強(qiáng)KPI績(jī)效管理手冊(cè)

強(qiáng)KPI績(jī)效管理手冊(cè)

第一部分績(jī)效管理綜述

一、績(jī)效管理

績(jī)效是指具有一定素養(yǎng)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果與在達(dá)到過(guò)

程中的行為表現(xiàn)。

所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，

與增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法與促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程?？?jī)效管理的目

的在于提高員工的能力與素養(yǎng)，改進(jìn)與提高公司績(jī)效水平?？?jī)效管理首先要解決幾個(gè)問(wèn)題：

（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。（2）績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)

調(diào)溝通、輔導(dǎo)與員工能力的提高。（3）績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的

過(guò)程。

績(jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題要緊包含：如何確定有效的目標(biāo)？

如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)進(jìn)展？如何對(duì)實(shí)

現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)與對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)？績(jī)效管理中

的績(jī)效與很多人通常所懂得的“績(jī)效”不太一樣。在績(jī)效管理中，我們認(rèn)為績(jī)效首先是一種

結(jié)果，即做了什么；其次是過(guò)程，即是用什么樣的行為做的；第三是績(jī)效本身的素養(yǎng)。因此

績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。

績(jī)效管理是通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)

的改進(jìn)，所使用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績(jī)效管理的PDCA循環(huán)

績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)表達(dá)在下列幾個(gè)方面：

☆計(jì)劃式而非推斷式

——著重于過(guò)程而非評(píng)價(jià)

—尋求對(duì)問(wèn)題的解決而非尋找錯(cuò)處

一表達(dá)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序

——是推動(dòng)性的而非威脅性

☆績(jī)效管理根本目的在于績(jī)效的改進(jìn)

——改進(jìn)與提高績(jī)效水平

一績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績(jī)效計(jì)劃中

——績(jī)效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力

——績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素養(yǎng)

——績(jī)效管理循環(huán)的過(guò)程是績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程

——績(jī)效管理過(guò)程也是員工能力與素養(yǎng)開發(fā)的過(guò)程

二、績(jī)效管理過(guò)程

在上述的績(jī)效管理各環(huán)節(jié)過(guò)程中包含四個(gè)方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。

(-)績(jī)效管理中的計(jì)劃

1.制定績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效目標(biāo)分為兩種

(1)結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來(lái)源于公司的目標(biāo)、部

門的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)、與員工個(gè)人目標(biāo)等。

(2)行為目標(biāo)：指如何做

確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定如何去做，才能更好地

實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。

明智的目標(biāo)（SMART）原則是指:

S：具體的（反映階段的比較全面的目標(biāo)）

M：可衡量的（量化的）

A：可達(dá)到的（能夠?qū)崿F(xiàn)的）

R：有關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）

T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）

2.對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論

在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并

闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理

者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

3.確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果

通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并同意，在管理者與員工之間建

立有效的工作關(guān)系，員工意見(jiàn)得到聽(tīng)取與支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)與方式。

（-）績(jī)效管理中的輔導(dǎo)

在確定了階段性的SMART目標(biāo)與通過(guò)會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工

作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：

（1）會(huì)議式：指通過(guò)正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過(guò)程

（2）非正式：指通過(guò)各類非正式渠道與方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。

對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)與業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過(guò)程中既要對(duì)員

工的成績(jī)認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助與支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與提

供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)展。這也是對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目

標(biāo)（行為目標(biāo)）過(guò)程進(jìn)行熟悉與監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

關(guān)于員工的參與，要求員工能夠：

（1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或者實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)）

（2）對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：

（1）隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；

（2）不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；

（3）明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；

（4）激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或者通常沒(méi)有意

識(shí)到的關(guān)注）

（5）從員工獲得反饋并直接參與；

（6）針對(duì)結(jié)果目標(biāo)與行為目標(biāo).

（三）績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)

在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性

的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)定,

不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改進(jìn)。

通過(guò)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的進(jìn)展表現(xiàn)趨勢(shì)。

在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，特別是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的信息收集，

在溝通與綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià),

包含對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本階段總

結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。

在評(píng)價(jià)過(guò)程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問(wèn)、傾聽(tīng)、反饋與激勵(lì)等。

通?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容與程序包含下列幾個(gè)方面：

（1）量度：量度原則與方法

（2）評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)資料的來(lái)源

（3）反饋：反饋的形式與方法

（4）信息：過(guò)去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的地方。通常評(píng)價(jià)

的標(biāo)準(zhǔn)是選擇要緊的績(jī)效指標(biāo)KPI（定量與定性的指標(biāo)）來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的結(jié)果目標(biāo)

與行為目標(biāo)。

（四）以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)

個(gè)人績(jī)效回報(bào)形式包含：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的具

有以實(shí)現(xiàn)與激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)報(bào)酬方面，公司目前以通過(guò)與績(jī)效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位

職能工資制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)員工職位的KPI（員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評(píng)定職位的輸

出業(yè)績(jī)，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。

三、績(jī)效管理適用對(duì)象

1、按管理層級(jí)劃分

績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不一致的績(jī)效管理對(duì)象承擔(dān)不一致的工作職責(zé)，應(yīng)根

據(jù)其特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不一致的績(jī)效考核方法。因此界定與建立績(jī)效管理系統(tǒng)，首先要明確績(jī)效管理

系統(tǒng)的適用對(duì)象。通常公司的績(jī)效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包含管理層與普通員工。

管理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。

對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理人員的考核，應(yīng)使用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，

以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。

普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排與設(shè)定，依靠性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)使用量

化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，要緊以工作過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。

管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大

類。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管

理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不一致，也應(yīng)在績(jī)效

管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不一致特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。

因此績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對(duì)象的不一致而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)與實(shí)

施效果來(lái)看，通常原則如下：

中基層部門主管：績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)

通常性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作計(jì)戈懺衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)

事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)

例行性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性

應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+高壓線

2、按工作特征劃分

對(duì)每一崗位的工作都能夠從穩(wěn)固性、程序性與獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來(lái)考察。穩(wěn)固

性是指工作內(nèi)容與工作環(huán)境的穩(wěn)固程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指

同意個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。

對(duì)某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)與個(gè)人素養(yǎng)等特征的要求就不一致，程序性、穩(wěn)固

性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的

與特別專門化的知識(shí)與技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神與應(yīng)變

能力以應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。

崗位性質(zhì)的不一致，工作特征的差異就結(jié)果決定了績(jī)效考核的內(nèi)容與方法的差異。

對(duì)流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)固性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多

可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序

性、很高的獨(dú)立性與非穩(wěn)固性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力與素養(yǎng)、股東滿意度、

與公司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)等方面；市場(chǎng)銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此

除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等

指標(biāo)。

基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比較法

中層管理人員：目標(biāo)管理法

高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法

四、績(jī)效指標(biāo)的要緊形式與內(nèi)容

（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPD

即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的

最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)

價(jià)值制造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)

效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)

措施。

KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或者適合所有崗位的人員考核，但由于KPI指標(biāo)能在

相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)與階段性方向，因此成為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的

具體提取與分解方法在第三部分中予以全面說(shuō)明。

（二）工作目標(biāo)與過(guò)程設(shè)定

即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的要緊工作及其效果，并

在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。

它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性、難以量化的要緊工作任務(wù)

完成情況的考核方法。

（三）KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系

KPI與工作目標(biāo)在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。

1.共同點(diǎn)在于：

都是根據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的

關(guān)犍價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，同時(shí)只反映目標(biāo)職位的最要緊經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。

2.不一致點(diǎn)在于：

KPI能夠用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有

直接操縱力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效與最終經(jīng)營(yíng)成果；工作目標(biāo)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的

形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的要緊工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接操縱力

的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作與工作的過(guò)程。使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，能夠彌補(bǔ)僅用

完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完

成效果評(píng)價(jià)要緊包含工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)

定等。

五、建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件

建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部與外部條件支持與保證，其中有一些是必不

可少的，比如需要從流程與組織結(jié)構(gòu)上界定清晰各職能、職位關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；務(wù)

必統(tǒng)一公司上下特別是各級(jí)直線經(jīng)理關(guān)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí);建立暢順有效的信息溝通渠道等

等。因此，要建立績(jī)效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。

在第一部分中己經(jīng)提到績(jī)效管理各過(guò)程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)一績(jī)效計(jì)劃的建立流程

來(lái)看企業(yè)本身關(guān)于建立績(jī)效管理系統(tǒng)必備的支持條件：

表1:績(jī)效計(jì)劃建立所需的支持條件

界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)

要緊目的懂得所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及要緊工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定可

衡量的具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的

關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，

與員工對(duì)結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情況的連續(xù)性、一致性、支持性

所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)

營(yíng)計(jì)一劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營(yíng)計(jì)戈k職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、

業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職位工作職責(zé)

描述

參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與上

下級(jí)員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行

從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定

績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是懂得目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及要緊工作成果的前提。

第二部分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立

一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基本概念

KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文簡(jiǎn)寫，是管理中"計(jì)

劃一執(zhí)行一評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的評(píng)價(jià)根據(jù)

與指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或者行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是

能力或者態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是通常所指的績(jī)效指標(biāo)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要構(gòu)

成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn):

(-)來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所表達(dá)的衡量?jī)?nèi)容

最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效構(gòu)成部分或者支持體

系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有關(guān)部分作為自身的要緊職責(zé)；假如KPI

與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)

一步細(xì)化與進(jìn)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效

指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要

求的具體表達(dá)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略

側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)務(wù)必予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

(-)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可操縱

與影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接

可控效果，剔除他人或者環(huán)境造成的其它方面影響。比如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售

部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模

則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更表達(dá)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適

于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

(三)KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映

每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不一致的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI

只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或者缺作用的工作進(jìn)行衡

量。

(四)KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由

上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的表達(dá)。它不是以上壓下的工具，而是

組織中有關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。

KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目

標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)

對(duì)職位工作職責(zé)與關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第

三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的

反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面：第五，通過(guò)定期

計(jì)算與回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰熟悉經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存

在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。

具體來(lái)看KPI有助于：

(1)根據(jù)組織的進(jìn)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)

(2)監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程

(3)及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。

(4)KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)與根據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KP1體系后，能夠：

(1)把個(gè)人與部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；

(2)關(guān)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)與操縱，可引導(dǎo)

正確的目標(biāo)進(jìn)展；

(3)集中測(cè)量公司所需要的行為；

(4)定量與定性地對(duì)直接制造利潤(rùn)與間接制造利潤(rùn)的奉獻(xiàn)作出評(píng)估。

二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)設(shè)計(jì)的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法與“九宮圖”分析法，這些方法能夠幫助我們

在實(shí)際工作中抓住要緊問(wèn)題，解決要緊矛盾。

“魚骨圖”分析的要緊步驟：

(1)確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；

(2)確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。

(3)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，推斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。

根據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，繼而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，

依次使用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或者

定性的指標(biāo)確定下來(lái)。

績(jī)效是具有一定素養(yǎng)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過(guò)程中的

行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過(guò)職位的KPI表達(dá)出來(lái)，這個(gè)KPI表達(dá)了員工對(duì)

部門/公司奉獻(xiàn)的大小。

三、KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，能夠“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過(guò)

程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程''十”字提取，也不是一

件非常容易的情況。下列要緊運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。

圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖

(-)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與要緊業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均能夠分解為幾項(xiàng)要緊的支持性子目標(biāo)，而這些

支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些要緊業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)

成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成下列工作：

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)(可用魚骨圖方式)；

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為要緊的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的要緊業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例

（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)

略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不

一致維度上的全面分解內(nèi)容。

表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例

流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求（客戶滿

意度高）

產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率

產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量

客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確

價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)

服務(wù)好提供安裝服務(wù)

交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時(shí)

（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層

面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)與部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。

表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色

市場(chǎng)部銷售部財(cái)務(wù)部研究部開發(fā)部

新產(chǎn)品概念選搽市場(chǎng)論證銷售數(shù)據(jù)收集--------可行性研究技術(shù)力量評(píng)估-

------產(chǎn)品概念測(cè)試--------市場(chǎng)測(cè)試---------技術(shù)測(cè)試--------產(chǎn)品建議開發(fā)----

——費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研

（四）部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取

部門級(jí)的KPI指標(biāo)。

表4：部門級(jí)KPI指標(biāo)提取示例

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)

測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象測(cè)量結(jié)果

績(jī)效變量維度時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間

成本投資部門生產(chǎn)過(guò)程成本降低生產(chǎn)成本率

質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率

數(shù)量能力管理部銷售過(guò)程收入總額銷售收入

（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程與確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位

的統(tǒng)一。

表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場(chǎng)部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)

職位一職位二

流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)

發(fā)現(xiàn)客戶問(wèn)題，確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)分析與客戶調(diào)研，制定市場(chǎng)策略

市場(chǎng)占有率市場(chǎng)與客戶研究成果市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率制定出市場(chǎng)策略,指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作市場(chǎng)

占有率增長(zhǎng)率

銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率

市場(chǎng)開拓投入率減低率客戶同意成功率提高率銷售毛利率增長(zhǎng)率

公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期領(lǐng)先對(duì)手提早期銷售收入月度增長(zhǎng)幅度

四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用

在KPI體系的建立過(guò)程中，特別是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建

立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過(guò)程，各部門、各職位

對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想與方法，來(lái)明確各部門與

各個(gè)職位的關(guān)鍵奉獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門與各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞

KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與工作改進(jìn)的目的，

避免無(wú)效勞動(dòng)。

在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用KPI來(lái)改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI

脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但能夠借此確定目標(biāo)：1.KPI是反映一個(gè)

部門或者員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。

2.公司階段性目標(biāo)或者工作中的重點(diǎn)不一致，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化,

在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不一致，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或者權(quán)重

的可變性。

3.涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門

KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有奉獻(xiàn)，不一致職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的

權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。

4.一旦各部門或者職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)也

就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清晰的，即每個(gè)人對(duì)所在

部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)也就十分清晰了，避免了一些無(wú)效的，對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒(méi)有

意義的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標(biāo)的根據(jù)來(lái)自部門的KPI,部門的KPI來(lái)自公司的KPL

這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)進(jìn)展。

(-)績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)

績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性根據(jù)：

1.績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改

進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的

改進(jìn)。

2.績(jī)效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開展工作與改

進(jìn)工作；主管也要清晰公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門的要求，即熟悉部門的KPI是什么，

同時(shí)主管要熟悉員工的素養(yǎng)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。

(三)通過(guò)KPI的討論，通過(guò)溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性

經(jīng)理在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或

者事實(shí)根據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性根據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方

向、數(shù)據(jù)及事實(shí)根據(jù)

（五）定量的KPI能夠通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)，定性的KPI則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)表達(dá)

階段性績(jī)效改進(jìn)考核的過(guò)程（以一個(gè)季度為例，KPI已經(jīng)確定）：

1.季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)

該是SMART的（具體的、能夠量化的、能夠?qū)崿F(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），

并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。

2.根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃與職位的KPI,將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與

目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。

3.目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，

熟悉執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)進(jìn)展，

同時(shí)經(jīng)理也很清晰員工的工作數(shù)據(jù)或者事實(shí)根據(jù)，便于工作過(guò)程的輔導(dǎo)。

4.在季度工作總結(jié)時(shí)1部門經(jīng)理及員工就有根據(jù)對(duì)部門要緊業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所

做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過(guò)上一級(jí)主管副總的述職報(bào)告中表達(dá)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)的奉獻(xiàn)情

況，員工就其業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明

確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來(lái)了。

5.在進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)考核時(shí)，部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/要素與

實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對(duì)面的溝通。根據(jù)過(guò)程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或者事實(shí)根

據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過(guò)程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一

階段的工作目標(biāo)。這樣通過(guò)指出需要改進(jìn)的方面與下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的

目標(biāo)進(jìn)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jī)等方面的改進(jìn)，也有利于員工素養(yǎng)、能力的提高。

6.通常來(lái)說(shuō)，對(duì)部門經(jīng)理的績(jī)效改進(jìn)考核要緊圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行；關(guān)

于員工的績(jī)效改進(jìn)考核要緊看工作過(guò)程。

（六）考核不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)與提高，提高員工的素養(yǎng)與能

力才是考核的真正目的

績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行的，通過(guò)PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)

量與工作結(jié)果。

第三部分工作目標(biāo)設(shè)定

一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義

工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性，過(guò)程性，輔助

性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。關(guān)于部分職能部門的人員，他們的工作關(guān)于公司整體的

成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來(lái)衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的

價(jià)值就在于：

1.提供了績(jī)效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指

標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。

2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加

清晰全面的熟悉。

3.各層各類人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)。

組織中的每位基層員工對(duì)完成整體績(jī)效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由

于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過(guò)程，這種對(duì)過(guò)程的努力很難用量化指標(biāo)來(lái)衡量。在這種

情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于：

1.確保這些基層員工同樣能確立下一績(jī)效年度的績(jī)效計(jì)劃以明確組織對(duì)自己的績(jī)

效期望與自己下一年度的努力方向。

2.對(duì)那些無(wú)法用量化結(jié)果來(lái)衡量的工作過(guò)程設(shè)定衡量使績(jī)效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。

3.使所有員工的努力方向與組織的整體績(jī)效目標(biāo)相一致。

二、工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)

（一）工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則

1.明確具體：有明確具體的結(jié)果或者成果。

2.能夠衡量的：衡量能夠包含質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或者成本等，或者能夠通過(guò)定性

的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

3.相互認(rèn)可：上級(jí)與下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。

4.可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。

5.與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切有關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)務(wù)必是與企業(yè)緊密有關(guān)的。

（二）工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識(shí)

1.職位分析能力：職位分析是一種對(duì)目標(biāo)職位所從事的活動(dòng)、要緊目的及與其他職

位間的有關(guān)性進(jìn)行分析的能力。

2.背景知識(shí)：職位分析的結(jié)果是對(duì)職位所從事的要緊活動(dòng)的熟悉。這種熟悉成了工

作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識(shí)。同時(shí)，由于職位分析還包含了該目標(biāo)職位與其他職位間的有關(guān)

性分析，其結(jié)果是熟悉了目標(biāo)職位的下道工序或者客戶對(duì)該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望，這

種客戶期望的熟悉成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識(shí)。

3.工作職責(zé)描述能力:職位分析的結(jié)果是熟悉目標(biāo)職位所從事的各項(xiàng)工作活動(dòng)。將

這些工作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。

4.設(shè)定有效衡量的能力：對(duì)每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績(jī)效差異的衡量，

這是整個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。

（三）設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問(wèn)題

1.與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。

2.職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全

年的績(jī)效計(jì)劃。

3.只選擇對(duì)公司價(jià)值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。

4.選擇的工作目標(biāo)不宜過(guò)多，通常不超過(guò)5個(gè)。

5.不一致的工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不一致工作方面，不應(yīng)重復(fù)。

（四）工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類

工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，不一致于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績(jī)效結(jié)果，其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的。評(píng)估級(jí)別是用

來(lái)衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況，對(duì)其工

作績(jī)效確定相應(yīng)級(jí)別檔次，要緊能夠分為三級(jí)（也能夠根據(jù)不一致目標(biāo)特點(diǎn)與能夠區(qū)分的程

度能夠進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級(jí)甚至更多）：

。第一級(jí)為未達(dá)到預(yù)期：?jiǎn)T工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項(xiàng)或者多數(shù)未達(dá)到基本目

標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)與本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);

未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個(gè)人素養(yǎng)及能力。

o第二級(jí)為達(dá)到預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；在少

數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)與本單位工作目標(biāo)做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出

了穩(wěn)固、合格的個(gè)人素養(yǎng)與能力。

。第三級(jí)為超出預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)：

成功完成了額外的工作，并為上級(jí)單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)與本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了奉

獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過(guò)預(yù)期基本目標(biāo)要求的個(gè)人素養(yǎng)及能力。

比如：

（1）工作效率：工作的時(shí)效性

等級(jí)一：完成任務(wù)所需的時(shí)間遠(yuǎn)低于規(guī)定時(shí)間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致;

等級(jí)二：總能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果;

等級(jí)三：尚能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作；

等級(jí)四：經(jīng)常需要上級(jí)的催促才能按時(shí)完成工作；

等級(jí)五：一貫拖延工作期限，即便在上級(jí)的催促下也不能按時(shí)完成工作。

(2)熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、

言語(yǔ)懂得等能力的程度。

等級(jí)一：有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對(duì)本職工作能夠駕輕就熟；

等級(jí)二：有較強(qiáng)的動(dòng)手能力，順利地完成本職工作；

等級(jí)三：具備通常性水平，能完成任務(wù)；

等級(jí)四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍：

等級(jí)五：素養(yǎng)較差，無(wú)法勝任工作要求。

(五)工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程

1.熟悉公司進(jìn)展戰(zhàn)略及年度績(jī)效計(jì)劃，決定本部門的工作使命。能夠提出下列問(wèn)題

來(lái)幫助分析本部門的工作使命：

-本部門在組織中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處于何位置

-部門的要緊經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及產(chǎn)出是什么

-通過(guò)該部門的工作實(shí)現(xiàn)了組織的什么戰(zhàn)略目標(biāo)

-在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及有關(guān)性如何

2.進(jìn)行職位分析，列出要緊工作活動(dòng)內(nèi)容，通過(guò)調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的

問(wèn)題，最后列出員工所要從事的要緊工作活動(dòng)內(nèi)容。

-本職位在組織中或者工作流中的關(guān)鍵作用是什么

-應(yīng)從事什么工作活動(dòng)來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)其在組織中的作用或者上一級(jí)的績(jī)效目標(biāo)或者下

道工序或者客戶（內(nèi)，外部）期望

-目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的

-分析客戶（內(nèi)，外部）對(duì)該職位的要緊期望

-除了常規(guī)要完成的工作活動(dòng)內(nèi)容以外還要完成什么特殊項(xiàng)目來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)上一級(jí)績(jī)

效目標(biāo)及改進(jìn)本職位工作流程

3.歸納合并工作活動(dòng)內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，根據(jù)要緊工作職責(zé)，確定要緊的工

作目標(biāo)。

4.確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來(lái)決定每項(xiàng)衡量所占的

權(quán)重。

5.檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具

體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的，

所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切有關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的

關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。

（六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過(guò)程中的職責(zé)分配

1.公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的進(jìn)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績(jī)效計(jì)劃，審核批準(zhǔn)各職能部門

的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核方法。

2.各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)

果區(qū)域，對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。

3.公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級(jí)員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)與選擇，收集匯總工

作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。

（七）設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式

1.上級(jí)部門目標(biāo)溝通：讓員工熟悉上級(jí)部門績(jī)效指標(biāo)或者目標(biāo)

2.培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。

3.員工自定目標(biāo)：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)

4.經(jīng)理與員工討論目標(biāo)：

-首先強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭(zhēng)取達(dá)到或者超

越工作目標(biāo)的是員工本人。

-介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？?jī)效目標(biāo)與能力選擇，幫助員工懂得這兩步驟強(qiáng)調(diào)

了“要干什么”與“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問(wèn)一下員工是否有什么要在

此會(huì)議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對(duì)員工意見(jiàn)的興趣

-逐條討論每項(xiàng)目標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績(jī)效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲

得員工的承諾。

-雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門目標(biāo)與公司整體目標(biāo)，這樣能幫助

員工認(rèn)識(shí)到自己工作對(duì)公司間的聯(lián)系來(lái)加強(qiáng)會(huì)后他/她對(duì)目標(biāo)的投入。

-表示對(duì)員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信

心及承諾。

-征求員工的意見(jiàn)，在整個(gè)討論過(guò)程中，自始至終征求員工的看法，尋求對(duì)完

工對(duì)完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清晰熟悉目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目

標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源與協(xié)助會(huì)有較清晰的熟悉。

-討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時(shí)間。

-確認(rèn)最后的目標(biāo)。

-讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清晰懂得目標(biāo)

的機(jī)會(huì)，同時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到這是員工本人的職責(zé)。

重申您對(duì)員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。

第四部分績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的要緊平臺(tái)與

關(guān)鍵手段，通過(guò)它能夠在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益與

員工的個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同與同意。

進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是各級(jí)經(jīng)理與員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效計(jì)劃、并填寫績(jī)效

計(jì)劃及評(píng)估表格的過(guò)程，因此，本部分結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法

及流程。

一、績(jī)效計(jì)劃的含義

績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者與評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并

將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃與評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的

基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各

級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。關(guān)于各子公司而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃過(guò)程，

而關(guān)于員工而言，則為績(jī)效計(jì)劃過(guò)程。

因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有力工具，它表達(dá)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指

標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保公司總體戰(zhàn)

略的逐步實(shí)施與年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部制造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。績(jī)

效計(jì)劃制定的原則

不論是關(guān)于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃，還是員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)

該注意下列原則。

1.價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值與追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以

價(jià)值制造為核心的企業(yè)文化。

2.流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理

程序緊密相連，配套使用。

3.與公司進(jìn)展戰(zhàn)略與年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了

保證公司總體進(jìn)展戰(zhàn)略與年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在考核內(nèi)容的選擇與指標(biāo)值的確定

上，一定要緊緊圍繞公司的進(jìn)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)與選擇。

4.突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是

在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇

那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工

作過(guò)程的具體化。

通常，員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)，工作目標(biāo)不能超過(guò)5個(gè)，否則

就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。

5.可行性原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠操縱的，要界定在員工

職責(zé)與權(quán)利操縱的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)與權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)

績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目

標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定

過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

6.全員參與原則。在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理

者與管理層多方參與?這種參與能夠使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性

程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。

7.足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大

績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)

先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。

8.客觀公正原則。要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效

審核與溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)與難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。

9.綜合平衡原則?？?jī)效計(jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此務(wù)必要通

過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容與權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)

的合理衡量。

10.職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不一致，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體

系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不一致職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不一致的職位,

其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇與目標(biāo)的設(shè)定要充分

考慮到不一致業(yè)務(wù)、不一致部門中類似職位各自的特色與共性。

二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定

各子公司及部門制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的過(guò)程即總公司（集團(tuán)）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分

解的過(guò)程，也是各子公司與總公司（集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重與目標(biāo)值進(jìn)行溝通并

達(dá)成一致的過(guò)程。

（-）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的要素

公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估表的要素要緊包含下列幾方面：

1.績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容包含各類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

2.權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以表達(dá)工作的可衡量性及對(duì)

公司整體績(jī)效的影響程度。

3.目標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成

情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

4.績(jī)效評(píng)估周期：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的評(píng)估周期通常為一年一次。

（-）公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的步驟

1.集團(tuán)（總公司）下達(dá)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。

2.確定集團(tuán)（總公司）績(jī)效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動(dòng)計(jì)劃確定，搞好后

續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值。

3.集團(tuán)（總公司）通過(guò)與各子公司商討確定對(duì)公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

4.各子公司通過(guò)與各部門商討確定部門績(jī)效考核指標(biāo)。

三、員工績(jī)效計(jì)劃的制定

員工績(jī)效計(jì)劃過(guò)程即評(píng)估者與被評(píng)估者（各級(jí)員工與直接上級(jí)）之間進(jìn)行充分溝通,

明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)

定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升

遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力進(jìn)展計(jì)劃，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)

現(xiàn)。要緊流程如下：

（-）員工績(jī)效計(jì)劃要素

員工績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的要緊構(gòu)成要素如下：

1.被評(píng)估者信息：通過(guò)填寫職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格與薪酬職

級(jí)直接掛鉤，便于熟悉被評(píng)估者在公司中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化

人力資源管理體系。

2.評(píng)估者信息：便于熟悉被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人與管理部門。通常，評(píng)估者是按業(yè)

務(wù)管理權(quán)限來(lái)確定的，常常為上一級(jí)正職（或者正職授權(quán)的副職）。

3.關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本根據(jù)，提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及

評(píng)估內(nèi)容的基本參照信息。

4.績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：包含關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它

用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主體。

5.權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以表達(dá)工作的可衡量性及對(duì)

公司整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不一致職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。

6.指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成

情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)則要緊按照工作目標(biāo)

設(shè)定中設(shè)制的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。

7.績(jī)效評(píng)估周期：績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，

如銷售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)與應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也能夠月度或

者季度為評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。

8.能力進(jìn)展計(jì)劃：制定能力進(jìn)展計(jì)一劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人能

力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要進(jìn)展什么樣的能力，如何進(jìn)展，形成

持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的進(jìn)展道路。

（二）員工績(jī)效計(jì)劃的制定流程

關(guān)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的制定，我們?cè)谝逊謩e作了全面的闡述。下面，

我們將按設(shè)計(jì)流程的七個(gè)步驟來(lái)具體闡述員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)。

1.職位工作職責(zé)界定

職位工作職責(zé)界定，要緊是通過(guò)工作分析的方法，對(duì)目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)

實(shí)現(xiàn)的要緊工作成果，用簡(jiǎn)煉而準(zhǔn)確的語(yǔ)言進(jìn)行書面描述。要緊由人力資源部門協(xié)助公司高

層管理者來(lái)完成的。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，做好績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提與基

礎(chǔ)。（全面的職位分析方法請(qǐng)見(jiàn)工作分析手冊(cè)一職位分析，職位描述與職位評(píng)估）

職位職責(zé)界定完畢后，就能夠開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)了。

2.設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

這一步要緊是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制定

可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由各級(jí)經(jīng)理根據(jù)直接下級(jí)的

關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績(jī)效

指標(biāo)。

總的來(lái)說(shuō)，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭(zhēng)做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jī)效管理

的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績(jī)效水平。

3.工作目標(biāo)設(shè)定

公司內(nèi)部不一致職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是能夠用

量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容很多屬于宏觀管理，定性的含量

比較大。因此，同樣，各級(jí)經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司進(jìn)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)進(jìn)展計(jì)劃，

針對(duì)被評(píng)估者的職位職責(zé)描述與工作性質(zhì)，把一些具有長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性的關(guān)鍵工作

納入工作目標(biāo)評(píng)價(jià)，作為對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充與完善。

在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況時(shí)要考慮下列問(wèn)題：

-與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。

-作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

相關(guān)于工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，其客觀性更強(qiáng)，對(duì)績(jī)效的衡量也更精確，能夠用關(guān)鍵績(jī)效指

標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在無(wú)法科學(xué)量化的領(lǐng)域，在引入工作目標(biāo)

完成效果評(píng)價(jià)。

-只選擇對(duì)公司價(jià)值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。

-不宜過(guò)多，通常不超過(guò)5個(gè)。

-不一致工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不一致工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個(gè)工作目標(biāo)，應(yīng)只針對(duì)

單一的工作方面。

4.權(quán)重分配

權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要構(gòu)成部分，通過(guò)對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及

對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的操縱與影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各

項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，給予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。權(quán)重確定的具

體方法通常為：

(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配

通常來(lái)講，對(duì)一定層級(jí)以上的管理人員，績(jī)效計(jì)劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，其權(quán)重

為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)等，

通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不一致，在實(shí)際操作中權(quán)

重的高低要視情況而確定。

(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定

在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)應(yīng)注意下列問(wèn)題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，員

工總數(shù)，部門管理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以表達(dá)一致性。每一項(xiàng)的

權(quán)重通常不要小于5隊(duì)否則對(duì)綜合績(jī)效的影響太微弱。為表達(dá)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不

一致，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也操縱在5%以上。

(3)工作目標(biāo)權(quán)重的確定

工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)是獨(dú)立于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)完全不一致的評(píng)價(jià)方法，其各項(xiàng)

工作目標(biāo)或者目的權(quán)重之與為100虬通常只有3?5項(xiàng)指標(biāo)，因此權(quán)重的分配比較容易拉開

差距。在權(quán)重分配時(shí)，也要遵循同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。工作目標(biāo)權(quán)重，反映

評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者工作目標(biāo)的期望。工作目標(biāo)越重要，被評(píng)估者對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響力越

大，權(quán)重就越高。

下表是我們?cè)诮Y(jié)合上述原則與方法基礎(chǔ)上，提出的一個(gè)不一致層次人員關(guān)鍵績(jī)效指

標(biāo)與工作目標(biāo)權(quán)重的分配建議表。

表6：各級(jí)員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表

考核對(duì)象內(nèi)容及權(quán)重

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)完成情況

各廠總經(jīng)理及以上管理者100%

各中層管理人員60%40%

各基層管理人員20%80%

純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員工100%

5.確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作的指標(biāo)值

績(jī)效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來(lái)衡量考核對(duì)象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確

保績(jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃及評(píng)估指標(biāo)針對(duì)績(jī)效計(jì)劃中考核的每一項(xiàng)

內(nèi)容而設(shè)立，包含關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，與工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

它由評(píng)估者與被評(píng)估者雙方共同商定確立。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的完成目標(biāo)設(shè)定均遵循以上原則，但它們的

設(shè)定過(guò)程不完全相同。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)往往包含企業(yè)或者部門的重要經(jīng)營(yíng)結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)

定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它有關(guān)管理程序，因此往往需通

過(guò)正式的估測(cè)、試算，予以慎重確定。而工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用

于基層，應(yīng)用于對(duì)工作過(guò)程的衡量，因此與工作目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容密切有關(guān)，要緊通過(guò)經(jīng)理人

與員工之間的溝通即可完成。因此我們?cè)诮榻B工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)時(shí)，就其衡量標(biāo)準(zhǔn)一并

進(jìn)行了全面的介紹，這里不再重復(fù)，而以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定作為討論的重點(diǎn)。

引用多家公司經(jīng)驗(yàn)，我們將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩個(gè)，一是目標(biāo)指標(biāo)，二

是挑戰(zhàn)指標(biāo)。

（1）目標(biāo)指標(biāo)

目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對(duì)該職位某項(xiàng)工作的期望時(shí)，職位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完

成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場(chǎng)環(huán)境中、正常經(jīng)營(yíng)管理水平下部門或者單位應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。

目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)戈I、財(cái)務(wù)預(yù)算及職位工作計(jì)劃，公司提出指導(dǎo)性意見(jiàn),

各級(jí)經(jīng)理與員工共同商討認(rèn)同，按各級(jí)管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。

確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過(guò)去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并

根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，從

而確定合理的水平：第三應(yīng)參考為上級(jí)職位有關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級(jí)單位對(duì)上級(jí)

單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，其完成意味著職位工作達(dá)到公司期望的水平。

(2)挑戰(zhàn)指標(biāo)

挑戰(zhàn)指標(biāo)是評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目

標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對(duì)被評(píng)估者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望。

設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在

基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。比

如A,B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬(wàn)與6000萬(wàn)，由于盈利能力不一致，年度利潤(rùn)

目標(biāo)指標(biāo)定為A100萬(wàn)，B400萬(wàn)。但A的總規(guī)模小，即使績(jī)效完成再好，也最多實(shí)現(xiàn)150萬(wàn)

利潤(rùn)，而B的總規(guī)模大，市場(chǎng)價(jià)格稍有提升，就可能實(shí)現(xiàn)500萬(wàn)利潤(rùn)。這樣的情況下，只設(shè)

定目標(biāo)指標(biāo)對(duì)二者進(jìn)行同樣的考核顯然不合理。而假如將A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為150萬(wàn)，B定

為600萬(wàn)，就能夠抵銷因指標(biāo)波動(dòng)性差異對(duì)績(jī)效考核結(jié)果造成的不良影響。

理論上講，不管是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者與被評(píng)估者來(lái)協(xié)商確定。

指標(biāo)值要在聽(tīng)取評(píng)估者與被評(píng)估者意見(jiàn)后，按管理權(quán)限審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一

經(jīng)確定，通常不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出

書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。

在確定過(guò)程中，特別要注意公平地為各職位設(shè)定指標(biāo)，對(duì)相同類型的職位統(tǒng)一要求,

盡量避免同樣類型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。對(duì)同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異

能夠因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人能力與過(guò)去績(jī)效水平

不一致產(chǎn)生差異。比如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值,

造成對(duì)其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績(jī)效分值低于其應(yīng)得的水平。

6.指標(biāo)檢驗(yàn)

作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持

了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇與權(quán)

重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查

各上級(jí)的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或者進(jìn)一步分解，能否保證公司整體進(jìn)展

戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

7.制定能力進(jìn)展計(jì)劃

在制定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定了有關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理與員工應(yīng)該就員工如何

達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重進(jìn)展的能力領(lǐng)域，與希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具

體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的進(jìn)展行動(dòng)方案。

第五部分績(jī)效輔導(dǎo)

一、工作中的輔導(dǎo)

作為上級(jí)，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)務(wù)必是經(jīng)常性

的而非一定要等到有什么問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過(guò)經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工

從一開始就能把工作做正確，這樣能夠省去大量花在等問(wèn)題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)

還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益與客戶的期望。

(-)常用的輔導(dǎo)類型

通常指導(dǎo)能夠分為三類：

1.具體指示：關(guān)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予

較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。

2.方向引導(dǎo):對(duì)那些具有完成工作的有關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所

措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。

3.鼓勵(lì)：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或者建議，以

促動(dòng)更好的效果。

（二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)

通常有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日常指導(dǎo)的技巧

1.當(dāng)員工希望您對(duì)某種情狀發(fā)表意見(jiàn)時(shí)。比如，在績(jī)效管理回顧階段或者員工過(guò)來(lái)

向您請(qǐng)教問(wèn)題時(shí)，與向您征詢對(duì)某個(gè)新辦法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。

2.當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，特別是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問(wèn)題。

3.當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)時(shí)，比如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作能夠作

得更好、更快時(shí)，您也能夠指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，習(xí)慣企業(yè)，部門及流程的變化。

4.當(dāng)您手下的員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新的技能,而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中

時(shí)。