論集團組織診斷分析報告

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.論集團組織診斷分析報告第1頁說明：新奧集團經(jīng)過近發(fā)展，由單一企業(yè)走向多元化產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團。在組織規(guī)模上，新奧集團組織規(guī)模從幾十人，不停地發(fā)展擴大到快要三千人，在組織不停膨脹同時，組織效率、分工、銜接等問題，也對應成為企業(yè)面向未來發(fā)展主要問題之一。二十一世紀企業(yè)競爭在管理界稱為是管理模式競爭。所以，組織規(guī)劃：布局、分工、流程與決議等，已成為企業(yè)不停頓思索和變革要項。和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限企業(yè)在企業(yè)診療組織部分，本著新奧集團面向未來發(fā)展戰(zhàn)略角度，提出以下匯報。論集團組織診斷分析報告第2頁目錄一、新奧集團未來三年發(fā)展思緒二、新奧集團組織結構與運行現(xiàn)實狀況三、問卷、訪談四、組織標準與職能五、集團企業(yè)三種定位六、新奧集團組織現(xiàn)在七、新奧集團關鍵組織矛盾八、新奧集團組織未來論集團組織診斷分析報告第3頁（以下內(nèi)容節(jié)錄自王玉瑣董事長在新奧集團司慶會上講話）一、燃氣主業(yè)橫向擴張：到，使燃氣控股企業(yè)市值到達50億港幣，城市氣化覆蓋200萬戶，基本上到達中國燃氣第一分銷商規(guī)模。二、燃氣設備產(chǎn)業(yè)縱向延伸：要把燃氣設備產(chǎn)業(yè)做大，到以前，完成在國內(nèi)上市，并創(chuàng)造利潤過億業(yè)績。三、新能源做好戰(zhàn)略轉型準備：未來重點是光電、風能和儲能等高科技產(chǎn)品。重點強化研發(fā)工作，把核心技術作為戰(zhàn)略轉型支撐點。把資源投放在關鍵部件研發(fā)上，做產(chǎn)業(yè)鏈上新奧最具實力部分，逐步形成行業(yè)優(yōu)勢。一、新奧集團未來三年發(fā)展思緒論集團組織診斷分析報告第4頁四、地產(chǎn)加緊發(fā)展實現(xiàn)規(guī)模擴張：第一、集團盡可能提供各種資源支持和政策傾斜強化地產(chǎn)事業(yè)在集團發(fā)展戰(zhàn)略中地位。第二、建立符合市場發(fā)展規(guī)律、健康有效運作機制。加強員工隊伍建設。第三、提升企業(yè)品牌，強化市場開發(fā)，把區(qū)域性品牌做成全國性品牌。第四、走出本土，參加北京地產(chǎn)建設，并實施地產(chǎn)與燃氣并進戰(zhàn)略，逐步向其它燃氣外埠城市發(fā)展，形成規(guī)?；瘮U張格局。

第五、旅游酒店業(yè)按照做大、做強、做精、做實標準，主要抓好南方山明水秀和北方新奧貴賓樓兩個五星級酒店建設。第六、有效利用燃氣控股企業(yè)在香港上市優(yōu)勢，適時、適度涉足金融證券業(yè)，發(fā)展新奧第六大產(chǎn)業(yè)。論集團組織診斷分析報告第5頁二、新奧集團組織結構與運行現(xiàn)在論集團組織診斷分析報告第6頁董事長總經(jīng)理董事長辦公室總工程師總會計師總經(jīng)濟師督委會總督察督察室秘書室審計室教育培訓部人力資源部經(jīng)濟發(fā)展部執(zhí)行委員會副總廊坊物業(yè)管理公司教務處培訓管理處廊坊新城房地產(chǎn)開發(fā)公司廊坊新建筑安裝公司太陽能公司設備公司石家莊化機公司運輸公司副總副總副總無錫山明水秀飯店廊坊貴賓樓安全委員會財務部信息中心戰(zhàn)略規(guī)劃處綜合管理處經(jīng)營管理處物資處客戶總監(jiān)副總人事管理處薪酬福利處客戶資源部技術質量部集團辦公室公關文化處國際合作處檔案管理處行政管理處副董事長兼黨委書記黨工團華新技術公司上海辦事處英國辦事處決議層集團職能層分（子）公司層北京新奧燃氣有限企業(yè)北京新奧京谷燃氣有限企業(yè)北京新奧京昌燃氣有限企業(yè)葫蘆島新奧燃氣有限企業(yè)廊坊新奧燃氣有限企業(yè)聊城新奧燃氣有限企業(yè)青島新奧燃氣有限企業(yè)青島新奧城陽燃氣有限企業(yè)諸城新奧燃氣有限企業(yè)副總技術質量部副總華東業(yè)務開發(fā)部總工程師總經(jīng)濟師經(jīng)營管理部總會計師財務部總經(jīng)理辦公室山東業(yè)務開發(fā)部東北業(yè)務開發(fā)部京津業(yè)務開發(fā)部香港辦事處新奧燃氣控股企業(yè)安委辦公室技術處質量處資產(chǎn)管理處資金管理處證券管理處會計處新奧集團組織結構圖論集團組織診斷分析報告第7頁集團辦公室組織結構圖集團辦公室主任副主任秘書2公關文化處處長*副處長國際合作處處長行政管理處處長檔案處處長秘書1打字員2公關管理1編輯3行政助理1企業(yè)形象策劃1傳訊1接待員1翻譯1國際貿(mào)易1行政管理2行政管理3集團辦公室主任*副主任論集團組織診斷分析報告第8頁經(jīng)濟發(fā)展部組織結構圖經(jīng)濟發(fā)展部主任副主任政策研究1物資處處長副處長綜合管理處處長經(jīng)營理處處長程序員4系統(tǒng)管理2物資管理1綜合倉庫庫管1制度管理1綜合計劃1政策研究室主任*戰(zhàn)略研究1*項目評估1*信息中心主任信息管理1網(wǎng)頁制作1法律事務管理1綜合統(tǒng)計1論集團組織診斷分析報告第9頁人力資源部、客戶資源部組織結構圖人力資源部主任副主任招聘管理1*薪酬福利處處長人事管理處主任人力資源信息管理1綜合管理1考核管理1保險福利管理1薪酬管理1客戶資源部主任客戶關系管理1翻譯1服務管理1論集團組織診斷分析報告第10頁督察室組織結構圖主席秘書長總監(jiān)督督委副主席中級督察員4高級督察員2初級督察員2秘書2中級審計4高級審計2初級審計2督察室主任主任助理審計室主任副主任秘書室主任總督察論集團組織診斷分析報告第11頁技術質量部、安全委員會組織結構圖技術質量部主任主任助理設備管理1技術處處長*技術管理2檔案管理1質量處處長質量管理1安全委員會辦公室主任保衛(wèi)處處長經(jīng)警中隊中隊長1副隊長1經(jīng)警分隊分隊長2行政助理1安全管理2經(jīng)警21人論集團組織診斷分析報告第12頁財務部主任副主任資金處處長副處長資產(chǎn)處處長證券處處長會計處主任財務部組織結構圖加油站會計1*運輸企業(yè)會計1企業(yè)會計1*出納1管理會計1電算管理員1資金會計1*資金管理1保險員1論集團組織診斷分析報告第13頁新奧燃氣控股企業(yè)組織結構圖董事局技術安全質量部主任副主任經(jīng)營管理部主任、主任助理總經(jīng)理辦公室財務部主任人力資源部客戶資源部主任山東東北京津華東業(yè)務發(fā)展部總經(jīng)理副總經(jīng)理三總師各燃氣組員企業(yè)研發(fā)管理1質量工程管理1設備計量管理1安全管理1戰(zhàn)略研究1項目評估1綜合管理1信息管理1客戶關系管理1服務管理1證券投資會計1核算會計1資金會計1出納員1注:人力資源部、客戶資源部同集團企業(yè)對應部門翻譯1論集團組織診斷分析報告第14頁廊坊新奧燃氣企業(yè)組織結構圖（一）總經(jīng)理綜合辦主任*副主任計財部主任技術質量安全部主任*市場部主任副總經(jīng)理總經(jīng)理助理4供給部主任呼叫中心人力資源管理1秘書1行政管理1出納2會計3計劃管理1統(tǒng)計1預決算2收款員2計統(tǒng)科科長質量管理科科長技術科科長安全科科長工程檢測4質量管理1進貨檢測1技術管理2設備管理1技術項目5二期項目3安全員2安全技術1維修調試員1計量檢測員1行政助理1*業(yè)務員5檢測站站長統(tǒng)計1庫管2采購員1防腐管理員1論集團組織診斷分析報告第15頁廊坊新奧燃氣企業(yè)組織結構圖（二）總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理4協(xié)調員1統(tǒng)計員1施工技術1組長6現(xiàn)場管理員15技術員1調度員3調度中心調度長設備維護組長巡線組組長收費組組長內(nèi)勤1設備維護8司機兼1巡線員12檢測員3監(jiān)護員2司機兼1收費員4磁卡售氣員4內(nèi)勤1維修員25搶修隊隊長運行工9電工2焊工2輔助工2戶內(nèi)安裝技工3司機兼1營業(yè)所所長3司機兼3運行工2操作工5座席員7派工員1門站站長加氣站站長工程部主任*副主任2運行部主任副主任論集團組織診斷分析報告第16頁華新燃氣工程技術開發(fā)有限企業(yè)組織結構圖總經(jīng)理綜合辦電力儀表科技術經(jīng)濟室副總經(jīng)理研發(fā)中心總工程師財務科駐外設計組設計管理部論集團組織診斷分析報告第17頁新奧集團太陽能企業(yè)組織結構圖總經(jīng)理生產(chǎn)調度室財務部集熱管車間副總經(jīng)理總工研發(fā)中心銷售部綜合辦副總經(jīng)理技術部供應部市場部熱水器車間質量管理部論集團組織診斷分析報告第18頁新奧集團石家莊化工機械股份有限企業(yè)組織結構圖監(jiān)事會股東大會一車間二車間三車間四車間保衛(wèi)科行政科探傷室技術部生產(chǎn)部供應部財務部銷售部研發(fā)中心綜合辦質管部董事會總經(jīng)理安全委員會企業(yè)管理委員會三車間四車間安委會辦公室論集團組織診斷分析報告第19頁技術部主任1副主任1技改技術員1設備技術員2標準化技術員1*焊接技術員1焊接實驗操作員1質量部主任1總檢查員1質量工程師1檢查技術員1軟件檢查員1產(chǎn)品檢查員1計量員1計量校驗員1理化實驗員1調度1評片工4技術員2統(tǒng)計員1沖片員4X射線照相工14超探工1表面探傷工1探傷機修理工1探傷室主任1研發(fā)中心主任1研發(fā)技術員3設計審核員2設計校對員3設計工藝員3曬圖員1*供給部主任1計劃員1材料統(tǒng)計3采購員4外協(xié)員1庫管員5裝卸工2司機兼采購1銷售部主任1銷售區(qū)域經(jīng)理6業(yè)務員12計劃員1統(tǒng)計兼庫管員1銷售技術員接發(fā)車司機2三包服務員2服務科科長市場科科長調研員1石家莊化工機械股份有限企業(yè)各職能部門崗位設置論集團組織診斷分析報告第20頁石家莊化工機械股份有限企業(yè)各職能部門崗位設置生產(chǎn)部主任1調度1計劃員1統(tǒng)計員1庫管員1財務部主任1總帳會計成本會計材料會計出納叉車拖拉機司機2車間注：會計6人綜合辦主任1勞資員2考核培訓員1綜合統(tǒng)計1文秘2打字員1話務員1微機管理員1后勤管理員1行政統(tǒng)計員1食堂管理員1炊事員6單身管理員1基建監(jiān)理員1綠化工5茶爐工2司機1班車司機5司機兼秘書2行政科科長1車隊隊長1論集團組織診斷分析報告第21頁廊坊新奧物業(yè)管理有限企業(yè)組組織結構圖總經(jīng)理綜合辦財務部管理部總工程師工程部總經(jīng)理助理經(jīng)營部管理處甲管理處乙集團總部管理處管理處丙論集團組織診斷分析報告第22頁總經(jīng)理綜合辦主任總經(jīng)理助理行政助理文秘人事勞資員駕駛員保衛(wèi)科綠化組保潔組會計出納廊坊新奧物業(yè)管理有限企業(yè)組組織結構圖總經(jīng)理助理管理部主任單身公寓財務部主任工程部主任新苑小區(qū)管理組電工組水暖組設備組保修組經(jīng)營部主任收費組幼兒園經(jīng)營組市區(qū)食堂總部大樓花房總部食堂北站世紀花園管理處總部物業(yè)管理處處長論集團組織診斷分析報告第23頁廊坊新城房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構圖總經(jīng)理綜合辦財務部審算部總工程師工程部供應部總經(jīng)理助理前期部銷售部副總經(jīng)理論集團組織診斷分析報告第24頁廊坊新奧建筑按裝工程有限企業(yè)組織結構圖總經(jīng)理綜合辦質安科工程技術科供應科總經(jīng)理助理經(jīng)營科財務科論集團組織診斷分析報告第25頁新奧集團企業(yè)職位職級一覽表論集團組織診斷分析報告第26頁集團及各組員企業(yè)人員層次統(tǒng)計表論集團組織診斷分析報告第27頁新奧集團組織運行體系調研一覽集團企業(yè)燃氣控股企業(yè)華新技術企業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建筑安裝企業(yè)物業(yè)管理企業(yè)組織職責說明書有有有有有有組織分權手冊無無無無無無業(yè)務流程手冊有有無無無無代理人制度無無無無無無論集團組織診斷分析報告第28頁太陽能企業(yè)設備企業(yè)石化機企業(yè)運輸企業(yè)山明水秀貴賓樓組織職責說明書有有有有有有組織分權手冊無無無無無無業(yè)務流程手冊無無無無無無代理人制度無無無無無無新奧集團組織運行體系調研一覽組織職責說明書：對部門隸屬關系、目標責任、主要工作內(nèi)容、職責描述。組織分權手冊：包含業(yè)務決定權限、財務管理權限、人事管理權限。業(yè)務流程手冊：為完成某項工作所必須經(jīng)過步驟，。代理人制度：當某一主管不能直接指揮時，其向下一級所授權限，以行使該主管部分職能。論集團組織診斷分析報告第29頁一、組織職責要求：新奧集團企業(yè)以及下屬各企業(yè)在部門職責劃分方面，我們透過文件和訪談二種路徑進行了了解。⑴文件方面：全部企業(yè)都有部門職責說明文件，而其中除石家莊化機企業(yè)將部門職責、組織架構、崗位和編制整合外，其它企業(yè)只是單獨列出部門職責內(nèi)容。⑵部門關系：集團近幾年發(fā)展較快，加上燃氣控股企業(yè)上市和新事業(yè)購并，使得部門間，尤其集團企業(yè)和下屬企業(yè)職能部門間關系，不是非常清楚。⑶主管方面：基本上，各主管都清楚自己部門職責，但因組織變化較快、正副職、兼職和實際工作交辦等原因，使得對于職責范圍、正副職分工和工作深度等掌握不是非常清楚與準確。新奧集團組織運行體系調研一覽說明論集團組織診斷分析報告第30頁⑷職責運行：因為職責描述清楚度、領導格調等原因關系，部門職責和實際運作存在著差異（主要受人力資源限制），也使得員工產(chǎn)生迷惑。二、組織分權體系：組織分權體系我們由制度文件、訪談和從財務管理運作等方面進行了解。⑴分權文件：基本在制度要求中可看到一些，但沒能找到完整系統(tǒng)性文件。⑵分權運作：基本上是采取集權式管理，集中在總裁、各企業(yè)總經(jīng)理或集團總部。分權也曾嘗試，然一旦發(fā)生問題，立刻收回為集權操作。比如：信息中心計算機設備采購原來由經(jīng)濟發(fā)展部主任簽審，由集團總經(jīng)理終審，就能夠了。但現(xiàn)在必須要有集團總裁終審，原因是北新奧集團組織運行體系調研一覽說明論集團組織診斷分析報告第31頁京燃氣一次大固定資產(chǎn)采購，沒有經(jīng)過王總簽審，于是總裁在一次早餐會上突然宣告，所以固定資產(chǎn)采購收到集團總裁。在財務權上：每個月各公司向集團財務部提報下個月現(xiàn)金流動計劃，經(jīng)核準后流動支出，授權各企業(yè)總經(jīng)理簽審，不過小至幾十元錢，甚至幾元錢，都必須由總經(jīng)理簽審。在人事權和物資管理權是也是如此。三、業(yè)務流程系統(tǒng)：業(yè)務流程方面，我們僅由制度文件中進行了解。在實際工作中，全部業(yè)務工作都有流程，只是有時含有一定可變性，即使這也不妨礙企業(yè)工作進行，但對管理體系規(guī)范化有著影響。在系統(tǒng)文件上，僅對部分業(yè)務運作和運作過程有著相關要求和設計。不夠全方面，也不夠系統(tǒng)，大都是以文字敘述和業(yè)務過程為主，缺乏部新奧集團組織運行體系調研一覽說明論集團組織診斷分析報告第32頁門及部門間流動程序、所使用表單、表單流程以及流程與分權結合描述。四、代理人制度：經(jīng)過調研，當前新奧集團沒有建立代理人制度。論集團組織診斷分析報告第33頁1-《新奧集團企業(yè)管理情況調查統(tǒng)計匯報》中關于對組織每個問題調查回答結果yy2-訪談新奧集團中高層對組織看法匯整資料三、新奧集團組織問卷、訪談論集團組織診斷分析報告第34頁新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容1您認為新奧集團組織結構能不能適應企業(yè)未來戰(zhàn)略需要？1-基本上是能夠，而新奧集團組織結構一直處于變動，都是依據(jù)發(fā)展需要而變。2-我認為當前組織結構就是要處理集團和子企業(yè)尤其是燃氣控股企業(yè)之間關系。2您以為現(xiàn)在組織治理結構和部門職責清楚嗎？1-部門職責基本是清楚，有時分不清有其客觀原因。2-現(xiàn)在是一套班子二塊牌子，兩個總部，效率比較低。3-98年制訂了管理綱領，經(jīng)過培訓，職能部門負有對經(jīng)營單位管理職責這一點開始明確。不過，職能部門在實際管理過程中，應該做到哪一步，還需要考慮?，F(xiàn)在情況是，職能部門主管對自己權力還是很困惑，首先是明文要求和現(xiàn)實運作并不一致，自己往往把握不準，另首先，則和總裁與總經(jīng)理責任，彈性太大相關系，總裁與總經(jīng)理兩人經(jīng)常溝通，他們之間在職責是清楚，但下面人不清楚，反而加重論集團組織診斷分析報告第35頁新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容2您以為現(xiàn)在組織治理結構和部門職責清楚嗎？了迷惑，所以說，組織結構看起來很清楚，而在實際運作中并不清楚。4-集團部門職責不是很清楚，比如集團有技術質量部，燃氣控股企業(yè)也有技術質量部，我們要上報資料，不知道往那報，只有一式二份都報。5-幾個副總職權范圍方面，專業(yè)副總職責較為明確，行業(yè)副總有些含糊。3事業(yè)部制取消原因是什么？1-取消事業(yè)部是不得已，全部事情都要經(jīng)過事業(yè)部效率太低，事業(yè)部相當是一個瓶頸。4您認為企業(yè)分權體系運作怎樣？1-當前還是集權，未來要發(fā)展分權，燃氣控股企業(yè)成立了，有些部門在獨立運作，而一些主要部門如人事、制度、計劃、財務、投資等還是收在集團。2-燃氣控股企業(yè)今年元月份才成立，與集團關系還不是很清楚，各部門職責也不是很明確。而且，現(xiàn)在論集團組織診斷分析報告第36頁新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容4您認為企業(yè)分權體系運作怎樣？企業(yè)普遍存在怕負責任心心理，許多事該定也報到老板那里，影響效率，這種現(xiàn)象很普遍。3-現(xiàn)在新奧也存在“一支筆現(xiàn)象”，小到十幾塊錢事也要總經(jīng)理批，影響效率。4-提議集團人力資源部管到副主管，現(xiàn)在連副主辦級以上都要管，沒必要，也造成麻煩。5-總裁許多事情忙不過來，就產(chǎn)生放權思想，一旦出現(xiàn)問題，首先考慮是收回權力。5你認為當前各部門工作效率怎樣？有什么樣問題？1-上市企業(yè)與非上市企業(yè)之間，有些部門還沒有完全獨立，我認為應該獨立。整個組織體系，現(xiàn)在還在過度期，有些原因造成效率低下，這情況是有。2-從效率上講，機關工作量很大，現(xiàn)在人員不少，效率卻不高，有點國企味道。行政層次太多，輕易引發(fā)矛盾，有些機構是不是必要，可作深入探討。論集團組織診斷分析報告第37頁新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容6你以為新奧當前組織結構在運作中存在最大問題是什么？當前組織運作最大問題，我感覺是今后一段時期地域擴張與產(chǎn)業(yè)擴張后，下面子企業(yè)與集團總部職能定位問題，也就是治理結構問題。7新奧集團組織結構調整很快，你怎么對待這個問題？因為集團發(fā)展太快，所以集團組織結構改變也比較快，原來集團企業(yè)管理職能較為弱化，實施了一段事業(yè)部制，以后伴隨集團總部職能部門逐步到位，事業(yè)部逐步被取消，基本上是集權式管理。但今年燃氣股份企業(yè)上市后，依據(jù)香港聯(lián)交所要求，必須使燃氣控股企業(yè)實體化，所以又成立了燃氣控股企業(yè)總部，設置了相關部門。8面向未來發(fā)展組織變革要朝什么方向發(fā)展？走企業(yè)集團路子，讓職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人去控制。依據(jù)各產(chǎn)業(yè)特征，形成自己組織體系。論集團組織診斷分析報告第38頁四、組織標準與職能一、組織理念：

⑴組織一詞(Organization)在英文中，源于生物學“器官”（organ）一詞，就是指含有特定排列次序和內(nèi)部關系并具特定功效細胞結構體系。這句話，表示了在①組織設計上結構性問題、②專業(yè)化分工和③部門關系構建。⑵管理學家亨利教授認為：「組織有二個含義：一是作為實體本身組織，即為到達目標而結合在一起，含有正式關系一群人。二是作為過程組織，即結構或安排組織中各組成部分活動過程」。這個理念，表示出組織二個層面：①組織與戰(zhàn)略目標關系②組織業(yè)務活動過程～部門工作關系和流程。⑶Katz&Kahn認為：「組織是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)，是一個與環(huán)境相互作用、相互影響開放性系統(tǒng)」。這個看法，提出二個思索：

①組織效益即產(chǎn)出÷投入最大化②組織隨環(huán)境原因改變性。論集團組織診斷分析報告第39頁二、組織職能：依據(jù)前述組織理念思索，我們認為組織設計規(guī)劃要能：

⑴組織結構布局要表達經(jīng)營戰(zhàn)略：組織結構要能符合戰(zhàn)略企圖和目標，充分表達目標關鍵、產(chǎn)業(yè)關鍵、資源關鍵。

⑵組織管理模式要結合產(chǎn)業(yè)特征：不一樣產(chǎn)業(yè)有不一樣環(huán)境、特征和需求，不宜采取一套模式，對不一樣特征企業(yè)，進行相同管理。

⑶組織分權體系要做到權責分明：部門及其主管負擔著多少責任，相應地，需要什么樣權力，給予權力，主管就必須為工作負擔成敗責任。

⑷組織業(yè)務流程要提升工作效率：業(yè)務流程設計要不停地進行優(yōu)化，要以效率為最高準則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決議。

⑸組織部門職責要發(fā)揮專業(yè)職能：組織要讓專業(yè)盡可能發(fā)揮專業(yè)價值功效，并將各專業(yè)價值整合，使其一加一大于二。論集團組織診斷分析報告第40頁三、組織管理：組織如同人體系統(tǒng)，外面所看到是組織架構（人外型），內(nèi)在部門運作（人器官，各司其職，專業(yè)分工），串連業(yè)務流程（人神經(jīng)和血管，連接各部位，結合完整活動）。所以，良好組織管理要能像人一樣：

⑴科學化：組織結構要有明確而合理目標結構體系（部門職責和指標），內(nèi)部層次分明（扁平化），管理幅度適中（中數(shù)7）。

⑵制度化：規(guī)范化制度管理確保作業(yè)有序，但僵化制度會失去效率，所以要保有彈性制度化管理，。

⑶職能化：在組織分工基礎上，做好組織管理過程職能化分工與配合，如研、產(chǎn)、銷一體化。

⑷程序化：以程序替換經(jīng)驗，以程序代替判斷，以程序管理確保品質和效率。論集團組織診斷分析報告第41頁

⑸人性化：組織是由人所組成，也是人活動。所以，組織設計與管理都必須以人為中心，表達人性化管理精神。論集團組織診斷分析報告第42頁五、集團企業(yè)三種定位從集團企業(yè)所具備功效上來看，主要存在三種模式：金融型控股企業(yè)——經(jīng)典代表是基金型控股企業(yè)，這類企業(yè)沒有明確產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標。所投資子企業(yè)之間通常沒有確產(chǎn)品、技術、經(jīng)營上關聯(lián)性，投資對象多為上市企業(yè)，其投資股權流動性很高，持股通常不具普遍穩(wěn)定性。管理型控股企業(yè)——經(jīng)典代表華僑城集團企業(yè)。這類企業(yè)通常有明確產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結合經(jīng)營性質，所追求目標是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”雙重目標、集團企業(yè)主要行使戰(zhàn)略決議、資本經(jīng)營、子企業(yè)監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。經(jīng)營型控股企業(yè)——區(qū)分于管理型控股企業(yè)，經(jīng)營型控股企業(yè)特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決議、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一活動，本身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。論集團組織診斷分析報告第43頁六、新奧集團組織現(xiàn)在新奧集團組織經(jīng)過十二年開拓，從小到大，發(fā)展到現(xiàn)在集團企業(yè)規(guī)模，從組織結構、文件資料和調研訪談中，我們整理出組織現(xiàn)實狀況三項特征：⑴突顯燃氣主業(yè)組織形態(tài)：從集團組織架構圖看來，燃氣控股企業(yè)組織規(guī)模和架構，都顯示出其在集團主業(yè)地位，并逐步朝著獨立經(jīng)營組織模式發(fā)展，階段性會產(chǎn)生兩個總部現(xiàn)象。⑵高度集權管理型組織：從分權調研和總部組織職能分析，當前新奧集團采取是以集團為經(jīng)營管理關鍵組織形態(tài)，對燃氣控股企業(yè)由集團總經(jīng)理兼任總經(jīng)理。其它產(chǎn)業(yè)版塊，都由集團副總分管每一個版塊，職能管理則以集團職能部門進行直接管理。⑶強調技術管理型組織：三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）都是技術職稱，在集團三個主要職能版塊上，充分突出技術型領導管理模式。論集團組織診斷分析報告第44頁⑷垂直領導主業(yè)管理模式：集團總經(jīng)理不但兼任燃氣控股企業(yè)總經(jīng)理，同時直接領導各地燃氣有限企業(yè)。也就是說，集團總經(jīng)理一竿子深入到基層企業(yè)管理。⑸強化督察功效輔助管理模式：集團賦予督委會及所屬部門超然地位和職權，使得督委會能夠深入各部門取得所需要資料，并直接向最高層匯報。新奧集團在組織發(fā)展上，有著自我特色和適應本身管理需要組織模式，他創(chuàng)造新奧集團壯大和快速發(fā)展功勞是不可抹殺。面向集團戰(zhàn)略規(guī)劃和未來競爭，現(xiàn)在組織管理確實也存在以下問題：⑴一套班子或一個模式管理缺點：新奧集團各大產(chǎn)業(yè)差異性是非常大。在管理人才上，要找到對各種產(chǎn)業(yè)都非常熟悉，能對其進行有效管論集團組織診斷分析報告第45頁理和系統(tǒng)設計，是非常難。所以，就會產(chǎn)生管理失誤，或各子企業(yè)不聽指揮，各干各現(xiàn)象。⑵組織疊床架屋：集團企業(yè)職能部門職責、功效和所要發(fā)揮價值等規(guī)劃，不夠清楚（當然首要原因在上下組織定位、治理結構等沒有理清），使得集團企業(yè)組織規(guī)模太大，人員占全集團10.8％。⑶總經(jīng)理管理障礙：從新奧集團組織結構圖上看，總經(jīng)理管理跨度和深度，對其執(zhí)行管理工作，將存在障礙有：①集團總經(jīng)理兼燃氣控股企業(yè)總經(jīng)理，其在燃氣控股企業(yè)投入，將影響對其它產(chǎn)業(yè)版塊經(jīng)營管理。②集團總經(jīng)理直接深入管理到燃氣控股企業(yè)下屬有限企業(yè)，如此深入和多達９家跨區(qū)域管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ循環(huán)管理。③集團總經(jīng)理行使燃氣控股企業(yè)總經(jīng)理決議權時，集團企業(yè)職能部門能飾演什么角色，還是閉口不說。論集團組織診斷分析報告第46頁⑷組織決議低效率：工作效率偏低，是訪談中主管們普遍看法，影響效率原因主要有：①高度集權管理，使得許多日常業(yè)務決議，從發(fā)生點到?jīng)Q議點超出三個以上層級，應控制在三個層級以內(nèi)。②管理層級鏈條過長，許多部門有官多兵少現(xiàn)象，比如集團技術質量部組織架構為總工程師(1人)－主任(1人)－副主任(1人)－處長(2人)－職員(4人)、集團財務部組織架構為總會計師(1人)－主任(1人)－副主任(1人)－正副處長(5人)－會計員(9人)、廊坊新奧燃氣綜合辦組織架構為主任(1人)－副主任(1人)－職員(3人)⑸缺乏規(guī)范化程序管理：不規(guī)范不代表彈性，在組織管理中不論分權體系、業(yè)務流程等方面常態(tài)性管理上，應建立規(guī)范化標準程序。對于異常情況，則保持彈性處理標準。新奧集團當前缺乏較完備規(guī)范化管理程序文件和運作機制。論集團組織診斷分析報告第47頁⑹對組織運行績效檢討機制不足：新奧集團當前對經(jīng)營績效檢討，由財務部依據(jù)財務數(shù)據(jù)提出分析匯報，缺乏管理績效分析以及貼近一線情況檢討和確實有效地改進策略。⑺缺乏對工業(yè)企業(yè)管理能力：工業(yè)型企業(yè)銷、產(chǎn)、研、人、財五大職能版塊，在組織上專業(yè)化分工與整合設計和管理不足。如石家莊化機企業(yè)現(xiàn)場管理水平，就