訪談張瑞敏國(guó)際化

訪談張瑞敏國(guó)際化海爾是中國(guó)為數(shù)不多、正在實(shí)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。CEO張瑞敏在談到國(guó)際化時(shí)，多次強(qiáng)調(diào)“對(duì)海爾而言，國(guó)際化是最重要的，也是最困難的”。最近，張瑞敏接受《財(cái)富》雜志中文版專(zhuān)訪，下為摘要。十年來(lái)，海爾積累了哪些能力，能夠保證縮小差距并趕超這些跨國(guó)企業(yè)？如果說(shuō)海爾有什么核心競(jìng)爭(zhēng)力的話，就是能夠要求自己不斷變革。我們看到，即便是世界級(jí)企業(yè)，失敗往往也是因?yàn)槭チ俗晕易兏锏哪芰?。核心?jìng)爭(zhēng)力的定義有很多，但是我覺(jué)得重要的是，核心能力不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的概念。海爾的核心能力首先是有一種謙虛的心態(tài)。不少原來(lái)比海爾好得多的企業(yè)現(xiàn)在都不見(jiàn)了，什么原因呢？往往是成功了一次，就吃老本了，而我們不斷尋找自己的不足。你看到的海爾大學(xué)是按照中國(guó)傳統(tǒng)園林的形式建造的，它就被命名為“謙園”。我的觀點(diǎn)是，任何事物走到極端都不好，但也許只有“謙”可以例外，你再“謙”也不是壞事。這種心態(tài)，我覺(jué)得已經(jīng)變成了海爾的一種管理方法，就是：從我開(kāi)始，到所有的中高層員工，都要每天審視自我，看看是否符合海爾的“兩創(chuàng)精神”，即創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。所謂創(chuàng)業(yè)，就是每天從零開(kāi)始；所謂創(chuàng)新，就是今天如何做得比昨天更好。所以，我們的一些變革，比如流程再造等，所有的員工都會(huì)接受。如果我們把核心優(yōu)勢(shì)固化了，就失去了“兩創(chuàng)”精神。我理解，海爾的頂峰就是成為世界級(jí)的品牌。對(duì)于這個(gè)目標(biāo)，海爾衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？顯性指標(biāo)主要有兩條：一是海外銷(xiāo)售的比例，我想至少應(yīng)該是20%以上，同時(shí)還要有利潤(rùn)，利潤(rùn)率應(yīng)該超出在國(guó)內(nèi)的水平。問(wèn)題就在于，如何達(dá)到這些指標(biāo)？比方說(shuō)，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品在美國(guó)、日本和歐洲都有一定的名氣，但還沒(méi)有很高的美譽(yù)度。為什么呢？在美國(guó)，海爾的小冰箱居第一位，但美國(guó)的主流產(chǎn)品是大冰箱。在日本，五公斤以下的洗衣機(jī)，海爾基本上也是第一，但日本的主流產(chǎn)品是七、八公斤甚至十公斤的大洗衣機(jī)。所以，最直截了當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，就是成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的名牌，就像美國(guó)人不認(rèn)為豐田是日本的品牌，而是美國(guó)品牌一樣。在歐洲，海爾要成為像西門(mén)子和飛利浦那樣的名牌，這是非常大的挑戰(zhàn)。所以你提到的這些標(biāo)準(zhǔn)，看似很簡(jiǎn)單，實(shí)際是非常高的。對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)，不是能做到多大、多強(qiáng)，而是有沒(méi)有持續(xù)成功的能力。人不是神，都會(huì)被自己的思維束縛住，特別是昨天的成功一定會(huì)把人束縛住，這是一個(gè)很難逃脫的規(guī)律。從規(guī)模上看，海爾與惠而浦的差距并不大，惠而浦是不是你們下一步要趕超的階段性的目標(biāo)？對(duì)。我們內(nèi)部有一個(gè)要求，即每一個(gè)部門(mén)，甚至每一個(gè)人，都要有自己學(xué)習(xí)的母本，惠而浦就是海爾在白色家電領(lǐng)域的目標(biāo)。事實(shí)上，我們和惠而浦的距離不能用“一步之遙”來(lái)形容，因?yàn)樗衙捞┛思娌⒘?，?guī)模增加到190億美元，再次和我們拉開(kāi)了距離。更重要的是，在綜合競(jìng)爭(zhēng)力方面，海爾的差距可能更大。比方總是會(huì)想入非非。這種心態(tài)容易造成中外企業(yè)在非常基礎(chǔ)的管理層面上的差距。當(dāng)然，戰(zhàn)略上也有差距，但基礎(chǔ)管理工作做不到位，這方面的差距更大。比如媒體上說(shuō)，ERP在中國(guó)的失敗率大概是80%或者90%，就是說(shuō)基本上都會(huì)失敗。我相信，其中很重要的原因就是心態(tài)問(wèn)題，以為信息化、電腦管理、ERP就能解決企業(yè)所有的管理問(wèn)題。而實(shí)際上，我們自己的管理流程本身就不合理，怎么能指望計(jì)算機(jī)給你一個(gè)合理的流程？我始終認(rèn)為，到現(xiàn)在為止，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有自己的管理思想和模式，而學(xué)習(xí)外國(guó)的經(jīng)驗(yàn)效果也不理想。為什么呢？因?yàn)槲覀儫嶂杂谧分鹞鞣降墓芾砉ぞ撸皇腔镜墓芾硭枷耄@得急功近利，舍本求末。打個(gè)比方說(shuō)，大家都非常熱衷于減肥藥，而忘記了減肥的本質(zhì)是要健康。把健康扔到一邊，只看到吃某種東西能瘦下來(lái)就可以，這肯定是本末倒置了。您剛才提到ERP，您覺(jué)得海爾的ERP工程達(dá)到目的了嗎？現(xiàn)在還不敢這么說(shuō)，因?yàn)檫@是一個(gè)不斷升級(jí)的過(guò)程。這中間也走過(guò)一些彎路，但現(xiàn)在的思路是清晰的。過(guò)去我們做的一些事，是根據(jù)當(dāng)時(shí)的理解和當(dāng)時(shí)的流程，而現(xiàn)在的流程變了，就需要重新來(lái)做。我覺(jué)得海爾在這方面并不完美，但思路是對(duì)的，就是始終把流程非常清晰地告訴員工。另外，海爾的應(yīng)用也可能比別人更好一些。比如說(shuō)我們的“三碼合一”。每一位員工都有一個(gè)人碼，每一個(gè)產(chǎn)品有一個(gè)物碼，然后有一個(gè)定單碼，這三者永遠(yuǎn)是扣在一起的。又比方說(shuō)，維修人員到一個(gè)用戶家里去，一掃描這個(gè)碼，通過(guò)信息系統(tǒng)傳回來(lái)，我馬上就會(huì)知道這個(gè)事當(dāng)時(shí)是誰(shuí)干的。而且還能知道，你今天干得怎么樣，你三天前干得怎么樣，在哪個(gè)用戶家里出現(xiàn)了什么樣的問(wèn)題。ERP不是一個(gè)高高在上的東西，是每個(gè)人都可以用的管理工具。還有，現(xiàn)在我們搞的信息化日清，就是每個(gè)人每天都有一個(gè)日清表。過(guò)去的做法是每個(gè)人說(shuō)自己今天干了什么、干得如何，但你可能會(huì)報(bào)一個(gè)對(duì)你有利的數(shù)，造成信息失真。而現(xiàn)在，比如你到北京國(guó)美去銷(xiāo)售，我每天直接從國(guó)美獲得銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。你說(shuō)你今天銷(xiāo)售了10臺(tái)，但國(guó)美回來(lái)的數(shù)是8臺(tái)，我們就來(lái)研究為什么差了兩臺(tái)。您能不能談?wù)勗诟邔訄F(tuán)隊(duì)建設(shè)方面具體做了哪些工作？第一個(gè)就是每位高層都有非常具體的市場(chǎng)目標(biāo)。我們所有的副總裁不僅是分管，而且必須負(fù)責(zé)把分管的市場(chǎng)做到一定程度。他們和其它的本部長(zhǎng)一樣接受考核。有些中國(guó)企業(yè)的高層，也負(fù)責(zé)一些事，但很具體的目標(biāo)就不清晰了。第二是每周的研討學(xué)習(xí)，這是一個(gè)多年的慣例。每個(gè)周六上午，高層都必須來(lái)研討最近這一周當(dāng)中的問(wèn)題，主要是思路上和管理上的問(wèn)題。通過(guò)及時(shí)的腦力激蕩，迅速解決出現(xiàn)的新問(wèn)題。您剛才提到每位高級(jí)管理者的分工目標(biāo)。能否談?wù)勀繕?biāo)會(huì)具體到什么程度？我們梁副總裁分管冰箱，他的戰(zhàn)略性目標(biāo)就是讓冰箱成為全球知名品牌，冰箱規(guī)模成為全球第一。現(xiàn)在，海爾的冰箱在國(guó)內(nèi)已經(jīng)是第一，但需要在利潤(rùn)和占有率上更高，需要在國(guó)內(nèi)的每一個(gè)主要城市都成為第一。目前來(lái)看，海爾的冰箱銷(xiāo)量在全球數(shù)一數(shù)二，但量主要還是在中國(guó)市場(chǎng)。這些都是這位副總裁要解決的問(wèn)題。海爾的一個(gè)決策是先難后易，先把美國(guó)市場(chǎng)做好，這就需要梁去管很多具體的東西。比如，建美國(guó)這個(gè)項(xiàng)目，就要當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷(xiāo)三位一體，將美國(guó)公司變成一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，由他親自來(lái)負(fù)責(zé)。具體怎么做，誰(shuí)都沒(méi)有答案，他自己去探索，包括激勵(lì)機(jī)制、管理流程，等等。關(guān)于每周六上午的腦力激蕩，通常會(huì)談一些什么樣的問(wèn)題？會(huì)議的主要程序是怎么進(jìn)行的？海爾過(guò)去的做法是集團(tuán)所有的高級(jí)管理人員，大約是80人，在周六上午集體學(xué)習(xí)。最近一個(gè)時(shí)期的做法是，每位本部長(zhǎng)集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)一個(gè)星期。在最后一天，其它人也集中起來(lái)，聽(tīng)他們來(lái)講，每個(gè)人講20分鐘。這其中，又可分為“分享成果”和“需求突破”。所謂“分享成果”，就是由你來(lái)介紹經(jīng)驗(yàn)，啟發(fā)別人；“需求突破”，指的是你有難題，求助于大家。如果你是做營(yíng)銷(xiāo)的，遇到了問(wèn)題，就可以點(diǎn)名要負(fù)責(zé)整個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售的副總裁周云杰來(lái)回答。比方說(shuō)，你想嘗試把一個(gè)店變成一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。傳統(tǒng)的做法是店里需要幾個(gè)人，這些人是我們分配給店里的，這個(gè)月賣(mài)多少，他們就可以拿多少錢(qián)。但現(xiàn)在可以倒過(guò)來(lái)決策，競(jìng)爭(zhēng)上崗的人完全可以改變?cè)瓉?lái)的機(jī)制。他可以將店虛擬為一個(gè)公司。例如，明確我們要的是多少，超出利