【A房地產(chǎn)銷售公司銷售人員績效考核問題及完善策略5900字（論文）】

A房地產(chǎn)銷售公司銷售人員績效考核問題及完善對策研究摘要房地產(chǎn)行業(yè)銷售人員的素質(zhì)能力對行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，而績效考核是提高銷售人員素質(zhì)能力的不可或缺的重要工具。首先論文主要結(jié)合需要層次理論，運(yùn)用問卷調(diào)查法和訪談法對A公司績效銷售人員考核現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)A公司的績效考核出現(xiàn)考核周期過短、績效溝通及績效結(jié)果應(yīng)用不足等問題，現(xiàn)行績效體系嚴(yán)重削弱了銷售人員的工作積極性，導(dǎo)致離職率上升。其次結(jié)合崗位性質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整考核周期，運(yùn)用績效溝通的方法完善溝通過程，最后結(jié)合員工和公司，強(qiáng)化績效考核結(jié)果的反饋與申訴，從而提高銷售員工績效水平，促進(jìn)A公司健康穩(wěn)定發(fā)展。關(guān)鍵詞：銷售人員；績效考核；A公司目錄TOC\o"1-3"\h\u7838一、引言 一、引言房地產(chǎn)企業(yè)對于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)至關(guān)重要的作用，銷售人員作為地產(chǎn)公司的中堅(jiān)力量，承擔(dān)著公司形象宣傳、產(chǎn)品銷售以及客戶關(guān)系維護(hù)的作用。但很多地產(chǎn)公司對銷售人員的管理方式比較落后，績效考核還存在著考核方法不當(dāng)、指標(biāo)權(quán)重不合理及其他考核問題，嚴(yán)重影響到銷售人員工作積極性、穩(wěn)定性及行業(yè)發(fā)展。A公司主要經(jīng)營房地產(chǎn)，屬于中介服務(wù)公司。A公司績效考核采用KPI考核法，與很多房地產(chǎn)企業(yè)一樣將銷售人員的銷售業(yè)績作為績效考核主要依據(jù)，并根據(jù)績效考核結(jié)果采取物質(zhì)激勵。但是在激烈的市場競爭環(huán)境下，A公司的考核方式因?yàn)楹鲆暳藛T工的長期發(fā)展與加強(qiáng)員工與企業(yè)的聯(lián)系，導(dǎo)致優(yōu)秀銷售人員流失。基于A公司房地產(chǎn)銷售人員績效考核中的問題及發(fā)展現(xiàn)狀，建立一個(gè)針對銷售人員的全面性、針對性，科學(xué)而系統(tǒng)的績效考核體系非常重要，這也是本論文提出的實(shí)踐依據(jù)。二、績效考核的相關(guān)概念（一）銷售與銷售人員銷售是指通過專業(yè)的手段和服務(wù)將產(chǎn)品的所有權(quán)轉(zhuǎn)移給有需求的顧客，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，彼此獲利的過程。而銷售人員就是實(shí)施手段和提供專業(yè)性服務(wù)，將產(chǎn)品直接銷售給顧客以此獲利的特殊群體，該崗位人員具有三大特征：流動性大、收入波動大、市場需求大。（二）績效考核根據(jù)績效考核的發(fā)展，學(xué)者們總結(jié)出的績效考核概念是指在企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，按照特定的工作標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作行為及業(yè)績進(jìn)行評估，并作為指導(dǎo)員工提升與改進(jìn)依據(jù)，促進(jìn)員工和企業(yè)互利共贏的過程。而本文中的績效考核與其他考核目的一樣是為了公司和員工發(fā)展，特殊在它是針對銷售人員的績效考核，這類人群市場需求大、流動性大、離職率高，他們大部分學(xué)歷在專科及以下，物質(zhì)的渴望比較強(qiáng)烈，想要留住優(yōu)秀員工，公司績效考核必須引起重視。三、A公司概況及銷售人員績效考核現(xiàn)狀（一）A公司概況A公司成立于2012年，坐落于廣西首府綠城南寧，是以本土實(shí)力經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)競宇地產(chǎn)為主體，聯(lián)合多家品牌公司組建而成，目前擁有12家門店，員工人數(shù)120人。目前以房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)為主業(yè)，集房產(chǎn)投資、房地產(chǎn)營銷策劃、房地產(chǎn)代理銷售、物業(yè)管理、物業(yè)裝飾、金融服務(wù)、企業(yè)營銷策劃、品牌營銷、文化傳媒、酒店運(yùn)營管理、嬰兒早教等多元化綜合型生態(tài)發(fā)展的企業(yè)。目前，競宇擁有從事項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目定位、產(chǎn)品策劃，營銷代理銷售、品牌文化建設(shè)、市場營銷策劃等全套運(yùn)營設(shè)計(jì)的智囊團(tuán)隊(duì)，擁有10余個(gè)營銷策劃銷售代理項(xiàng)目案例，金融線上線下服務(wù)在公司的各領(lǐng)域業(yè)務(wù)中無縫對接，幫助更多有需求的客戶大放異彩。公司平臺再造的價(jià)值空間，大力支持和服務(wù)新生創(chuàng)業(yè)者，令其在創(chuàng)業(yè)路上更輕松更接近成功，為地方經(jīng)濟(jì)的崛起和創(chuàng)業(yè)者成長貢獻(xiàn)力量，努力發(fā)展成為一家社會認(rèn)可、客戶滿意、員工幸福的集團(tuán)企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)圖如下：圖3.1組織結(jié)構(gòu)圖（二）銷售部門基本情況銷售人員工100人，有12家地產(chǎn)分店，每個(gè)門店由門店經(jīng)理管理。門店經(jīng)理作為直屬領(lǐng)導(dǎo)除了負(fù)責(zé)帶領(lǐng)手下員工完成部門銷售任務(wù)和開展培訓(xùn)外，還要通過招聘擴(kuò)建團(tuán)隊(duì)。銷售人員的銷售業(yè)績是公司主要收入來源，他們經(jīng)過專業(yè)的銷售培訓(xùn)，擁有豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)。他們的教育水平普遍不高，很多是專科及以下學(xué)歷，隊(duì)伍組成涵蓋80、90、00后，90后所占比例較大，許多作為剛步入社會的大學(xué)生，具有年齡低，可塑性強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)等特點(diǎn)。由于公司發(fā)展歷史比較短，加上很多領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷都普遍偏低，對于銷售人員的管理技能欠缺，導(dǎo)致流動性大，歸屬感較差，這行業(yè)的項(xiàng)目周期和取得效益的周期也較長，工資底薪偏低在2000元左右，年輕一代的員工往往在公司工作一段時(shí)間就會跳槽，由于老員工的存在新員工的提升和加薪的機(jī)會也比較少。圖3.2學(xué)歷分布圖圖3.3年齡分布圖四、A公司銷售人員績效考核存在的問題本次調(diào)查共發(fā)放100份問卷和20份訪談問卷，全部有效回收；調(diào)查對象主要是A公司所有銷售人員。調(diào)查對象為A公司所有銷售人員；訪談為部分銷售人員人力資源經(jīng)理，調(diào)查目的是為了調(diào)查A公司銷售績效考核現(xiàn)狀及發(fā)現(xiàn)存在的問題，調(diào)查內(nèi)容為：從在A公司銷售人員的級別、年齡學(xué)歷、工作年限等反映他們工作穩(wěn)定性，也了解他們是否參與到績效考核的過程中去，對于自身的考評指標(biāo)權(quán)重是否清晰，對于公司績效考核持什么樣的態(tài)度及提出自身的一些想法等（一）績效考核周期不合理根據(jù)“您認(rèn)為公司績效考核周期合理嗎”這個(gè)問題調(diào)查如圖4.1所示，只有三分之一的認(rèn)為公司績效考核周期合理，認(rèn)為不合理和一般的占比大部分，說明考核周期設(shè)置沒有結(jié)合公司現(xiàn)狀；根據(jù)對“你認(rèn)為績效考核多長時(shí)間考核一次為宜”調(diào)查如圖4.2所示，90%的人認(rèn)為公司績效考核周期實(shí)行月度和季度考核最為適宜，說明公司績效考核周期設(shè)置比較單一；根據(jù)訪談數(shù)據(jù)得知，銷售人員認(rèn)為公司考核周期不太合理，但是由于自身學(xué)歷不能提供專業(yè)的建議。人力資源經(jīng)理稱A公司的考核主要按月度進(jìn)行，沒有專門的制定依據(jù)。每個(gè)月要發(fā)工資的前幾天通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)整理總結(jié)出銷售人員業(yè)績情況，業(yè)績好工資高，業(yè)績不好工資低。考核周期不宜過短或過長，過長可能導(dǎo)致員工只關(guān)注未來發(fā)展還忽視學(xué)習(xí)積累。如果考核周期過短會加大考核成本，銷售人員從業(yè)人員的業(yè)績表現(xiàn)當(dāng)月不可能完全體現(xiàn)，業(yè)績多少與客戶性格、意向有很大聯(lián)系，有的客戶追蹤幾個(gè)月也不能確定是否購買。所以按一個(gè)月進(jìn)行考核不太公平，頻繁的考核會加大考核人員工作量可能會出現(xiàn)僅僅浮于形式的情況。圖4.1銷售人員對績效考核周期合理性的評價(jià)圖4.2銷售人員對績效考核周期應(yīng)多久的看法（二）績效考核缺乏有效溝通根據(jù)“您是否參加績效計(jì)劃的制定”這個(gè)問題調(diào)查分析如圖4.3得知，經(jīng)常參與績效制定的人數(shù)僅占6.36%，大部分的人很少甚至沒機(jī)會參加績效制定，這可能與學(xué)歷也有很大關(guān)系，所以公司認(rèn)為員工無法提供可用建議；據(jù)“考核后上級主管是否與您進(jìn)行績效反饋面談”這個(gè)問題調(diào)查分析如圖4.4得出，認(rèn)為每次考核都會進(jìn)行面談的人數(shù)僅占10%，大部分人都是偶爾或者沒有進(jìn)行面談，由此說明面談結(jié)束后缺乏績效溝通環(huán)節(jié)，無法發(fā)揮績效考核的改進(jìn)作用。從對經(jīng)理的訪談中得知，A公司的績效考核制定及實(shí)施過程中很少有員工參與其中，沒有做到公開透明和公正公平，公司領(lǐng)導(dǎo)確定部門以及員工績效指標(biāo)后根據(jù)要求開展銷售工作，考核過程中沒有進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。另外，績效考核計(jì)劃制定僅由人力資源部門到總經(jīng)理審核，與其他部門聯(lián)系很少，導(dǎo)致部門溝通不到位，影響整體情況考核。圖4.3銷售人員對績效考核制定參與度評價(jià)圖4.4銷售人員是否進(jìn)行績效面談的調(diào)查（三）績效考核結(jié)果應(yīng)用不全在對“考核后是否對您進(jìn)行有針對性地培訓(xùn)”這個(gè)問題分析如圖4.5得知，每次進(jìn)行的占比7.27%，沒有進(jìn)行及其他情況占了絕大部分，說明A公司沒有合理利用考核結(jié)果；根據(jù)“通過對考核結(jié)果的反饋，您是否明確知道工作中的需要改進(jìn)的地方嗎”這個(gè)問題調(diào)查如圖4.6得知，明確自身存在問題的人數(shù)僅占14.55%，沒進(jìn)行反饋及不知道存在問題的占比32.72%，由此得知A公司績效考核除了發(fā)工資外沒有發(fā)揮其他作用。在對于人力經(jīng)理的訪談中可知，當(dāng)前A公司銷售人員績效考核中，主要關(guān)注以銷售業(yè)績，對銷售人員在一定的時(shí)間段的銷售指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考察，將考核結(jié)果僅作為工資和獎金發(fā)放依據(jù)，很少應(yīng)用于員工技能素質(zhì)提升培訓(xùn)上。結(jié)合期望理論和需要層次理論分析，A公司的績效考核結(jié)果應(yīng)用不全面，無法起到提高工作效率和激發(fā)員工主動性的作用。要合理利用考核結(jié)果，達(dá)到激發(fā)銷售人員工作熱情，加強(qiáng)員工與公司聯(lián)系的效果，如作為培訓(xùn)計(jì)劃制定、榮譽(yù)表彰、晉升儲備及精神福利關(guān)懷等的發(fā)放依據(jù)。圖4.5績效考核后是否對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)圖4.6績效考核后銷售人員是否明確自身問題五、A公司銷售人員績效考核優(yōu)化方案（一）周期優(yōu)化設(shè)計(jì)因?yàn)槁毼还ぷ髀氊?zé)不一樣，考核周期也不同。績效考核簡單的崗位，考核周期相對較短；指標(biāo)性質(zhì)不同考核周期也不一樣，性質(zhì)比較穩(wěn)定的，考核周期會相對較長；還要考慮到與績效標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)聯(lián)系，可以確保員工努力后能夠?qū)崿F(xiàn)。銷售人員就需要應(yīng)用到累計(jì)設(shè)計(jì)法設(shè)計(jì)考核周期。所謂的累計(jì)設(shè)計(jì)法是指通過業(yè)績周期進(jìn)行不斷的累計(jì)，在一個(gè)月度或者一個(gè)季度的時(shí)候進(jìn)行考核。例如，銷售一般會采取累計(jì)設(shè)計(jì)法，因?yàn)槊總€(gè)員工的績效會有很大的不同，如有的員工一個(gè)月能完成20000的業(yè)績，而有的員工一個(gè)月只能完成5000的業(yè)績。很多銷售工作都會出現(xiàn)這種情況，只采取月度考核會使員工差距越來越大，既降低了銷售人員積極性，問題得不到及時(shí)反饋，季度考核更合適銷售業(yè)績評估。公司為了能及時(shí)得到業(yè)績反饋并進(jìn)行改進(jìn)，最好將月度考核與季度考核結(jié)合起來。根據(jù)上面對A公司的考核方法及指標(biāo)選擇設(shè)計(jì)，考核周期的設(shè)計(jì)要與平衡記分卡內(nèi)容和指標(biāo)性質(zhì)一致，除了月度考核外，考核周期設(shè)計(jì)如表5.1所示。表5.1四個(gè)維度考核周期表四個(gè)維度月度季度年度財(cái)務(wù)▲▲▲內(nèi)部運(yùn)營▲▲▲客戶▲▲▲學(xué)習(xí)成長▲▲財(cái)務(wù)方面采用月度、季度、年度進(jìn)行考核，主要為了降低銷售與管理成本，通過不同周期預(yù)測任務(wù)完成情況，依據(jù)銷售人員的表現(xiàn)進(jìn)行打分；在內(nèi)部運(yùn)營方面，每月、季度、年度對銷售人員成交量及交易違規(guī)率進(jìn)行考核；客戶層面每月度、季度、年度調(diào)查客戶對銷售服務(wù)的滿意度，以及對投訴事件收集處理，以提高客戶回頭率；在學(xué)習(xí)成長方面，每季度和年度銷售人員的培訓(xùn)次數(shù)統(tǒng)計(jì)，同時(shí)讓銷售人員對于自身的發(fā)展前景及滿意度做出評價(jià)。（二）有效績效溝通績效溝通是四階段循環(huán)過程，如圖5.2所示：圖5.2績效溝通四階段模型1.績效制定及實(shí)施溝通在績效目標(biāo)制定與實(shí)施階段，讓銷售人員主動參與目標(biāo)制定中明確整體與個(gè)人目標(biāo)、員工對目標(biāo)的期望、公司對員工的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)實(shí)施的方法手段及后果是什么，進(jìn)而提高對績效計(jì)劃的認(rèn)可與配合，結(jié)合目標(biāo)確定努力方向。在實(shí)施過程中對銷售人員的表現(xiàn)與工作效率進(jìn)行全方面的監(jiān)督指導(dǎo)，對表現(xiàn)好的員工給予肯定與表揚(yáng)，表現(xiàn)不好的應(yīng)該幫助他們及時(shí)調(diào)整方向，制止不利行為，像優(yōu)秀員工靠齊。2.績效面談溝通面談是績效考核不可缺少的環(huán)節(jié)之一，要想得到反饋結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)、考核者就要對被考核員工進(jìn)行計(jì)劃、指導(dǎo)、考評面談，面談內(nèi)容主要針對被考核對象的績效業(yè)績與表現(xiàn)進(jìn)行分析評價(jià)，讓銷售人員全面認(rèn)識到自身績效存在的不足，找出導(dǎo)致績效不佳的原因，面談結(jié)束后針對面談結(jié)果制定改進(jìn)計(jì)劃并執(zhí)行跟進(jìn)，達(dá)到消除差距，提高績工作效率的作用，同時(shí)將面談記錄進(jìn)行存檔。3.績效改進(jìn)溝通績下一次考核的執(zhí)行主要依據(jù)。面談過程中要針對銷售人員的過去表現(xiàn)與未來發(fā)展進(jìn)行溝通，雙方在溝通的基礎(chǔ)上共同制定出合理的績效改進(jìn)計(jì)劃。如果是因?yàn)殇N售人員專業(yè)知識技能或者經(jīng)驗(yàn)欠缺無法達(dá)成考核目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)需要制定相應(yīng)的技能提升培效考核結(jié)束不僅是對此次考核進(jìn)行完善，也是訓(xùn)與指導(dǎo)；假如是銷售人員自身工作態(tài)度有問題，上級要給予批評改進(jìn)，嚴(yán)重時(shí)進(jìn)行相應(yīng)處罰；但如果是公司內(nèi)部原因，完善與改進(jìn)制度迫在眉睫。對績效改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟進(jìn)，包括銷售人員是否明確改進(jìn)目標(biāo)、公司改進(jìn)實(shí)施措施是否落實(shí)、改進(jìn)后是否有效果等，及時(shí)與銷售人員進(jìn)行反饋，確保改進(jìn)計(jì)劃順利進(jìn)行。在監(jiān)督追蹤過程中，應(yīng)該建立溝通渠道讓員工及時(shí)反饋?zhàn)约河龅降恼系K，申訴渠道有線上如微信、QQ、電話、郵箱等，線下可以通過提交申訴表等形式。（三）把握績效考核結(jié)果應(yīng)用1.績效工資發(fā)放與調(diào)整公平的績效考核結(jié)果可以反映出員工的工作態(tài)度與能力，將考核得分作為工資發(fā)放的依據(jù)是績效考核最關(guān)鍵的作用。另外指標(biāo)過于簡單工資支付成本高，但是收益卻很低，說明績效指標(biāo)設(shè)置不合理，所以通過績效工資也可以判斷績效考核的合理性。2.評優(yōu)和表彰銷售人員每個(gè)月度、季度、年度都要對銷售業(yè)績排名冠亞季軍的人員頒發(fā)現(xiàn)金獎及獎杯進(jìn)行表彰，表彰依據(jù)也是根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行的。具體計(jì)算如下：月度表彰依據(jù)：月度績效得分=月指標(biāo)績效*月考核權(quán)重季度表彰依據(jù)：季度績效得分=月度績效指標(biāo)之和年度表彰依據(jù)：年度績效得分=季度績效指標(biāo)之和3.職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)銷售人員最基本目的是讓自己的生存與生活得到保證，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自己的人生規(guī)劃?？冃Э己送瓿珊罂冃Э荚u小組應(yīng)利用好考核結(jié)果及時(shí)對銷售人員愛好、性格、特長展開分析，并以此為依據(jù)為銷售人員量身定制培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，指導(dǎo)幫助其職業(yè)生涯發(fā)展。六、結(jié)論本文主要以A公司銷售人員為研究對象，通過問卷和訪談形式調(diào)查A公司銷售人員對于公司績效考核的評價(jià)，在借鑒相關(guān)文獻(xiàn)閱讀相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)A公司績效考核過程主要存在三大問題，分別是考核周期不合適、考核過程缺乏溝通、結(jié)果應(yīng)用不到位。目前采用KPI考核法選取關(guān)鍵考核指標(biāo)進(jìn)行考核設(shè)計(jì)，周期為月度考核，在考核制定前只有領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行績效指標(biāo)選取，銷售人員未參與其中，考核后沒有針對績效差的員工進(jìn)行面談及相應(yīng)培訓(xùn)提升。在此分析基礎(chǔ)上，結(jié)合平衡計(jì)分卡選取出考評維度對公司績效考核的流程進(jìn)行重新分析設(shè)計(jì)，通過職位、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，并依據(jù)累計(jì)設(shè)計(jì)法確定合理的考核周期；根據(jù)績效溝通對績效考核前中后進(jìn)行追蹤反饋，確保考核計(jì)劃順利進(jìn)行；績效結(jié)果應(yīng)用除了獎金發(fā)放之外，還應(yīng)用在員工的職業(yè)規(guī)劃及職業(yè)技能提升上。

參考文獻(xiàn)[1]李霞.淺談事業(yè)單位人力資源管理與績效考