市場類方向?qū)I(yè)面高頻考查知識(shí)點(diǎn)-管理學(xué)

http://51/獨(dú)家提供，版權(quán)所有市場類方向?qū)I(yè)面高頻考查知識(shí)點(diǎn)--管理學(xué)--天天向上圖文工作室獨(dú)家整理復(fù)習(xí)筆記知識(shí)點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)1：簡述管理學(xué)基礎(chǔ)的基本內(nèi)容。理解學(xué)習(xí)管理的重要作用。管理的必要性：資源短缺科技落后，高度專業(yè)化，團(tuán)隊(duì)合作，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，虛擬經(jīng)濟(jì)2．各個(gè)管理層次的劃分及其職能是什么？高層管理者:制定戰(zhàn)略、組織資源完成組織目標(biāo)。中層管理者：接受組織目標(biāo)將其分解為事業(yè)部目標(biāo)，向下解釋和傳達(dá)高層意圖，向上傳遞低層信息?；鶎庸芾碚撸航o下屬作業(yè)人員分派具體工作；直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)。3．綜合管理人員與專業(yè)管理人員的主要區(qū)別是什么？綜合管理人員－指負(fù)責(zé)整個(gè)組織或組織中某個(gè)事業(yè)部的全部活動(dòng)的管理者。專業(yè)管理人員－指僅僅負(fù)責(zé)管理組織中某一類活動(dòng)（或職能）的管理者。如財(cái)務(wù)、營銷、人力資源、質(zhì)檢、物流、開發(fā)等。4.什么是管理？管理概念的四個(gè)層次和四大職能分別是什么？管理是指在特定環(huán)境下對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過程。管理定義的四層含義：管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，是有組織有目的進(jìn)行的過程；由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的工作活動(dòng)構(gòu)成，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等；管理通過運(yùn)用資源來實(shí)現(xiàn)，其有效性從效率和效果來判斷；管理在一定的環(huán)境條件下開展，受其影響。四大層次：目標(biāo)——管理必須服務(wù)于組織的目標(biāo)。過程——管理是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成的，包括組織、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。資源——有效利用各種資源達(dá)成組織的目標(biāo)。環(huán)境——管理離不開特定的內(nèi)外環(huán)境四大職能：5．如何理解管理者扮演的十種角色？明茨伯格：可組成三方面：人際關(guān)系（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）、信息傳遞（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者）、決策制定（企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者、談判者）6.理解管理者技能的內(nèi)涵及其各個(gè)管理層次對管理技能的要求。技術(shù)技能——使用某一專業(yè)領(lǐng)域有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)完成組織任務(wù)的能力。管理人員需要了解并初步掌握它。人際技能——理解、激勵(lì)他人并與他人共事的能力。此能力對全部管理人員都重要。概念技能——綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事，調(diào)查企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性的能力。管理層次越高越需要。7.傳統(tǒng)管理者與現(xiàn)代管理者有哪些主要的區(qū)別？傳統(tǒng)管理者現(xiàn)代管理者*遵循命令鏈*接受、做重復(fù)性工作*要求長時(shí)間工作*獨(dú)占信息*試圖掌握一個(gè)主要領(lǐng)域，如營銷或財(cái)務(wù)*更多單獨(dú)決策*向上尋找指令和答案*認(rèn)為其他人主要是老板和競爭者*認(rèn)為自己是管理者或老板*與任何可能將工作完成的人交往*學(xué)習(xí)新的方式*要求結(jié)果*分享信息*試圖掌握更寬系列的管理領(lǐng)域*邀請別人參與決策*與其他人質(zhì)疑、協(xié)商解決問題*在共同目標(biāo)、相互尊重和信息交流的基礎(chǔ)上建立關(guān)系*認(rèn)為自己是支持者或內(nèi)部咨詢者8.經(jīng)營與管理的主要區(qū)別是什么？狹義：經(jīng)營與市場打交道，通過價(jià)格機(jī)制調(diào)整資源的配置；管理是對組織內(nèi)部的人力源和非人力資源的配置，是利用行政權(quán)威分配資源。廣義：管理包括經(jīng)營知識(shí)點(diǎn)2：文化與環(huán)境1. 什么是組織文化？其顯性內(nèi)容和隱性內(nèi)容分別指什么？組織文化：組織文化是組織成員共有的價(jià)值和信念體系顯性文化（內(nèi)容）：組織的文化設(shè)施、文化教育、技術(shù)培訓(xùn)、文娛、聯(lián)誼活動(dòng)。隱性文化（內(nèi)容）：是組織內(nèi)部為達(dá)到總體目標(biāo)而逐步形成的、一貫倡導(dǎo)、不斷充實(shí)、并為全體成員自覺遵循的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范、工作態(tài)度、行為取向和生活觀念、以及由這些因素融匯而成的整體風(fēng)貌。2. 怎樣理解組織文化的四個(gè)層面？舉例。物質(zhì)文化層：企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)容貌、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)科技狀況等；制度文化層：企業(yè)規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)、民主制度等；精神文化層：企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德等；綜合文化層：企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)行為、企業(yè)形象等。3. 什么是組織文化的七個(gè)維度？關(guān)注細(xì)節(jié)低or高：期望員工表現(xiàn)出精確性，分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度成果導(dǎo)向低or高：管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度員工導(dǎo)向低or高：管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向低or高：圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來組織工作的程度進(jìn)取性低or高：員工富有進(jìn)取性和競爭性而不是合作性的程度穩(wěn)定性低or高：組織決策和行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力低or高：鼓勵(lì)員工創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度4. 企業(yè)文化是怎樣分類的？1)按形成過程劃分：a)自然企業(yè)文化：—企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中形成的一種觀念、意識(shí)、方法、習(xí)慣等的總和。取決領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和道德水準(zhǔn)。b)人為企業(yè)文化：—為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，有意識(shí)地、人為地建立和培養(yǎng)的一種思想、精神和群體意識(shí)以及塑造的企業(yè)形象之和。高2)阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾的四分法：高風(fēng)險(xiǎn)大小風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)大小風(fēng)險(xiǎn)大小賭注型文化低工作娛樂并重型文化低按部步班型文化快慢反饋速度快慢快慢反饋速度快慢3)按各類公司文化類型與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系來劃分（美國哈佛商學(xué)院約翰科特和詹姆斯赫斯克特《公司文化與經(jīng)營業(yè)績》）：a)強(qiáng)力型文化b)策略合理型文化c)靈活適應(yīng)型文化5. 企業(yè)文化評價(jià)的指標(biāo)體系包括哪些內(nèi)容？.反映企業(yè)員工素質(zhì)的客觀指標(biāo)：性別、年齡、文化程度、參加工作時(shí)間、現(xiàn)任職務(wù)、在本企業(yè)工作的工齡反映員工與企業(yè)文化相關(guān)的一般觀念的指標(biāo)對目前社會(huì)中存在的各種職業(yè)的偏好；對自己所在企業(yè)的社會(huì)地位的評價(jià)；企業(yè)對員工晉升的重視程度；員工對自己收入的滿意程度；員工對自己增長才干、發(fā)揮潛力的重視程度；員工對自己工作穩(wěn)定感的評價(jià)；員工對企業(yè)決策的參與意識(shí)；員工對自我身心狀態(tài)的自我感覺。企業(yè)內(nèi)同一班組成員之間的關(guān)系；對企業(yè)內(nèi)同一班組成員之間的收入距離以及接受程度；對企業(yè)內(nèi)部各部門之間的收入差距以及接受程度；從理性出發(fā)評價(jià)企業(yè)的程度；從感情出發(fā)評價(jià)企業(yè)的程度；評價(jià)企業(yè)是以個(gè)人利益是否實(shí)現(xiàn)及實(shí)現(xiàn)程度為標(biāo)準(zhǔn)；從理性出發(fā)評價(jià)企業(yè)中人的行為和人際關(guān)系；從情感出發(fā)評價(jià)企業(yè)中人的行為和人際關(guān)系；對工作和人的評價(jià)是從經(jīng)濟(jì)利益角度出發(fā)；對工作和人的評價(jià)是從協(xié)調(diào)利益角度出發(fā)；評價(jià)人時(shí)的重視能力程度；評價(jià)人時(shí)的重視品質(zhì)程度；對企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況的評價(jià).....6.怎樣評價(jià)一個(gè)企業(yè)的文化管理現(xiàn)狀？有無企業(yè)歌曲；有無體現(xiàn)企業(yè)精神的口號(hào)；企業(yè)產(chǎn)品和知名度；企業(yè)知名度；企業(yè)橫向溝通程度；企業(yè)縱向溝通程度；企業(yè)靠人治程度；企業(yè)靠制度運(yùn)行的程度；對企業(yè)效益的評價(jià)；員工有無自豪感；員工在企業(yè)中得到關(guān)心、重視程度；企業(yè)在社會(huì)公眾中的形象。7.簡述環(huán)境的含義及其特點(diǎn)。1)環(huán)境是指與企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)有潛在關(guān)系的所有外部力量和相關(guān)因素的組合，它是影響企業(yè)生存和發(fā)展的各種外部條件。環(huán)境一般包括宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境。2)特點(diǎn)：客觀性、差異性（不均衡性）、相關(guān)性（有限性）、動(dòng)態(tài)性（多變性）、不可控性（難于控制）不同因素對經(jīng)營活動(dòng)各個(gè)方面的影響和制約不盡相同，同樣的環(huán)境因素對不同的企業(yè)所產(chǎn)生的影響和制約也會(huì)大小不同。8.研究管理環(huán)境的對企業(yè)來說的重要意義是什么？企業(yè)總是在一定的外部環(huán)境條件下開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的，而外部環(huán)境條件總是在不斷變化的。外部環(huán)境一方面既給企業(yè)提供了新的市場機(jī)會(huì)；另一方面又給企業(yè)帶來威脅。環(huán)境監(jiān)控和預(yù)測的意義在于：企業(yè)能及時(shí)地識(shí)別環(huán)境變化而帶來的機(jī)會(huì)與威脅，采取適當(dāng)?shù)膶Σ撸蛊浣?jīng)營管理與其管理環(huán)境的發(fā)展變化達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。9.宏觀管理環(huán)境因素與微觀管理環(huán)境因素具體包括哪些內(nèi)容？宏觀管理環(huán)境因素：影響企業(yè)微觀環(huán)境的巨大社會(huì)力量，包括人口、經(jīng)濟(jì)、政治、法律、科學(xué)技術(shù)、社會(huì)文化及自然地理等。微觀管理環(huán)境因素：指與企業(yè)聯(lián)系緊密，直接影響其經(jīng)營能力的各種參與者，如供應(yīng)商、中間商、顧客、競爭者以及社會(huì)公眾和影響經(jīng)營決策的企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門。微觀管理環(huán)境直接影響和制約企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，宏觀管理環(huán)境則是以微觀環(huán)境為媒介間接影響和制約企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)。直接管理環(huán)境受制于間接管理環(huán)境。10.企業(yè)如何運(yùn)用管理工具識(shí)別管理環(huán)境的特點(diǎn)和變化？宏觀環(huán)境分析—自然環(huán)境：全球氣溫上升、臭氧層破壞、水源污染、噪音污染、海洋赤潮、酸雨、生物多樣性銳減、水土流失、荒漠化。在非洲，干旱使幾千萬人置于危急之中；在印度博帕爾農(nóng)藥廠化學(xué)品泄漏事件造成2000人死亡；在墨西哥，液化氣罐爆炸使1000人遇難；在瑞士，農(nóng)用化學(xué)品、溶劑和汞泄沖到萊茵河，使數(shù)百萬條魚被毒死；在全球，由于飲用水被污染和營養(yǎng)不良，每年大約有6000萬人死于腹瀉綜合環(huán)境類型和策略11.怎樣及時(shí)調(diào)整管理策略以適應(yīng)管理環(huán)境的變化？環(huán)境的不確定性：復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境醫(yī)院、大學(xué)、保險(xiǎn)、汽車制造復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境電子、軟件、電子儀器簡單穩(wěn)定環(huán)境容器、啤酒簡單動(dòng)態(tài)環(huán)境唱片、玩具、服裝環(huán)境的復(fù)雜程度環(huán)境的變動(dòng)程度

環(huán)境的復(fù)雜程度環(huán)境的變動(dòng)程度12.試分析當(dāng)前我國宏觀環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生的影響？分析內(nèi)容：人口環(huán)境:總量/人口的分布和密度/人口的流動(dòng)性/人口的年齡構(gòu)成/人口的性別構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境：個(gè)人收入、個(gè)人可支配收入、個(gè)人可自由支配收入/個(gè)人消費(fèi)支出：恩格爾定律、家庭生命周期、城市與農(nóng)村儲(chǔ)蓄與信貸自然環(huán)境：資源：可再生資源、不可再生資源、用之不竭的資源/氣候/地貌技術(shù)環(huán)境：“創(chuàng)造性的毀滅力量“----市場機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)/效率/電視購物與網(wǎng)上購物物/知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)：創(chuàng)新與共享/知識(shí)管理政治環(huán)境：政局與政制/法規(guī)與法律/政府效率/壓力團(tuán)體社會(huì)和文化環(huán)境：文化/次文化/家庭知識(shí)點(diǎn)3：決策什么叫決策？決策的構(gòu)成要素是什么？決策——是指一個(gè)人或組織為了達(dá)到某一目標(biāo)、目的或企圖，在眾多方案中選擇一個(gè)最優(yōu)的方案或策略，并加以實(shí)施的過程。決策——是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，由組織整體或組織的某個(gè)部分作出的對組織未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。構(gòu)成要素：決策者/決策目標(biāo)/自然狀態(tài)/備選方案/決策后果/決策原則怎樣評價(jià)決策的有效性？四標(biāo)準(zhǔn)：決策的質(zhì)量或合理性/決策的可接受性/決策的時(shí)效性/決策的經(jīng)濟(jì)性決策主要有哪些特點(diǎn)？怎樣理解管理決策只能追求滿意，而不可能做到最優(yōu)？六特點(diǎn)：目標(biāo)性/可行性/選擇性/滿意性/過程性/動(dòng)態(tài)性最優(yōu)決策要求：了解全部有關(guān)信息辨識(shí)全部信息的有用性，制定出沒有疏漏的行動(dòng)方案準(zhǔn)確計(jì)算出未來的執(zhí)行結(jié)果對在某段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)的困難是：很難收集到全部信息對有限信息的利用能力也是有限的各行動(dòng)方案在未來的實(shí)施結(jié)果通常是不確定的預(yù)期效果也不一定是組織最終目標(biāo)所需要的組織決策通常只是有限理性的決策怎樣劃分決策的類型？高層管理者主要應(yīng)做哪些決策？從決策調(diào)整的對象和涉及的時(shí)限來看——戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策按決策問題的重復(fù)程度和有無既定的程序可循劃分——程序性決策與非程序性決策按決策的主體來看——個(gè)體決策與群體決策按基于經(jīng)驗(yàn)還是基于科學(xué)分析來看－－經(jīng)驗(yàn)決策與科學(xué)決策按決策需要解決問題的性質(zhì)來看——初始決策和跟蹤決策按決策的風(fēng)險(xiǎn)性來看——確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性決策按決策的層次來看——高層、中層、基層決策按決策目標(biāo)的內(nèi)容來看——單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策按決策的性質(zhì)劃分——定性決策、定量決策高層決策——大多為有關(guān)全局以及與外界有密切聯(lián)系的重大問題中層決策——組織中層管理人員所做的決策，主要管理決策?；鶎記Q策——一般解決日常工作中的問題。又稱業(yè)務(wù)決策。簡述決策的制定過程步驟一：發(fā)現(xiàn)問題步驟二：確定目標(biāo)步驟三：擬定方案步驟四：比較和選擇方案步驟五：執(zhí)行方案步驟六：檢查處理影響組織決策的因素有哪些？五點(diǎn)：環(huán)境/組織文化/過去的決策/決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度/決策的時(shí)間緊迫性學(xué)會(huì)管理決策的基本方法。1）確定活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法a)SWOT分析法：（左圖）b)經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析圖；（見下圖）不同經(jīng)營單位的決策選擇：（見下表）2）有關(guān)行動(dòng)方案選擇的分析評價(jià)方法a)確定型決策的方案選擇法：確定型決策——量本利分析法，又稱盈虧平衡點(diǎn)分析法方程式法例----確定保本點(diǎn)和目標(biāo)利潤（一）設(shè)某機(jī)械廠的管理人員正在考慮對一種新產(chǎn)品甲進(jìn)行投資，新產(chǎn)品預(yù)計(jì)售價(jià)為125元/件，單位變動(dòng)成本預(yù)計(jì)為75元，每年固定成本總額預(yù)計(jì)為60萬元。管理人員想要知道銷售多少件產(chǎn)品甲，企業(yè)才能達(dá)到損益平衡。公式：銷售額=固定成本+變動(dòng)成本+預(yù)期利潤設(shè)：X為企業(yè)達(dá)到損益平衡時(shí)所需的銷售量?？傻茫?25X=600000+75X+0（利潤）則：X=12000（件）（二）目標(biāo)利潤為180000時(shí)的銷售量為：125X=600000+75X+180000則：X=15600（件）量本利分析圖示法：（左圖）b)風(fēng)險(xiǎn)型決策的方案選擇法（決策樹和決策表法）幾個(gè)概念：決策點(diǎn)－用表示/方案枝－表示有可選擇的幾種方案/結(jié)點(diǎn)－以帶有編號(hào)的表示/狀態(tài)枝/概率/損益值（見下圖）決策樹法步驟例：某公司計(jì)劃開發(fā)一種新產(chǎn)品，有兩種方案：豪華型、普及型。豪華型成功的概率是0.6，成功可盈利800萬元，失敗則虧損300萬元；普及型成功的概率是0.7，成功可盈利600萬元，失敗則虧損30萬元。試問該公司應(yīng)開發(fā)哪種型號(hào)產(chǎn)品。豪華型開發(fā)方案的期望收益是360萬元，普及型開發(fā)方案的期望收益是411萬元。因此，可選擇的策略是開發(fā)普及型產(chǎn)品。c)非確定型決策的方案選擇法非確定型決策：由于外界環(huán)境的不確定性、個(gè)人的有限理性，人們不可能明確預(yù)期投資項(xiàng)目的收益。此時(shí)，人們的決策帶有一定的主觀性，這種決策方法就是非確定性決策。*樂觀法－大中取大/*悲觀法－小中取大/*折衷法－界乎于樂觀與悲觀之間/*“最大后悔值”最小化法非確定性決策方法：由于外界環(huán)境的不確定性、個(gè)人的有限理性，人們不可能明確預(yù)期投資項(xiàng)目的收益。此時(shí)，人們的決策帶有一定的主觀性，這種決策方法就是非確定性決策。→假設(shè)某廠對一種新產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行決策。預(yù)期產(chǎn)品需求量有四種可能：暢銷、尚好、較差、滯銷。決策者有三種決策策略：建新廠大量生產(chǎn)、改造原廠達(dá)到中等產(chǎn)量、利用原有設(shè)備小批量生產(chǎn)。三種策略與每種產(chǎn)品需求狀況的預(yù)期收益見下表，當(dāng)決策者不知道實(shí)現(xiàn)每種預(yù)期收益的概率時(shí)，決策者可以選擇的決策方法的標(biāo)準(zhǔn)有四種原則：樂觀原則、悲觀原則、折衷原則、最小最大后悔值原則。某廠新產(chǎn)品投產(chǎn)的決策報(bào)酬表：（1）悲觀原則（小中求大的標(biāo)準(zhǔn)）悲觀原則是從各策略最小的預(yù)期值中選取最大預(yù)期值所對應(yīng)的策略。在本例中，三種策略的最小的預(yù)期值分別是：-70；-40，-1。其中-1是最大值，則-1所對應(yīng)的策略----小批生產(chǎn)，就是該標(biāo)準(zhǔn)下所選擇的策略了；（2）樂觀原則（大中求大標(biāo)準(zhǔn)）樂觀原則是從各策略最大的預(yù)期值中選取最大預(yù)期值所對應(yīng)的策略。在本例中，三種策略的最大的預(yù)期值分別是：80；55，31。其中80是最大值，則80所對應(yīng)的策略----大量生產(chǎn)，就是該標(biāo)準(zhǔn)下所選擇的策略。（3）折衷原則（現(xiàn)實(shí)主義標(biāo)準(zhǔn)）這是樂觀與悲觀的折衷，即人們給定樂觀系數(shù)：α(0<α<1)，則悲觀系數(shù)為1-α，將二者加權(quán)有：現(xiàn)實(shí)估計(jì)值=樂觀結(jié)果×α+悲觀結(jié)果×（1-α），那么，從現(xiàn)實(shí)的估計(jì)值中選取最大值的策略的方法就是折衷原則。樂觀系數(shù)α大小因人而定。假設(shè)α=0.7，則對應(yīng)三種策略的估計(jì)值分別為：策略1估計(jì)值=80×0.7+(-70×0.3)=35策略2估計(jì)值=55×0.7+(-40×0.3)=26.5策略3估計(jì)值=31×0.7+(-1×0.3)=21.4策略1估計(jì)值最大，所以應(yīng)該選擇的策略是大量生產(chǎn)。（4）最小最大后悔值原則從各個(gè)策略最大后悔值中選取最小后悔值的策略，即最大后悔中選取最小的標(biāo)準(zhǔn)。某廠新產(chǎn)品投產(chǎn)的決策后悔值表（單位：萬元）在表中最大后悔值一列中，最小的39所對應(yīng)的策略就是按此標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該選擇的策略----中等產(chǎn)量。知識(shí)點(diǎn)4：計(jì)劃什么是計(jì)劃和計(jì)劃工作？計(jì)劃的性質(zhì)和內(nèi)容是什么?計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表達(dá)的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。（名詞屬性）計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排，亦稱計(jì)劃工作即對決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一種合理的實(shí)現(xiàn)方法。（動(dòng)詞屬性）性質(zhì)：1）.計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的①把決策所確立的組織目標(biāo)及其行動(dòng)方式分解為不同時(shí)間段的具體目標(biāo)及其行動(dòng)安排。（時(shí)間維度）②把決策所確立的組織目標(biāo)及其行動(dòng)方式分解為組織內(nèi)不同層次、不同部門、不同成員的分目標(biāo)及其行動(dòng)安排。（空間維度）2）.計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)3）.計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性①計(jì)劃工作是全體管理人員的一種職能，組織所有活動(dòng)均離不開計(jì)劃。②計(jì)劃的秩序表現(xiàn)為計(jì)劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性4.）計(jì)劃工作要追求效率實(shí)際實(shí)施情況與計(jì)劃指標(biāo)的比較可以作為控制系統(tǒng)的一部分，用以衡量管理效內(nèi)容：What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容Why——為什么做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點(diǎn)When——何時(shí)做？時(shí)間How——怎樣做？方式、手段為什么要制訂計(jì)劃？傳統(tǒng)的目標(biāo)制訂過程與目標(biāo)管理過程主要有哪些區(qū)別？3.計(jì)劃可分為哪些類型？4.計(jì)劃與決策是什么關(guān)系？決策與計(jì)劃既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的延續(xù)2）決策與計(jì)劃相互滲透決策時(shí)對決策方案的分析與評價(jià)基于方案計(jì)劃，計(jì)劃細(xì)化決策內(nèi)容,計(jì)劃檢查與修訂決策,決策可否落實(shí)4.簡述計(jì)劃的的編制過程。（見右圖→）確定目標(biāo)認(rèn)清現(xiàn)在：環(huán)境研究（外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的研究）研究過去：過去決策可能帶來的影響并發(fā)現(xiàn)其規(guī)律預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件擬訂和選擇可行的行動(dòng)計(jì)劃擬訂備選方案、比較和評價(jià)備選方案、確定選擇原則、選定滿意或合理方案六、制定主要計(jì)劃七、制定派生計(jì)劃八、制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化簡述編制計(jì)劃的方法。1)滾動(dòng)計(jì)劃法:（左圖）近期詳細(xì)計(jì)劃執(zhí)行完畢后，根據(jù)執(zhí)行情況對原計(jì)劃進(jìn)行修正細(xì)化，此后便根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)，每次修正都向前滾動(dòng)一個(gè)時(shí)段，這就是滾動(dòng)計(jì)劃方法。缺點(diǎn)：增加了計(jì)劃的工作量優(yōu)點(diǎn)：推遲了對原期計(jì)劃的決策，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，提高了計(jì)劃工作的質(zhì)量；這種計(jì)劃方法使長、中、短期計(jì)劃能夠銜接，既保證了長期計(jì)劃的指導(dǎo)作用，又能使各期計(jì)劃基本保持一致，而且保持了計(jì)劃的彈性，在變化莫測的環(huán)境中，有助于提高組織的應(yīng)變能力。2)運(yùn)籌學(xué)法:含義：運(yùn)籌學(xué)法是指運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，力求將相關(guān)因素都轉(zhuǎn)化為變量形式反映在模型中，利用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法在一定的范圍內(nèi)解決問題。步驟：界定問題和主要變量范圍/建立數(shù)學(xué)模型/確定模型中各變量的具體數(shù)值/求解，即求出目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解經(jīng)濟(jì)訂貨批量:Qe代表經(jīng)濟(jì)訂貨批量，R商品的年需求量，S是生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用，I是單位商品的庫存費(fèi)用。3)PERT網(wǎng)絡(luò)分析法:⑴含義：PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的網(wǎng)絡(luò)圖，它標(biāo)出了各項(xiàng)活動(dòng)間的先后次序和完成時(shí)間，從而可使管理者借助PERT網(wǎng)絡(luò)圖找出完成計(jì)劃目標(biāo)活動(dòng)的關(guān)鍵路徑，以便比較各種不同方案在進(jìn)度和成本方面的效果。⑵步驟：確定達(dá)到目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)確定每一活動(dòng)的先后順序和各自耗費(fèi)的時(shí)間繪制PERT網(wǎng)絡(luò)圖找出關(guān)鍵路徑，即完成活動(dòng)時(shí)間最短的路徑:建筑房屋事件描述：（左圖）各工序的時(shí)間參數(shù)如下（右圖）：什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理方法其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？[美]哈羅德.孔茨：目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。[美]彼得.德魯克：由組織提出一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)的要求，制定各自的分目標(biāo)，并制定出相應(yīng)的保證措施，以確保各自目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理理論的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、能有效的提高管理的效率2、能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革3、能有效激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)4、能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制、減少無效勞動(dòng)局限性：目標(biāo)制定較為困難；目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法實(shí)施CH6組織1.組織的三層含義分別是什么？作為組織工作對象的“組織”（organizations）——組織工作是管理工作的一個(gè)有機(jī)組成部分。作為組織工作或組織職能的“組織”（organizing）——管理者所開展的組織行為、組織活動(dòng)過程。作為組織工作結(jié)果的“組織”（organization）——所形成的組織結(jié)構(gòu)。2.簡述組織工作的重要性和主要任務(wù)。重要性：組織工作、組織現(xiàn)象存在于社會(huì)生產(chǎn)生活的方方面面組織設(shè)計(jì)就是將形成工作中的分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過程。生產(chǎn)要素間的配合或協(xié)同可以形成匯聚和放大效應(yīng)主要任務(wù)：職務(wù)分析與設(shè)計(jì)/部門劃分和層次設(shè)計(jì)/結(jié)構(gòu)形成組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份文件上：*組織結(jié)構(gòu)圖/*職務(wù)說明書3.組織設(shè)計(jì)的主要原則是什么？目標(biāo)至上、職能優(yōu)先原則管理幅度原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對等原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則如何組織的三項(xiàng)準(zhǔn)則:要有健全的組織結(jié)構(gòu)體系（組織形態(tài)）要適當(dāng)授權(quán)（組織功能）--要有活動(dòng)的余地或空間建立良好的工作關(guān)系（組織關(guān)系與工作環(huán)境）4.什么樣的組織是健全的？要根據(jù)目標(biāo)來組織要參照有關(guān)條件要維持適當(dāng)?shù)目刂品纫姑總€(gè)部屬只對一個(gè)上司負(fù)責(zé)畫出一張完善的組織系統(tǒng)圖實(shí)際上，基層領(lǐng)導(dǎo)的組織系統(tǒng)是比較簡單的，更多的是在組織系統(tǒng)內(nèi)人員相互溝通的問題。5.理解組織的幾個(gè)基本問題。1)管理幅度與管理層次管理幅度——指每個(gè)主管人員直接有效指揮的下屬人數(shù)。管理層次——指從最高行政主管到具體工作人員之間的不同層級的管理層次。管理幅度與管理層次的關(guān)系高聳型組織－管理層次相對較多/扁平型組織－管理層次相對較少在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。在同樣成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數(shù)量也不一定相同有效管理幅度的影響因素工作能力：綜合能力、理解能力、表達(dá)能力工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計(jì)劃的完善程度；非管理性事務(wù)的多少工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點(diǎn)的接近性工作環(huán)境：工作環(huán)境越穩(wěn)定，管理幅度就越寬2)集權(quán)與分權(quán)職權(quán)－－指的是組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的作出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。集權(quán)——職權(quán)的集中化程度，即決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。分權(quán)——職權(quán)的分散化程度，即決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)組織的規(guī)模和空間分布廣度決策的重要性和管理者的素質(zhì)方針政策一致性要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量和速度降低組織的適應(yīng)能力致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)分權(quán)的標(biāo)志所涉及決策的數(shù)目和類型整個(gè)決策過程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度實(shí)現(xiàn)分權(quán)的兩種途徑一是改變組織設(shè)計(jì)中對管理權(quán)限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權(quán)何為授權(quán)？授權(quán)－就是指上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報(bào)告工作的部屬的行為。授權(quán)的本質(zhì)含義：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事?？茖W(xué)、合理的授權(quán)任務(wù)的分派－明確任務(wù)職權(quán)的授予－明確權(quán)限范圍職責(zé)的明確－職、責(zé)、權(quán)、利、能的相互平衡監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)－對下屬任務(wù)完成情況負(fù)有最終責(zé)任，建立反饋機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)督控制。3)直線與參謀直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系；直接人員所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。注意：直線關(guān)系與參謀關(guān)系是從職權(quán)劃分角度講的；直線機(jī)構(gòu)與參謀機(jī)構(gòu)是從機(jī)構(gòu)設(shè)置角度劃分的參謀職權(quán)的類別四大權(quán)限:建議權(quán)－僅限于提供建議、提案或協(xié)助強(qiáng)制協(xié)商權(quán)－有關(guān)人員在做出決定之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見共同決定權(quán)－需征得參謀人員的同意和許可職能職權(quán)－參謀人員直接對有關(guān)人員下達(dá)指示，且必須絕對執(zhí)行直線與參謀的矛盾設(shè)置作為直線主管助手的參謀職務(wù)目的是：既要有利于適應(yīng)復(fù)雜管理活動(dòng)對多種專業(yè)知識(shí)的要求，同時(shí)也要求保證直線系統(tǒng)的統(tǒng)一指揮。二者的矛盾在于：要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。正確發(fā)揮參謀的作用明確參謀與直線的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值。授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)必要的職能職權(quán)，以提高參謀人員工作的積極性；直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持4)分工與協(xié)調(diào)分工過細(xì)的缺點(diǎn)現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)出現(xiàn)的“機(jī)構(gòu)職能綜合化和業(yè)務(wù)流程整合化”，如以事業(yè)部制代替職能型結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組（業(yè)務(wù)流程再造）BPR的四方面內(nèi)涵：顯著、根本、流程、重新設(shè)計(jì)金字塔型的層級結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的水平型結(jié)構(gòu)試述主要的組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)。(1)正式與非正式組織(非正式組織與正式組織相互交錯(cuò)地并存，具有客觀必然性)1)正式組織——是組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果，是經(jīng)由管理者通過正式的籌劃，并借助上組織圖和職務(wù)說明書等文件予以明確規(guī)定的。特征：目的性/正規(guī)性/穩(wěn)定性2)非正式組織的產(chǎn)生：由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)，所以，對一些具體問題的認(rèn)識(shí)基本一致，觀點(diǎn)基本相同；由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，形成了小群體所共同接受并遵守的行為規(guī)則，趨向固定的非正式組織特征：自發(fā)性/內(nèi)聚性/不穩(wěn)定性非正式組織的雙重作用積極作用：心理需要的滿足/和諧、融洽的人際關(guān)系/提高員工的相互合作精神/最終改變正式組織的工作情況消極作用：目標(biāo)的沖突/受行為一致性的壓力，束縛個(gè)人的發(fā)展/影響正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性對待非正式組織的策略有效性地利用和發(fā)揮非正式組織的積極作用－為其形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合克服其不利影響：建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織做出積極的貢獻(xiàn)。(2)實(shí)體組織與虛擬組織實(shí)體組織——組織的最初形態(tài)。虛擬組織——是社會(huì)及組織發(fā)展到一定階段才出現(xiàn)的產(chǎn)物。（有四個(gè)特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)的虛擬性——構(gòu)成人員的虛擬性——辦公場所的虛擬性——核心能力的虛擬性）（3）機(jī)械式組織與有機(jī)式組織(1)直線制組織優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡單/管理費(fèi)用低/反應(yīng)靈活缺點(diǎn)：對管理成員要求高/組織缺乏橫向溝通(2)職能制組織組織結(jié)構(gòu)的層級化與有機(jī)化（下圖）:優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用/工作細(xì)致、深入，對下級指導(dǎo)比較具體/彌補(bǔ)行政管理人員管理能力不足，并減輕其負(fù)擔(dān)缺點(diǎn)：形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮/政出多門，相互矛盾，下級人員無所適從(3)直線職能制組織優(yōu)點(diǎn)：綜合了直線制和職能各自的優(yōu)點(diǎn)，既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不利于橫向溝通職能部門權(quán)力過大、過寬，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)彈性不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍職能工作不利于培養(yǎng)綜合型管理人才(4)矩陣制組織:優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服了各自為政的現(xiàn)象既保證了資源的有效利用，又提高了組織的靈活性和應(yīng)變能力有利培養(yǎng)合作精神、全局觀念，相互激發(fā)，有利于創(chuàng)新缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，責(zé)任心不強(qiáng)由于雙重職權(quán)的存在，難以分清責(zé)任(5)事業(yè)制組織：典型的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)示意圖（下圖）優(yōu)點(diǎn)：專門化管理與集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，責(zé)權(quán)利明確事業(yè)部以利潤為核心，保證了公司的穩(wěn)定收益，又調(diào)動(dòng)了中層管理人員的積極性有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才缺點(diǎn)：對事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高（全能型人才）管理部門重復(fù)、管理費(fèi)用上升各自有經(jīng)濟(jì)利益，內(nèi)耗嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系較難處理(6)網(wǎng)絡(luò)型組織：優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、經(jīng)濟(jì)/固定資產(chǎn)投入少、風(fēng)險(xiǎn)性低缺點(diǎn)：控制力差/創(chuàng)新容易被竅取綱外補(bǔ)充：部門化的幾種類型（圖示見第35~40張ppt或看課本）職能部門化/產(chǎn)品部門化/過程部門化/區(qū)域部門化/顧客部門化第五節(jié)組織變革知識(shí)點(diǎn)5：溝通什么是溝通？人際溝通與管理溝通有何內(nèi)在聯(lián)系？人—人溝通—這是社會(huì)心理學(xué)研究的問題；企業(yè)內(nèi)人與人的信息交流—這是管理學(xué)研究的問題。溝通是將某一信息（或意思）傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體作出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程?！皽贤ā本秃帽取巴稀保ǖ?張ppt）；小案例：生日禮物1)太太：“老公：今年我過生日，你送我一顆鉆戒好不好？”她對丈夫說。丈夫：“什么？”太太：“我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。沒意思嘛，一下子就用完了、吃完了，不如鉆戒，可以做個(gè)紀(jì)念?！闭煞颍骸般@戒，什么時(shí)候都可以買。送你花、請你吃飯，多有情調(diào)！”太太：“可是我要鉆戒，人家都有鉆戒，我就沒有，就我賤、沒人愛……”結(jié)果，兩個(gè)人因?yàn)樯斩Y物，居然吵起來了，吵得甚至要離婚。更妙的是，大吵完，兩個(gè)人都糊涂了，彼此問：“我們是為什么吵架??？”“我忘了！”太太說?！拔乙餐恕！闭煞蛏ι︻^，笑了起來：“??！對了！是為了你要顆鉆戒。”2）有個(gè)太太，想要顆鉆戒當(dāng)生日禮物。但是她沒直說，卻講：“親愛的，今年不要送我生日禮物了，好不好？”“為什么？”丈夫詫異地問，“我當(dāng)然要送?！薄懊髂暌膊灰土??！闭煞蜓劬Ρ牭酶罅?。“把錢存起來，存多一點(diǎn)，存到后年?！碧缓靡馑嫉匦÷曊f，“我希望你給我買一顆小鉆戒……”“噢！”丈夫說。結(jié)果，你們猜怎么樣？管理溝通就是指在管理工作中發(fā)生的、兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或群體，通過一定的聯(lián)絡(luò)渠道，傳遞和交換各自的意見、觀點(diǎn)思想、情感與愿望，從而達(dá)到了相互了解，相互認(rèn)識(shí)的過程溝通的基本要素：信息發(fā)出者—信息溝通的主體，是有目的的信息傳播人；信息—是溝通的內(nèi)容，表達(dá)溝通主體的觀念、需要、意愿、消息等等；訊道—是信息傳遞的途徑，即傳遞媒介，或載體，如人、動(dòng)物、書、報(bào)、影視、聲、光、電等等；信息接受者—信息傳遞的終端；試述溝通的模式及過程。人際溝通的重要性和特點(diǎn)是什么？信息溝通（人際溝通）的重要性：信息溝通是決策的依據(jù)；信息溝通是實(shí)施科學(xué)管理的基礎(chǔ)；信息溝通是改善人際關(guān)系的重要保證；特點(diǎn)：主要通過語言來進(jìn)行；不僅限于信息的交流，而且也包括了情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)等的交流；在人與人之間的信息溝通過程中，交流的動(dòng)機(jī)、目的、需要彼此了解對方進(jìn)行信息交流的動(dòng)機(jī)與目的，而信息交流的結(jié)果，是要改變?nèi)说男袨?；在人與人之間的溝通過程中，會(huì)出現(xiàn)特殊的溝通障礙。管理溝通的種類可劃分為哪幾類？按溝通的目的來劃分：工具式的溝通和滿足需要的溝通；從組織層次的角度來劃分：個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與團(tuán)體、團(tuán)體與團(tuán)體的溝通；按組織系統(tǒng)來劃分：正式溝通與非正式溝通；按信息流動(dòng)的方向來劃分：下行溝通、上行溝通、平行溝通、斜向溝通；按溝通者有無地位來劃分：單向溝通和雙向溝通；按是否經(jīng)中間環(huán)節(jié)：直接溝通與間接溝通；按語言溝通的形式：口頭溝通、書面溝通與混合溝通；按是否使用語言分類：語言溝通和非語言溝通；人際溝通-----目的：建立良好關(guān)系核心：關(guān)系導(dǎo)向2、工作溝通----目的：做好工作核心：準(zhǔn)確與效率3、商務(wù)溝通-----目的：贏得顧客核心：目的導(dǎo)向溝通包括哪些范疇？語言溝通/非語言溝通/電話溝通/文字溝通/公眾溝通/現(xiàn)代科技手段為什么說非語言溝通在溝通中占很大的比重？組織溝通有哪些主要通道？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：速度的快慢/準(zhǔn)確性/領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生/成員的滿意度造成溝通障礙的主要因素有哪些？應(yīng)該怎樣克服？語義上的障礙知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的限制知覺的選擇性障礙心理因素引起的障礙組織結(jié)構(gòu)層次的影響信息過量的影響克服：a)重視雙向溝通；b)重視面對面的溝通；c)重視利用附加信息的溝通通；d)正確使用語言文字例如：良好溝通的“十戒”1、溝通前先澄清概念2、檢查溝通的真正目的3、考慮溝通時(shí)的一切環(huán)境情況4、計(jì)劃溝通內(nèi)容時(shí)，應(yīng)盡可能取得他人的意見5、溝通時(shí)應(yīng)注意內(nèi)容，同時(shí)也應(yīng)注意語調(diào)6、 盡可能傳送有利的信息7、 應(yīng)有必要的反饋跟蹤與催促8、溝通時(shí)不僅要著眼于現(xiàn)在，還應(yīng)著眼未來9、應(yīng)該言行一致10、應(yīng)該成為一個(gè)好聽眾：為什么聆聽也很重要？知識(shí)點(diǎn)6：行為基礎(chǔ)1. 為什么組織行為學(xué)要關(guān)注員工的行為？組織行為學(xué)在于解釋、預(yù)測、和影響行為。管理者為了管理好員工的行為。2. 試舉例描述態(tài)度的三種成分。態(tài)度—是對于物體、人物和事件的評價(jià)性陳述或內(nèi)心的感受，以贊同或反對來體現(xiàn)。態(tài)度的三個(gè)成份：認(rèn)知→情感→行為態(tài)度的形成：遺傳因素+環(huán)境+情境＝態(tài)度3. 員工滿意度與生產(chǎn)率之間的有什么內(nèi)在聯(lián)系？工作挑戰(zhàn)性、公平報(bào)酬、工作環(huán)境支持、同事關(guān)系、人格與工作適應(yīng)→個(gè)人變量、價(jià)值觀、個(gè)性、自我標(biāo)準(zhǔn)、比較分析→滿意度→生產(chǎn)率、工作穩(wěn)定性、變革或被動(dòng)4. 理解人格的定義、類型框架和大五人格模型（看書P397~P400）人格—穩(wěn)定的行為反應(yīng)5. 情緒智力是指什么？情緒智力：自我意識(shí)、自我管理、自我激勵(lì)、感同身受、社會(huì)技能。什么是感覺和知覺？影響知覺的主要因素有哪些？知覺是個(gè)體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋自己的感覺印象的過程。7. 什么是學(xué)習(xí)理論？什么叫做行為塑造？學(xué)習(xí)：經(jīng)驗(yàn)、持久行為改變學(xué)習(xí)理論：經(jīng)典條件反射操作性條件反射社會(huì)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)原理應(yīng)用：行為塑造小步子原則8. 闡述歸因理論，并運(yùn)用它來解釋個(gè)體行為（看書P403）9. 指出管理者在判斷他人時(shí)經(jīng)常使用哪些捷徑知識(shí)點(diǎn)7：激勵(lì)1. 什么是需要、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)？需要：a)需要是人缺乏某種必需的東西（物質(zhì)的或精神的）時(shí)，在內(nèi)在心理上產(chǎn)生的一種具有緊張感的主觀狀態(tài)，即欲望。b)需要有些是現(xiàn)實(shí)的，有些是潛在的；有些是主導(dǎo)的，有些是次要的。c)這種緊張狀態(tài)驅(qū)使人尋求能夠滿足該需要的外界對象（物質(zhì)的或精神的），這就是需要的驅(qū)力作用。當(dāng)人生理或心理缺少某種東西時(shí)產(chǎn)生的主觀體驗(yàn)叫需要，這種主觀體驗(yàn)表現(xiàn)為不安、緊張、焦慮。如：饑餓----是人體因缺少養(yǎng)份，臟器運(yùn)動(dòng)發(fā)生變化，引起饑餓感覺，產(chǎn)生不安情緒，進(jìn)而產(chǎn)生進(jìn)食念頭。奮發(fā)求學(xué)的欲望：當(dāng)某職工因自己的文化技術(shù)水平無法勝任工作時(shí)，痛悔少壯不努力。d)需要是行為的動(dòng)力源泉e)需要的內(nèi)涵：*需要是個(gè)體缺乏某種東西時(shí)所產(chǎn)生的一種主觀狀態(tài)，它是客觀需要的反映。f)需要的特點(diǎn)： ?主觀體驗(yàn)通常以缺少感形式存在；?主觀體驗(yàn)通常以欲望、愿望、要求的形式存在；?需要會(huì)轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)促使人去行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)需要的滿足。動(dòng)機(jī)：a)動(dòng)機(jī)是直接推動(dòng)個(gè)體活動(dòng)以達(dá)到一定目的的內(nèi)在動(dòng)力和主觀原因、是個(gè)體活動(dòng)的引發(fā)和維持的心理狀態(tài)。b)動(dòng)機(jī)是行為的直接原因。c)動(dòng)機(jī)是直接推動(dòng)人去行動(dòng)以達(dá)到某種目標(biāo)、滿足某種需要的心理驅(qū)動(dòng)力。激勵(lì)：從廣義上講，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性；從狹義上講，激勵(lì)就是一種能使個(gè)體將外來刺激內(nèi)化為自覺行為的適當(dāng)?shù)?、健康的刺激，是促使完成目?biāo)的行為總是處于高度激活狀態(tài)的某些內(nèi)心心理需求的外在因素。2. 如何區(qū)別各類需要？需要的產(chǎn)生原因及過程是什么？1)按需要的屬性劃分：生理性需要和社會(huì)性需要；生理性需要是指人與生俱有的，反映的是人對延續(xù)生命、繁衍后代所必需的客觀條件的需要。生理性需要人與動(dòng)物都有，但有著本質(zhì)的區(qū)別，人的需要既有其自然屬性，又有社會(huì)屬性。如婚姻，為什么要一夫一妻制？動(dòng)物卻不呢？社會(huì)性需要是人類特有的現(xiàn)象。諸如學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)的需要、藝術(shù)欣賞的需要、道德的需要，以及勞動(dòng)工具、生活用品、學(xué)習(xí)用品的需要等等。這些需要是與人的社會(huì)活動(dòng)密不可分的。歷史時(shí)期、政治經(jīng)濟(jì)體制、文化背景、民族、階段和風(fēng)俗習(xí)慣的不同，其社會(huì)性需要也就不同。2)按需要的對象劃分：物質(zhì)性需要和精神性需要；物質(zhì)性需要隨著社會(huì)歷史的進(jìn)步，其內(nèi)容、種類、表現(xiàn)形式等會(huì)趨于豐富和復(fù)雜。精神性需要屬心理性、觀念性的需要，如文化科學(xué)學(xué)習(xí)、參加社會(huì)活動(dòng)、進(jìn)行品德修養(yǎng)，培養(yǎng)審美情趣等等需要。精神性需要也是受歷史時(shí)代、政治經(jīng)濟(jì)制度、階級與民族、文化背景等影響。3)按需要的內(nèi)容和滿足條件劃分：合理需要與不合理需要從需要的內(nèi)容來看，個(gè)人的需要往往與他人的需要、社會(huì)的需要相沖突，甚至?xí)恋K他人的利益或社會(huì)利益。這就是不合理性需要。反之，如果滿足個(gè)人自身需要并不以他人或社會(huì)利益受損為前提或結(jié)果，就是合理的需要。3. 需要與動(dòng)機(jī)、動(dòng)機(jī)與目的之間是什么關(guān)系？動(dòng)機(jī)與需要的關(guān)系：有需要不等于有動(dòng)機(jī)。例如：某人非常喜歡小轎車。但他沒有能力購買，也沒有必要購買時(shí)，這只是停留在愿望上。當(dāng)他有相當(dāng)?shù)氖杖?，而且在郊外買了一套房子時(shí)，才轉(zhuǎn)化為真正的動(dòng)機(jī)，才會(huì)產(chǎn)生買車的行為。動(dòng)機(jī)與行為直接相連。需要須通過動(dòng)機(jī)才與行為產(chǎn)生關(guān)連。動(dòng)機(jī)與目的的關(guān)系：目的是人的活動(dòng)所要達(dá)到的結(jié)果，動(dòng)機(jī)則是推動(dòng)人求得某種結(jié)果的原因或動(dòng)力。二者并非直接對應(yīng)。活動(dòng)動(dòng)機(jī)與活動(dòng)目的有時(shí)是一致的。在簡單行為中，動(dòng)機(jī)與目的常常表現(xiàn)為直接相符。在復(fù)雜的活動(dòng)中，動(dòng)機(jī)和目的也表現(xiàn)出有所區(qū)別。作為活動(dòng)目的的東西，并不同時(shí)是活動(dòng)的動(dòng)機(jī)。如醫(yī)生用嘴吸出病人口中的濃痰。同一動(dòng)機(jī)可能體現(xiàn)在不同目的的行動(dòng)中。4. 動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)形式有哪些？1）從動(dòng)機(jī)表現(xiàn)的程度差異來看：有興趣、意圖、愿望、信念和理想等各種形式。2）從動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)的信度差異看，有真實(shí)動(dòng)機(jī)和偽裝動(dòng)機(jī)。真實(shí)動(dòng)機(jī)是指個(gè)人所表達(dá)的動(dòng)機(jī)與其頭腦中的動(dòng)機(jī)完全一致，偽裝動(dòng)機(jī)是指個(gè)人所表達(dá)的動(dòng)機(jī)與其內(nèi)在動(dòng)機(jī)的不一致偽裝動(dòng)機(jī)的成因是復(fù)雜的。除敵意性的原因外，也有善意的或自我防保衛(wèi)。還應(yīng)區(qū)分偽裝動(dòng)機(jī)與無意識(shí)地表達(dá)失真。3）從動(dòng)機(jī)的屬性來看：有生理性動(dòng)機(jī)和社會(huì)性動(dòng)機(jī)；4）從動(dòng)機(jī)的社會(huì)意義看：動(dòng)機(jī)有高尚、正確的動(dòng)機(jī)；或低級、錯(cuò)誤的動(dòng)機(jī)；5）從動(dòng)機(jī)在行為中作用大小來看：有主動(dòng)性動(dòng)機(jī)和輔助性動(dòng)機(jī)；6）從動(dòng)機(jī)指向目標(biāo)的遠(yuǎn)近來看：有一時(shí)性動(dòng)機(jī)和長遠(yuǎn)性動(dòng)機(jī)。5. 簡述激勵(lì)的過程和分類(1)激勵(lì)過程的基本模式未滿足的需要未滿足的需要緊張驅(qū)力尋求行為需要獲得滿足緊張解除?從上圖可以看出：未滿足的需要，是激勵(lì)過程的起點(diǎn)；需要的滿足，是激勵(lì)過程的結(jié)束。?行為就是滿足需要的活動(dòng)。從需要的產(chǎn)生到需要的滿足，就是一個(gè)行為的過程。這種行為，在任何環(huán)境中都是一樣的。(2)分類：1）內(nèi)容型激勵(lì)理論/2)過程型激勵(lì)理論/3)狀態(tài)型激勵(lì)理論6. 具體掌握各類激勵(lì)理論的內(nèi)容、評價(jià)和應(yīng)用(1)內(nèi)容型激勵(lì)理論:1)馬斯洛的需要層次：由下至上的金字塔：生理需要→安全需要→社交需要→尊重的需要→自我實(shí)現(xiàn)需要每個(gè)需要層次必須得到實(shí)質(zhì)的滿足后，才會(huì)激活下一個(gè)目標(biāo)，一旦某個(gè)層次的需要得到實(shí)質(zhì)的滿足，它不再具有激勵(lì)作用了。必須找到每個(gè)階段的主導(dǎo)需要馬斯洛的理論得到了普遍認(rèn)可，但這一理論尚未得到實(shí)證研究的檢驗(yàn)2)論赫茨伯格的雙因素理論:這個(gè)理論的提出是以赫茨伯格50年代在匹茨堡所做的一次大規(guī)模的調(diào)查研究為基礎(chǔ)的。這次調(diào)查研究的主要目的，是檢驗(yàn)以下假設(shè)：人類在工作中有兩類不同性質(zhì)的需求，即作為動(dòng)物要求避開和免除痛苦的需求，和作為人要求在精神上不斷發(fā)展和成長的需求。匹茨堡調(diào)查的結(jié)論:第一，讓員工感到滿意的因素主要有五種：成就、贊賞、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步。導(dǎo)致員工不滿意的因素也主要有五種：公司政策和管理方式、上司監(jiān)督、工資、人際關(guān)系、工作條件。第二，進(jìn)一步分析表明，令員工滿意的因素大多與工作任務(wù)本身有關(guān)。這些方面的任何改善，都能調(diào)動(dòng)員工的積極性，進(jìn)而提高工作效率，即使缺乏其中的某些因素，員工也很難表現(xiàn)出不滿。因此，赫茨伯格把這類因素，即與工作本身有關(guān)的因素，稱為“激勵(lì)因素”。第三，而讓員工感到不滿意的因素則多數(shù)與環(huán)境有關(guān)。這些環(huán)境因素即使再好，對激勵(lì)員工的作用都不是十分明顯，但如果缺乏這些環(huán)境因素或者質(zhì)量較差，立刻就會(huì)引起員工的不滿，生產(chǎn)效率迅速下降。所以，赫茨伯格就借用醫(yī)療保健業(yè)中含有“預(yù)防和環(huán)境衛(wèi)生”意義的詞“保健”，來涵蓋這類因素，稱其為“保健因素”。第四，導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是彼此獨(dú)立而不同的，并且這兩種感覺不是相互對應(yīng)的。第五，從心理學(xué)分析，激勵(lì)因素和保健因素導(dǎo)致人們對工作的滿意或不滿意，實(shí)際上是反映了人們的兩種需要結(jié)構(gòu)。應(yīng)用：在“雙因素理論”提出以后，赫茨伯格在此基礎(chǔ)上發(fā)展了他的激勵(lì)理論。例如，企業(yè)管理中，首先把員工分為兩種類型，即“追求保健因素的人”和“追求激勵(lì)因素的人”，然后采取不同的方法對其進(jìn)行激勵(lì)和管理；“職務(wù)豐富化”理論等。憑此，確定了赫茨伯格在美國及世界管理學(xué)界的地位。3)成就需要理論:成就需要理論主要研究在人的生理需要、安全需要基本達(dá)到滿足的前提下人的成就需要?；緝?nèi)容分為三個(gè)類型：a)對權(quán)力的需要：權(quán)力是管理成功的基本要素之一。權(quán)力有個(gè)人權(quán)力和社會(huì)權(quán)力。具有較高權(quán)力欲的人對施加影響和控制表現(xiàn)出很大的興趣。這類人一般尋求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。常常表現(xiàn)為：爭辯、健談、直率、頭腦冷靜，并且善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)人、樂于演講。b）對歸屬和社交的需要：具有這類需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間人社會(huì)交往中得到歡樂和滿足，并總是設(shè)法避免因被某個(gè)組織或社會(huì)團(tuán)體拒之門外而帶來痛苦。他們喜歡保持一種融洽的社會(huì)關(guān)系，享受親密無間和相互諒解人樂趣，隨時(shí)準(zhǔn)備安慰他幫助危難中人伙伴。c）成就的需要：有成就需要的人，對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求。他們熱衷于接受挑戰(zhàn)，經(jīng)常為自己樹立有一定難度而不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對付冒險(xiǎn)，不以僥幸心理對待未來。他們愿意承擔(dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任，希望自己所從事的工作情況得到明確的反饋。對待失敗也不過分沮喪。評價(jià)：該理論告訴我們，具有強(qiáng)烈成就需要的人喜歡有這樣的情境即“難度”和“風(fēng)險(xiǎn)”，身處其境者可以通過自己的努力去取得成功；可以承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，相信會(huì)有結(jié)果。麥克利蘭認(rèn)為：有50％成功的機(jī)會(huì)往往最能激勵(lì)人們?nèi)ト〉贸删?。追求成就行為取決于：動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱；期望大??；刺激性價(jià)值。至于外部因素，只是在取得成功的激勵(lì)力量與逃避失敗的抑制力量相等情況下，即兩者相互抵消時(shí)才能體現(xiàn)出來。(2)過程型激勵(lì)理論期望理論：期望公式：激勵(lì)程度=期望值X效價(jià)F=E×ΣV式中：F----激勵(lì)力量；E-----期望值，經(jīng)過努力能夠達(dá)到的某種目標(biāo)的期望概率；V-----代表效價(jià)，所預(yù)計(jì)的結(jié)果帶來的滿足和不滿足的程度；I-----代表工作績效與結(jié)果之間的關(guān)系變量，指一個(gè)人認(rèn)為他作出一定績效同他要得到結(jié)果之間的聯(lián)系如何。期望模式：評價(jià)：它提醒我們注意四個(gè)方面：①期望理論強(qiáng)調(diào)報(bào)酬或獎(jiǎng)賞，我們需要確信組織給個(gè)體提供的正式他們所需要的；②期望理論認(rèn)為沒有一種普遍使用的原理能解釋員工的激勵(lì)問題；③期望理論注重北起挽歌行為；④期望理論關(guān)心的是人們的知覺，而與客觀實(shí)際情況無關(guān)。目標(biāo)理論:提出者美國心理學(xué)教授洛克認(rèn)為大多數(shù)激勵(lì)因素都是通過目標(biāo)進(jìn)而影響工作動(dòng)機(jī)的。目標(biāo)是指行為的目的或行為的指向物，是與一定的需要相聯(lián)系的客觀對象在主觀上的超前反映。目標(biāo)是對行為人來說，是一種超前性的外部刺激，是行為人對這種“超前性”刺激的主觀把握。如果目標(biāo)設(shè)置較為合適，會(huì)使人產(chǎn)生想實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的成就需要，其激勵(lì)作用更強(qiáng)。目標(biāo)設(shè)置理論模式：接受----指一個(gè)人把目標(biāo)作為自己追求事情的程度，接受越深越努力。責(zé)任心----指此人渴望親眼見到目標(biāo)完成的心情。影響這兩者的因素：參與目標(biāo)設(shè)置過程；目標(biāo)有挑戰(zhàn)性且又符合現(xiàn)實(shí)；堅(jiān)信目標(biāo)完成能導(dǎo)致有價(jià)值的報(bào)酬合適目標(biāo)的分析: 有目標(biāo)比沒目標(biāo)好；有具體目標(biāo)比空泛或抽象的目標(biāo)好；有被欣然接受的目標(biāo)比被迫接受或勉強(qiáng)接受目標(biāo)好；有較高難度的目標(biāo)比唾手可得的目標(biāo)好。因此，合適的目標(biāo)應(yīng)是：具體的、符合現(xiàn)實(shí)而又具有一定難度，這樣才能激勵(lì)人們的成就感。目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用：難度很高的長遠(yuǎn)目標(biāo)，可以采取“大目標(biāo)，小步子”的方法，使人常?？吹焦ぷ鞯倪M(jìn)步與成就。使企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，并使個(gè)人目標(biāo)有實(shí)現(xiàn)的可能。設(shè)置企業(yè)目標(biāo)是反復(fù)的過程，將不同的目標(biāo)加以組合，關(guān)鍵是員工的參與。強(qiáng)化理論：基本內(nèi)容：強(qiáng)化理論屬于新行為主義學(xué)派，著重研究個(gè)體外在的行為表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)人的行為結(jié)果對其行為的反作用。強(qiáng)化理論是以斯金納的操作條件反射理論為基礎(chǔ)的，它著眼于行為的結(jié)果。強(qiáng)化理論認(rèn)為：當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人時(shí)，行為會(huì)重復(fù)強(qiáng)化是指對某種行為給予肯定、獎(jiǎng)勵(lì)，或否定、處罰，使該行為鞏固、保持或減弱、消退的心理過程，通過外力來干預(yù)某種刺激與行為的聯(lián)系。強(qiáng)化的類型*正強(qiáng)化：正強(qiáng)化是運(yùn)用刺激因素，使人的某種行為得到鞏固和加強(qiáng)，使之再發(fā)生的可能性增大的一種行為改造方式；主要方式有：認(rèn)可、表揚(yáng)、賞識(shí)、加薪、獎(jiǎng)金、提升等。*負(fù)強(qiáng)化：負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行動(dòng)來回避一種令人不愉快處境的方式；如果員工能按照所要求的方式行事，即可減少或消除這種不愉快的處境。*懲罰：懲罰----是指以某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的結(jié)果，例如：批評、降職降薪、罰款、開除等，創(chuàng)造一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境或取消現(xiàn)有的令人滿意或愉快的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。懲罰的目的在于使人們的行為按照社會(huì)贊許的規(guī)范發(fā)生變化，它具有控制、矯正、預(yù)防行為和凈化心靈的功能。*消退（忽視、衰減）：是指對撤消人的某些行為的強(qiáng)化，即取消正強(qiáng)化。它表示對該行為的輕視或某種程度的否定。使這種行為出現(xiàn)的頻率逐步減少、衰弱。強(qiáng)化的功效：強(qiáng)化的時(shí)