成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-沃爾瑪課件講解

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略管理-----戰(zhàn)略選擇目錄什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述相關(guān)理論分析案例分析——沃爾瑪

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership，也稱低成本戰(zhàn)略）是指在內(nèi)部通過成本預(yù)測、成本決策、成本計劃和成本控制等一系列成本管理流程,在市場定位、產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等領(lǐng)域把成本降到最低限度,成為產(chǎn)業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

一、什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、國外研究綜述20世紀(jì)80年代末至90年代初，繼波特提出三種基本戰(zhàn)略之后，國內(nèi)外眾多學(xué)者在此礎(chǔ)上對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行了深入研究。其中代表性的觀點有：1、成本領(lǐng)先的市場占有和后動優(yōu)勢研究。2、批判波特的“成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異不可兼得”及“夾在中間”論。3、兩種戰(zhàn)略融合新觀點。二、國內(nèi)研究綜述國內(nèi)對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的研究多是對國外基本理論的介紹，主要可以概括為以下幾個方面:實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑（趙淑惠，2004；凌力，2004；趙天明，2005；張波，2007；劉中剛2008；聶朝云，2009；）、存在的風(fēng)險（高翔，高樹林，2006）、認(rèn)識的誤區(qū)（李公璞，2003），成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的關(guān)系（仲偉林，2003；黃德忠，2004；李雋波，2005；王德祿2006）。二、國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述（一）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本思想1、保持競爭優(yōu)勢思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因。2、節(jié)約思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動力。3、全員參與思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。4、全過程控制思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保障。三、相關(guān)理論分析

(二)、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型

（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（2）改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；三、相關(guān)理論分析（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。三、相關(guān)理論分析（四）實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、充分利用生產(chǎn)能力3、產(chǎn)品的再設(shè)計4、降低輸入成本造成的原因有：a.由于地域原因造成的輸入成本上的差異。b.擁有低成本的供應(yīng)來源是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要途徑。C.討價還價能力上的差異也是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要途徑。d.穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系是降低輸入成本又一途徑。5、采用先進(jìn)的工藝技術(shù)三、相關(guān)理論分析（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風(fēng)險這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于：企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤、只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。面對強(qiáng)有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時握有更大的主動權(quán)，可以低于購買商討價還價的能力。當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困難。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。這一戰(zhàn)略的風(fēng)險可以歸納為下述幾個方面：生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗變得無效，變成無效用的資源。行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低、以更低的成本起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領(lǐng)先地位。由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預(yù)見產(chǎn)品的市場變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險之處。受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本—價格優(yōu)勢，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。三、相關(guān)理論分析（六）企業(yè)采取成本戰(zhàn)略時最常見的錯誤

1、集中于生產(chǎn)活動的成本，別無他顧2、忽視采購3、忽視間接的或規(guī)模小的活動

4、對成本驅(qū)動因素的錯誤認(rèn)識

5、無法利用聯(lián)系

6、成本降低中的相互矛盾

7、無意之中的交叉補(bǔ)貼

8、增值的考慮

9、損害別具一格的形象三、相關(guān)理論分析案例分析——沃爾瑪山姆·沃爾頓：1918年出生于美國阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)得一個普通農(nóng)家。1940年6月山姆從密蘇里大學(xué)畢業(yè)，取得工商學(xué)士學(xué)位。同年，山姆就到彭尼公司在艾奧瓦州達(dá)摩因的分店上班，月薪75美元。1962年，山姆開了一家連鎖性質(zhì)的零售后，取名為沃爾瑪。1900年沃爾瑪成為美國第一大零售商。1922年3月，山姆·沃爾頓先生獲得由美國總統(tǒng)喬治·布會頒發(fā)的自由勛章。四、案例分析公司概況沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓于1962年在阿肯色州成立?？偛课挥诿绹奈譅柆敼臼侨蜃畲蟮牧闶凵蹋B續(xù)幾年位居世界500強(qiáng)之首。沃爾瑪在全球的業(yè)務(wù)類型主要有四種，即沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪商店和沃爾瑪社區(qū)店，其中尤以沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店的數(shù)量占絕大多數(shù)。2005年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到3124億美元，曾連續(xù)多年榮登《財富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)榜首，并上該雜志“最受尊敬企業(yè)”的排行榜。沃爾瑪在全球16個國家共開設(shè)了6600多家商場，員工總數(shù)180多萬人。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。1996年進(jìn)入中國深圳，目前在我國有30個城市有60家商場。四、案例分析發(fā)展背景早在20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就建立起了計算機(jī)配售體系，該系統(tǒng)與4000多家供貨商實現(xiàn)計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪公司還專門投入4億美元的巨資委托美國休斯頓公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。在美國國內(nèi)，沃爾瑪共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時晝夜不斷作業(yè)，每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程高達(dá)6.5億公里。

“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務(wù)宗旨之一就是幫顧客省錢，每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。”為顧客省錢，以低于競爭對手價格、優(yōu)于對手的服務(wù)去贏得顧客的青睞，這可以說是沃爾瑪連鎖網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張的首要原因。四、案例分析沃爾瑪成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.貫徹節(jié)約開支的經(jīng)營理念2.將物流循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實施載體3.利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的基本保障4.對日常經(jīng)費進(jìn)行嚴(yán)格控制5.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系四、案例分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下“沃爾瑪模式”VS“家樂福模式”四、案例分析沃爾瑪模式家樂福模式采購的統(tǒng)一性采購的統(tǒng)一性沃爾瑪采取直接買斷購貨政策，由總部統(tǒng)一向工廠直接購貨這樣繞開中間商，不但節(jié)約了不必要的支出，而且巨大的采購量可以獲得價格優(yōu)惠。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%～6%。直接向供應(yīng)商采購利用大規(guī)模采購獲得較低的采購價格，這與沃爾瑪做法相同高效的物流管理沃爾瑪擁有自己的車隊，并輔之全球定位技術(shù)，保證車隊總是處在一種高效快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)貨費用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%～5%。嚴(yán)格控制管理費用同行業(yè)的管理費用一般占銷售收入的4％～5％，家樂福管理費用的目標(biāo)為2％利用網(wǎng)絡(luò)科技實施戰(zhàn)略沃爾瑪于1987年花費約7億美元建造商業(yè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并結(jié)合電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)控制庫存和進(jìn)貨量。網(wǎng)絡(luò)科技的運(yùn)用，使沃爾瑪可以對庫存有效的管理，并降低了庫存管理費用。向上游供應(yīng)商收取利益向上游供應(yīng)商收取利益即向供應(yīng)商收取進(jìn)場費、促銷費、節(jié)日費等與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系沃爾瑪和供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時間平均為29天。資金有效周轉(zhuǎn)是企業(yè)生存發(fā)展的根本，沃爾瑪?shù)倪@種做法兼顧供應(yīng)商的利益贏得了供應(yīng)商的信任，為今后的互利合作奠定基礎(chǔ)。家樂福則和供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時間平均為60天。沃爾瑪?shù)某晒ξ覈闶蹣I(yè)的啟示

四、案例分析我國零售業(yè)正處于發(fā)展階段，零售企業(yè)的競爭力較弱，與國際上巨大商業(yè)集團(tuán)相比,國內(nèi)零售企業(yè)存在著明顯的