評議，審慎篩選，確定候選人?！趵弥笜嗽u定法對候選人進行定性、定量考評?！豕P試分為知識面、專業(yè)知識、模擬考試和撰寫專題論文四類?！趺嬲動煽荚u小組對候選人中經(jīng)過上述考評者，進行類似論文答辯式面談，最終提出使用意見和提議。情景模擬法和系統(tǒng)仿真所謂情景模擬，是由美國心理學(xué)家茨霍恩等人提出，即學(xué)術(shù)界常常提到考評中心法，就是指依據(jù)被試者可能擔任職務(wù)，編制一套和該職務(wù)實際情況相同測試題目，將被試者安排在模擬、逼真工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)多種問題，用多個方法來測評其心理素質(zhì)、潛在能力一系列方法。對其處理實際問題能力、應(yīng)變能力、計劃能力、決議能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力等作模擬現(xiàn)場考評，用來確定被考評者適宜工作崗位和具體工作。情景模擬假設(shè)處理方法往往有一個以上方法，而且測評關(guān)鍵是針對被試者顯著行為和實際操作，另外還包含兩個以上人之間相互影響作用。因為情景模擬設(shè)計復(fù)雜，準備工作時間長，費用比較高，正確度比較高，所以在職員招聘中僅在招聘高級管理人員時利用情景模擬。系統(tǒng)仿真有時又稱為商業(yè)游戲，或稱為商業(yè)競爭法，仿真游戲法。所謂系統(tǒng)仿真是指在紙上或在計算機上進行經(jīng)營管理操作，被試者能夠立即得到反饋信息，方便了解自己經(jīng)營效果，最終以企業(yè)經(jīng)濟效益來反應(yīng)被試者心理素質(zhì)和潛在能力一個方法。通常來說，系統(tǒng)仿真是情景模擬一個變式，也就是說把情景模擬很多能夠數(shù)量化內(nèi)容搬到計算機上采操作。情景模擬能夠是只有一個被試者進行，也能夠是兩個或三個被試者同時進行，市場競爭將會顯得尤其猛烈，這么反應(yīng)被試者心理素質(zhì)和潛在能力正確性也就越高。不過多個被試者同時測試計算機軟件編制比較復(fù)雜。系統(tǒng)仿真能夠仿真多種企業(yè)，比如，能夠仿真一個工廠，從計劃開始，采購原料、貨款、獎懲職員、加工生產(chǎn)、市場營銷。也能夠仿真一家商場從進貨開始，一直到售出為止。系統(tǒng)仿真要求經(jīng)營管理時間可長可短，通常為三至五年，被試者身份通常是總經(jīng)理或廠長。經(jīng)過系統(tǒng)仿真能夠在較短時間內(nèi)了解被試者在三至五年中實際管理業(yè)績。為了充足發(fā)揮系統(tǒng)仿真優(yōu)點，克服其短處，我們在組織系統(tǒng)仿真時要注意以下幾點：□精心編制好反饋系統(tǒng)，不然系統(tǒng)仿真效果就不理想。□應(yīng)該盡可能計算機化，不然時間太長，工作量太大?！跏孪认虮辉囌咛峁┫嚓P(guān)背景材料，不然被試者無從入手?！跻蟛僮鲿r間，依據(jù)難度能夠安排在l～3小時之內(nèi)完成?！蹙唧w編制指導(dǎo)語，使每個被試者全部知道系統(tǒng)仿真基礎(chǔ)規(guī)則和怎樣操作計算機。系統(tǒng)仿真最困難一點就是編制計算機軟件，通常企業(yè)在職員招聘中利用系統(tǒng)仿真，不需要自己編制軟件，能夠去購置現(xiàn)成軟件。PM理論及應(yīng)用方法在中國工業(yè)企業(yè)和政府機構(gòu)、機關(guān)對領(lǐng)導(dǎo)行為評價多采取上級對下級，下級對上級和平級之間互評方法，得出結(jié)果包含很大主觀性。尤其是難以橫向?qū)Ρ?，無法進行單位之間、行業(yè)之間、地域之間、系統(tǒng)之間比較，更無法和其它國家對比。假如能有一個比較成熟量表，有一把正確量尺、便能夠進行這種較為客觀察量，且利于比較。有比較才能發(fā)覺差距，才有可能針對問題采取方法，改善提升。依據(jù)中科院心理所徐聯(lián)倉、陳龍等篩選，發(fā)覺日本大限大學(xué)教授于1964年創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)兩職能為標準對領(lǐng)導(dǎo)行為進行研究PM理論對中國比較靠近。而且三隔教授研究是對美國很多量表加以綜合分析方法，在一定程度上克服了美國領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論不足，綜合了權(quán)變理論思想，在分析技術(shù)上了有一定特色。所以就把它選為移植藍本。P是績效(Peformance)字頭；M是維系(Maintenance)字頭。前科代表領(lǐng)導(dǎo)為實現(xiàn)管理目標而作努力，后者是指團體維系，指維持強化團體機能。和我們?nèi)粘Ｋ脙煞N評價領(lǐng)導(dǎo)標準相近似：即領(lǐng)導(dǎo)抓工作業(yè)務(wù)能力和善于團結(jié)群眾完成任務(wù)組織動員能力。三隅二不二PM理論既不是“領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論”，也有別于“領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)論”中把領(lǐng)導(dǎo)分為民主型、專斷型或自由放任型那種簡單劃分。即使她也是從P和M兩個維度上區(qū)分四種關(guān)鍵類型，近似于“領(lǐng)導(dǎo)方格論”，但有區(qū)分是和情景原因結(jié)合起來分析。而且在開始時期還進行了試驗室驗證。三隅二不二PM理論有以下部分特點：□領(lǐng)導(dǎo)不是孤立個人行為，而是群體內(nèi)社會心理現(xiàn)象?！趿D對領(lǐng)導(dǎo)類型概念進行操作化定義，預(yù)防多義性?！醣苊庠趯︻I(lǐng)導(dǎo)類型劃分中包含價值觀含義，比如通常見解。民主是好，專斷是不好。用這么概念來區(qū)分不一樣類型領(lǐng)導(dǎo)會引發(fā)—些誤會。用PM概念沒有“好”和“不好”問題。□對領(lǐng)導(dǎo)類型劃分不應(yīng)是雙極式。要么是民主，要么是專斷；要么以關(guān)心職員為中心，要么以抓生產(chǎn)為中心，這種見解不符合實際管理工作復(fù)雜情況?！跞缍欢椒ㄊ强茨愁I(lǐng)導(dǎo)在和下級交互作用中兩種職能(PM)發(fā)揮程度怎樣?從而把領(lǐng)導(dǎo)者作一個操作化分類。□在PM方法中，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者自我完善，通常不用于決定是升是降，是去是留直接依據(jù)。所以在評價中更能靠近真實。□在PM方法中，因為直接領(lǐng)導(dǎo)下下屬也給頂頭上司評價，所以領(lǐng)導(dǎo)者能夠乍到自己對自己認識和下級對自己認識有什么差距?！鯇職能，三隅二不二認為包含兩方面：一是計劃工作；二是對完成工作任務(wù)所施加壓力。關(guān)鍵是考察領(lǐng)導(dǎo)者為提升組織工作效率、工作效果而作出努力，M職能是起到強化和維系團體作用。P和M是有一定內(nèi)部聯(lián)絡(luò)，而不是毫無關(guān)系。□PM量表設(shè)想含有辯證見解。比如P職能對一些動機水平低被領(lǐng)導(dǎo)者起作用大，因為工作抓得緊有一定壓力。不過假如過分強調(diào)壓力，又會引發(fā)—下屬擔心感，省相反效果。P職能是對下屬關(guān)心、體貼，能夠在一定程度上解除這種過分擔心感，疏導(dǎo)為完成工作任務(wù)時人和人之間、部門之間對立和矛盾。M職能發(fā)揮給下屬更多講話機會，參與機會，增加團結(jié)，從而又有利于P職能發(fā)揮作用?！鮌M量表使用范圍廣，不僅用在工礦企業(yè)，而且也用于醫(yī)療衛(wèi)生單位、學(xué)校、市政機關(guān)、政黨團體和家庭個義系等方面。當然在量表具體項目有所區(qū)分，但總規(guī)律是一致，反應(yīng)出PM量表是測量了普遍意義東西。PM量表共61個項目，其中P(工作績效)有10個，M(團體維系)有10個，情景原因省40個，分為8類，每類5個。8類原因為：工作激勵，對待待遇滿意程度。工廠福利，心理衛(wèi)生，集體工作精神，會議成效，信息溝通，績效規(guī)范。最終一項是調(diào)查被測者對本量表意見。PM量表為李克特式量表。每個項目有五個評分等級。比如問題：你對現(xiàn)任工作感愛好嗎？答案有五種：很感愛好(5分)，相當感愛好(4分)，通常還感愛好（3分）。個太感愛好(2分)，沒愛好(1分)。在測試時采取團體集體回復(fù)，圈在選擇回復(fù)代號上。每個項目最高分5分，P共10個項目，最高分為50分，M間此。情景原因每類5頂目，最高分為25分。在統(tǒng)計時把自己對自己評分和下屬對下級評定分別處理，能夠?qū)Ρ?。記分方法按百分?shù)計算其平均分。比如，對某班長評分情況是：問題：你班長是否按規(guī)章制度嚴格要求部下。答1為0；答2為17％，即有17%被測者認為某班長不太嚴格；答367％，即有67%被測者認為某班長嚴格地按規(guī)章制度要求部下；答4為0；答5為17%，即有17%被測者認為某班長按規(guī)章制度要求部下很嚴格。假設(shè)此次測試中共有6人，則該班長在本題得分為：[1(分)×0(人)×0％＋2(分)×6(人)×17%＋3(分)×6(人)×67％+4(分)×0(人)×0％＋5(分)×6(人)×17％]／[6(人)×(01%＋17%＋67％＋0％＋17%)]＝19(分)÷6＝3．2(分)而在該項目中，設(shè)某班長為自己評分為3，那么就是反應(yīng)其下屬對她評價還高于自己評價。假如其自我評分為4，則說明該班長對自己估量偏高。下面將介紹怎樣分析。在統(tǒng)計結(jié)果時，能夠P、M評分結(jié)果分別列于一個以M得分為縱坐標、以P得分為橫坐標圖上，從M軸上取全廠平均M值作一垂直于M軸直線，在P軸上取全廠平均P值作一垂直于P軸直線。這兩線相交，把圖劃分為四個區(qū)域，以下圖所表示：設(shè)有某廠平均P值為33．2，M值為31．9，則在上圖中能夠看到一個比較小PM區(qū)，較大pm區(qū)，M、P兩區(qū)居于中等。換言之，這個廠平均水平較高，要是能在P、M兩方面全部超出平均水平不大輕易。這是部分在工作績效和團體維系兩方面全部做得較突出領(lǐng)導(dǎo)，劃入PM型，如A。有些領(lǐng)導(dǎo)得分和平均值相比，在M方面，劃入PM型，如A。有些領(lǐng)導(dǎo)得分和平均值相比，在M方面，即團體維系方面較強，但在P方面，即工作績效方面較差，則劃入M型，如C。也有部分領(lǐng)導(dǎo)，在工作績效方面較平均水平高，但在團體維系方面較差，則劃入P型，如D。再有一類領(lǐng)導(dǎo)，在P、M兩方面全部得分較低，于是劃入pm型，如E。用這種方法，能夠客觀地比較各單位領(lǐng)導(dǎo)在個同方面行為表現(xiàn)怎樣，有了能夠性。也能夠就不一樣單位之間，不問廠、企業(yè)之間，不一樣地域之間，不一樣系統(tǒng)之間進行對比。另外，還能夠把某領(lǐng)導(dǎo)自己對自己評分和其下級對她評分進行比較。比如上頁圖中PM區(qū)內(nèi)A’點，能夠看做是A對自己評分得分點。3A’點，P＝35．9，M＝33．8。A點，P＝38．6，M＝40．1，這個例子能夠說明A對自己估量高于她人對她估量。尤其在團體維系方面，自己評分比下級給她平均分高出6．3分之多。當一位領(lǐng)導(dǎo)對自己評價和下級對她評價差距相當大時，就應(yīng)該深入分析這些差距原因。能夠把P1M兩方面具體問題分別進行統(tǒng)計對比。比如，在P方面有l(wèi)0引習(xí)題，能夠就其中每一個問題自己評分和下級評分之間差異進行對比?？丛谀膫€問題上評分較靠近，哪個問題上評分差距大。面談(Interview)方法面談目標及優(yōu)缺點面談幾乎成了現(xiàn)在企機關(guān)招聘、選拔人才必需使用方法。所謂面談是經(jīng)過正式深入交談，以確定求職者有元可能被錄用?！趺嬲勀繕耍骸で舐氄呖煞駬文陈?·和其它求職者相比，此人怎樣?□其優(yōu)點有三個方面：·可全方面了解應(yīng)聘者業(yè)務(wù)知識水平、反應(yīng)能力、外貌風(fēng)度、發(fā)展?jié)摿?，甚至心理素質(zhì)〔如忠誠心〕等等，獲取信息量大；·含有雙向溝通性質(zhì)，使企業(yè)了解應(yīng)聘者態(tài)度、愛好、愿望和使應(yīng)聘者了解企業(yè)和企業(yè)對自己期望；·靈活性強，適適用于各類人員?！跞秉c：·不易確保信度，同一應(yīng)聘者會給人以不一樣印象；·成本較高。面談類型·被面談及應(yīng)試人數(shù)關(guān)鍵’分為四種：·一個面談人對一個求職者；·多個面談人對一個求職者；·一個面談人同時對若干名求職者；·多個面談人對若干名求職者。即使一對一面談最常見，但采取集體面談(多個面談人對若干求職者)有一定優(yōu)點，即面談群體可依據(jù)不一樣求職者對同一問題回復(fù)進行比較，以取得優(yōu)劣印象，另外這也是節(jié)省面談時間一個措施。依據(jù)面談時所提問題，有結(jié)構(gòu)型面談、非結(jié)構(gòu)型面談及混合型面談三種。非結(jié)構(gòu)型面談由面談人在面談過程中隨時提問，就像好友之間交談，因為每個被試問題能夠不一樣，這種又被稱為間接面談方法效率較低，更嚴重是，這種方法可能忽略被試者技巧及背景關(guān)鍵方面。結(jié)構(gòu)型面談有事先定好問題，又稱直接面談，能夠提升效率，但面談人員沒有機會追蹤愛好不一樣通?；貜?fù)、所以相當機械，有時甚至使習(xí)慣于更靈活面談被試者不感愛好。實踐中，有效面談是將非結(jié)構(gòu)型和結(jié)構(gòu)型問題結(jié)合起來，以選擇出符合需要人員。面談過程及問題設(shè)計面談過程及問題設(shè)計關(guān)鍵包含五個步驟：□第一個步驟是設(shè)計面談中要提問題。為得到必需信息預(yù)防出現(xiàn)偏差，應(yīng)由心理學(xué)家參與問題設(shè)計。以下是一份某企業(yè)選擇大學(xué)畢業(yè)生招擔管理工作所采取問題。第一組問題包含到以前工作經(jīng)驗，這是用于申請人畢業(yè)以后最少從事過一個工作人?！つ汶x開大學(xué)以后第一個工作是什么?·你說說在那個工作崗位上關(guān)鍵成就是什么?·哪些事你做得不太好，它們或許是指向深入發(fā)展機會?·你在工作中學(xué)到什么?·你認為工作上哪些方面最有刺激性，最令人滿意?·你在工作中期待是哪些東西?·你對未來是怎么想?從現(xiàn)在起5～l0年里你想干哪一類工作?·回顧過去十年，你有什么最關(guān)鍵方法，而你在那時按這方法有了改變嗎?下面一組問題是申請人早年家庭生活?！つ阍鯓泳推夂蛡€性方面來描述你父親?·你談?wù)勊龑δ惆l(fā)展有什么影響?·你怎樣描述你母親?·談?wù)勊龑δ惆l(fā)展有什么影響?·家里規(guī)矩是嚴、是寬還是怎樣?·請說說你繼承了雙親哪些品質(zhì)和特征?和大家一起住了多年后，你和她們會有部分共同特征，這是很自然?！つ阕钕窀改改囊粋€?在哪首先?·要說有區(qū)分話，你家庭早期背景是什么?你是否期望它是另外—一個情況?在設(shè)計面談問題時應(yīng)注意預(yù)防提問可能被懷疑是歧視問題。比如問婦女相關(guān)照看孩子問題，相關(guān)性別、年紀、民族、殘疾、宗教、種族、膚色及其它可能引發(fā)偏見問題。面談人通常是用人單位最初代表之一，經(jīng)過她們使被試人材交談機會，有可能形成強烈持久對企業(yè)不好感覺。假如被試人是職務(wù)合格候選人，此舉可能會使此人去干別工作?！醯诙€步驟是發(fā)明親密氣氛。建立親密關(guān)系擔子落到面談人身上，，只有在一個相互信任和舒適關(guān)系——一個大大地解除顧慮關(guān)系才使被試人自然說話；不過沒有一次面談是不擔心，被試人急于造成討人喜愛印象。考慮到這種相互擔心，應(yīng)作出努力去減輕雙方常有恐懼。這能夠經(jīng)過面談之初設(shè)計出信息、勝任及關(guān)心階情景來達成。面談一開始就應(yīng)立即發(fā)明親密關(guān)系。應(yīng)以使人毫不擔心問題開始，諸如“汽畢停放沒有碰到什么麻煩嗎”?同時面談人可用體態(tài)語言幫助被試人松弛下采，一個微笑、一陣握手，一個松弛姿態(tài)，將文件挪開全部是無語溝通。經(jīng)過無聲溝通，如點頭肯定、微笑，在面談過程中放松姿勢可使親密關(guān)系得到保持?！醯谌齻€步驟是交流信息。面談是交流信息交談過程。為了幫助形成融洽氣氛，同時獲知被試信息，面談能夠從問詢對方有沒有什么問題開始，這么就建立了雙向溝通，面談人可經(jīng)過被試人所提問題對對方進行判定。請考慮針對面談人開場白“讓我們從您有什么問題要提開始”多個反應(yīng)，哪一個給您最滿意印象?面談人1：我沒有什么問題要提。面談人2：我有多個問題，該職務(wù)年薪金是多少?到第十二個月年末我能享受兩周有薪休假嗎?面談人3：我擔任什么責(zé)任?我期望找一個現(xiàn)在能給我以挑戰(zhàn)，將采有發(fā)展職務(wù)。每一個回復(fù)給面談人不一樣印象，但只有第三個關(guān)心工作，另外兩個人要么不關(guān)心，要么只關(guān)心她們能得到什么利益。□第四個步驟是結(jié)束面談。若談?wù)搯栴}逐步降低或適宜時間已到，面談應(yīng)引向結(jié)尾。此時非語言溝通又變得有用，改變姿勢，轉(zhuǎn)向門口，看一下表或鐘均可暗示時間即到。有些面談人以這么問題結(jié)束：“您最終還有什么問題要提?”這時面談人通知申請人面試過程下一步，可能是等電話或信件。不管面談?wù)哂惺裁匆娊?，均不能通知面談人是否取得職位。不僅因為以后面談人可能更理想，也因為下一步選擇過程可能會作出完全不一樣于面談結(jié)果所顯示那種決議。第五個步驟是面談評價。面談結(jié)束后，面談人應(yīng)立即統(tǒng)計求職者回復(fù)問題情況和總體印象。依據(jù)面談結(jié)果，對求職者作出評定應(yīng)尤其注意以下多個情況：·離開以往工作崗位而無法提供良好離開理由者；·以往薪水顯著超出現(xiàn)有薪金者；·有家庭問題者；·在過去五年內(nèi)曾經(jīng)歷五次以上工作者；·曾經(jīng)接收勞改者；·以往工作歷來沒有超出兩年服務(wù)工作者；·資格顯然超出職位所要求者。以上7類人員并非一定不能錄用，但在錄用前必需調(diào)查清楚事實細節(jié)。面談時常見偏差及處理措施面談常見偏差省以下四種：□第一印象及暈輪效應(yīng)。出于求職者外表或因為擔心而出現(xiàn)下意識言行往往會給面談人留下一個難以抹去第一印象，影響下一步發(fā)問及評價。所謂暈輪效應(yīng)就是“以點代面”，從某一優(yōu)點或缺點出發(fā)去評價求職者其它方面，比如求職者面談開始前一個愉快微笑或堅定握手在面談人心目中留下“此人不錯”印象，從而忽略了對她弱點發(fā)覺和分析。也可能一位不修邊幅求職者一開始就給人留下“此人不怎么樣”印象而四處被挑剔?！趺嬲勅酥浜驼T導(dǎo)。有時面談人利用面談作過分宣傳，自夸或以社會性交談替換面談，比如花費全部時間告訴被試人相關(guān)企業(yè)計劃或福利，利用面談告訴求職人這種職務(wù)很關(guān)鍵等等。還有部分面談人應(yīng)用誘導(dǎo)式問題泄露期望回復(fù)。如：“你認為你會喜愛這一工作嗎？□個人好惡及偏見。因為存在個人標準不一樣，往往對同一申請者，面談人給截然不一樣評價。一個經(jīng)典研究表明，對一個想從事銷售工作申請人，12位主持面談銷售教授對此人評價存在很大差異，其個一位主持面談?wù)邔⑸暾埲肆性谶m合這項工作第一位，而另一位面談?wù)吒偘阉旁谧罱K。有時個人好惡起相當大作用。比如一個矮小、白發(fā)、接連不停抽煙申請人。偏見能夠有兩方面作用。主持面談?wù)卟幌矏垡恍┨攸c人，不管這些對工作是否適宜，全部取消其錄用資格。相反地，她們可能錄用擁有她們喜愛特點不合格申請人?□相對標準。很多主持面談?wù)呓哟芏喙ぷ魃暾埲?，她們對一個具體申請人評價往往以她們這以前談過那些人特征為依據(jù)。比如，一個主持面談?wù)呓舆B和多個很不理想申請人進行面談后，在見到一個通常水平申請人時，往往會認為很出色而高估其水平，但如接連同多個條件很好申請人面談后對一個通常水平申請人會認為很差。消除上述偏差，提升面談信度和效度方法是對面談工作人員進行培訓(xùn)，盡可能采取結(jié)構(gòu)性面談和集體面談。人物比較法這種方法是19由美國卡內(nèi)基技術(shù)研究所首創(chuàng)，其做法是就每個評定原因從被評定者中選出表示標準尺度代表人物，并以選出標準人物作為評判尺度，對全部被考評者進行評判。實施這種方法需要兩個條件：一是標準人物選定一定要合乎標準，假如選定標準人物沒有代表性，也就失去了評定依據(jù)；二是全體評定人員全部要對標準人物標準有正確觀察和把握，不然，評定結(jié)果也無從談起。自我申報法即被考評者對自己工作成績、態(tài)度、能力、水平等自我評定。這種評定方法把一部分評定內(nèi)容委之于最了解情況本人，從而調(diào)動被考評者主動性；極受考評者和被考評者歡迎。自我申請內(nèi)容包含：·現(xiàn)任職務(wù)(包含過去經(jīng)歷)；·推行所任職務(wù)工作時知識、能力、態(tài)度適應(yīng)情況；·個人能力發(fā)揮情況；·最近十二個月內(nèi)致力工作，取得結(jié)果；·自認為最易發(fā)揮能力工作是什么?·未來設(shè)想和計劃；·專業(yè)知識、技能、性格、研究能力、組織能力、交際能力、資歷、健康情況等。轉(zhuǎn)正自我考評表姓名部門崗位到職時間填表日期①崗位職責(zé)：②試用期從事或參與工作或項目(可附頁)：③你對自己過去在企業(yè)表現(xiàn)感到：一很滿意還能夠不滿意④你對企業(yè)人際關(guān)系感到：很滿意還能夠不滿意⑤你對現(xiàn)在工作感到：不滿意尚能負擔更困難工作適宜，但期望擔任更困難工作正合現(xiàn)在本人能力能力稍感不足⑥你對現(xiàn)在工作量感到：太多稍多尚可稍少太少⑦你對現(xiàn)在工作環(huán)境感到：很好尚可差⑧你對現(xiàn)在待遇感到：很好通常差⑨你對所從事崗位期望：繼續(xù)在現(xiàn)崗工作如有可能變更至部門如有可能調(diào)至工作崗位工作對本企業(yè)工作不適應(yīng)⑩期望部門主管怎樣(從哪些方面)幫助你，使你未來工作愈加好?⑾何種培訓(xùn)你較感愛好并對現(xiàn)職有用?⑿意見和提議：減分法即先對每項工作確定考評標準，再依據(jù)標準去衡量考評對象工作具體情況。視其工作情況和所要求標準之間差距，再依據(jù)要求減分標準對應(yīng)減分，然后匯總減分數(shù)量，對考評對象進行考評。減分標準設(shè)計如—下表所表示：考評項目單項得分減分標準共減分實際得分備注①產(chǎn)量：是否完成定額，欠產(chǎn)一次即減分205②質(zhì)量：是否達成產(chǎn)品質(zhì)量標準？出現(xiàn)一次質(zhì)量事故應(yīng)減分153③消耗：是否實施了原材料消耗指標，超標應(yīng)減分103④態(tài)度：是否服從上級調(diào)度指揮？不然應(yīng)減分02⑤協(xié)作：能否很好地處理和她人工作關(guān)系？無理爭吵等影響關(guān)系行為應(yīng)減分52…………累計100生產(chǎn)統(tǒng)計法即依據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場統(tǒng)計進行考評方法。其統(tǒng)計對象能夠是個人，也能夠是集體。統(tǒng)計內(nèi)容是生產(chǎn)或其它工作中“數(shù)”或“質(zhì)量”成績，和原材料或時間消耗等。統(tǒng)計單位能夠用產(chǎn)品數(shù)量、合格率、時間消耗等來表示?？荚u者將這些統(tǒng)計匯總整理，以此對職員進行考評。這種方法能如實反應(yīng)職員工作情況、輕易被職員了解和接收。但工作量較大，需配置專職統(tǒng)計員和統(tǒng)計員進行考評、統(tǒng)計和匯總工作。標準尺度法即對考評對象應(yīng)含有能力、工作應(yīng)達成目標、勞動應(yīng)含有態(tài)度等要素定標準尺度，并要求出各要素在某種職務(wù)中影響比重，然后由考評者依據(jù)標準考評打分，再依據(jù)各項比重換算山得分總數(shù)，得分越高，說明成績越顯著，按標準尺度對從事某種職能工作職員進行考評，具體項目以下表所表示：部門職務(wù)姓名年紀學(xué)歷考評原因要求考評內(nèi)容得分比重①責(zé)任感對工作充滿熱情和強烈責(zé)任感是否為保質(zhì)按時完成任務(wù)作出努力，工作事故和總是態(tài)度怎樣②注意力對工作仔細認真工作是否無差錯？工作是否馬虎、時好時壞、浪費或不合理③技能有正確、快速完成任務(wù)工作能力和知識對業(yè)務(wù)掌握速度和正確程度怎樣，是否達成現(xiàn)工作要求水平，業(yè)務(wù)技能能否勝任更高工作④交涉能力能熟練地和外單位聯(lián)絡(luò)工作，正確地同領(lǐng)導(dǎo)同事談話，交換意見表示書寫是否通俗易懂，是否使對方了解自己意圖，取得聯(lián)絡(luò)效果⑤判定能力對事物能進行分析、綜合作出正確判定判定是否含有落實一直邏輯性，判定是否正確、快速和立即⑥應(yīng)變能力能把知識和經(jīng)驗應(yīng)用于實際工作并適應(yīng)環(huán)境改變情況發(fā)生改變，能否隨機應(yīng)變利用知識和經(jīng)驗采取方法⑦協(xié)調(diào)性能和上級、同事很好地協(xié)調(diào)工作和上級和同事關(guān)系是否協(xié)調(diào)，是否一味地妥協(xié)、求安⑧知識掌握和職務(wù)相當知識除必需知識外是否也努力追求更多知識⑨實施能力領(lǐng)導(dǎo)不在時一樣很好地完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不在或沒有具體指示時，能否正確組織工作實施說明：表中“單項得分”，可依據(jù)列“考評內(nèi)容”進行評定，持優(yōu)90～100分，優(yōu)80～89分，良70～79分，無錯誤50～60分，差30～40分。比重可依據(jù)十項考評原因，酌情劃定。配對比較法即由考評人員對被考評者考評內(nèi)容進行兩兩比較，決定優(yōu)劣一個考評方法。具體做法是：先把職員姓名用成對組合方法寫在卡片上，每張卡片寫兩面三刀名職員姓名。假如有n名職員參與考評，將共有n（n-1）/2張卡片配對比較。比如有5名職員參與考評，就有5（5-1）/2=10張卡片上兩名職員考評內(nèi)容進行比較，哪名職員得勝次數(shù)多，名次就往前排，從而經(jīng)過兩兩比較，依此排列出各考評者名次。下面用圖表具體說明這種方法應(yīng)用。甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊-01001-11000-10101-01111-說明：將表中縱行和橫行比，縱行比橫行優(yōu)，記為1，不然記為0。參與考評者有5人，共有10次對比，具體評定結(jié)果是：參與考評者獲優(yōu)次數(shù)甲3乙1丙4丁2戊0丙成績最好，其它人依此為甲、丁、乙、戊。第四篇目標責(zé)任制考評多個不一樣概念在介紹目標責(zé)任考評之前，搞清以下多個概念區(qū)分是很關(guān)鍵。素質(zhì)測評人事考評績效考評考評內(nèi)容知識組成及知識水平心理承受能力掌握工作技能智力水平、應(yīng)變能力①了解其品行(義、信、勇、謀)②掌握其業(yè)績(高效率＋高效果)③清楚其能力(能力分解為能夠測量四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。)④明白其態(tài)度；(能力十態(tài)度＋內(nèi)外條件＝業(yè)績)工作結(jié)果、工作效果、及其對組織目標效用適用時機用人之前：新人上崗之前，升遷新崗位之前人事任免、升遷獎勵、獎金關(guān)鍵目標避免用人不妥：估計和評定某人對某崗位適應(yīng)性、適合度；或?qū)δ硩徫凰刭|(zhì)要求符合度，確保雇用到適宜職員充當伯樂功效：考察一個(些)人是否可“擔此大任”，選拔人才，合理地配置人員，做好人力資源計劃為了賞罰分明：對工作效果有一個客觀分析，確保職員努力和企業(yè)目標一致，發(fā)覺企業(yè)中存在問題；幫助職員改善工作；有效地進行薪資和人員變動管理適用情形用人之前：新人上崗之前，升遷新崗位之前關(guān)鍵崗位、高級干部任免運作層面人員月度、季度考評和獎罰舉例①招聘筆試②招聘面試共產(chǎn)黨組織考察②美國通用新CEO花了十幾年進行考察月度考評獎金周期六個月、十二個月以上月度、季度、年度均可目標和績效目標、績效是結(jié)果面，目標是我們期望結(jié)果，績效是我們實際達成結(jié)果。目標是自上而下企業(yè)、企業(yè)生存、發(fā)展目標展開和分解，績效則是由下而上，由過程到結(jié)果、由局部績效到整體績效、由步驟績效到企業(yè)業(yè)績一個自下而上績效確保體系。請見下頁圖：圖例自上而下目標分解和自下而上績效確保體系績效是工作步驟中各個步驟輸出值績效是工作步驟中各個步驟輸出值，崗位績效是小輸出、局部輸出，企業(yè)業(yè)績則是大輸出、整體輸出。沒有小輸出、沒有局部輸出，整體輸出、整體業(yè)績就無從談起——這正是必需實施崗位績效考評原因所在，請見下頁圖：工作鏈條——上工序輸出（績效）即是下工序輸入組織是一張由工作鏈條組成網(wǎng)一個組織通常不會簡單到只有一條工作步驟鏈條，和此相關(guān)，組織是一張由工作鏈條組成網(wǎng)，請見下圖：組織越小，一個人飾演角色就常常會越多，這種工作鏈條網(wǎng)就會越紊亂。組織大，分工細，工作鏈條所組成這張網(wǎng)紊亂度就能夠比較低。崗位是一個或多個角色組合在社會生活中一個人有多個角色(是父母孩子，是家庭里男主人或女主人，是企業(yè)里職員，等等)，一樣，在企業(yè)里面一個人也常會有多個角色。實際上、崗位是一個或多個角色組合，是一個或多個工作鏈條交點，請見下圖。有三個工作鏈條經(jīng)過一個崗位：崗位是一個或多個角色組合；而角色則是一個工作鏈條上某個節(jié)點功效：角色1：輸出A是輸入a函數(shù)A＝F1(a)；函數(shù)關(guān)系F1代表角色1功效。角色2：輸出B是輸入b函數(shù)B＝F2(b)；函數(shù)關(guān)系替換表角色2功效。角色3：輸出C是輸入c函數(shù)C＝F3(c)；函數(shù)關(guān)系F3代表角色3功效。目標管理和目標責(zé)任制考評目標管理觀念尤其重視和利用職員對組織貢獻。目標管理也是一個潛在有效評價職員業(yè)績方法。在傳統(tǒng)績效評價方法中，常常使用職員個人品質(zhì)作為評價業(yè)績標準。另外評價責(zé)任人作用類似于法官作用。利用MBO法，評價過程關(guān)注點從職員工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，考評責(zé)任人作用也從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促成者。另外，職員作用也從消極旁觀者轉(zhuǎn)換成了主動參與者。職員同她們部門經(jīng)理一起建立目標，然后在怎樣達成目標方面，經(jīng)理給職員一定自由度。參與目標建立使得職員成為該過程一部分。目標全部權(quán)增加了職員得以滿足可能性。在評價后期，職員和部門經(jīng)理要舉行一次評價會見。經(jīng)理先審查所實現(xiàn)目標程度，然后審查處理遺留問題要采取方法。在MBO下，經(jīng)理們在整個評價時期要保持聯(lián)絡(luò)渠道公開。在評價會見期間，處理問題討論僅僅是另一個形式反饋面談，其目標在于要據(jù)計劃幫助職員進步。和此同時，就能夠為下一個評價期建立新目標，而且開始反復(fù)評價過程循環(huán)。目標管理法關(guān)鍵內(nèi)容□和每一位職員共同制訂一便于衡量工作目標?！醵〞r和職員討論她目標完成情況。不過，盡管你能夠經(jīng)過和職員一起制訂目標并定時提供反饋來使用目標管理法，但還必看到，要用這種工作績效評價法，就必需在制訂職員工作績效評價體系時候，同時也要照料到整個組織目標。目標管理法關(guān)鍵有以—下多個實施步驟?！醮_定組織目標。制訂整個組織下十二個月工作計劃，并確定對應(yīng)組織目標?！醮_定部門目標。由各部門領(lǐng)導(dǎo)和她們上級共同制訂本部門目標?！踉O(shè)定部門目標。部門領(lǐng)導(dǎo)就本部門目標和部門下屬人員展開討論(通常是在全部門會議上)，并要求她們分別制訂自己個人工作計劃。換言之，在這一步驟上需要明確是：本部門每一位職員怎樣才能為部門目標實現(xiàn)作出貢獻?□對預(yù)期結(jié)果界定(確定個人目標)。在這里，部門領(lǐng)導(dǎo)和她們下屬人員共同確定短期績效目標?！豕ぷ骺冃гu價。對工作結(jié)果實施審查。部門領(lǐng)導(dǎo)就每一位職員實際工作成績和她們事前約定預(yù)期目標加以比較?！跆峁┓答?。部門領(lǐng)導(dǎo)定時召開績效評價會議，和下屬人員展開討論，一起來對預(yù)期目標達成和進度進行討論。利用目標管理法可能出現(xiàn)問題利用目標管理法思緒應(yīng)該說很簡單明了，但在實際操作過程中，有可能會出現(xiàn)二個方面問題：□目標不夠明確1不含有可衡量性是—一個最關(guān)鍵問題。比如，確定…種像“能夠愈加好地從容培訓(xùn)工作”這么目標是沒有什么實際用處，而像“使四名下屬人員在本年度得到提升”這么目標才能夠衡量?！跄繕斯芾矸ū容^費時間。簽訂目標、對進展情況進行評價和提供反饋意見全部是十分耗時，評價人每十二個月在每一位職員身上最少要花費數(shù)小時時間這比你一次性地對每個人工作績效評價要費時得多。□和下屬職員共同確定目標過程有時候會演變成為一場“話戰(zhàn)”，因為你想將目標定得高一點，而下屬人員卻千方百計地要把目標定得低部分。所以。了解工作要求和下屬能力是十分關(guān)鍵。因為要讓目標對職員工作績效真正有推進作用，就必需使其不僅是公平，而且是職員能夠達成。你對工作和—下屬人員能力了解得越透徹，那么你對制訂出來目標就會越有信心。目解情況標管理是一個管理系統(tǒng)，她經(jīng)過使每個職員全部為完成使命而努力來實現(xiàn)組織有效性。目標管理過程目標管理過程包含目標設(shè)定、計劃和評價?！跄繕嗽O(shè)定。設(shè)定目標開始于組織最高層，她們提出組織使命申明和戰(zhàn)略目標。目標沒定過程經(jīng)過組織層次往下傳輸至職員個人。個人目標是由職員及其主客相互制訂。同時也設(shè)置了特定績效標準并決定怎樣測量目標完成?！跤媱?。在做計劃時，職員和主管共同工作以認清達成目標潛在障礙，并設(shè)計戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚在一起評定職員進步。并記下和確定因為組織環(huán)境所迫而造成目標方面任何改動。□評價。在最終階段，依據(jù)原來同意標準來評價職員目標完成情況。多數(shù)情況是每十二個月進行一次最終評價，作為對職員績效有效性某種測量。作為一個績效評定工具，目標管理得到了廣泛應(yīng)用。很多研究認為，目標管理含有較高有效性。它經(jīng)過指導(dǎo)和監(jiān)控行為而提升工作績效，也就是說，作為一個有效反饋工具，目標管理使職員知道期望于她們是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度地實現(xiàn)關(guān)鍵組織目標行為中去。研究深入指出、當目標具體而含有挑戰(zhàn)性時，和職員得到目標完成情況反饋和當職員因完成目標而得到獎勵時，她們表現(xiàn)得最好。從公平角度來看，目標管理較為公平，因為績效標準是技相對客觀條件設(shè)定，所以評分相對沒有偏見。目標管理相當實用且費用不高。目標開發(fā)不像開發(fā)行為錯定式評定量表或行為觀察量表那么花力氣。必需信息通常由職員填寫，由主管同意或修訂。目標管理另一個優(yōu)點是，因為它使職員在完成目標中有更多階切身利益、對其工作環(huán)境有更多被知覺到控制，目標管理也使職員及主管之間溝通變得愈加好。第五篇目標責(zé)任制考評指導(dǎo)思想和模型有正確概念、觀念和指導(dǎo)思想才會有正確方法。下面介紹相關(guān)績效考評部分基礎(chǔ)概念和指導(dǎo)思想，并進而介紹績效考評模型。出發(fā)點、過程和結(jié)果出發(fā)點過程○結(jié)果在目標考評里，搞清楚出發(fā)點、過程和結(jié)果(績效)這多個概念是很關(guān)鍵。上圖表明了三者之間圖形關(guān)系，具體內(nèi)容結(jié)合下表來了解：出發(fā)點過程結(jié)果（績效）實例個人素質(zhì)、學(xué)歷個人責(zé)任心個人工作態(tài)度個人工作能力上進心自我完善、學(xué)習(xí)提升怎樣做是否按規(guī)矩認真去做（行動上是否認真招待每一個步驟）該招待動作是否不折不扣地招實施犯錯次數(shù)產(chǎn)量多少合格品率效率——單位時間產(chǎn)量業(yè)務(wù)量、銷售金額特點千里之行，始于足下進行過程中結(jié)果面、效果面完成后情形柔性、主觀性強過程監(jiān)控、稽核一個工作單元（崗位）輸出值，直觀可見和績效是兩回事，恰如昨天成功和今天成功是兩回事一樣過程是結(jié)果確?！潜匦钘l件，但未必是充足條件結(jié)果才是一個組織，一個企業(yè)所追求目標，企業(yè)生存和發(fā)展必需以結(jié)果為準用一個人之前要考慮總是招聘時考量用人過程中所進行對一個人考察、稽核和評定過程和結(jié)果關(guān)系決定了考評關(guān)鍵過程和結(jié)果當然是有因果關(guān)系，但這種因果關(guān)系是合不確定性，比如：不努力肯定成不了科學(xué)家，但努力以后卻未必100％能夠成為科學(xué)家，于是有下表：序號過程和結(jié)果關(guān)系考評關(guān)鍵說明過程結(jié)果1有好（或壞）結(jié)果就一定因為有好（或壞）過程√只考評結(jié)果即可2有好過程未必有好結(jié)果√關(guān)鍵是對過程考評主觀心態(tài)(出發(fā)點)：責(zé)任心、態(tài)度、能力——柔性難考評過程客觀行動：行動、實施情況——具體可見，可考評過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資取舍序號過程和結(jié)果關(guān)系要不要固工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒用心，能夠一目了然”√辦公室文員2100%不可監(jiān)控√兼職員工過程可監(jiān)控部分即表明職員有實際付出部分，對此一部分當然就應(yīng)該計入固定工資里面去。發(fā)明性程度決定浮動工資百分比序號過程作業(yè)發(fā)明性（主觀能動性能夠發(fā)揮效用程度）浮動工資百分比說明1高高2低低企業(yè)目標考評項目標過程和結(jié)果分析項目財務(wù)成本（結(jié)果）稽核得分（過程）安全生產(chǎn)OKOK廠區(qū)治安、衛(wèi)生OK出勤率OK呆料金額OK用戶滿意度OK管理費用水平OK交期達成率OK用戶退貨率OK客訴次數(shù)OK庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)OK培訓(xùn)完成率OK品質(zhì)系數(shù)實施度OK人員招募完成情況OK設(shè)備維修費用OK設(shè)計評定經(jīng)過率OK設(shè)計文件達成率OK生產(chǎn)報廢返工損失金額OK損耗金額OK退貨金額OK新產(chǎn)品銷貨百分比OK新產(chǎn)品開發(fā)存活率OK樣品評定經(jīng)過率OK一次驗收合格率OK職員離職率OK月盤虧金額OK組合考評模型上司、財務(wù)、橫向部門及職能部門組合考評模型上司考評、財務(wù)數(shù)據(jù)考評、職能部門考評和橫向部門考評組合，是一個企業(yè)業(yè)務(wù)運作高效率立體化確保，見下頁圖。職能部門考評職能部門考評：檢驗企業(yè)制度是否得到有效實施?職能部門要求得到落實是否？比如□ISO9000體系、制度得到有效實施嗎?□有按財務(wù)制度作業(yè)嗎?□技術(shù)部要求得到落實了嗎?橫向考評(部門之間考評)橫向部門考評增加事本位工作作風(fēng)，克服官僚主義、本位主義和各自為政。橫向考評(部門之間考評)：部門之間考評關(guān)鍵在于后工序?qū)η肮ば蚩荚u，記?。合鹿ば蚓褪巧瞎ば蛴脩?；在工作和事情面前不分大小，下工序就是“老大”。比如：□采購部有立即向制造部供給物料了嗎?□計劃部門有正確、立即填發(fā)發(fā)貨、送貨通知單了嗎?財務(wù)數(shù)據(jù)考評財務(wù)數(shù)據(jù)考評則增加各步驟作業(yè)對企業(yè)目標指向性。財務(wù)數(shù)據(jù)考評關(guān)鍵是企業(yè)營業(yè)額及利潤，展開后則表現(xiàn)以下：□采購部采購價格下降率。□物料控制部門庫存周轉(zhuǎn)率(或庫存周轉(zhuǎn)天數(shù))o□業(yè)務(wù)部接單金額?！踔圃觳块T成本。上司考評上司考評增加管理實施力度，增加部門團體力量，增加主管對屬員控制力量，增加日常工作控制。比如：□按時完成交辦工作。□工作匯報質(zhì)量?！豕ぷ鳟惓Ｌ幚硭俣?。目標考評四大組成部分目標考評四大組成部分：財務(wù)數(shù)據(jù)、主管考評、職能部門、橫向部門。請看下表：四大部分考評周期百分比考評單位考評內(nèi)容設(shè)計關(guān)鍵點財務(wù)數(shù)據(jù)月30%財務(wù)部財務(wù)、經(jīng)濟指標①關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟指標項目②一兩天看不到效果項目主管考評日20%主管生產(chǎn)運作，允其是日常工作中異常部分——如欠料、拖延①強調(diào)部門基礎(chǔ)、比較死本職員作②彈性部分交給職能部門去做③以犯錯來計算職能部門月30%職能部門管理體系、制度、標準化、規(guī)范化①強調(diào)部門之間比較②必需對考評單位嚴格要求、濃度培訓(xùn)、加上紀律才行橫向部門月20%橫向部門步驟控制指標、工作銜接、交接統(tǒng)計①橫向部門做合適利益綁②捆綁過分造成責(zé)任不分③不做捆綁導(dǎo)相互拆臺、推卸責(zé)任制訂目標考評制度必需考慮問題和對策制訂目標考評制度時須考慮到部分可能出現(xiàn)問題，并提出對應(yīng)對策，見下表：大項小項難點對策數(shù)據(jù)項財務(wù)考評項沒有困難調(diào)整怎樣調(diào)整、標準改變能夠接收嗎，職員接收問題，利益焦點①提前確定修周期②提前確定調(diào)整措施并給予公布③全方面聽取各方意見非數(shù)據(jù)項實施怎樣量化怎樣切合實際實施者主觀性克服有實施難度對策一：①加強對考評人考評、考評人培訓(xùn)；②老板重視——列入