企業(yè)人力資源管理師二級完整電子版教材

...wd......wd......wd...國家職業(yè)資格培訓教程〔第二版〕企業(yè)人力資源管理師〔二級〕中國就業(yè)培訓技術指導中心組織編寫中國勞動社會保障出版社第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織構造設計與變革第一單元企業(yè)組織構造設計一、組織構造設計的基本理論組織構造是組織內(nèi)局部工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人指令或默契遠遠不能高效實現(xiàn)分工協(xié)作，他需要組織構造提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織構造設計是指以企業(yè)組織構造為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的重要組成局部，也是企業(yè)管理的基本前提。組織設計雖然是一項操作性較強的工作，但它是在企業(yè)組織理論的指導下進展的?！惨弧辰M織設計理論的內(nèi)涵組織設計是在組織設計理論的指導下進展的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一局部。1、組織理論與組織設計理論的比照分析組織理論又被稱作廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、構造、技術、規(guī)模、權利、溝通等，都屬于其研究對象。組織設計理論則被稱作狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織構造的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織構造設計中的影響因素來加以研究。由此可見，組織理論與組織設計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。2、組織理論的開展組織理論的開展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。組織理論的開展同整個管理理論的開展，基本是一致的。古典組織理論主要是以馬克思。韋伯、亨利法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)的，強調(diào)組織的剛性構造；近代組織理論則是以行為科學為理論依據(jù)，甚至作為行為科學的一局部而存在，他著重強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織構造；現(xiàn)代組織理論則是從行為科學中別離出來，主要是以權變管理理論為依據(jù)，他既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調(diào)應按照企業(yè)面臨的內(nèi)部條件而靈活地進展組織設計?，F(xiàn)代組織理論還在開展中，他的理論體系還有待進一步完善。3、組織設計理論的分類組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論，靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制〔權、責構造〕、機構〔部門劃分的形式和構造〕和規(guī)章〔管理行為標準〕。古典組織學派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。而動態(tài)的組織設計理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進了人的因素，加進了組織構造設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、鼓勵制度、人員配備及培訓等?，F(xiàn)代組織設計理論，無疑地屬于動態(tài)的組織設計理論。但是在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內(nèi)容。動態(tài)設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步開展，兩者是相互依存的包容關系?！捕辰M織設計的基本原則在長期的企業(yè)組織變革的實踐活動中，西方管理學家曾提出過一些組織設計基本原則，如管理學家厄威克曾對比系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了8條知道原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則；美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的根基上，提出了健全組織工作的15條基本原則：目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業(yè)務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。我國企業(yè)在組織構造的變革實踐中積累了豐富的經(jīng)歷，也相應地提出了一些設計原則，現(xiàn)可以歸納如下：任務與目標原則企業(yè)組織設計的基本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織構造的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點，即企業(yè)任務、目標同組織構造之間是目的同手段的關系；衡量組織構造設計的優(yōu)劣，要以是否有利于實現(xiàn)企業(yè)任務、目標作為最終的標準。從這一原則出發(fā)，當企業(yè)的任務、目標發(fā)生重大變化時，例如，從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型、從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變時，組織構造必須作相應的調(diào)整和變革，以適應任務、目標變化的需要。又如，進展企業(yè)機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，防止單純地把精簡機構作為改革的目的。專業(yè)分工和協(xié)作的原則現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。在合理分工的根基上，各專業(yè)部門只有加強協(xié)作與配合，才能保證各項專業(yè)管理的順利開展，到達組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理〔副廠長、部長等〕負責管轄。設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。有效管理幅度原則由于受個人精力、知識、經(jīng)歷條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構健全與否等條件的影響。這一原則要求在進展組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次是，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。4、集權與分權相結合的原則企業(yè)組織設計時，既要有必要的權利集中，又要有必要的權利分散，兩者不可偏廢。集權是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。因此，集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生產(chǎn)技術特點，各項專業(yè)工作的性質(zhì)，各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則穩(wěn)定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)；同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。為此，需要在組織中建設明確的指揮系統(tǒng)、責權關系及規(guī)章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機制。二、新型組織構造模式〔一〕多維立體組織構造多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步開展，它把矩陣組織構造形式與事業(yè)部制組織構造形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織構造模式，參見圖1-1.多維立體組織構造綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)，一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；二是按職能〔如市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、財務、人事、質(zhì)量控制等〕劃分的專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心。這種組織構造模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進展領導。它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司?！捕衬M分權組織構造模擬分權組織構造是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)(如鋼鐵企業(yè)、化學工業(yè)企業(yè)等)內(nèi)部各組成局部的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位〞，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，是每一單位負有“模擬性〞的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬〞的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，到達改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織構造，參加圖1-2?！踩撤止九c總公司分公司與總公司構造模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一局部。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務負責。〔四〕子公司與母公司子公司是指集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。這種構造模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成局部或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承當有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。〔五〕企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司等。企業(yè)集團的構造圖〔參見1-3、圖1-4〕企業(yè)集團的職能機構框圖〔1〕依托型組織職能機構依托型組織職能機構又稱依附型組織職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構，其基本模式如圖1-5〔2〕獨立型組織職能機構獨立型組織職能機構是指在各成員企業(yè)之上建設一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構，負責集團的管理工作，指導協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等?！?〕智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心智囊機構又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務有：搜集、整理、儲存相關信息資料，提供給集團協(xié)商議事的理事會參考；參與制定集團的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期方案和年度生產(chǎn)經(jīng)營方案；根據(jù)理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經(jīng)營決策出謀劃策。業(yè)務公司和專業(yè)中心是在集團負責人的指導下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為集團和集團成員企業(yè)服務，減輕集團和成員企業(yè)的繁雜事務，實現(xiàn)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標的機構。這些業(yè)務公司和專業(yè)中心一般是獨立核算、自負盈虧、子求開展的法人實體，他們?yōu)榧瘓F和集團成員企業(yè)所提供的服務，要計價結算、收取報酬。當然，所收取的報酬，一般略低于集團外部有關單位提供同樣服務的價格。企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信息中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等；設立的業(yè)務公司主要與進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務公司、物資供給公司、運輸公司、財務公司等?！?〕非常設機構在日常工作中，為了完成某項重要技術改造任務或基本建設任務，或者開發(fā)某種新產(chǎn)品等，從集團本部的有關職能部門或有關成員企業(yè)抽調(diào)假設干人員，組成臨時性工作機構，直接歸集團的負責人指揮，開展工作，完成任務后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作?！灸芰σ蟆恳?、組織構造設計的程序企業(yè)內(nèi)部的部門是承當某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織構造。1、分析組織構造的影響因素，選擇最正確的組織構造模式。〔1〕企業(yè)環(huán)境。企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組織構造中職權的劃分和組織構造的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權利時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處理權，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設計對比穩(wěn)定的組織構造，實行程序化、規(guī)模化管理。〔2〕企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織構造也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜?？梢哉f，組織構造的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。〔3〕企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織構造之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織構造，同時企業(yè)的組織構造又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進展組織構造設計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進展深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織構造的類型和特征。〔4〕信息溝通。信息溝通貫穿與管理活動的全過程，組織構造功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息?？傊M織構造設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)，終究主要應考慮那個因素，應根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個較大的企業(yè)，其整體性的構造模式和局部性的構造模式可以是不同的，例如，在整體上是事業(yè)部制的構造，在某個事業(yè)部內(nèi)側(cè)可以采用職能制的構造。因此，不應該把不同的構造模式截然對立起來。根據(jù)所選的組織構造模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。為各個部門選擇適宜的部門構造，進展組織機構設置。將各個部門組合起來，形成特定的組織構造。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構造。二、部門構造不同模式的選擇部門構造模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式都有自身的組合原則，如以工作和任務為中心、以成果為中心和以關系為中心等組織構造設計原則?！惨弧骋怨ぷ骱腿蝿諡橹行膩碓O計部門構造以工作和任務為中心設計的部門內(nèi)部構造包括：直線制、直線職能制、矩陣構造〔任務小組〕等模式，也就是廣義的職能制組織構造模式。這種構造模式的最大有點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。但這種構造也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。當企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大時，這種構造模式能夠適應環(huán)境的要求，有效地保證企業(yè)總體目標實現(xiàn)，而當企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變時，員工的不安全感就會上升，企業(yè)的適應性就隨之下降。因此，這種構造模式的使用范圍較小。〔二〕以成果為中心來設計部門構造以成果為中心設計的部門構造包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。在這種構造模式下，一個企業(yè)由假設干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負責，并對整個企業(yè)做出奉獻。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它使每個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性。當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用事業(yè)部構造模式能夠取得良好的效果，但需設置較多的分支機構，管理費用較多。模擬分權制構造中的各個部門和單位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術上的聯(lián)系嚴密，不能完全擁有自治權，但它有自己的管理機構，并用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價格來相互購置和出售，或進展利潤和成本計算。當一個大型企業(yè)的不同組成局部在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有機密聯(lián)系時，模擬分權構造模式對比適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心?！踩骋躁P系為中心來設計部門構造以關系為中心設計的部門內(nèi)部構造通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或工程中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。第二單元企業(yè)組織構造變革【學習目標】通過學習，了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織構造的關系，掌握企業(yè)組織構造變革程序，能夠進展企業(yè)組織構造整合。【知識要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織構造的關系組織構造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織構造，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國企業(yè)管理史學家人民幣德勒教授對美國70家大型公司進展研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行構造因未能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變組織構造納入議事日程。組織構造改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，人民幣德勒得出一個著名的結論：組織構造服從戰(zhàn)略。有關企業(yè)開展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織構造的關系。企業(yè)開展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織開展戰(zhàn)略，對組織構造做出相應的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于開展階段，只需采用簡單的構造或形式。擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步開展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建設職能部門構造?？v向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加劇烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制構造。多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣構造或經(jīng)營單位構造。【能力要求】一、企業(yè)組織構造變革的程序為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和開展，應當及時地對企業(yè)的組織構造進展調(diào)整和改革，這往往是企業(yè)開展戰(zhàn)略中的關鍵性課題之一。完整、合理的組織構造變革程序和步驟，可歸納為一個大致的模型，如圖1-6所示。組織構造診斷組織構造診斷的基本內(nèi)容與程序，如圖1-7所示。1、組織構造調(diào)查本階段要對組織構造的現(xiàn)狀和存在的問題進展充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反響組織構造的主要資料有：工作崗位說明書。它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。管理業(yè)務流程圖。即永圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它主要包括：業(yè)務程序，即某項管理業(yè)務的標準化的工作內(nèi)容及順序；業(yè)務崗位，即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設置的各個工作職位，及它們之間的相互關系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式〔如申請單、說明書、明細表、方案表、原始憑證等〕，手續(xù)、傳遞路線等；崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織構造的現(xiàn)狀及問題，但這些資料反映的只是正式組織關系，而未反映非正式組織關系，很難完全反映構造運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死〞的資料同“活〞的情況相結合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織文卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。2.組織構造分析通過分析研究，明確現(xiàn)行組織構造存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下根基。組織構造分析主要有三方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增加哪些新的職能哪些原有職能需要加強哪些陳舊職能可以取消或合并哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能明確后應置于組織構造的中心地位。分析各種職能的性質(zhì)及類別。即：產(chǎn)生成果的職能，如產(chǎn)品的制造、銷售和開發(fā)；支援性職能，如質(zhì)量和財務監(jiān)視、教育和培訓、法律咨詢等；附屬業(yè)務，如醫(yī)務衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供給等，有條件的可以實行社會化；還有高層領導工作，其性質(zhì)與上述各類不同。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3.組織決策分析為實現(xiàn)企業(yè)目標，組織應當有哪些決策要做是何種類別的決策這些決策各由哪個管理層次來做決策制定涉及哪些有關部門誰是決策的負責人及參與者決策做出后應通知哪些部門在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間。某項決策的后果，如僅僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策。決策者所具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經(jīng)歷、信息資料和分析問題的能力等相適應。復雜的和戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次。決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決定：“例外性〞、非程序性決策，則應由較高層次來決定。4.組織構造分析分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系要求別人給予何種配合和服務它應對別的單位提供什么協(xié)作和服務通過上述的詳盡分析，就會發(fā)現(xiàn)問題，為制定和改進組織構造涉及方案提供可靠的依據(jù)?！捕硨嵤嬙熳兏?.企業(yè)組織構造變革的征兆組織構造變革需要較長時間才能見效，企業(yè)領導者必須善于抓住組織構造需要變革的征兆即使進展改革。變革的征兆主要有以下幾點：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品新戰(zhàn)略等。組織構造本身病癥的顯露，如決策緩慢、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮〞增多、人事糾紛增加等。員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2.企業(yè)組織構造變革的方式〔1〕改進式變革。即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設一個職位等，這是企業(yè)中常用的的方式。這種方式符合企業(yè)實際需要，局部變革，阻力較小?！?〕爆破式變革。短期內(nèi)完成組織構造大的重大的以致基本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制構造改為事業(yè)部制構造等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分慎重地使用?！?〕方案式變革。對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有方案分階段地實施，如企業(yè)組織構造的整合。這種方式對比理想，現(xiàn)代組織設計理論主張盡量采用這種方式。3.排除組織構造變革的阻力組織構造變革招致各方面的抵抗和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的基本原因：由于改革沖擊他們已經(jīng)習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感；一局部領導與員工因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)開展的必然趨勢。為保證變革順利進展，應事先研究并采取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓方案，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力?！踩称髽I(yè)組織構造評價對變革后的組織構造進展分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反響給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整做好準備。二、企業(yè)組織構造的整合組織構造整合使企業(yè)最常用的組織構造變革方式，使一種方案式變革。企業(yè)構造整合的依據(jù)按照整分合原理，在總體目標指導下進展構造分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設計的第一步；緊接著必須對已作的職能分工進展有效的整合，才能使整個組織構造處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，企業(yè)構造整合便使組織設計中的第二步工作。構造整合主要在于解決構造分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因為經(jīng)過構造分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復穿插和沖突；組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。新建企業(yè)的構造整合在設計一個新建企業(yè)的組織時，構造整合主要按規(guī)定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進展修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。這一工作可以通過構造分析圖標來進展。由于這是在企業(yè)組織構造實際起作用之前進展的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需要經(jīng)過實踐的檢驗。現(xiàn)有企業(yè)的機構整合在對現(xiàn)有企業(yè)進展組織構造的重新設計和整合時，應該首先對原有構造分解的合理性進展分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常，企業(yè)組織構造內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。存在過多的委員會，建設委員會本來時整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會過多，說明構造分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者。組織構造本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào)。如果上述現(xiàn)象不是十清楚顯或不很嚴重，整合可以在原有構造分解的根基上進展，或?qū)υ袠嬙旆纸鈨H作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上；如果上述現(xiàn)象嚴重，則應首先按構造分解的基本原則和要求重新進展構造分解，在此根基上再作整合。企業(yè)構造整合的過程擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使構造分化所有遵循。它使整分合中“整〞的階段。規(guī)劃階段。由于組織分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運用來到達整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建設目標，或者通過改變組織成員的某些行為來到達整體目標。在例外事件超出原構造的負荷能力時，放寬預算目標，動用后備資源。互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段?？刂齐A段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進展有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。三、企業(yè)組織構造變革運用實例某鋼鐵集團公司在由傳統(tǒng)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變中，首先面臨著一項極為重要而艱巨的任務，這就是推動企業(yè)組織構造的改革，除了應依據(jù)公司的法規(guī)，遵守組織構造設計與變革的一般原理外，還必須使企業(yè)的組織構造陣陣滿足“先進合理、科學適用、精簡效率〞的原則要求。由于該鋼鐵企業(yè)組織構造龐大，除了下屬配套生產(chǎn)廠如焦炭廠、鋼鐵廠、煉鐵廠、煉鋼廠等企業(yè)采用模擬分權制的組織構造模式進展變革之外，集團公司的職能組織也要根據(jù)企業(yè)改革的要求進展全面的整合。為了完成集團公司總部組織構造的整合，該鋼鐵集團公司企業(yè)改革辦公室首先由專家組成了課題研究小組，對現(xiàn)有的28各職能部門的業(yè)務分工、職責范圍、崗位設置、人員情況等方面的情況逐一地進展了深入的調(diào)查，提出了專項的《調(diào)查報告》。該報告在分析集團公司總部組織機構進展狀況的根基上，指出了職能部門設置中存在的主要問題，并在專家的指導下，提出了三套整改的設計方按，如表1－1所示。以下是該《調(diào)查報告》該鋼鐵集團公司總部進展全面整合的三套建議方案的文字說明，可供讀者參考。某鋼鐵組織構造變革方案之一說明1.“經(jīng)理辦公室“應承當起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，還可將相關的處室，如檔案管理處、法律事務處、新村管理處等歸并到本室。2.“人力資源部〞將承當原有的“勞開工資處、再就業(yè)服務中心、教育培訓中心、離退休管理處、衛(wèi)生出、組干部〞的主要工作職能，從而表達現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源〞為核心和重心的科學管理的要求。3.新設置的“方案財務部〞除承當原“財務處〞的工作職責之外，增加公司中短期經(jīng)營綜合方案和年度綜合方案、基本建設工程預決算的管理職能，替代原有的“財務處〞“工程預決算處〞“開展規(guī)劃部〞〔局部職責〕等相關部門的工作職責。4.新設置的“企劃信息部〞將替代“體改辦〞“企管辦〞“開展規(guī)劃部〞〔局部職責〕、“檔案處〞〔局部職責〕等部門現(xiàn)有的工作職責，該部門除負責企業(yè)開展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)經(jīng)濟體制的變革、企業(yè)管理根基工作的健全和完善等項重要的工作任務之外，還應成為企業(yè)管理的信息中心，通過信息網(wǎng)絡〔軟件〕，采集各種企業(yè)管理信息，經(jīng)過整理匯總，及時反響給公司領導，并針對公司現(xiàn)存的問題，提出改進的建議和具體對策，企劃信息部室公司總經(jīng)理做出重大決策的高級參謀部。5.新設置的“科技開發(fā)部〞將承當起企業(yè)科學技術研究、最新技術開發(fā)與應用、重點投資工程前期論證、調(diào)查等工作職責，以替代原有的相關機構，如“技術中心〞“基建工程部〞“裝備部〞〔局部職能〕等部門的管理職能。6.新設置的“生產(chǎn)管理部〞，將替代原有的“安全環(huán)保處〞的工作職責。7.新設置的“質(zhì)量設備部〞，將替代原有的“技術監(jiān)視處〞“計量管理處〞“裝備部〞〔大局部職能〕等部門的工作職責。8.新設置的“經(jīng)營供銷部〞室虛擬的職能部門，實際上它的職能由現(xiàn)組建的“原料供給公司〞“物資供給公司〞“國際貿(mào)易公司〞“銷售公司〞組成，負責公司的市場營銷以及原材料、物資的供給工作。9.董事會下設秘書室、投資〔證卷〕室、審計室〔在公司現(xiàn)有的審計辦公室的根基上組建〕和戰(zhàn)略研究所〔室〕等常設機構，根據(jù)公司可開展的要求，還可組建假設干專業(yè)委員會，如公司規(guī)劃開展委員會、財務審計委員會、人事考核委員會、重點建設委員會、資本運營委員會等非常設機構。董事會的常設機構在董事會的領導下依法承當并完成董事會交辦的各項工作任務。監(jiān)事會辦公室是公司監(jiān)事會下屬機構，其人員〔數(shù)量與素質(zhì)要求〕應依法配置。某鋼鐵組織構造變革方案之二說明新設立的“經(jīng)理辦公室〞〔或稱綜合辦公室、總經(jīng)理辦公室〕應承當起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，承當黨委辦公室、行政辦公室的工作職責職位之外，還將原有相關的處室，如武裝部、公安處、檔案處、法律事務處、新村管理處等歸并到本室。這些處室原有的許多職能室在傳統(tǒng)體制之下形成的，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，這些職能應逐步外化，即由企業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣毮?。同時，這些機構也應從企業(yè)別離出去，比方法律事務處應逐步從企業(yè)別離出去，成為獨立經(jīng)營的“法律事務所〞，它可以作為集團公司的法律代理人，承當公司的法律事務工作，但兩者室經(jīng)濟關系，其所提供的服務室有償?shù)?；再如公安處，除局部職能由地方司法、公安部門承當外，可以建設經(jīng)濟上相對獨立的保安公司，行使企業(yè)安全保衛(wèi)的工作職責。新設置的“企業(yè)形象建設部〞，主要負責企業(yè)文化建設和形象設計、企業(yè)形象宣傳，加強企業(yè)政治宣傳工作的力度，促進員工與領導的相互了解，加強企業(yè)與外界的聯(lián)系，不斷向社會傳媒傳送信息，以擴大公司在證券市場、資本市場和產(chǎn)品銷售市場的影響。本部門將替代員黨委宣傳部的大局部職能，而員黨委宣傳部的人員編制要相應壓縮。新設置的“人力資源部〞將承當原有的“勞開工資處、再就業(yè)服務中心、教育培訓中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、組干部〞的主要工作職能，從而表達現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源〞為核心和重心的科學化管理的要求。新設置的“方案財務部〞除承當原“財務處〞的工作職責之外，增加公司中長期投資方案、基本建設工程預決算等管理職能，替代原有的“財務處〞“工程預決算處〞“開展規(guī)劃部〞〔局部職責〕等相關部門的工作職責。新設置的“戰(zhàn)略管理部〞將替代“體改辦〞“企管部〞“開展規(guī)劃部〞〔局部職責〕等部門現(xiàn)有的工作職責，該部門除負責企業(yè)開展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)改革、企業(yè)管理根基工作的健全和完善等項重要的工作任務之外，還應成為傳遞企業(yè)管理的信息中心，通過信息網(wǎng)絡〔軟件〕建設，采集企業(yè)經(jīng)營管理的各種動態(tài)信息，經(jīng)過管理匯總，及時反響給公司領導，并針對公司現(xiàn)存的問題，提出改進的建議和具體對策，戰(zhàn)略管理部應當及時地向公司領導〔經(jīng)理〕層提供各種有益有用的信息，為企業(yè)開展戰(zhàn)略的制定、實施，以及重大的改革舉措獻計獻策，提供參謀意見。此外，戰(zhàn)略管理部還具有對集團公司總資產(chǎn)運營監(jiān)視管理的職能，全面負責對集團公司各下屬的子公司的資產(chǎn)運營和實際經(jīng)營的狀況進展全面的評估、監(jiān)視、檢查和有效的控制，同時對〔除鋼鐵以外的〕所有的直屬工廠、分公司和社會公益單位的產(chǎn)權制度改革進展全面監(jiān)控和管理。其工作目標是：通過有效的監(jiān)控，盡快減少不良資產(chǎn)的比重，全面促進集團公司的總資產(chǎn)保值、增值。新設置的“技術質(zhì)量部〞將承當起企業(yè)科學技術研究、最新技術開發(fā)與應用、重點投資工程前期技術論證、調(diào)查、實施等職能，以替代原有的相關機構，如：“技術中心〞“技術監(jiān)視處〞“基建工程部〞等部門的管理職能。新設置的“生產(chǎn)部〞，將替代原有的“生產(chǎn)部〞“安全環(huán)保部〞等部門的工作職責。新設置的“裝備部〞，將替代原有的“裝備部〞“計量管理處〞等部門的工作職責。新設置的“物資供給部〞和“市場營銷部〞分別承當企業(yè)生產(chǎn)投入與產(chǎn)出兩個重要環(huán)節(jié)的管理職能，即原有的原料處、材料處、銷售公司和國際貿(mào)易公司所分別承當?shù)穆毮?。根?jù)公司的實際情況，上述四個部門可以兩兩合并，分別組建“物資供給部〞和“市場營銷部〞，也可以組建經(jīng)濟上相對獨立的“原料供給分公司〞“物資供給分公司〞“銷售分公司〞以及經(jīng)濟上完全獨立的“國際貿(mào)易公司〞，這四個公司由新組建的集團公司“市場供銷部〞負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，全面負責公司的市場營銷以及原材料、物資的供給工作。董事會下設秘書室、投資室〔或稱投資證券室，根據(jù)實際需要集團公司暫不設立證券室，應在鋼鐵董事會下設置投資證券室〕、審計室〔在公司現(xiàn)有的審計辦公室的根基上組建〕和戰(zhàn)略研究所〔室〕等常設機構，根據(jù)公司開展的要求還可組建假設干專業(yè)委員會，如公司規(guī)劃開展委員會、財務審計委員會、人事考核委員會、重點建設委員會、資本運營委員會等非常設機構。董事會的常設機構在董事長的領導下，依法承當并完成董事會交辦的各項工作任務。公司監(jiān)事會下屬機構事監(jiān)事會辦公室，其人員〔數(shù)量與素質(zhì)要求〕應依法配置。某鋼鐵組織構造變革方案之三說明新設立的“經(jīng)理辦公室〞〔或稱綜合辦公室、總經(jīng)理辦公室〕應承當起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，承當黨委辦公室、行政辦公室的工作職能之外，還將原有的相關的處室，如武裝部、公安部、檔案處、法律事務處、新村管理處等歸并到本室。這些處室原有的許多職能是在傳統(tǒng)體制之下形成的，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，這些職能應逐步外化，即由企業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣毮?。同時，這些機構也應從企業(yè)別離出去，比方法律事務處應逐步從企業(yè)別離出去，成為獨立經(jīng)營的“法律事務所〞，它作為集團公司的法律代理人，承當公司的法律事務工作，但兩者是經(jīng)濟關系，其所提供的服務是有償?shù)模辉偃绻蔡?，除局部職能是由地方司法、公安部承當外，還可以建設經(jīng)濟上相對獨立的保安公司，行使企業(yè)安全保衛(wèi)的工作職責。2.新設置的“方案財務部〞除承當原“財務處〞的工作職責之外，增加公司中長期投資方案、基本建設工程預決算等管理職能，替代原有的“財務處〞“工程預決算處〞“開展規(guī)劃部〞〔局部職責〕等相關部門的工作職責。3.新設置的“人力資源部〞將承當原有的“勞開工資處、再就業(yè)服務中心、教育培訓中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、組干部〞的主要工作職能，從而表達現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源〞為核心和重心的科學化管理的要求。4.新設置的“企劃信息部〞將替代“體改辦〞“企管辦〞“開展規(guī)劃部〞〔局部職責〕、“檔案處〞〔局部職責〕等部門現(xiàn)有的工作職責，該部門除負責企業(yè)開展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)改革、企業(yè)管理根基工作的健全和完善等項重要的工作任務之外，還應成為企業(yè)文化和形象建設、企業(yè)形象宣傳、溝通內(nèi)外聯(lián)系、向社會傳媒傳遞信息的管理中心，通過信息網(wǎng)絡〔軟件〕，采集各種企業(yè)管理信息，經(jīng)過整理匯總，及時反響給公司領導，并針對公司現(xiàn)存的問題，提出改進的建議和具體對策，企劃信息部應當及時地向公司領導(經(jīng)理)層提供各種有益有用的的信息,為企業(yè)開展戰(zhàn)略的制定、實施,以及重大的改革舉措獻計獻策,提供參謀意見。新設置的“科技開發(fā)部〞將承當起企業(yè)科學技術研究、最新技術開發(fā)與應用、重點投資工程前期論壇、調(diào)查等工作職責,以替代原有的相關機構,如“技術中心〞“基建工程部〞“裝備部〞(局部職能)等部門的管理職能。新設置的“生產(chǎn)安全部〞,將替代原有的“生產(chǎn)部〞“安全環(huán)保處〞等部門的工作職責.新設置的“質(zhì)量設備部〞,將替代原有的“技術監(jiān)視處〞“計量管理處〞“裝備部〞(大局部職能)等部門的工作職責。新設置的“物質(zhì)供給部〞和“市場營銷部〞分部承當企業(yè)生產(chǎn)投入與產(chǎn)出兩個重要環(huán)節(jié)的管理職能,即原有的原料處、材料處、銷售公司和國際貿(mào)易公司所分別承當?shù)穆毮堋８鶕?jù)公司的實際情況,上述四個部門可以兩兩合并,分別組建“物質(zhì)供給部〞和“市場營銷部〞,也可以組建經(jīng)濟上相對獨立的“原料供給公司〞“物質(zhì)供給分公司〞“銷售分公司〞以及經(jīng)濟上完全獨立的“國際貿(mào)易公司〞,這四個公司由新組建的集團公司“市場供銷部〞負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理,全面負責公司的市場營銷以及原材料、物質(zhì)的供給工作。新設置的“資產(chǎn)管理〞或稱〞產(chǎn)運營管理部〞,是有原體改別離出來的一個新部門,其主要職能是對集團公司各下屬子公司的資產(chǎn)運營和實際經(jīng)營狀況進展全面的評估、監(jiān)視、檢查和有效的控制,同時對(某鋼鐵郵箱公司以外的)所有直屬工廠、分公司和社會公益單位的產(chǎn)權制度的改革進展全面監(jiān)控和管理.其工作目標是:通過有效的監(jiān)控,盡快減少不良資產(chǎn)的比重,全面促進集團公司的中資產(chǎn)保值、增值。董事會下設秘書室、投資室(或稱投資證券室,根據(jù)實際需要集團公司暫不設立證券室,應在鋼鐵董事會下設置投資證券室)、審計室(在公司現(xiàn)有的審計辦公室的根基上組建)和戰(zhàn)略研究所(室)等常設機構,根據(jù)公司開展還可組建假設干專業(yè)委員會,如公司規(guī)劃開展委員會、財務審計委員會、人事考核委員會、重點建設委員會、資本運營委員會等非常設機構.董事會的常設機構在董事長的領導下,依法承當并完成董事會交辦的各項工作任務。公司監(jiān)事會下屬機構是監(jiān)事會辦公室,其人員(數(shù)量與素質(zhì)要求)應依法配置。綜上所述可以看到,任何一個整合方案都不是十全十美的,總會存在一些明顯的缺陷和缺乏。企業(yè)組織機構的變革以及機構的調(diào)整，一定要從企業(yè)實際情況出發(fā)，在分析對比各種方案的科學性、可行性和現(xiàn)實性的根基上，選擇出最優(yōu)的方案。同時，也可以取長補短，兼收并蓄，將三套方案作出必要的合并或者微調(diào)，然后付諸實施。在實施過程中，應當進展必要的跟蹤調(diào)查，定期對組織實施的情況做出評價，及時反響組織實施中出現(xiàn)的各種問題和意見，并采取有效措施及時做出相應調(diào)整。原有的組織構造在企業(yè)生產(chǎn)運作中已形成一定的模式，新的組織構造確立之后，需要有一個過渡期，使企業(yè)各級管理人員至下屬的各個單位的有關人員逐步適應，不可能一蹴而就，只有經(jīng)過一段時期的“磨合-----微調(diào)-----適應，再磨合-----再微調(diào)------再適應〞的過程，才能使全員及企業(yè)自事承受這種變革，為完成企業(yè)改革與開展以及總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出奉獻。本卷須知：對組織構造變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。組織構造變革是一項既復雜又細致的工作，牽涉面廣，涉及到各個下屬部門的功能、責任、權限和利益的分配與再分配，各種人力、物力資源的分解與再分解，因此，需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩(wěn)步推進，不能草率從事，并且做到：組織構造改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，防止出現(xiàn)“心血來潮〞“朝令夕改〞的現(xiàn)象。盡可能地先進展試點，再逐步推廣，防止“限期完成〞的運動方式。為了切實保證企業(yè)組織構造整合的順利進展，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建設健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。例如，隨著企業(yè)組織構造變動，應及時調(diào)整相關部門的職責范圍、工作標準、業(yè)務流程、崗位責任制以及績效管理等規(guī)章制度，同時，還要將作業(yè)流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調(diào)整等項工作密切地結合起來，有方案、有步驟地推進各項配套工作的進展。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期方案以及按照年度編制的短期方案，一般來說，五年以上的方案可以稱之為規(guī)劃。狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的方案主要有：人員配備方案企業(yè)按照內(nèi)外部環(huán)境的變化，采取不同的人員管理措施〔比方使員工在企業(yè)內(nèi)部合理流動、對崗位進展再設計等〕以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最正確配置。例如，當企業(yè)要求某崗位上的員工同時具備其他崗位的經(jīng)歷或知識時，使之成為復合型人才。再比方，當人員過剩時，企業(yè)可以通過崗位再設計對企業(yè)中不同崗位的工作量進展調(diào)整，解決工作負荷不均的問題。人員補充方案人員補充方案是企業(yè)根據(jù)組織運行的實際情況，對企業(yè)在中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補的方案，旨在促進人力資源數(shù)量、質(zhì)量和構造的完整與改善。一般來講，人員補充方案是和人員晉升方案相聯(lián)系的，因為晉升方案會造成組織內(nèi)的職位空缺，并且這種職位空缺會逐級向下移動，最后導致企業(yè)對較低層次的人員需求加大。所以，在企業(yè)進展招聘錄用活動時，必須預測未來一段時間內(nèi)〔比方1-2年〕員工的使用情況。只有這樣，才能制定出合理的人員補充方案，保證企業(yè)在每一開展階段都有適合的員工擔任各種崗位工作。人員晉升方案人員晉升方案是企業(yè)根據(jù)企業(yè)目標、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定的員工職務提升方案。對企業(yè)來說，要盡量使人與事到達最正確匹配，即盡量把有能力的員工配置到能夠發(fā)揮其最大作用的崗位上去，這對于調(diào)發(fā)開工的積極性和提高人力資源利用率是非常重要的。職務的晉升，意味著責任與權限的增大，根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，責任與權限都屬于工作的鼓勵因素，它們的增加對員工的鼓勵作用巨大。因此，人員晉升方案的最直接的作用就是鼓勵員工。晉升方案的內(nèi)容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標組成。企業(yè)的晉升方案是分類制定的，每一個晉升方案都可以用這些指標清楚地表示。企業(yè)在制定員工晉升方案時應該全面的衡量上述指標，慎重考慮，以免使員工感到不公平，進而對員工間已有的平等競爭環(huán)境和企業(yè)的經(jīng)營效益造成不良的影響。廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的方案，除了上述三種人員方案之外，還包括：人員培訓開發(fā)方案人員培訓開發(fā)方案就是企業(yè)通過對員工有方案的培訓，引導員工的技能開展與企業(yè)的開展目標相適應的策略方案。人力資源是一種再生資源，企業(yè)可以通過有方案、有步驟的分門別類的培訓來開發(fā)人力資源的潛力，培養(yǎng)出企業(yè)開展所需要的合格人才。企業(yè)人員培訓的任務就是設計對現(xiàn)有員工的培訓方案、生理與心理保健方案。人員培訓方案的具體內(nèi)容包括：受訓人員的數(shù)量、培訓的目標、培訓的方式方法、培訓的內(nèi)容、培訓費用的預算等。員工薪酬鼓勵方案薪酬鼓勵方案一方面是為了保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當?shù)谋壤P系，另一方面是為了充分發(fā)揮薪酬的鼓勵功能。企業(yè)通過薪酬鼓勵方案，可以在預測企業(yè)開展的根基上，對未來的薪酬總額進展預測，并設計、制定、實施未來一段時期的鼓勵措施，如鼓勵方式的選擇，以充分調(diào)發(fā)開工的工作積極性。員工績效管理方案員工職業(yè)生涯規(guī)劃既是員工個人的開展規(guī)劃，又是企業(yè)人員規(guī)劃的有機組成局部。企業(yè)通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠把員工個人的職業(yè)開展與組織需要結合起來，從而有效地留住人才，穩(wěn)定企業(yè)的員工隊伍。特別是對那些具有相當開展?jié)摿Φ膯T工，企業(yè)可以通過個人職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，激發(fā)他們的主觀能動性，使其在企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。其他方案其他方案包括勞動組織方案，員工援助方案，勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)方案、員工職業(yè)生涯方案等。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求要市場競爭劇烈的環(huán)境中，企業(yè)只有不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，引進新技術，才能確保在競爭中立于不敗之地。而不同的企業(yè)、不同的生產(chǎn)技術條件、對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構造等方面的要求是不一樣的。新產(chǎn)品、新技術的開發(fā)和運用造成企業(yè)機器設備與人員配置比例的變化，這就需要企業(yè)對其所有的人力資源進展不斷的調(diào)整。促進企業(yè)人力資源管理的開展在企業(yè)的人力資源管理活動中，如確定各種崗位的人員需求量、人員的配置等工作，不通過人員規(guī)劃是很難到達的。人員規(guī)劃是企業(yè)具體的人力資源管理工作的依據(jù)，它為企業(yè)組織的招聘、錄用、晉升、培訓、人員調(diào)整以及人工成本的控制等人力資源管理活動提供準確的信息和依據(jù)，使企業(yè)人力資源管理工作更加有序、科學、準確、客觀。協(xié)調(diào)人力資源管理的各項方案人員規(guī)劃作為企業(yè)的戰(zhàn)略性決策，是企業(yè)制定各種人事決策的依據(jù)和根基。企業(yè)通過人員規(guī)劃可以將人員招聘方案，員工培訓開發(fā)方案，薪酬福利方案和鼓勵方案等有機地聯(lián)系在一起?！菜摹程岣咂髽I(yè)人力資源的利用效率人員規(guī)劃還可以控制企業(yè)的人員構造，從而防止企業(yè)開展過程中因人力資源浪費而造成的人工成本過高，也可以保證企業(yè)利用構造科學合理的穩(wěn)定的員工隊伍去實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標?！参濉呈菇M織和個人開展目標相一致現(xiàn)在，以人為本的管理思想在企業(yè)管理中的地位越來越重要。人本管理理論要求企業(yè)在管理中，既要注重生產(chǎn)經(jīng)營效益，又要兼顧員工個人的利益、員工的開展。在人員規(guī)劃的前提下，員工對自己在企業(yè)中的努力方向和開展方向是明確的，從而在工作中表現(xiàn)出較強的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)人員資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境方面的各種變化在宏觀上改變著企業(yè)員工隊伍的數(shù)量、質(zhì)量和構造，它對企業(yè)人力資源需求影響較大。其影響主要表達在以下幾個方面：經(jīng)濟形勢。當經(jīng)濟處于蕭條期時，人力資源的獲得成本和人工成本較低，但是企業(yè)受經(jīng)濟形勢的影響，對人力資源的需求減少；當經(jīng)濟處于繁榮期時，勞動力成本較高，但是企業(yè)處于擴張時期，對人力資源的需求量會增加。企業(yè)在進展人員規(guī)劃時，必須考慮所處經(jīng)濟社會的宏觀經(jīng)濟形勢，在整體趨勢上保證人員規(guī)劃總體戰(zhàn)略的正確性。勞動力市場的供求關系。勞動力市場上的各種人才的供求關系對于企業(yè)獲得各種人才的成本、難易程度都有較大的影響。人口環(huán)境人口規(guī)劃的對象是人，因此，人口環(huán)境，尤其是企業(yè)所在地區(qū)的人口環(huán)境，對企業(yè)獲取人力資源有著重要的影響。人口環(huán)境因素主要包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、構造和質(zhì)量等特征。在制定人員規(guī)劃時，還要考慮勞動力年齡因素對人員規(guī)劃的影響。因為不同年齡段的員工在收入、生理需要、價值觀念、生活方式、社會活動等方面存在著一定的差異性，有著不同的追求?？萍辑h(huán)境科學技術對企業(yè)人員規(guī)劃的影響是全方位的，它使企業(yè)對人力資源的需要和供給處于構造性的變化狀態(tài)〔或處于動態(tài)的不平衡狀態(tài)〕。例如，計算機網(wǎng)絡技術的飛速開展，使得網(wǎng)絡招聘等成為現(xiàn)實；新技術的引進與新機器設備的應用，使得企業(yè)對低技能員工的需求量減少，對高技能員工的需求量增加。文化法律等社會因素社會文化反映社會民眾的基本信念、價值觀，對人力資源管理有間接的影響。例如，不同的文化對待勞動關系的觀點就有所不同：我國東部沿海地區(qū)，受西方文化影響較大，人們在選擇工作、與企業(yè)確定勞動關系時，可能很痛快地與企業(yè)簽訂契約關系，而我國西部廣闊地區(qū)，人們可能對比喜歡傳統(tǒng)的較為穩(wěn)定的終身雇用制度。因此企業(yè)在制定人員規(guī)劃時，應慎重考慮社會文化環(huán)境因素，尤其是跨國公司，在國際化與外鄉(xiāng)化相結合的經(jīng)營戰(zhàn)略下，人員規(guī)劃以及人力資源管理的其他環(huán)節(jié)都要充分考慮各個國家和不同地區(qū)的社會文化的差異性。影響人力資源活動的法律因素有：政府有關的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等，因為這些制度、政策、規(guī)定會影響到人力資源管理工作的全過程，當然也會影響到企業(yè)的人員規(guī)劃。內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)所處的行業(yè)特征在很大程度上決定著企業(yè)的管理模式，也影響著人力資源管理工作。企業(yè)的行業(yè)屬性不同，企業(yè)的產(chǎn)品組合構造、生產(chǎn)的自動化程度、產(chǎn)品的銷售方式等內(nèi)容也不同，則企業(yè)對所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量的要求也不同。比方，對于傳統(tǒng)的生產(chǎn)性企業(yè)而言，生產(chǎn)技術和手段都對比標準和程序化，人員招聘來源大都以掌握熟練技術的工人為主；而對于現(xiàn)代的高科技企業(yè)來說，則需要技術創(chuàng)新型的技術開發(fā)人員。企業(yè)的開展戰(zhàn)略企業(yè)在確定開展戰(zhàn)略目標時，就要制定相應的措施來保證企業(yè)開展目標的實現(xiàn)。比方企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大、產(chǎn)品構造的調(diào)整或升級、采用新生產(chǎn)工藝等，會造成企業(yè)人力資源構造的調(diào)整。因此，在制定企業(yè)人員規(guī)劃時要著重考慮企業(yè)的開展戰(zhàn)略，以保證企業(yè)人力資源符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求。企業(yè)文化企業(yè)文化對企業(yè)的開展有著重要的影響，好的、適合的企業(yè)文化，能加強企業(yè)的凝聚力，增強員工的進取精神、穩(wěn)定企業(yè)的員工隊伍，企業(yè)面臨的人力資源方面的不確定性因素就會少一些，有利于人員規(guī)劃的制定。企業(yè)人員資源管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)既包括企業(yè)擁有的人力資源的數(shù)量，質(zhì)量和構造等特征，也包括人力資源戰(zhàn)略、培訓制度、薪酬鼓勵制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等功能模塊，這些都對人員規(guī)劃有著重要的影響。制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學性和有效性，應遵循以下原則：確保人力資源需求的原則人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題，因此，企業(yè)人員規(guī)劃要通過一系列科學的預測和分析〔包括對人員的流入分析、流出預測、人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等〕確保企業(yè)對所需要的人力資源的滿足。只有滿足了這一條件，企業(yè)才可以進展更深層次的人力資源管理與開發(fā)。(二)與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則企業(yè)在開展過程中，總會受到某些不確定因素的干擾(比方企業(yè)所處環(huán)境的不可預測的變化等)，給企業(yè)的開展帶來風險。因此，企業(yè)必須要有前瞻性，要對可能出現(xiàn)的環(huán)境變化做出預測、分析，并有所準備。這也是對人員規(guī)劃的基本要求之一。(三)與戰(zhàn)略目標相適應的原則在制定人員規(guī)劃時，必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應。因為人員規(guī)劃是企業(yè)整個開展規(guī)劃中的重要的組成局部，其首要前提就是服從企業(yè)整體開展戰(zhàn)略的需要，只有這樣才能保證企業(yè)目標與企業(yè)資源的協(xié)調(diào)開展。(四)保持適度流動性的原則員工隊伍的合理流動對企業(yè)的穩(wěn)定安康開展有著不言而喻的作用。員工流動性過高或過低，都會對企業(yè)的開展造成不利影響。流動性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；流動性過高，造成人力資本的損耗，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本增加。保持適度的人員流動，可以使企業(yè)的人力資源得到有效的利用。[能力要求】一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項根基性活動，它的核心局部包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：產(chǎn)品構造、消費者構造、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術裝備的先進程度等企業(yè)自身的因素；經(jīng)營環(huán)境、社會、政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境等企業(yè)外部因素，這是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束〞，企業(yè)任何人員規(guī)劃的政策和措施均不得與之相抵觸。比方《勞動法》規(guī)定：制止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。企業(yè)擬定未來人員招聘規(guī)劃時，應遵守這一規(guī)則，否則，將被追究責任，規(guī)劃亦無效。2．根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備準確而翔實的資料。如根據(jù)企業(yè)目標，確定補充現(xiàn)有崗位空缺所需人員的數(shù)量、質(zhì)量、構造以及時間等。3．在分析人力資源需求和供給的影響因素的根基上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進展預測。這是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。4．制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項業(yè)務方案，井分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求到達協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。5．人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進展監(jiān)視、評估，并重視信息的反響，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。對人員規(guī)劃進展評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既以對人員規(guī)劃做出恰當?shù)姆错懀部梢詼y算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，規(guī)劃應當反映組織內(nèi)部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承當了相應責任；為保證有效地完成方案，規(guī)劃應有適當?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨立決策權；最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營方案的相關性。二、企業(yè)各類人員方案的編制(一)人員配置方案企業(yè)的人員配置方案要根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略，結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制。人員配置方案的主要內(nèi)容應包括，企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量、人員的職務變動情況、職務空缺數(shù)量以及相應的填補方法等。(二)人員需求方案預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的局部，因為它要求編制人員以理性的、高度參與的方式方法來預測并設計方案解決未來經(jīng)營、管理以及技術上的不確定性問題。人員需求預測方案的形成必須參考人員配置方案。人員需求方案中應說明企業(yè)所需的崗位(職位)名稱、所需人員數(shù)量，以及所需人員的素質(zhì)等內(nèi)容，最好形成一個含有工作類別、員工數(shù)量，招聘成本、技能要求，以及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的方案清單。(三)人員供給方案人員供給方案是人員需求方案的對策性方案。它是在人力資源需求預測和供給預測的根基上，平衡企業(yè)的人員需求和供給、選擇人員的供給方式(比方：外部招聘、內(nèi)部晉升等)的完整的人員方案。它主要包括人員招聘方案、人員晉升方案和人員內(nèi)部調(diào)動方案等。(四)人員培訓方案在選擇人員的供給方式的根基上，為了員工適應工作崗位的需要，制定相應的培訓方案，對員工進展培訓是相當必要的。培訓包括兩種類型：一是為了實現(xiàn)提升而進展的培訓，比方管理人員的職前培訓等；二是為了彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術的缺乏而進展的培訓，如招聘進來的員工承受的崗位技能培訓等。從這一角度說，人員培訓方案是作為人員供給方案的附屬方案而存在的。培訓方案中包括培訓政策、培訓需要、培，訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。(五)人力資源費用方案人力資源活動需要相應的費用，人員規(guī)劃的一個重要任務就是控制人力資源成本，提高投入產(chǎn)出比。為此，必須對人力資源費用進展預算管理。在實際工作中，應列入預算范圍的人工費用很多，常見的有招聘費用、調(diào)配費用、獎勵費用，以及其他非員工直接待遇但是與人力資源開發(fā)利用有關的費用。(六)人力資源政策調(diào)整方案人力資源政策調(diào)整方案的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應企業(yè)開展的需要。其任務是明確方案期內(nèi)人力資源政策的方向、范圍、步驟以及方式等。人力資源政策調(diào)整方案應明確方案期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整的范圍等。其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、鼓勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。(七)對風險進展評估并提出對策、企業(yè)在人為資源管理中都可能遇到風險，比方招聘方案實施的不順利、新策略引起的員工的不滿等，這些都可能影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行。風險分析與策略的制定就是通過風險識別、估計、監(jiān)控等一系列的活動來防范風險的發(fā)生。第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測第一單元人力資源需求預測的基本程序[學習目標]通過學習，掌握人力資源預測的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性，掌握人力資源需求預測的影響因素和預測程序。[知識要求]一，人力資源預測的內(nèi)涵(一)預測預測是方案的根基，是對未來狀況作出估計的專門技術，其基本原理是在于】通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進展分析，發(fā)現(xiàn)事物開展過程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。人員預測包括需求預測與供給預測，以及二者的平衡。(二)人力資源需求預測人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司開展規(guī)劃和年底預算。預測的基本原理是根據(jù)過去(經(jīng)歷或經(jīng)歷模型)推測未來，預測的技術主要借鑒社會、行為科學領域常規(guī)的經(jīng)歷研究方法，但任何技術的選擇都必須考慮到具體企業(yè)面臨的現(xiàn)實環(huán)境、能獲得的數(shù)據(jù)、管理風格等。人才預測的產(chǎn)品就是一系列未來人力資源需求表，它們是管理人力資源、把握勞動力市場變化、進展人事決策的重要依據(jù)。預測結果不是絕對的，可根據(jù)需要進展調(diào)整，并在調(diào)整中積累經(jīng)歷，提高準確性。另外，在人力資源需求預測中還需要注意需求與凈需求的區(qū)別。需求通常是指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量；而凈需求是指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。(三)人力資源供給預測企業(yè)人力資源的供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。人力資源的供給預測與需求預測不同：人力資源的需求預測只是對企業(yè)組織內(nèi)部對人力資源的需求，而人力資源供給預測則需要研究組織內(nèi)部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素。(四)人力資源預測與人員規(guī)劃的關系人員規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來開展過程中的相互匹配。包括三方面的含義：1.從組織的目標與任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和構造符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術條件的要求；2．在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益；3．保證人力資源與未來組織開展各階段的動態(tài)適應。人力資源預測是人員規(guī)劃的一局部，是人員規(guī)劃中定量分析最多的局部，單純的人力資源預測實際是為企業(yè)將來開展需要描繪出一幅人力資源藍圖，使企業(yè)領導人可以根據(jù)這個藍圖來比照企業(yè)現(xiàn)在的狀況，發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。二、人力資源需求預測的內(nèi)容(一)企業(yè)人力資源需求預測企業(yè)人力資源需求預測是指從企業(yè)經(jīng)濟開展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進展的科學分析和預測。由于需求預測必須根據(jù)社會和經(jīng)濟的開展情況來確定，因此企業(yè)的人力資源的數(shù)量和構造總是隨著社會經(jīng)濟活動總量與構造的變化而變化。(二)企業(yè)人力資源存量與增量預測企業(yè)人力資源存量與增量預測是對企業(yè)現(xiàn)在和未來擁有的不同層次的人力資源的數(shù)量的推測與判斷。企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動〔如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動〕；企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等開展變化帶來的人力資源上的新的需求。㈢企業(yè)人力資源構造預測當社會總的人力資源構造和經(jīng)濟構造發(fā)生變化時，就會引起企業(yè)人力資源構造的變化，進展人力資源構造預測，可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源構造的最正確組合，以防止出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或構造及比例失調(diào)等狀況。㈣企業(yè)特種人力資源預測特種人力資源是指企業(yè)需要的特殊人才資源，這種人才往往與現(xiàn)代高科技開展嚴密相連，在產(chǎn)業(yè)構造調(diào)整、新興行業(yè)開展、支柱產(chǎn)業(yè)形成、提高科技含量和競爭力方面起著決定性的作用。對企業(yè)特種人力資源進展預測具有極強的針對性，能夠使企業(yè)通過一些特殊的手段和方法，加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊的人才資源，使企業(yè)人力資源在變革種占有一席之地。三、人力資源預測的作用人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保存和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：㈠對組織方面的奉獻⒈滿足組織在存在開展過程中對人力資源的需求。組織的存在和開展與人力資源構造密切相關。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源預測并非必要，因為生產(chǎn)經(jīng)營領域不變、所采用的技術不變、組織的規(guī)模不變，人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和構造也不發(fā)生變化；在動態(tài)的組織條件下，人力資源預測非常重要，人們總是要分析預測人力資源的供需，并采取適當?shù)氖侄纹胶馊肆Y源的供給和需求，確保組織目標的實現(xiàn)。現(xiàn)實生活中的組織都是動態(tài)組織，而非靜態(tài)組織。⒉提高組織的競爭力，人力資源預測是在分析組織的內(nèi)外部環(huán)境以后，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定的，而且塔考慮了環(huán)境的變化因素，隨著環(huán)境的變化而變化。因此進展人力資源預測有利于提高組織的環(huán)境適應能力，晚上組織的戰(zhàn)略目標，提升組織的競爭力。⒊人力資源預測是人力資源部門與其他部門進展良好溝通的根基。㈡對人力資源管理的奉獻⒈人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。人力資源預測確定人員的需求量、供給量，指導職務、人員以及任務的調(diào)整，為組織的錄用、晉升、培訓、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動提供準確的信息和依據(jù)，是人力資源管理的重要局部，在大型和復雜構造的組織中作用尤其明顯。⒉有助于調(diào)發(fā)開工的積極性。人力資源預測能引導員工進展職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯開展，對調(diào)發(fā)開工的積極性有很大的幫助。四、人力資源預測的局限性㈠環(huán)境的不確定性人力資源預測并非完全嚴謹?shù)目茖W，企業(yè)的存在環(huán)境充滿了復雜性和不確定性，如政府提高最低工資限度、企業(yè)關鍵人員的離職、金融風暴、合同的突然取消、工會活動的變化或者主要競爭者的突然襲擊等，都會給人力資源預測工作帶來極大的難度。因此企業(yè)要有思想準備，制定應急方案，以防止危急事件的出現(xiàn)。㈡企業(yè)內(nèi)部的抵抗在許多企業(yè)中，舊的做事方式、舊的規(guī)章以及舊的方法根深蒂固，人力資源規(guī)劃體系的引入可能會改變企業(yè)中不同群體之間的利益分配關系，招致企業(yè)內(nèi)部的反對，阻礙規(guī)劃的實施，在大企業(yè)中尤為如此。而人力資源預測工作需要企業(yè)內(nèi)部員工的鼎立配合，因此預測所用的根基數(shù)據(jù)往往要從基層調(diào)查上來，從檔案庫和過往資料里找出來，因此在規(guī)劃的過程中必須講究技巧，平衡新規(guī)劃與舊方法之間的沖突。㈢預測的代價高昂無論是企業(yè)進展人力資源預測，還是制定人力資源規(guī)劃，都需要投入大量的人力、物力、財力，而人力資源的收益很難評估，尤其是人力資源的潛在收益往往容易被低估，不可能把真?zhèn)€量化并用于企業(yè)人力資源規(guī)劃。因此人力資源規(guī)劃是昂貴的。㈣知識水平的限制人力資源預測與規(guī)劃都是相當復雜的工作。它要求預測者具有高度的想象力、分析能力和獨創(chuàng)性，不斷提高其預測能力。如果企業(yè)中沒有做預測的人才，沒有能做出正確判斷的領導者，那么引入人力資源預測可能毫無裨益。五、影響人力資源需求預測的一般因素⒈顧客需求的變化〔市場需求〕。一般來說，市場需求直接影響企業(yè)的生產(chǎn)銷售情況和經(jīng)營狀況，影響一個企業(yè)的規(guī)模變化，市場需求巨大，企業(yè)自然會擴大規(guī)模，使用更多的人力物力。⒉生產(chǎn)需求〔或者企業(yè)總產(chǎn)值〕。對短期預測來說，銷售收入情況往往不能反映生產(chǎn)人員的數(shù)量情況，而產(chǎn)品產(chǎn)值產(chǎn)量卻不同，它機直接反映了生產(chǎn)規(guī)模，也間接反映了生產(chǎn)人員需求量。⒊勞動力成本趨勢〔工資狀況〕。一般說來，勞動力成本高，企業(yè)會選擇以機器代替人，勞動力成本低，企業(yè)就可能多使用一些勞動力。⒋勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。顯然，如果勞動生產(chǎn)率增高，企業(yè)會選擇使用較少的人力。⒌追加培訓的需求。是對企業(yè)現(xiàn)在人員進展培訓以適應崗位需求，還是從外面招聘，這也是影響需求的一個方面。⒍每個工種員工的移動情況。工種之間的移動使得熟練工人向更有技術性的相關工種調(diào)整，企業(yè)需要新人來適應初級簡單的工種。⒎礦工趨向〔或出勤率〕。出勤率上下直接影響在職人員總數(shù)量，一般說來，出勤率高，則員工總量希求低；出勤率低，則企業(yè)需要更多員工來滿足工作需要。⒏政府的方針政策的影響。政府的方針政策不僅直接影響企業(yè)的用人制度，還間接影響企業(yè)的用人戰(zhàn)略。⒐工作小時的變化。通常，工作時間長，則企業(yè)需要人員少；工作時間短，則需要人員多。⒑退休年齡的變化。退休年齡的變化對企業(yè)的人力資源的影響是顯然的，面對著眾多即將退休的員工，企業(yè)當然要考慮若何使他們的工作能夠繼續(xù)下去。⒒社會安全福利保障。如果福利保障好，企業(yè)人才流失程度一般來說對比輕?！灸芰σ蟆咳肆Y源需求預測包括現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。不管是哪一種預測，其具體程序如下：一、準備階段㈠構建人力資源需求預測系統(tǒng)人力資源需求預測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟開展預測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與構造預測系統(tǒng)和人力資源預測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構成。參見圖1—10㈡預測環(huán)境與影響因素分析預測環(huán)境與影響因素分析要全面、客觀、有針對性。常見的環(huán)境分析方法如下：⒈SWOT分析法SWOT分析法中，S代表優(yōu)勢〔strength〕，W代表劣勢〔weakness〕,O代表時機〔opportunity〕,T代表威脅〔threat〕，SWOT分析實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進展綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的時機和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析只要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的對比，而時機和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的時機和維修誒卻可能完全不同，因此，必須將兩者嚴密地聯(lián)系起來。⒉競爭五要素分析法競爭五要素分析法是美國人邁克爾·波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭對手的方法》一書中提出的一種分析模型。在這個模型中，企業(yè)要進展以下五項分析：對新參加競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供給商的分析、波特認為，只要企業(yè)對以上的五個方面做出了科學、客觀、準確的分析，企業(yè)所做出的策略與規(guī)劃將會使企業(yè)在競爭中處于不敗之地。㈢崗位反類不同崗位的定員定額情況差異很打，為了便于進展人員資料的搜集和人員需求的預測，應首先把崗位進展分類。以筆者所參加的工程為例，A公司所采用的員工分類標準如下：⒈企業(yè)專門技能人員的分類⑴基本生產(chǎn)工，包括鉗工操作人員、車床操作人員、鍛造操作人員等；⑵裝配試驗工，包括裝甲車輛裝配人員、汽車裝配人員、機械設備根基件裝配人員