MDI公司績效管理方案

MDI公司

績效管理方案

XX（集團）有限公司

目錄

一、項目基本情況...................................................4

二、產(chǎn)品市場因素...................................................9

三、企業(yè)特征要素..................................................11

四、法律法規(guī)因素..................................................18

五、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平.....................................20

六、薪酬調查的概念及類型..........................................21

七、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇.............................25

八、薪酬水平及其外部競爭性的作用.................................29

九、績效評價的原則................................................30

十、績效評價的目標................................................34

H-一、工作潛力評價................................................35

十二、工作態(tài)度評價................................................36

十三、描述法......................................................37

十四、比較法......................................................45

十五、績效計劃的作用..............................................48

十六、制訂績效計劃的程序..........................................50

十七、績效評價周期的劃分依據(jù).....................................54

十八、績效評價周期及其類型........................................56

十九、績效目標的組成..............................................58

二十、目標的執(zhí)行..................................................59

二十一、公司基本情況..............................................60

二十二、人力資源配置分析..........................................61

勞動定員一覽表.....................................................62

二十三、發(fā)展規(guī)劃分析..............................................63

二十四、項目風險分析..............................................71

二十五、項目風險對策..............................................73

二十六、法人治理..................................................74

一、項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

XX（集團）有限公司

（二）項目聯(lián)系人

錢XX

（三）項目建設單位概況

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董

事會議事規(guī)則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進行了規(guī)范。

公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)

品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安

全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結果，努力

維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，

為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產(chǎn)

品和服務。

公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報社會”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質

量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產(chǎn)品及服務。

公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為

本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和

風險控制能力。

（四）項目實施的可行性

1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，

將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位，為建

設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司

系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。

2005年全球MDI產(chǎn)能為440萬噸，主要集中在美國、比利時、荷

蘭、德國等西方國家；自2008年金融危機之后，MDI產(chǎn)品遭遇嚴重的周

期性波動。2016年3月份開始，全球MDI裝置接連出現(xiàn)異常，導致全

球MDI的供應出現(xiàn)暫時性的短缺。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止2016年底，全

球MDI總產(chǎn)能達到717萬噸。目前，由于MDI光氣法工藝兼具技術及

資金壁壘，行業(yè)整體呈現(xiàn)寡頭壟斷的競爭格局。根據(jù)統(tǒng)計以及各公司

官網(wǎng)的披露信息，2019年全球MDI年產(chǎn)能大約為948萬噸。根據(jù)彭博

數(shù)據(jù)，2020年全球MDI產(chǎn)能為924萬噸，前五大廠商產(chǎn)能占比超過

90%,分別為萬華化學、巴斯夫、科思創(chuàng)、陶氏和亨斯邁，行業(yè)集中度

較高。

（五）項目建設選址及建設規(guī)模

項目選址位于XXX,占地面積約70.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理

位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,

非常適宜本期項目建設。

項目建筑面積68558.36itf,其中：主體工程47909.73,倉儲

工程7757.22肝，行政辦公及生活服務設施6742.56以，公共工程

6148.85m2o

（六）項目總投資及資金構成

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資28042.70萬元，其中：建設投資22765.41

萬元，占項目總投資的81.18%；建設期利息592.12萬元，占項目總投

資的2.11%；流動資金4685.17萬元，占項目總投資的16.71%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資22765.41萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用19414.15萬元，工程建設其他費用

2739.07萬元，預備費612.19萬元。

（七）資金籌措方案

本期項目總投資28042.70萬元，其中申請銀行長期貸款12084.18

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

（八）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、營業(yè)收入（SP）：48400.00萬元。

2、綜合總成本費用（TO：36611.58萬元。

3、凈利潤（NP）：8639.77萬元。

4、全部投資回收期（Pt）：5.56年。

5、財務內部收益率：24.36%O

6、財務凈現(xiàn)值：11144.13萬元。

（九）項目建設進度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。

（十）項目綜合評價

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m246667.00約70.00畝

1.1總建筑面積m268558.36容積率1.47

1.2基底面積m228466.87建筑系數(shù)61.00%

1.3投資強度萬元/畝311.38

2總投資萬元28042.70

2.1建設投資萬元22765.41

2.1.1工程費用萬元19414.15

2.1.2工程建設其他費用萬元2739.07

2.1.3預備費萬元612.19

2.2建設期利息萬元592.12

2.3流動資金萬元4685.17

3資金籌措萬元28042.70

3.1自籌資金萬元15958.52

3.2銀行貸款萬元12084.18

4營業(yè)收入萬元48400.00正常運營年份

”W

5總成本費用萬元36611.58

6利潤總額萬元11519.70

7凈利潤萬元8639.77

irti

8所得稅萬元2879.93

irif

9增值稅萬元2239.28

ir”

10稅金及附加萬元268.72

”w

11納稅總額萬元5387.93

ir”

12工業(yè)增加值萬元18147.94

13盈虧平衡點萬元15370.56產(chǎn)值

14回收期年5.56含建設期24個月

15財務內部收益率24.36%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元11144.13所得稅后

二、產(chǎn)品市場因素

大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。

產(chǎn)品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企

業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動力市場因素確

定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付

的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品

市場的需求水平都會影響企業(yè)的實際支付能力。

（一）產(chǎn)品市場上的競爭程度對薪酬水平?jīng)Q策的影響

企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、

寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種

極端的市場結構，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市

場結構，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一

定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有

一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力

提高自己產(chǎn)品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產(chǎn)

品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內是可以隨心所

欲地確定產(chǎn)品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加入競爭，

從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復

存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平

均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策

提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。

而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負擔通

過較高的價格轉嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎也就不復存在了。

當企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水

平往往和市場平均水平更為接近。

（二）企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平對薪酬水平?jīng)Q策的影響

在企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，

如果產(chǎn)品市場對于某種產(chǎn)品或服務的需求增加，那么無論價格如何，

企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務。為了實現(xiàn)自身對利潤最大化的追

求，企業(yè)自然會相應提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應在給

定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價

格不變，就不存在替代效應），這必將帶來企業(yè)支付實力的增強和員

工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產(chǎn)品市場對于某企業(yè)產(chǎn)品的

需求增加可能是由多種原因導致的。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他

手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務與競爭對手所提供的同類產(chǎn)品或服務的

差異性，來塑造消費者對本企業(yè)產(chǎn)品或服務的偏好。又比如，盡管市

場上存在多家同類產(chǎn)品競爭者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新

型產(chǎn)品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間

存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲

利。

三、企業(yè)特征要素

除了勞動力市場和產(chǎn)品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭

性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬

水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企

業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

與價值觀、企業(yè)經(jīng)濟效益及財務狀況等。

（一）行業(yè)因素

企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，

而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)

所具有的不同的技術經(jīng)濟特點。不同的技術經(jīng)濟特點決定了組織的基

本生產(chǎn)屬性是勞動密集型還是技術密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)

形態(tài)所需要的員工技能和素質是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水

平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的

行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術等行業(yè)中，人

均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原

因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對投資的要求就越高，這會

對新企業(yè)的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結構；其二.高資

本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因

為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知

識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大

的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業(yè)總成

本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較

高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進入和以競爭

性市場結構為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪

酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行

業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會

化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會勢力比

較強的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力

比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會比較小，

企業(yè)會因為不必與工會糾纏而節(jié)約大量的時間和費用。不過，為了防

止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的

競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向

來調整自己的薪酬水平。

（二）組織規(guī)模

研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平

往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所

獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗的積累，這些員工的薪酬上升

的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支

付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭

的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關注

降低員工的辭職率以及確?？杖甭毼荒軌虻玫窖杆俚靥钛a，因為優(yōu)質

員工的流失會造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時還會產(chǎn)生雇傭新員工的

成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會

成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠

度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。

二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關系，因

而其員工的穩(wěn)定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員

工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。

三是由于組織規(guī)模越大，對員工的工作進行監(jiān)督就越困難，因而

組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，

企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是

否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到

而被解雇的風險。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，

提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示

的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其

即使在沒有嚴密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更

偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織

形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易

支付較高薪酬的重要原因。

（三）企業(yè)所處的生命周期階段

處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)

愿景是不同的，這會導致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在

很大的差異。企業(yè)的生命周期通常可劃分為創(chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、

成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企

業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內容和側重點也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企

業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，只是希

望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的

薪酬水平受政府相關政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等

問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低

于行業(yè)或標桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限

的資金用于擴大生產(chǎn)經(jīng)營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式,

以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應的承諾。在高速

增長階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當?shù)睦麧?/p>

和經(jīng)濟效益；企業(yè)開始選擇領先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標桿企

業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質人才，而高素

質人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩(wěn)發(fā)展

階段，員工考慮更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，

而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險

性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟

隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員

工享受與行業(yè)或標桿企業(yè)員工相當?shù)拇觥．斊髽I(yè)進入衰退階段，意

味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應遵循事物發(fā)展規(guī)律,

不應再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應盡可能讓員

工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和

認同。從長遠、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接

受企業(yè)的薪酬水平調整策略，以適應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的快速轉移。

再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段

不同，企業(yè)已經(jīng)有相當規(guī)模和實力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。

為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機，在選準了戰(zhàn)略轉移方向后，企業(yè)應及時

調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領先型薪酬策略。從企

業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時激發(fā)老員工的積極

性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值

雙企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如

果企業(yè)選擇實施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本,

當然也包括薪酬成本。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行

業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水

平不是很高。相反地，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于

冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關注薪酬

成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工,

從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對于實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬

是加強合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方

式，一方面可以強調質量、創(chuàng)新和顧客服務；另一方面可以使員工過

上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q

策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀相一致,

反映企業(yè)價值取向和經(jīng)營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和

長遠利益有機結合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導

向功能。

（五）企業(yè)經(jīng)濟效益及財務狀況

企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經(jīng)

濟條件下，生產(chǎn)和經(jīng)濟效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為

重要的因素之一，因為經(jīng)濟效益歸根結底決定著企業(yè)對員工勞動報酬

的支付能力。企業(yè)之間勞動生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距

±o薪酬是勞動力價格和價值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動要素成本的

價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益不僅決

定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內部員工之間的工資差異和

薪酬組合，特別是與業(yè)績相關的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益

的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營狀況中，財務狀況與員工的薪酬水平有著

更為直接的關系。如果企業(yè)財務狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)

定；如果企業(yè)財務狀況不好，薪酬負擔超過了企業(yè)的承受能力，那么,

嚴重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。

四、法律法規(guī)因素

國家和地區(qū)制定的有關工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪

酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的

法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企

業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。

（一）最低工資標準對企業(yè)薪酬水平的影響

最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，

其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個

國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外,

某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最

基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低

工資標準，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國《勞動法》第四十八條

明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工

資不得低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。各地區(qū)在確定最低工資標準時一般

考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、

職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、

企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資

制度實行統(tǒng)一管理。

（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響

員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠?，法定福利是指根據(jù)政

府的政策法規(guī)要求，所有在國內注冊的各類組織都必須向員工提供的

福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇

員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到

嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生

活，以及維持退休人員的收入水平。我國《勞動合同法》明確規(guī)定，

企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保

險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之

外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等

政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定

福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福

利是企業(yè)的責任和義務，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由

于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的,

當企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險也就

越多，這就構成了企業(yè)額外的工資負擔。因而，即使企業(yè)有實力提高

員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業(yè)往

往會適當?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補在法定保險方面的過高

支出。

（三）工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響

工資指導線制度是在社會主義市場經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)工資

分配進行宏觀調控的一種制度。其實施方式為，有關地區(qū)結合當年國

家對企業(yè)工資分配的總體調控目標，在綜合考慮本地區(qū)當年經(jīng)濟增長、

物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區(qū)當年企業(yè)

工資增長指導意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效

益提高的基礎上，合理確定本企業(yè)當年的工資增長率。工資指導線制

度對于完善工資宏觀調控體系、引導企業(yè)工資適度增長、促進勞動力

市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不

是強制要求所有企業(yè)按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一

種信號，反映整個社會經(jīng)濟發(fā)展與勞動者工資增長的關系，也是企業(yè)

開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導線制度的實施對于薪酬水平

偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這

些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平，

則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠高于當?shù)氐钠骄剑@將會引起社會

的不公和其他行業(yè)職工的不滿。

五、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平

對薪酬水平除了根據(jù)市場薪酬調查數(shù)據(jù)確定之外，還可以根據(jù)薪

酬曲線來確定。企業(yè)的工作崗位通?？梢苑譃橐话銔徫缓吞厥鈲徫?，

一般崗位的薪酬水平（工資率）可由薪酬調查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位

的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是,

以職位評價數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場調查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角

坐標系，在坐標系中標出各種崗位的職位評價與市場調查數(shù)據(jù)，用最

簡潔的直線將這些散點連接起來，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以

將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來確定，這樣就把市場調查

的外部信息與職位評價的內部信息結合了起來，充分考慮了薪酬制度

的內部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線及其方程式之后，將

所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位評價得分代入薪酬曲線,

即可計算得出各個崗位的薪酬水平。

六、薪酬調查的概念及類型

（一）薪酬調查的概念

薪酬調查是指企業(yè)通過一系列標準、規(guī)范和專業(yè)的方法，獲取相

關競爭企業(yè)各職位的薪酬水平及相關信息，并對所搜集到的信息進行

分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調查報告

的系統(tǒng)過程。薪酬調查能夠向實施調查的企業(yè)提供市場上的各種相關

企業(yè)（包括競爭對手企業(yè)）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面

的信息，而實施調查的企業(yè)可以根據(jù)調查結果來確定自己當前的薪酬

水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進而結合企業(yè)經(jīng)營

戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來調整自己的薪酬水平以及薪酬結構。

(二)薪酬調查的類型

薪酬調查的分類標準不同，其表現(xiàn)類型就會不同。下面分別從薪

酬調查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調查進行分類。

(1)根據(jù)調查方式不同，可把薪酬調查分為正式調查和非正式調

查主要是指專門的調查機構通過問卷調查和實地訪談方式收集相關市

場信息和資料。非正式調查則主要是通過企業(yè)電話詢問、報紙招聘信

息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調查往往需要花費

較多的人力、物力和時間，但是其結果比較全面，可信度高。非正式

調查簡便易行，成本低，但是可信度較低。

(2)根據(jù)調查主體不同，可把薪酬調查分為政府部門的薪酬調查,

專業(yè)咨詢機構的薪酬調查和其他社會機構的薪酬調查。政府部門的薪

酬調查主要是指由國家有關部委、各級地方政府勞動保障部門和統(tǒng)計

部門對全國或本地區(qū)各行業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進行的調查。

政府部門進行薪酬調查主要是出于宏觀經(jīng)濟管理的考慮，通過政府部

門的薪酬調查可為政府制定工資宏觀調控政策和工資指導線、城鎮(zhèn)居

民最低工資標準，生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政

府部門，可以通過行政手段收集相關數(shù)據(jù)和資料，因此，調查所涵蓋

的范圍比較廣泛，調查規(guī)模大，具有一定的可比性。不過，由于政府

薪酬調查的主要目的是為政府決策服務，所以公布的調查結果只是一

小部分，而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對工資等基本數(shù)據(jù)的簡單處理。

另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數(shù)據(jù)存

在誤差。專業(yè)咨詢機構的薪酬調查主要是指由一些專門的咨詢機構應

客戶需要對某一行業(yè)的薪酬狀況進行調查，或者為了獲利主動進行的

調查。20世紀50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機構，如合

益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、華信惠悅

(WatsonWyatt)等，這些專業(yè)咨詢機構的一項重要工作就是進行各類

信息和數(shù)據(jù)的調查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨

國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢

機構設計的調查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，咨詢公司對這些信息進行

整理、分析和匯總，會員企業(yè)可以無償或者以最低價格獲得全部或大

部分分析結果。外部企業(yè)一般要付出很高的成本才能得到。專業(yè)咨詢

機構的薪酬調查一般針對性和區(qū)域性比較強，調查內容也比較全面；

不僅關注薪金，也涉及股票期權、培訓計劃、退休及醫(yī)療待遇、住房

福利等；數(shù)據(jù)分析可靠，既立足于現(xiàn)實，又注重前景預測。但是，專

業(yè)咨詢機構的薪酬調查出于獲利的目的一般不向社會公開，調查的透

明度比較低，即便出售相關調查數(shù)據(jù)和資料，其價格也比較昂貴。除

了政府部門和專業(yè)咨詢機構之外，還有一些其他社會機構也進行薪酬

調查。這些社會機構主要有：人才交流服務機構、勞動中介機構、人

才招聘網(wǎng)站、部分學術研究機構、行業(yè)或專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會等。

這類社會機構的調查往往隨意性比較強，沒有任何約束，缺乏專業(yè)的

調查人員，被調查對象提供的數(shù)據(jù)真實性無法保證。只有一些學術研

究機構和專業(yè)協(xié)會的薪酬調查比較正式和嚴謹，它們通常是接受政府

部門或者企事業(yè)單位的委托而進行的，有時也出于研究和學術目的而

進行調查。比如美國管理學會(AMA)的一項業(yè)務就是調查并提供各行

業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員的薪酬狀況；美國行政管理協(xié)會

(AMS)每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13

種事務性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬狀況

進行調查。

(3)根據(jù)調查目的不同，可把薪酬調查分為營利性薪酬調查和非

營利性薪酬調查。盈利性薪酬調查主要是指以盈利為目的而進行的薪

酬調查。大多數(shù)專業(yè)咨詢機構所進3161行的薪酬調查參考價值比較高,

多屬于盈利性的，除對內部會員實行免費外，一般組織要獲取相關數(shù)

據(jù)和資料都要收取很高的費用。一些社會機構受特定組織或行業(yè)的委

托開展的薪酬調查也屬于盈利性薪酬調查。非營利性薪酬調查主要是

指以社會公共服務或學術研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的

薪酬調查。政府部門的薪酬調查一般都屬于非營利性薪酬調查，它們

的薪酬調查報告是免費提供給公眾的。還有一些學術團體專業(yè)協(xié)會以

及部分社會機構也免費發(fā)布一些薪酬調查數(shù)據(jù)和信息，但這些數(shù)據(jù)和

信息一般都比較簡單。

七、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇

雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)

品市場的雙重壓力，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇

余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當存在較大選擇余

地的情況下，企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪

酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下,

往往會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性

策略。可供企業(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分

別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。

（一）領先型薪酬策略

領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可

以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效

率，但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或

服務的價格，從而降低其產(chǎn)品或服務的市場競爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟效

益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應具備以下特征：其大部分職位所

需人才在勞動力市場上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈

性較小；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報率較高；市場競爭對手

較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業(yè)需要確定究竟應領先市場水

平多少以及薪酬水平領先的實現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調薪時考

慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據(jù)此預測下年年底時的市

場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬

水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市

場高出5%~10隊則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業(yè)5%-?10%市場年

初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖

（二）跟隨型薪酬策略

跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據(jù)市場平均薪酬水

平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策

略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種

薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手的成本保

持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位；同時又希望自

己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸

給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此，采取這種薪酬政

策的企業(yè)面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為

其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。

采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點不是很突出，不能或

不愿負擔過高的薪酬成本。

有時企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬

水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業(yè)

往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后

于市場。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一

致的企業(yè)必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業(yè)和市

場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場的薪酬水平年底上漲5%,

企業(yè)也應考慮將其薪酬水平上調5%,其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水

平市場企業(yè)年初年底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。

（三）滯后型薪酬策略

滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，

然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場

上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取

滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率

比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制，

沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一

個主要原因。當然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因為缺乏支

付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)

本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬

策略對于企業(yè)吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略

會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業(yè)吸引和保

留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償?shù)模?/p>

則反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，

并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗

位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當

的彌補。假如預計企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%,則企業(yè)

的薪酬水平調整趨勢。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工

的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不

是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企

業(yè)會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他

職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織

在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平

方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略

低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于

市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪

酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調整趨勢。

八、薪酬水平及其外部競爭性的作用

薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。

1、吸引、留住和激勵員工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的

作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適

的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失

率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企

業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流

動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務市場上的競爭優(yōu)勢是

十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行

為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。

2、控制勞動力成本

薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關，尤其是在

一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，

在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高;

而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務的

相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導致較高的產(chǎn)品定價。在產(chǎn)

品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大

多數(shù)產(chǎn)品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產(chǎn)品和服務的

價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務價

格的波動對消費者的影響。

3、塑造企業(yè)形象

薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位,

同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪

酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企

業(yè)在產(chǎn)品或服務市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強消

費者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務的信心，從而在消費者心目中造成一種產(chǎn)

品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地

區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工

薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性

和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。

九、績效評價的原則

績效評價的結果將直接關系到績效管理目標的實現(xiàn)和人力資源管

理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下

基本原則：

(1)客觀真實原則。績效評價應該根據(jù)明確規(guī)定的評價標準，針

對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到

“用事實說話”，評價結果要建立在客觀事實的基礎上。

(2)明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都

應當有明確的規(guī)定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這

些規(guī)定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產(chǎn)生信

任感，對評價結果持理解和接受的態(tài)度。

(3)差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差

別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據(jù)不同

的評價目的有所差別，有所側重.只有這樣，才能使績效評價具有針對

性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，

不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管

理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要

求和對員工的要求是不同的。

(4)行為導向原則?？冃гu價的內容實際上就是對員工工作行為、

工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？?/p>

效評價的內容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評

價內容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指弓I。

(5)可行性和實用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰冃гu價方案所

需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀

環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效

益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。

實用性主要包括兩方面含義：

一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據(jù)評價

目的來設計和選擇評價工具；

二是指績效評價過程要從行業(yè)和部門的實際出發(fā)，考慮不同崗位

的人員素質特點和要求，據(jù)此來設計組織的績效評價方案。

(6)定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現(xiàn)

在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預測。因此，只有將員工

的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發(fā)

現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。

(7)積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評

價是沒有任何現(xiàn)實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激

勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念

相違背的，因此，組織應把績效評價后的結果及時地反饋給員工，使

員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意

對評價者進行適當?shù)呐嘤枺蛊淠軘y棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中

的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構

成一個完整的績效評價系統(tǒng)。績效評價系統(tǒng)由許多要素構成，在構建

績效評價系統(tǒng)時，主要是要對這些構成要素的相關方面進行決策。績

效評價系統(tǒng)的構成要素主要包括評價內容、評價主體、評價方法、評

價周期以及評價結果的應用5個方面，這些構成要素之間的關系。在

績效評價系統(tǒng)中，評價內容就是要解決“評價什么”的問題。在績效

管理實踐中，績效評價的內容一般包括工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價

和工作能力（包括潛力）評價，具體內容根據(jù)不同的評價目標或目的

有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季

度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內容、工作崗

位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據(jù)掌

握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也可以

選擇同級（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進

行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓是必要的。

績效評價系統(tǒng)的各個構成要素彼此相互作用、相互影響，共同構

成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關系，根據(jù)組織、

部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學、

有效的，評價的結果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者提供

有價值的決策依據(jù)。

十、績效評價的目標

評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動?？冃гu價

是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對

組織、群體及個人績效作出判斷的過程?？冃гu價是績效管理的基礎,

沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進行總結，績效

反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標也將無法實現(xiàn)?？冃гu價包含兩個

層次，

一是對于組織績效的評價；

二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和

組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在

某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。

評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發(fā)

揮導向作用。績效評價作為績效管理系統(tǒng)中的關鍵子系統(tǒng)，其核心目

標是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求

更好地達到組織目標。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發(fā)展,

如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價員工所存在的、

具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標;

又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等

方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u價將著眼點放在對評價

對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一

段時間內的績效表現(xiàn)進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定

的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。

發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關注的是如何

對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預測。因此，發(fā)展性評價更加注重如

何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛力的目的,

這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。

H、工作潛力評價

潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出

來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是

指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更

好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉化為現(xiàn)實的工作能力。在

績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價,

這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相

關工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。

由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，

因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有

價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫

離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學

者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價

相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格

證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；

結合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設計的需要，提出員工個

人的能力開發(fā)目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與

直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力

發(fā)展目標進行動態(tài)修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的

意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標。

十二、工作態(tài)度評價

工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、

協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)

精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工

作業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生

高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，

并且具有內部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不

同的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，

以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)

績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工

不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉化的重

要調節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導員工改善工作態(tài)度，是促進

員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績

三者之間的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變

量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關系簡圖態(tài)度評價和能力

評價的內容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力

大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、

有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價

往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，

也可以是結果評價。

十三、描述法

描述法(essaymethod)就是指評價者用描述性的文字對評價對象

的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導的事項

和關鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一

般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價,

難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內容不同,

描述法一般可分為關鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價

中心法。

(一)關鍵事件法

關鍵事件法(criticalinc法entmethod.CIM)是由美國學者福萊

諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的。關鍵事

件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關鍵性行為為基礎的績效評價

方法。所謂關鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部

門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比

如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗

斷電，避免了可能引發(fā)的火災，這就是一件對所在部門或組織具有特

別積極影響的關鍵事件。又比如負責收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊

急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特

別消極影響的關鍵事件。采用關鍵事件法對員工進行評價，要求評價

者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真

記錄下來，然后在一定時期內，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來

討論員工的工作績效。

1、年度報告法

這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內員工的關鍵事

件進行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別

好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內的績效。在考核期中沒

有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效

既不高于也不低于預期的績效水平(即達到標準或平均績效水平)。

年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強。而且，由于評

價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的

影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于

管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情,

因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告

法由于缺乏關于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關鍵事件的記錄來比較不同

員工的績效。不過，組織內部如果能夠對承擔績效評價工作的管理人

員進行必要的培訓，使他們能客觀、全面地記載員工的關鍵事件，這

種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標。

2、關鍵事件清單法

關鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關鍵行為的

清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關鍵

項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出

色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般

員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)

出眾。關鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權重，以表示某些

項目比其他項目重要，通常權重不讓評價者知道。將員工關鍵事件清

單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結果。

由于這種方法產(chǎn)生的結果是員工績效的總分數(shù)，因此，必須為組織內

每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和

費用都很高。

3、行為定位評級表

這種量表把行為評價與評級量表結合在一起，用量表對績效做出

評級，并以關鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容

易，既可以用于評價性目標，也可以用于開發(fā)性目標。如果用于評價

性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結

果。能夠用于開發(fā)性目標則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代

表好的工作成績的關鍵事件作為評價事項。總的來說，關鍵事件法是

對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表

現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。

其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：

對關鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結果提供了

事實依據(jù)；

采用關鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據(jù)的是員工

在整個評價周期內的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內的表現(xiàn)，即可以

減少近因效應所帶來的評價偏差；

通過對關鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關于員工通過何種

途徑消除不良績效的實際記錄。

（二）態(tài)度記錄法

所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀

察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記

錄的內容不僅包括評價對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包

括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。

（三）工作業(yè)績記錄法

工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評

價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業(yè)績。評價

中心法現(xiàn)代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)

境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質特征的觀察與評

價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準確地測評一個人的素質，應

將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以

及工作績效，從而考察其全面素質?；谶@種理論，人們逐步形成和

發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。

評價中心法（assessmentcenter）是以評價管理者和員工素質及

操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術，其表現(xiàn)形式多

種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設計、實施相應

的測評方法與技術。通過對目標崗位的工作分析，在了解崗位的工作

內容與職務素質要求的基礎上，事先創(chuàng)設一系列與工作高度相關的模

擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當中，要求其完成該情景

下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務談判、

處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過

程中，評價者按照各種方法或技術的要求，觀察和分析被評價者在模

擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、

性格等素質特征。評價中心法的評價流程。確定目標文件筐測驗無領

導小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評

價標準。選擇活動確認被評價者設計評價方案篩選評價者指導被評價

者實施評價中心培訓評價者報告和反饋評價結果評價中心法的流程圖

評價中心是多方法、多技術的綜合體，在應用評價中心法過程中用到

得比較典型的評價和情景模擬技術包括文件筐測驗、無領導小組討論、

管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。

(1)文件筐測驗(In-baskct)

在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言

條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、

人事方面的信息(如求職申請或晉升推薦信等.)。這樣的資料一般有

10?25條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定

時間內處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由,

據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務的能力以及對工作環(huán)境的理

解與敏感程度。

(2)無領導小組討論(leaderlessgroupdiscussion,LGD)

由多個被評價者組成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題或議題,

在規(guī)定時間內充分進行討論，并最終得出統(tǒng)一的結論；而評價者(主

考官)會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應聘者在各

個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關系，他們

自己來決定和組織整個討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個領導者來組織整個

討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討論的結果和控制討論的時

間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性(如人際敏

感性、社會性和領導性)、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決

問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。

(3)管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務”為

基礎的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能

力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，并且側重評

價被評價者的管理潛質，管理游戲因此得名。

評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中

常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設法加以解決。管理游戲中涉及的

管理活動范圍也相當廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過

程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作

壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應

變能力、決策能力、人際交往能力等素質特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關系

處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設置一系列尖銳的

人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進入角色情景，

去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情

景中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關素質。比如模擬面

談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主

要從角色的適應性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進入角色情

景，按照角色規(guī)范的要求采取相應的對策行為）、角色扮演的表現(xiàn)

（包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風格、人際交往

技巧、對突發(fā)事件的應變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在

扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、

控制、協(xié)調能力等方面進行評價。

（5）個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價

其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、