人力資源(人大版)復習筆記

第一章人力資源管理概論

?學習目標

學習本章后，你應當能夠：

理解：人力資源的概念及意義；

人力資源管理發(fā)展的歷史沿革及特點；

熟識：人力資源管理的內涵；

人力資源及人力資源管理的特征；

人力資源管理的職能；

人力資源管理的知識體系構架。

人力資源（HumanResources）

廣義地說，人力資源是指智力正常的人。

狹義的說，人力資源包括宏觀和微觀兩個層面的含義。

宏觀：人力資源是指一個國家或一個經(jīng)濟系統(tǒng)中所擁有的全部能夠參及經(jīng)濟活動，創(chuàng)建價值的人口或實力的總和。

微觀：人力資源是指一個組織（包括企業(yè)，公共部門以及非營利機構）的全體成員所擁有的有助于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，達成

組織目標的潛在體力和腦力總和。

二，人力資源的特征

雙重性

能動性

持續(xù)性

時效性

社會性

三，人力資源對經(jīng)濟活動的作用

1,人力資源在經(jīng)濟增長中的作用；

2,人力資源對企業(yè)生存和發(fā)展的作用；

3,人力資源是制約企業(yè)管理效率的關鍵因素；

4,人力資源是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代立于不敗之地的珍貴財寶。

二，人力資源管理的概念

（HumanResourceManagement）

人力資源宏觀管理

對社會整體的人力資源的安排，組織，限制，從而調整和改善人力資源狀況，使之適應社會在生產(chǎn)的要求，保證社會

經(jīng)濟的運行和發(fā)展。

人力資源微觀管理

通過對企事業(yè)組織的人和事的管理，處理人及人之間的關系，人及事的協(xié)作，充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予

以安排，組織，指揮和限制，以實現(xiàn)組織目標。

人力資源管理的特點

（一）人力資源始終貫徹的主題是：員工是組織的珍貴財寶;

（二）人力資源管理強調組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動性和責任感;

(三)人力資源管理在理論上是跨學科的；

(四)人力資源管理運作具有整體性。

四，人力資源管理的職能

人力資源管理的職能(HumanResourceFunctions)

指人力資源管理在實現(xiàn)組織目標的過程中，圍繞選人，留人，育人，用人這一核心管理活動，所發(fā)揮的主要職責，功能和

管理作用。

具體的職能包括：

人力資源規(guī)劃，聘請和選拔，人力資源開發(fā)，薪酬和福利，安全和健康，勞動關系。

五，人力資源管理的主要作用

1,幫忙組織達成目標。

2,有效利用組織中全體員工的技能和實力。

3,為組織供應訓練有素，士氣高昂的人力資源。

4,使員工的工作滿足度和自我實現(xiàn)感得到最大限度的提高，工作生活質量不斷提高。

5,就人力資源管理政策及全體員工進行溝通。

6,幫忙組織維護倫理道德政策以及履行社會責任。

7,以一種對于個人，群體，組織和公眾都有利的方式進行變革管理。

人力資源管理的四大機制

一，人力資源管理的發(fā)展簡史

(1)西方的人力資源管理發(fā)展歷史

1.人事管理萌芽階段

人事管理主要擔當?shù)氖歉＠矫娴墓ぷ?/p>

2.科學管理階段

強調操作的規(guī)范化和差別計件工資制以及科學的選擇和訓練工人，但并不認為福利是激發(fā)工人工作主動性的主要因素

3.人際關系運動階段

人成為了企業(yè)最為重要的資產(chǎn)

關切員工的福利就能夠提高他們的勞動效率

滿足的工人就是生產(chǎn)率最高的工人

4.傳統(tǒng)人事管理成熟階段

20世紀60年代以后，“人力資源管理”這一名詞漸漸流行起來。源于：

人力資本理論的正式提出

行為科學的發(fā)展

人力資源會計作為一門學科的出現(xiàn)

人力資本理論的創(chuàng)始人西奧多?舒爾茨：《人力資本的投資》(InvestmentinHumanCapital)

0完整的資本概念應當包括物力資本和及其相對應的人力資本兩個方面

0人的知識，實力，健康等人力資本的提高對經(jīng)濟增長的貢獻遠比物質資本，勞動力數(shù)量的增加重要的多

01927年到1959年，美國教化投資對經(jīng)濟增長率的貢獻是33%

X理論和Y理論

這是美國學者麥格雷戈(D.MeGregor)在1957年代所提出來的兩種對立的典型的極端的人性假設或稱管理價值觀。

激勵理論

馬斯洛的需求層次理論

赫茲伯格的雙因素理論

弗盧姆的期望理論

亞當斯的公允理論

斯金納的強化理論

5.人力資源管理階段

20世紀80年代中后期人力資源管理才受到企業(yè)的普遍重視。源于日本企業(yè)獨特的人力資源管理制度及管理實踐是造成日

美生產(chǎn)率差異的最主要緣由。日美汽車行業(yè)成本差異的40%是因人力資源管理效率的不同而導致的。

6.戰(zhàn)略性人力資源管理

20世紀90年代以后，“戰(zhàn)略性人力資源管理”的概念變得越來越深入人心。戰(zhàn)略性人力資源管理觀點的實質是應當在將

員工看成一種價值極高的資產(chǎn)的基礎上，制定和執(zhí)行一套完整的安排，從而借助一系列有助于組織總體經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的具有內部一樣性

的整體人力資源管理實踐，來管理這些人力資產(chǎn)，已達到贏得并維持競爭優(yōu)勢的目的。

(二)中國的人力資源管理發(fā)展歷史

1.19491978：中國傳統(tǒng)的勞動管理及人事管理

勞動管理:

宏觀的勞動管理是指各級政府及其所屬的勞動行政機構在全國或者確定的地區(qū)對社會勞動進行的管理；

微觀的勞動力管理則是指企業(yè)，事業(yè)單位所進行的勞動管理。包括：勞動力管理(國家所安排的勞動力的接收和安置，

勞動定額及定員，在職職工的業(yè)務技術培訓，勞動組織的調整和改善，勞動紀律的執(zhí)行等等)，工資管理，職工保險福利管理,

勞動愛護管理等等。

人事管理:

中國傳統(tǒng)的“人事管理”的概念事實上是特指干部的選拔，運用，晉升，考核，獎懲等等。

由此可見，在安排經(jīng)濟時代的中國企業(yè)中，企業(yè)職工被人為的劃分為兩類：即作為勞動管理對象的工人和作為人事管理對

象的干部。

二，人力資源管理中的人性假設

1.管理人性觀

這指的是組織及其代理者，即組織的最高管理層，或即通常所謂企業(yè)領導班子，對本組織中廣闊員工本性的基本假設，估

計及相識：

他們的基本性質是怎樣的；

他們是什么樣的人；

他們的基本須要和追求是什么；

他們對工作及所在組織持何相識及看法等。

2,管理人性觀演進的四階段說

美國學者薛恩(E.Shien)提出了管理人性觀演進的四階段說。他認為人性觀經(jīng)驗如下四個階段的演進：

①理性經(jīng)濟人性觀。

②社會人性觀。

③自我實現(xiàn)人性觀。

④困難人性觀。

3.X理論和Y理論

這是美國學者麥克格里戈（D.MeGregor）在1957年所提出來的兩種對立的典型的極端的人性假設。在x理論下，管理人員

要采納高壓政策，在Y理論下，可通過激勵激發(fā)員工的潛能。

4,

5

三，人力資源管理的發(fā)展趨勢

（一）動態(tài)化人力資源管理平臺得到長足發(fā)展

（二）知識型員工漸漸增多

（三）員工客戶化的趨勢

（四）強化契約化伙伴關系

（五）人力資源管理業(yè)務的外包及派遣

第二章人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃

。學習目標：

理解：人力資源戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃的含義；

人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略的匹配關系；

影響人力資源需求預料的因素；

熟識：人力資源需求預料的方法；

人力資源供應預料的方法；

駕馭：人力資源戰(zhàn)略的形成過程；

人力資源規(guī)劃的內容和程序

人力資源戰(zhàn)略的概念和目標

（一）人力資源戰(zhàn)略的概念

人力資源戰(zhàn)略是指在全面系統(tǒng)地分析企業(yè)所處的內外部環(huán)境及其相關因素的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標動身，

就企業(yè)人力資源開發(fā)及管理所做出的總體謀略及策劃。

它是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保障。

（二）人力資源戰(zhàn)略的分類

1,康奈爾大學對人力資源戰(zhàn)略的分類

依據(jù)美國康奈爾大學戴爾和霍德等人依據(jù)形成員工隊伍的方式不同的探討，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：

1.誘引戰(zhàn)略

2.投資戰(zhàn)略

3.參及戰(zhàn)略

2,史戴斯和頓菲對人力資源戰(zhàn)略的分類

依據(jù)史戴斯和頓菲的探討（Stace&Dunphy,1994）,人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而實行以下四種戰(zhàn)略：

（1）家長式人力資源戰(zhàn)略

變革程度：基本穩(wěn)定，微小調整

主要特點:

P集中限制人事的管理；

P強調程序，先例和一樣性；

P進行組織和方法探討；

P硬性的內部任免制度；管理方式：以指令式管理為主

P強調操作和督導；

P人力資源管理的基礎是獎懲和協(xié)議

（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略

變革程度：循序漸進，不斷變革

主要特點：

留意發(fā)展個人和團隊

盡量從內部進行聘請

大規(guī)模的發(fā)展和培訓安排管理方式:詢問式管理為主,指令式管理為輔運用內在激勵多于外在激勵

優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展

強調企業(yè)整體文化

重視績效管理

（3）任務式人力資源戰(zhàn)略

變革程度：局部改革

主要特點：

P特別留意業(yè)績和績效管理

P強調人力資源規(guī)劃，工作再設計和工作常規(guī)檢查

P留意物質嘉獎

P內部和外部聘請并重

P進行正規(guī)的技能培訓管理方式：指令式管理為主詢問式管理為輔

P有正規(guī)程序處理勞動關系問題

P特別強調戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化

（4）轉型式人力資源戰(zhàn)略

變革程度：總體改革

主要特點：

P進行影響到整個企業(yè)和事業(yè)結構的重大變革

P調整員工隊伍的結構，進行必要的裁員，縮減開支

P從外部聘請管理骨干管理方式：以指令式及高壓式管理并用

P對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”

P打破傳統(tǒng)習慣，摒棄舊的組織文化

P建立適應經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制

（三）人力資源戰(zhàn)略目標

1,優(yōu)化員工配置，合理運用人力資源；

2,提升員工的績效水平，進而提升組織績效；

3,增加員工的工作實力；

4,提高員工對企業(yè)的忠誠程度。

（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和層次

1,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)為了求得長遠的發(fā)展，在對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境進行有效地分析的基礎上，依據(jù)企業(yè)的總體目標

所確定的企業(yè)在確定時間發(fā)展的總體設想和謀劃，包括戰(zhàn)略指導思想，戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟。

（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

1,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

（1）成長戰(zhàn)略

I集中式成長戰(zhàn)略

I縱向整合式成長戰(zhàn)略

I多元化成長戰(zhàn)略

（2）維持戰(zhàn)略

（3）收縮戰(zhàn)略

I轉向

I轉移

I破產(chǎn)

I移交

2,企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略

P成本事先戰(zhàn)略低成本，低價格，高市場，適合成熟的市場和，技術穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)

P產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略

P市場焦點戰(zhàn)略

3,企業(yè)文化戰(zhàn)略

（4）重組戰(zhàn)略

?兼并

?聯(lián)合

。收購

（三）人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的協(xié)作

基本競爭戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略

成本事先戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略

產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略

高品質產(chǎn)品戰(zhàn)略大家庭式企業(yè)文化參及式人力資源戰(zhàn)略

（四）人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)作

1,集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略及家長式人力資源戰(zhàn)略的協(xié)作

2,縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略及任務式人力資源戰(zhàn)略的協(xié)作

3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的協(xié)作

第二節(jié)人力資源規(guī)劃的基本內容

一，人力資源規(guī)劃的基本概念

（一）人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是組織依據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標，科學預料企業(yè)將來的人力需求，預料其內部人力資源供應滿足這些需求的程

度，確定供求之間的差距，制定人力資源凈需求安排，用以指導人力資源的聘請，培訓，開發(fā)，晉升和調動，確保企業(yè)對人力資源在

數(shù)量和質量上的需求，從而不僅幫忙組織獲得實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，同時確保組織在人力資源的運用方面達到合理和高效。

廣義的人力資源規(guī)劃包括：

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人員供求規(guī)劃，培訓開發(fā)規(guī)劃，績效規(guī)劃，薪酬福利規(guī)劃，員工關系規(guī)劃以及中高層管理人員的

接班或繼任安排等及人力資源有關的各種規(guī)劃活動。

狹義的人力資源規(guī)劃即依據(jù)組織將來的人力資源需求和供應分析，找出供求之間的差距或沖突，從而幫忙組織制定將來平

衡人力資源供求關系的各種相關安排。

（二）人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性確定

1.預警式或反應式規(guī)劃

2.狹窄的或廣泛的規(guī)劃

3.非正式的或正式的規(guī)劃

4.及企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃方案的松散結合或完全整合

5.敏捷性或不具敏捷性規(guī)劃

二，人力資源規(guī)劃的程序

三，人力資源規(guī)劃的意義和作用

1.人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.良好的人力資源規(guī)劃有利于組織整體人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性，一樣性和有效性，有利于組織的健康和可持續(xù)發(fā)展。

3.良好的人力資源規(guī)劃還有助于組織。對人工成本的合理限制。

第三節(jié)人力資源預料

一，人力資源需求預料

（一）人力資源需求預料的內容及其考慮因素

1.人力資源需求預料

指一個組織在將來一段時期內究竟須要多少名員工以及須要的是哪些類型的員工，它不考慮組織內部現(xiàn)有的人力資源狀

況，是對組織在將來的經(jīng)營所須要的人力資源總體狀況作出分析和評估。

2.人力資源需求預料時須要考慮的因素

□組織的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略

□組織所供應的產(chǎn)品和服務

□新技術的采納

□組織結構的重新調整，流程再造以及業(yè)務外包等

（二）人力資源需求預料的主要方法

1.主觀推斷法

這是一種最為簡單的預料方法，由管理人員憑借自己以往工作的閱歷和直覺，對將來所須要的人力資源作出估計。

?實際操作中，先由各個部門的負責人依據(jù)本部門將來確定時期內工作量的狀況來預料本部門的人力資源需求，然后再匯總到

企業(yè)最高領導層那里進行平衡，以確定企業(yè)最終需求。

。德爾菲法是指邀請在某一領域的專家或有閱歷的管理人員對某一問題進行預料并最終達成一樣意見的結構化方法，也就

專家預料法。

。德爾菲法的特點：

/吸取眾多專家的意見，避開了個人預料的片面性；

/實行匿名的，“背靠背”的方式進行，避開了從眾的行為；

/實行多輪預料的方式，精確性較高

2.定量分析預料法

（1）工作負荷法

（2）趨勢預料法

（3）多元回來預料法

二，人力資源供應預料

（一）外部人力資源的供應預料

（二）內部人力資源供應預料

（二）人力資源供應預料方法

1.人員替代法

2.馬爾可夫分析法

3.人力資源“水池”模型

人力資源“水池”模型是在預料企業(yè)內部人員流淌的基礎上來預料人力資源的內部供應，該模型是從職位動身進行分

析，預料的是將來某一時間現(xiàn)實的供應。這種方法一般要針對具體的部門，職位層次或職位類別來進行。

例：通過一個職位層次分析的例子來看該模型的運用

首先，可以運用以下公式來預料每一層次職位的人員流淌狀況

將來供應量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量一流出人員的數(shù)量

對每一職位來說，人員流入的緣由有平行調入，向下降職和向上晉升；人員流出的緣由有向上晉升，向下降職，平

行調入和離職。

在分析完全部層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)將來各個層次職位的內部供應量以及總的供應

量。

（四）人力損耗的處理

1.人力損耗曲線

2.離職率

3.人力穩(wěn)定指數(shù)

4.留任率

（五）人力資源的合理利用

1.員工年齡分布

2.缺勤分析

3.員工的職業(yè)發(fā)展

4.裁員

第四節(jié)人力資源規(guī)劃的編制

□在企業(yè)人力資源供需預料的基礎上，接下來的工作就是要進行人力資源的綜合平衡，這是企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的核心和目的

所在。

□企業(yè)人力資源的綜合平衡主要從三個方面來進行：

＞人力供應及人力需求的平衡；

＞人力資源規(guī)劃內部各專項規(guī)劃之間的平衡；

＞組織須要及個人須要之間的平衡。

（一）人力供應及人力需求的平衡

企業(yè)人力資源供應及需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足，人力資源過剩和兩者兼而有之的結構性失衡。

當企業(yè)所須要的勞動力質量和數(shù)量無法得到滿足時，企業(yè)可考慮下列做法：

□延長現(xiàn)有員工的工作時間；

□擴大人力資源招募的范圍；

□采納各種措施降低現(xiàn)有人員的流淌率；

□改進生產(chǎn)技術，優(yōu)化工作流程，加強員工培訓等方式提高員工的工作效率；

□將組織中的部分非核心業(yè)務通過外包的方式處理；

口改變企業(yè)目標，使之更切實際，因企業(yè)目標須要足夠的現(xiàn)在和將來的人力資源去實現(xiàn)。

當內在勞動力市場供過于求，即出現(xiàn)冗員時，企業(yè)可考慮下列做法：

?計算不同時段出現(xiàn)人力過剩問題的成本；

?考慮不同的減員方法和減員成本；

?改變員工運用率，計算出重新訓練，重新調配等的成本；

?改變企業(yè)目標的可能性，例如，企業(yè)是否可以開發(fā)新市場或進行業(yè)務多元化。

（二）專項人力資源規(guī)劃間的平衡

□企業(yè)的專項人力資源規(guī)劃之間有著親密的內在聯(lián)系。因此，在人力資源規(guī)劃中必需充分留意它們之間的平衡及協(xié)調。

口如通過人員的培訓規(guī)劃,受訓人員的素養(yǎng)及技能得到提高后，必需及人員運用規(guī)劃連接,將他們安置到適當?shù)膷徫唬?/p>

□人員的晉升及調整運用后,因其擔當?shù)呢熑魏退l(fā)揮的作用及以前不一樣，必需協(xié)作相應的薪資調整。

□唯有如此，企業(yè)的人員才能保持完成各項任務的主動性，各專項人力資源規(guī)劃才能得以實現(xiàn)。

（三）組織須要及個人須要的平衡

組織的須要和組織成員的個人須要是不盡相同的，解決這對沖突是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個重要目的。企業(yè)人力資源

規(guī)劃中的各專項人力資源規(guī)劃就是解決這一沖突的手段和措施

二，人力資源規(guī)劃方案的制定

1.確定人力資源規(guī)劃方案的目標

2.確定人力資源規(guī)劃方案的戰(zhàn)略

3.工作安排的定案

4.人力資源規(guī)劃方案的預算編制

三，人力資源規(guī)劃的限制和評估

人力資源規(guī)劃評估內容應包括：

?1,實際勞動力市場及預料的比較分析，以視有無調整原先預料的必要；

?2,工作安排預算及實際活動成本的比較；

?3,人力資源規(guī)劃目標的成效；

?4,整體人力資源規(guī)劃的成本效益分析。

探討：

當組織的人力資源需求及供應結構不匹配時，組織應采納何種對策？

第三章工作分析

本節(jié)學習目標：

?工作分析的概念

?工作分析的意義

@工作分析的相關術語

?工作分析的方法

@工作分析的基本程序

@工作分析的編寫

第一節(jié)工作分析的概念

一，工作分析的含義

工作分析又稱為職務分析或崗位分析，是全面了解一項職務的管理活動，也是對該項職務的工作內容和職務規(guī)范（任職資

格）的描述和探討過程，即制定職務描述書的系統(tǒng)過程。

二，工作分析的意義

三，職務分析的基本術語

1,工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。

2,工作任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。

3,工作責任：個體在工作崗位上須要完成的主要任務或大部分任務。

4,職位：依據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的責任。

5,職務：一組重要責任相像或相同的職位。

6,職能：職務實力，任職資格。

7,職系（Series）是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級，職等也分不同的職位系列。

8,職組（Group）是指工作性質相近的若干職系總和，也稱為職群。

9,職級（Class）指將工作內容，難易程度，責任大小，所需資格皆很相像的職位劃為同一職級，實行同樣的管理，運用

及酬勞。

10,職等（Grade）是指工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度，職責大小，工作所需資格等條件充分相同的職級的歸

納。

11,職權指依法賜予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。

12,職業(yè)是在不同組織，不同時間，從事相像工作活動的一系列工作的總稱。

13,工作族是指兩個或兩個以上的工作任務相像或要求的人員特征相像的一組工作。

四，職務分析所需資料

1,背景資料

2,工作活動

3,工作行為

4,工作設備

5,及工作有關的有形和無形物質

6,績效標準

7,工作條件

8,人員條件

五，職務分析的戰(zhàn)略性確定

1,明確職務分析的目的

2,界定職務分析的范圍

3,選擇進行職務分析的人

4,確定職務分析的時間

第二節(jié)職務分析的方法

一，訪談法

（―）訪談法的內容

?工作目標企業(yè)設置該職務的理由

@工作內容

?工作性質和范圍

?所負責任工作職責

@所需知識及技能任職資格

（二）訪談時應留意以下幾點：

1,訪談前應預先打算好相關問題和訪談記錄表

2,選擇訪談的對象

3,說明訪談的目的

4,敬重被訪談人，看法要真誠熱忱，語言恰當；

5,營造良好的訪談氛圍，使被訪談人感到輕松開心

6,要讓被訪談者充分說話

7,應避開發(fā)表自己個人的觀點和看法

二，視察法

運用原則：

1）被視察者的工作應相對穩(wěn)定

2）適用于大量標準化的，周期較短的以體力活動為主的工作

3）要留意工作行為樣本的代表性

4）視察人員盡可能不要引起被視察者的留意

5）視察前要有具體的視察提綱和行為標準

三，問卷調查法

(—)職位分析問卷(PAQ)

PAQ包括194個工作元素，共分為6個類別：

(1)資料投入(指員工在進行工作時獲得資料的來源及方)；

(2)用腦過程(如何去推理，決策，安排及處理資料)；

(3)工作產(chǎn)出(員工該完成哪些活動，及運用哪些工具)；

(4)及他人關系(及本身工作有關人員的關系如何)；

(5)工作范疇(包括實體性工作及社交性工作)；

(6)其他工作特征(其他有關的活動，條件及特征)。

(二)管理職位描述問卷(MPDQ)

MPDQ包括197個用來描述管理人員工作的問題，包括13個維度：

(1)產(chǎn)品，市場，財務安排及戰(zhàn)略安排；

(2)及組織其他部門的協(xié)調；

(3)內部業(yè)務的限制；

(4)產(chǎn)品和服務責任；

(5)公共關系及客戶關系；

(6)高層次的詢問指導；

(7)行動的自主性；

(8)財務審批權；

(9)雇員服務；

(10)監(jiān)督；

(11)困難性和壓力；

(12)重要財務責任；

(13)廣泛的人事責任

(三)綜合性職務分析問卷

企業(yè)在設計綜合性問卷時應留意以下幾點：

(1)明確要獲得何種信息，將信息化為可操作的項目或問題；

(2)每個問題的目的要明確，語言應簡潔易懂，必要時可附加說明；

(3)調查項目可依據(jù)職務分析的目的加以調整，內容可簡可繁。

。問卷調查法應留意的問題：

1,提出的問題要精確

2,問題設定可采納兩種方法(開口式和閉口式)

3,留意提問次序

4,要一式一問

5,不要運用專業(yè)術語或字母代碼

6,問題要防止誘導

四，功能性職務分析法(FJA)

依據(jù)這一方法，職務分析應包括對該職務的工作特點和擔當該職務的員工特點進行分析。

1)工作特點包括工作職責，工作的種類及材料，產(chǎn)品，知識范疇三大類。

2)員工的特點包括正確地完成工作所必備的培訓，實力，特性，身體狀況等方面的特點。

五，資料分析法

為了降低職務分析的成本，應當盡量利用現(xiàn)有資料，例如，現(xiàn)有的崗位責任制文本等，以便對每個工作的任務，責任,權力

工作負荷，任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查奠定基礎。

六，關鍵事務記錄法

關鍵事務是指使工作勝利或失敗的行為特征或事務。

關鍵事務記錄包括以下幾個方面：

1）導致事務發(fā)生的緣由和背景；

2）員工特殊有效或多余的行為；

3）關鍵行為的后果；

4）員工自己能否支配或限制上述后果

七，試驗法

試驗法是指主試限制一些變量，引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。

（一）試驗法的運用原則

（1）盡可能獲得被試者的協(xié)作；

（2）嚴格限制各種變量；

（3）設計要嚴密；

（4）變量變化要符合實際狀況；

（5）不能損害被試者。

八，工作秩序分析法

工作秩序分析的方法之一就是動作一一時間探討，其目的在于對工作中每項任務確定一個標準的完成時間，將工作中全部任務的完

成時間相加得到工作完成所需的標準工作時間。

九，工作日記法

指由任職人員自己記錄下每天活動的內容。

第三節(jié)職務分析的基本程序

一，打算階段

（一）組成由職務分析專家，崗位在職人員，上級主管參與的工作小組；

（二）確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；

（三）利用現(xiàn)有文件及資料對工作的主要任務，主要責任，工作流程進行分析總結；

（四）把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；

（五）提出原來的任職說明書主要條款存在的不清晰，模棱兩可的問題，或對新崗位任職說明書提出擬解決的主要問題。

二，調查階段

（-）編制各種調查問卷和調查提綱；

（二）到工作場地進行現(xiàn)場視察，視察工作流程，記錄關鍵事務，調查工作必需的工具及設備，考察工作的物理環(huán)境及社會環(huán)境；

（三）對主管人員，在職人員廣泛進行問卷調查，并及主管人員，“典型”員工進行面談，收集有關工作的特征以及須要的

各種信息，征求改進意見；

（四）若有必要，職務分析人員可直接參及要調查的工作，或通過試驗的方法分析各因素對工作的影響。

三，分析階段

（-）細致審核，整理獲得的各種信息；

（二）創(chuàng)建性地分析發(fā)覺有關工作和工作人員的關鍵成分；

（三）歸納，總結出職務分析的必需材料和要素。

四，完成階段

（-）依據(jù)職務分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“職務描述書”；

（二）將草擬的“職務描述書”及實際工作對比；

（三）依據(jù)對比結果確定是否須要進行再次調查探討；

（四）修正“職務描述書”；

（五）若須要，可重復（2）?（4）的工作；

（六）形成最終的“職務描述書”；

（七）將“職務描述書”應用于實際工作中，收集應用的反饋信息，不斷完善“職務描述書”；

（八）對職務分析工作本身進行總結評估，留意將“職務描述書”歸檔保存，為今后的職務分析工作供應閱歷及信息基礎。

第四節(jié)職務描述書的編寫

第四章員工聘請及甄選

?本章學習目標：

1.員工聘請概述

2.員工聘請的過程管理

3.員工聘請的渠道

4.人員測評及甄選的方法

5.聘請評估

第一節(jié)員工聘請概述

一，員工聘請的意義及策略性確定

i概念：

企業(yè)依據(jù)人力資源規(guī)劃和職務分析的數(shù)量及質量的要求，通過信息的發(fā)布和科學甄選，獲得本企業(yè)所需的合格人才，并

安排他們到企業(yè)所需崗位工作的活動和過程。

6意義：

1,是獲得符合須要的人力資源的重要手段。（確保人員質量，提高企業(yè)核心競爭力）

2,是提高人力資源管理效益的重要起點和基礎。（降低聘請成本，提高聘請效率）

3,是提高聲譽和知名度的重要手段。（樹立企業(yè)良好形象）

4,有利于人力資源合理流淌。（提高人力資源潛能發(fā)揮水平）

5,是增加新的活力的重要途徑。（增加企業(yè)創(chuàng)新力）

6,減少離職，增加企業(yè)內部凝合力。

聘請成本

?直接成本：聘請過程中的廣告費，聘請人員的工資和差旅費，測評費，辦公費用及聘請專家的費用等；

。重置成本：即因聘請不慎，重新再聘請時所花的費用；

?機會成本：因人員離職及新員工尚未完全勝任工作所造成的費用。

4員工聘請的策略性確定：

?是“制造”還是“購買”員工，即是通過內部培訓來加強員工的技術和專業(yè)性，還是從外部聘請技術和專業(yè)人員？

?進行內部聘請還是向外聘請？

?聘請和甄選作業(yè)的財務預算；

?聘請和甄選作業(yè)所采納技術的先進程度；

?產(chǎn)生聘請須要是否顯示企業(yè)有更深層的問題，如士氣低落？

?外部聘請人員是否會引起現(xiàn)有人員的不安或不滿？會否引起兩種人員的沖突及沖突？外聘人員能否很快融入企業(yè)并適應本企業(yè)

文化？

（―）員工聘請的緣由

1,新的企業(yè)或組織成立；

2,企業(yè)或組織發(fā)展了，規(guī)模擴大；

3,現(xiàn)有的崗位空缺；

4,現(xiàn)有崗位上的人員不稱職；

5,突發(fā)的雇員離職造成的缺員補充;

6,崗位原有的人員晉升了，形成空缺；

7,機構調整時的人員流淌；

8,人才儲備，供將來發(fā)展之需；

9,為使企業(yè)的管理風格，經(jīng)營理念更具活力，而必需從外面聘請新的人員

（二）員工聘請的要求

?符合國家的有關法律，政策和本國利益

?確保錄用人員的質量

?努力降低聘請成本，提高聘請的工作效率

?公允原則

三，員工聘請工作責任的劃分

?人力資源部工作內容和職責（書P104）

?用人部門工作內容和職責

第二節(jié)員工聘請的過程管理

一，制定聘請安排

（―）兩個基礎

＞人力資源規(guī)劃（聘請的職位，部門，數(shù)量，時限，類型等）

＞職務分析（各職位的責任，所需的資質）

（二）確定需求（企業(yè)的人力資源規(guī)劃，用人部門的增員申請）

（三）制定聘請活動執(zhí)行方案

＞聘請對象的來源及范圍

＞估算聘請成本

＞確定聘請的范圍和渠道

＞聘請方法

＞聘請測試的實施部門

＞聘請評估的內容和指標

二，發(fā)布聘請信息

?發(fā)布聘請信息的目的是吸引足夠數(shù)量的應聘者以供篩選。

?從企業(yè)獲得求職申請表開始，經(jīng)過一輪又一輪的篩選，應聘者的人數(shù)越來越少，就像金字塔一樣。假如在發(fā)布聘請信息這一環(huán)

節(jié)上沒有吸引到足夠數(shù)量的合格的申請人，企業(yè)就無法獲得符合要求的人才。

?選擇聘請渠道

內部聘請

內部聘請是指在組織內部找尋和吸引能夠勝任工作空缺的合適候選人的過程。

途徑：內部晉升，內部調配，工作輪換和重新聘用等

1,人力資源管理信息系統(tǒng)

2,工作張榜（簡報/告示牌）

3,主管舉薦

4,職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)

□內部聘請的步驟：

1,發(fā)布競聘公告，內容包括競聘崗位，職務，職務描述書，競聘條件，報名時間，地點，方式等。

2,對應聘者進行初步篩選，剔除明顯不符合要求的應聘者。

3,組織必要的及競聘崗位有關的測試。

4,組織“考官小組”進行綜合全面的“診斷性面試”。

5,輔以確定的組織考核，對應聘者以往的工作業(yè)績，實際的工作實力，上級主管和同事對其的評價等進行考核。

6,全面衡量，作出決策，領導審批。

7,公布確定，宣布任命。

外部聘請

1,廣告

2,職業(yè)介紹所

3,獵頭公司

4,校園

5,員工舉薦

6,人才溝通會

7,網(wǎng)上聘請

1,廣告聘請

通過新聞媒體發(fā)布聘請廣告來吸引和聘請員工，是一種最普遍適用的聘請方式。

?優(yōu)點：發(fā)布快速，影響廣；應聘人員量多，選擇余地大；可以減少盲目性；保留較多操作優(yōu)勢

?缺點：刊登廣告費用高；聘請費用也會增加

?要點：合理選擇媒體；符合有關法律

2,職業(yè)介紹機構

?職業(yè)介紹所，就業(yè)服務中心，人才市場，勞動力市場等

?優(yōu)點：聘請周期短，時間??；選擇范圍大；有利擇優(yōu)錄用

?缺點：較難聘請到核心員工；增加聘請成本

3,獵頭公司(Executiverecruiters,Headhunter)

?特地為托付人“搜捕”和舉薦高層次管理人員或技術人員，并設法誘使他們離開正在服務的組織的公司

?優(yōu)點：針對性強，勝利率高；能聘請到關鍵職位上的高層次員工；時間省，效率高

?缺點：費用較高

4,校園聘請

。是外部聘請最直接和最主要的渠道

?要點：選擇合適的學校；選派實力強的聘請人員；加強平常溝通

優(yōu)點：能招到成本低，潛力大的員工；選擇范圍廣；能批量聘請；有助宣揚企業(yè)形象

?缺點：由于平常溝通，花時間和費用較多；培訓開發(fā)費用高；聘請效率低；會增加將來員工流失率

5,熟人舉薦

,由本組織的員工，客戶，合作伙伴等舉薦的方法聘請員工

?優(yōu)點：相互了解快速，勝利率高；聘請速度快；聘請費用省；有利找到緊缺人才

?缺點：簡單造成各方心理負擔；簡單形成小團體和關系網(wǎng)

6,聘請會

主要有綜合性聘請會和專業(yè)性聘請會

優(yōu)點：快速，高效，低成本

缺點：需花費更多的時間和成本用于應聘者的篩選

7,網(wǎng)絡聘請

?利用互聯(lián)網(wǎng)進行的聘請活動，包括信息的發(fā)布，簡歷的搜尋整理，電子面試及在線測評等

?方式：托付專業(yè)網(wǎng)站聘請，或注冊成為會員；利用自己的網(wǎng)站，在互聯(lián)網(wǎng)上建立聘請主頁；自己來獲得和篩選求職者資料；用

引擎搜尋相關專業(yè)網(wǎng)站及網(wǎng)頁

?優(yōu)點：信息傳播范圍廣；速度快，成本低，便利高效；雙方可交互溝通；選擇余地大；不受時間，地域的限制

。缺點：雙方搜尋要花較多時間，精力；在觀念和技術上還較落后；必需具備上網(wǎng)條件；法制建設不健全，聘請陷進時有出

現(xiàn)。

向內聘請向外聘請

特長特長

1）員工熟識企業(yè)1）引入新意念和方法

2）聘請和訓練成本較低2）員工在企業(yè)新上任，凡事可從頭開始

3）提高現(xiàn)職員工士氣和工作意愿3）引入企業(yè)沒有的知識和技術

4）企業(yè)了解員工

5）保持企業(yè)內部的穩(wěn)定性

短處短處

D引起員工為晉升而產(chǎn)生沖突1）人才獲得成本高

2）員工來源狹小2）新聘員工須要適應企業(yè)環(huán)境3）降低現(xiàn)職

3）不獲晉升可能會士氣低落員工的士氣和投入感4）新舊員工相互適應期增長

4）簡單形成企業(yè)內部人員的板塊結構

三，應聘者申請和資格審查

（一）求職申請表的設計

1,個人狀況

2,工作經(jīng)驗

3,教化及培訓狀況

4,生活及個人健康狀況

5,其他

（二）申請資格的確定

?一種策略是把申請資格設定得比較高，于是符合標準的申請人也就比較少，然后組織花費比較多的時間和金錢來細致選擇最好

的員工。

?另一種策略是把申請資格設定得比較低，于是符合標準的申請人就比較多，組織就有比較充分的選擇余地

（三）資格審查

/批閱個人簡歷或應聘申請表

,篩選簡歷的方法：匯總，分類，比較，篩選；是否結構合理，重點突出，簡潔扼要；是否符合職位技能和閱歷要求；內

容是否合乎邏輯；整體印象

/申請表的篩選方法及簡歷相像，特殊的地方是：推斷看法；關注及職業(yè)相關的問題；留意可疑之處

四，測評及甄選

1,留意對實力的分析

2,留意對職業(yè)道德和高尚品德的分析

3,留意對特長和潛力的分析

4,留意對個人的社會資源的分析

5,留意對成長背景的分析

6,留意面試中的現(xiàn)場表現(xiàn)

五，錄用決策

1,試用期的概念及期限規(guī)定

2,用人單位只約定試用期而未簽訂勞動合同是違法行為

3,試用期間用人單位不能隨意解雇員工

4,用人單位在勞動合同中約定勞動者在試用期解除合同需擔當違約責任是無效條款

5,試用期內勞動者解除勞動合同無需賠償用人單位的培訓費用

六，簽訂勞工合同

七，新員工培訓

七，正式錄用

八，聘請評估

第二節(jié)人員測評及甄選的方法

一，筆試法

<?讓應聘者在試卷上用筆回答事先擬好的試題，然后依據(jù)解答的正確程度評定其知識和實力

。一般安排在初次面試之后

?包括一般及專業(yè)的知識和實力兩個層次

。優(yōu)點：測試面較廣，可信度較高；速度快，效率高；心理壓力較??；比較公允；費用較低；操作簡便

?缺點：不能考察看法，品德，口頭表達和操作實力；試題可能不切合實際；過分強調記憶；閱卷可能出現(xiàn)偏差

二，面試法

（一）概念

要求應聘者口頭回答面試考官的提問，以了解應聘者的知識和技能，心理素養(yǎng)，潛能及應聘動機等多方面信息。

（二）特點

?普遍采納，但是爭議最多的方法之一

?優(yōu)點：駕馭了解應聘者的主動權；可進行雙向溝通；可了解心理素養(yǎng)和外貌風度

?缺點：時間較長；費用較高；存在心理偏差；所獲信息不易定量

(三)面試的類型

1,按要達到的效果可分為初步面試和診斷面試

。初步面試比較簡單，隨意

。診斷面試是對經(jīng)初步面試合格者進行實際實力及潛力的測試

2,按結構化程度可分為結構化面試，非結構化面試和混合式面試

。結構化面試(Structuredinterview)：事先打算好所提問題，各種可能的答案，評分標準和操作程序等，按統(tǒng)一的標準和

要求對每個應聘者分別作相同的提問

＞優(yōu)點：能避開遺漏；便于分析比較；效率高；易于操作和決策

＞缺點：缺乏雙向溝通和隨機應變；難于展示才能；收集信息的范圍有限

?非結構化面試：無固定模式，事先不作太多打算，即興，隨機地和應聘者探討各種話題，在關鍵問題上追蹤提問

＞優(yōu)點：自由敏捷，便于雙向溝通；有利展示才能和潛力；能得到較深入的信息

＞缺點：駕馭談話技巧有難度；缺乏可比性，主觀性較強；不易操作和決策

?；旌鲜矫嬖囀巧鲜鰞烧叻绞降慕Y合

＞能揚兩者之長，避兩者之短

＞是常用的面試方式

3,按參與人員分為個別面試，小組面試，集風光試和依序面試

?個別面試是一對一的面試

。小組面試是多對一的面試

集風光試是多對多的面試

。依序面試是指每一個應聘者按次序分別及幾個面試考官面試

4,依據(jù)面試的組織形式可以分為壓力面試，行為描述面試，實力面試

。壓力式面試(Stressinterview)：在提問過程中施加心理壓力

＞營造驚慌氣氛；提意想不到，具有攻擊性的問題；窮追不舍；置于尷尬境地

＞測試承受壓力，調整心情，應變和解決緊急問題的實力

＞適用于某些特殊職位的面試，如聘請銷售人員，公關人員，高級管理人員

(四)面試的程序

1,面試前的打算階段

。面試考官：確認工作說明書，查閱背景材料，列出問話提綱，設計提問方法，對重點問題或疑點作記號，預見問題，制

定評價表，打算資料和環(huán)境

?應聘者：檢查著裝和儀表，早早到達，等待面試并回顧回答要點

。主要目的：各自都給對方以好印象，表示相互敬重，做好充分打算

2,面試開始階段

?面試考官：握手歡迎，請坐，作自我介紹

?以一般的社交話題開始交談

。形成和諧，寬松的氛圍

。應聘者：握手，在請坐時坐下，概括介紹自己，在閑談中給對方留下好印象

。主要目的：消退或減緩戒備心理和驚慌心情

3,正式面試階段

?面試考官：先易后難，廣泛而深人地發(fā)問

?察言觀色，親密留意應聘者的行為及反應

。留意所問問題，問題間變換，問話時機及對方的答復

?給應聘者提問機會，回答應聘者提問

。應聘者：供應工作經(jīng)驗，教化背景，調換工作的緣由等細微環(huán)節(jié)；呈現(xiàn)知識技能，發(fā)展目標；詢問工資福利，提升機會,

公司背景等

。主要目的：對應聘者的專業(yè)知識，技能，心理，看法及動機等進行全面，深人的測試和評價；核實疑點；讓應聘者進一步

了解組織狀況

4,結束面試階段

。面試考官：表示面試即將結束；詢問是否要提問；給應聘者補充說明或修正錯誤的機會；稍作總結；表示面試結束；起身握手

辭行。

?應聘者：對有關問題作必要說明；等待示意結束；詢問下一步如何做；起身辭行

。主要目的：在自然，流暢，友好的氣氛中結束面試

5,面試評價階段

?依據(jù)面試記錄對應聘者進行評估

。有評語式評估和評分式評估

?評語式評估能對不同側面進行深入評價；但不利橫向比較

?評分式評估可進行橫向比較，并可排出順序；但不利深入評價

。一般可運用面試評分表，并可把兩種評估方式結合起來

?面試評分表示例

（五）面試需遵守的法則

1,利用正規(guī)的工作分析確定工作的要求；

2,只留意應征者擁有及工作相關的知識，技術，實力和有關特性；

3,利用工作分析所收集到的資料，制定面談的問題；

4,在輕松的環(huán)境下進行面談；

5,依據(jù)每個應征者的工作知識，技術和實力，評估應征者的工作績效。

（六）影響面試有效性的因素

?面試結構

?聘用壓力

?工作資料

?對比效果

?預早確定

?志向人選

?負面資料

?性別差異

?資料數(shù)量

影響面試效果的因素：

（-）首見效應：及生疏人初次見面時留下的印象及所產(chǎn)生的心理效應

（二）暈輪效應：也叫聯(lián)想效應，是以事物某一方面的突出特點掩蓋其它方面的全部特點

（三）投射效應：在認知過程中，認知主體拿自身的愛好愛好等去認知客體的心理趨向

（四）順序效應：評價主體對出現(xiàn)于不同位置次序的評價對象的評價結果出現(xiàn)評價過嚴或過松的傾向

（五）對比效應：又稱反差效應，是有意無意地對前后的應聘者進行比較，產(chǎn)生一種不平衡反差的心理趨向

（六）誘導效應：地位或權威高的面試考官的認知看法會影響一般面試考官的評價

（七）趨中效應：出現(xiàn)得分相近而難以恰當區(qū)分應聘者素養(yǎng)優(yōu)劣的現(xiàn)象

（八）負面信息效應：簡單受對應聘者產(chǎn)生不好印象的負面資料的影響

（九）身體語言效應：會無意識地受到應聘者點頭，目光，坐姿，微笑，服飾，儀態(tài)和專注的神情等的影響

（十）俄羅斯“套娃”現(xiàn)象

（七）提高面試有效性的守則

1,先設定面談的目的和范疇

2,建立和維持友善氣氛

3,主動傾聽

4,留意身體語言

5,坦誠回應

6,提有效的問題

7,把客觀和推斷分開

8,避開偏見和定型的失誤

9,避開各種影響面試效果的效應

10,限制面談過程（高談闊論或吞吞吐吐，遲疑不決）

12,問題標準化

13,細致記錄（二八法則）

（八）面試中的提問技巧

?簡單提問

?遞進提問

?比較式提問

?舉例提問

?客觀評價提問

三，測評法

測評法，也常叫做測試法。通過測評可以消退面試過程中主考官的主觀因素對面試的干擾，實現(xiàn)聘請者的公允競

爭，驗證應聘者的實力及潛力，剔除應聘者資料和面試中的一些“虛假信息”，提高錄用決策的正確性。

現(xiàn)代測評方法源于美國的人才測評中心，主要分為心理測評及實力測評兩類。

測評法的功能：

1,聘請甄選

2,早期鑒別有潛能的人才

3,合理的職務委派

4,培訓

測評的一般程序是：

（1）明確測評目的。是為了聘請還是提升或是其他目的？對象是哪一級？是考評總體管理實力還是專業(yè)實力？等等。

（2）測評維度的選擇及測定。對于管理人員來說這些維度通常就是所要求的那些實力，如口頭及書面溝通實力，分析及決策實

力，領導技巧，人際敏感性，獨立自主實力，敏捷性，組織安排實力，協(xié)調及團結實力，對心理壓力的耐受力等等。

（3）測評活動形式的選擇，設計和安排。

（一）特性心理測評

特性心理測評主要是對被測評人的特性特征和素養(yǎng)的確定。

在企業(yè)中用的較多的特性測評主要有兩類：一類是自陳式測評，如卡特爾16種特性特征問卷等多維度綜合特性測評工具以

及某些單維的，親密結