項目集成管理中級筆記

（一）信息是客觀事物狀態(tài)和運動特征的一種普遍形式，客觀世界中大量地存在、產(chǎn)生和傳遞著一這信息就是信息，--維納信息是事物運動狀態(tài)和狀態(tài)變化方式的自我表述--本體論 對于該事務(wù)的運動狀態(tài)擊狀態(tài)變化方式的--認識論信息就是能夠用來消除不確定性的東西--香濃【信息論之父】信息的傳輸技術(shù)是信息技術(shù)的核心信息系統(tǒng)的主要指標是它的有效性和及時性：只獲得信息的時刻與事件發(fā)生的成本可驗證:非授權(quán)訪問越低，安全性越高。據(jù)處理成信息的規(guī)程等。的結(jié)構(gòu)和秩序，有機地整合到一個有清晰邊界的信息系統(tǒng)中，以達到既定系統(tǒng)的目標。國民經(jīng)濟信息化——社會生活信息———主體———全體社會成員，包括政府、企業(yè)、事業(yè)、團體和個人時域———長期的過程空域———政治、經(jīng)濟、文化、軍事和社會的一切領(lǐng)域手段———基于現(xiàn)代信息技術(shù)的先進社會生產(chǎn)工具途徑———創(chuàng)建信息時代的社會生產(chǎn)力，推動社會生產(chǎn)關(guān)系及社會上層建筑的改革目標———使國家的綜合實力、社會的文明素質(zhì)和人民的生活質(zhì)量全面提升信息技術(shù)應(yīng)用是信息化體系6要素中的龍頭，是國家信息化建設(shè)的主陣地，集中體現(xiàn)了國家信息源的開發(fā)利用是國家信息化的核心任務(wù)，是國家信息化建設(shè)取得實效的關(guān)鍵，也是我國信息化的薄弱環(huán)節(jié)。信息網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和產(chǎn)業(yè)是國家信息化成功之本，對其他各要素的發(fā)展速度和質(zhì)量有著決定性的影響，是信信息化政策法規(guī)和標準規(guī)范,“十三五”第五代移動通信，先進傳感器。信息技術(shù)與工業(yè)技術(shù)、IT（二）政府對政府（G2G）政府對企業(yè)（G2B）政府對公眾（G2C）政府對公務(wù)員“兩網(wǎng)”：是指政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。“一站”：是指政府門戶網(wǎng)站。“四庫”：即建立人口、法人單位、空間地理和自然資源、宏觀經(jīng)濟等四個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。“十二金”：則是要重點推進辦公業(yè)務(wù)資源系統(tǒng)等十二個業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這十二個重點業(yè)務(wù)系統(tǒng)又可理系統(tǒng)建設(shè)；第二類是增強政府收入能力、保證公共支出合理性的金稅、金關(guān)、金財、金融監(jiān)管(含金卡)金審等5個業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)；水、金質(zhì)等5個業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)。（三）系統(tǒng)的邏輯模型。般工程項目的重要區(qū)別所在。是將來驗收系統(tǒng)的依據(jù)。簡單地說，系統(tǒng)分析階段的任務(wù)是回答系統(tǒng)“做什么”的問題，而系統(tǒng)設(shè)計階段要回答的問題是“怎么做”。該階段的任務(wù)是根據(jù)系統(tǒng)說明書中規(guī)定的功能要求，考慮實際條件，具體設(shè)計實現(xiàn)邏輯模型的技術(shù)方案，也就是設(shè)計新系統(tǒng)的物理模型。這個階段又稱為物理設(shè)計階段，可分為總體設(shè)計(概要設(shè)計)設(shè)計兩個子階段。這個階段的技術(shù)文檔是系統(tǒng)設(shè)計說明書。個階段應(yīng)寫出實施進展報告。系統(tǒng)測試之后寫出系統(tǒng)測試分析報告。（四）實例，類是對象的模板抽象（Abtation）外公開接口，控制在序中能性的讀取和修改的訪向級別?？梢暬ＵZ言，不是編程語言面向?qū)ο蠓治雠c設(shè)計的一種標準表示允許任何一種過程和方法使用它簡單并且可擴展強調(diào)重用（架構(gòu)、框架、模式和組件）（五）比較快，適合于數(shù)據(jù)量比較大的加解密。擁有的鑰匙數(shù)量巨大，密鑰管理成為雙方的負擔。常用的對稱加密算法有DES、3DES、AES、TDEA、Blowfish、RC2、RC4和RC5非對稱加密又稱為公鑰密碼，該技術(shù)是針對私鑰密碼體制（對稱加密算法）的缺陷被提出來的，非對稱加密會產(chǎn)生兩把密鑰，分別為公鑰（Publicey）和私鑰（Prieey），另一把密鑰用于解密。非對稱加密的特征是算法強度復(fù)雜、安全性依賴于算法與密鑰但是由于其算法復(fù)雜，而使得加密解密速度沒有對稱加密解密的速度快。對稱密碼體制中只有一種密鑰，并且是非公開的，如果要解密就得讓對方知道密鑰。所以保證其安全性就是保證密鑰的安全，而非對稱密鑰體制有兩種密鑰，其中一個是公開的，這樣就可以不需要像對稱密碼那樣傳輸對方的密鑰了。這樣安全性就高了很多。常用的非對稱加密算發(fā)有RSA、Elgamal、背包算法、Rabin、D-H、ECC（橢圓曲線加密算法）信息摘要就是原數(shù)據(jù)通過某個算法生成的一個固定長度的單向Hash散列值（S:的算法有MD5與SHA算法)。固定長度得意思就是不論原文內(nèi)容多大，其生成的信息摘要都是固定長度的。單向的意思是過程不可逆，即只能通過原始數(shù)據(jù)生成Hash散列值，而Hash據(jù)。這是因為Hash生成過程會對原始數(shù)據(jù)造成破壞。數(shù)字簽名是一種用于保證數(shù)字信息的完整性、真實性和不可抵賴性的技術(shù)。方使用私鑰對消息進行加密，生成一個特定的簽名值，并將簽名值與消息一起發(fā)送給接收方。以使用發(fā)送方的公鑰對簽名值進行解密和驗證，從而確定消息的真實性和完整性。數(shù)字簽名可以代替紙質(zhì)文檔的手寫簽名，是電子簽名的加密實現(xiàn)，使用基于私鑰和公鑰的加密過程。一套數(shù)字簽名通常定義兩種互補的運算，一個用于簽名，另一個用于驗證。數(shù)字簽名是非對稱密鑰加密技術(shù)與數(shù)字摘要技術(shù)的應(yīng)用。保證信息傳輸?shù)耐暾杂糜诎l(fā)送者的身份認證防止交易中的抵賴發(fā)生（六）關(guān)崗位人員統(tǒng)一管理，允許一人多崗，但業(yè)務(wù)應(yīng)用操作人員不能由其他關(guān)鍵崗位人員兼任(安全兼職和輪崗要求：業(yè)務(wù)開發(fā)人員和系統(tǒng)維護人員不能兼任或擔負安全管理員、系統(tǒng)管理員、數(shù)權(quán)限分散要求：“權(quán)限分散、不得交叉覆蓋”的原則，系統(tǒng)管理員、數(shù)據(jù)庫管理員、網(wǎng)絡(luò)管理員多人共管要求：關(guān)鍵崗位人員處理重要事務(wù)或操作時，應(yīng)保持二人同時在場，關(guān)鍵事務(wù)應(yīng)多人全面控制要求（七）商業(yè)智能商業(yè)智能(BusinessInelliene)業(yè)務(wù)經(jīng)營決策。商業(yè)智能=數(shù)據(jù)倉庫+數(shù)據(jù)挖掘+聯(lián)機分析處理(OLAP)+數(shù)據(jù)備份(恢復(fù))主要功能數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計輸出(報表實現(xiàn)層次實施步驟（八）集成。服務(wù)的范疇。系統(tǒng)質(zhì)量不能滿足應(yīng)用的基本要求工程進度拖后延期項目資金使用不合理或嚴重超成本預(yù)算項目文檔不全需求不斷變化推諉安全漏洞和隱患重硬件輕軟件、重開發(fā)輕維護、重建設(shè)輕維護企業(yè)缺乏規(guī)范流程和管理能力口產(chǎn)品化與個性化矛盾開發(fā)性要求高、而標準和規(guī)范更新快推出ITSS戶需求提供全面解決方案，其核心是軟件。系統(tǒng)集成包括技術(shù)、管理和商務(wù)等各項工作，是一項綜合性的系統(tǒng)工程。的核心，管理和商務(wù)活動是系統(tǒng)集成項目成功實施的保障1務(wù)或成果而進行的一次性力。漸進明細（成果逐漸完善信息系統(tǒng)（集成）信息系統(tǒng)（集成）以滿足客戶和用戶需求不夠明確、復(fù)雜多變術(shù)和服務(wù)的活動的集合2項目縱向管理、結(jié)構(gòu)單一、權(quán)責分明、利于統(tǒng)一指揮；目標明確單一溝通簡潔方便決策快管理成本過高、如項目的工作量不足則資源配置效率低；項目環(huán)境比較封閉、不利于溝通、技術(shù)知識等共享；員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)型和保障項目經(jīng)理負責制、有明確的項目目標；改善了項目經(jīng)理對整體資源的控制；及時響應(yīng)；獲得職能組織更多的支持；最大限度的利用公司的稀缺資源；改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)合作；使質(zhì)量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡；團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少；出現(xiàn)的沖突較少，且易處理解決缺點：管理成本增加；多頭領(lǐng)導；難以監(jiān)測和控制；資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突；權(quán)利難以保持平衡3過程啟動過程組：新項目或現(xiàn)有的一個新階段，規(guī)劃過程組：明確項目范圍，優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標制定行動方案執(zhí)行過程組：監(jiān)控過程組組過程收尾過程組：10知識域10知識域5規(guī)劃過程組組規(guī)劃過程組組4分析階段的工作。投資估算和資金籌措（資金來源于落實情況5：從角度看項目建設(shè)必要性：合理設(shè)計，并比較、選擇、評價經(jīng)濟可行性分析：宏觀，經(jīng)理發(fā)展目標，就業(yè)，改善環(huán)境財務(wù)可行性：微觀，合理財務(wù)方案，項目盈利能力：而立的組織結(jié)構(gòu)，合理的進度，合適的培訓計劃社會可行性分析：社會影響，政治，方針政策，法律，宗教：各種風險可行性研究（可省略）->可行性研究（可省略）->可行性研究->可行性報告編寫->項目評估（評估可行性研究的可行性）（二）（二）肯定，對于小項目直接“上馬”肯定，轉(zhuǎn)入詳細可行性研究，進行更深入的分析研究展開專題研究，如建立原型系統(tǒng)否定，項目應(yīng)該“下馬”（三）（三）對項目各方面的詳細材料進行全面的搜集和分析，對不同的項目實現(xiàn)方案進行綜合評判項目（五），由第三方（國家、銀行或有關(guān)機構(gòu)）對擬建項目進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行（重點評估必要性）（五）（六）（六）控制指標原則上應(yīng)嚴格遵守。重點變更>10％ 重新批復(fù)項目建議小量微調(diào)<10％ 調(diào)整部分進行補充說6通過項目立項方式為項目分配資源；項目資源估算（估算需要的資源及明確人力資源的能力）項目資源分配（確保資源充足且平衡優(yōu)化）準備項目任務(wù)書（、工作內(nèi)容、進度、質(zhì)量要求、風險）任命項目經(jīng)理7項目章程的作用： 正式確認項目的存在，給項目一個合法的地位規(guī)定項目的總體目標，包括范圍、時間、成本和質(zhì)量等通過敘述啟動項目的理由，把項目與執(zhí)行組織的日常經(jīng)營運作及戰(zhàn)略計劃等聯(lián)系起來發(fā)起人（或高層管理者，不能是項目經(jīng)理）發(fā)布。輸入項目工作說明書：對項目提供的產(chǎn)品或服務(wù)的文字說明。（計劃）協(xié)議（合同）：郵件等形式。引導技術(shù)（頭腦風暴，會議，沖突處理，問題處理輸出項目的總體要求項目的主要項目的審批要求委派的發(fā)起人發(fā)布人在組織內(nèi)的級別應(yīng)能批準項目，并有相應(yīng)的為項目提供所需資金的權(quán)力。理，總是在開始項目計劃前就任命項目經(jīng)理，在項目啟動時任命會更合適。基于項目干系人的需求和期望提出的要求。項目必須滿足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求。項目的目的或項目立項的理由。委派的項目經(jīng)理及項目經(jīng)理的權(quán)限級別。概要的里程碑進度計劃。項目干系人的影響。職能組織及其參與。組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)。組織的、環(huán)境的和外部的約束。論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率。概要預(yù)算。8、項目管理計劃（總計劃定義作用輸出：項目管理計劃（從下到上匯總整合的過程9大管理計劃+4個額外計劃+3出。審。項目管理強調(diào)項目管理強調(diào)和項目管理計劃的主要項目管理計劃制定的項目管理計劃制定的9定義作用：指導和管理項目工作的活動包括（但不限于開展活動以實現(xiàn)項目要求創(chuàng)造項目的可交付成果，完成規(guī)劃的項目工作配備、培訓和管理項目團隊成員獲取、管理和使用資源、包括材料、工具、設(shè)備與設(shè)施執(zhí)行已計劃好的方法和標準建立并管理項目團隊內(nèi)外的項目溝通渠道生成工作績效數(shù)據(jù)提出變更請求，并根據(jù)項目范圍、計劃和環(huán)境實施批準的變更管理風險并實施風險應(yīng)對活動管理賣方和供應(yīng)商管理干系人及他們在項目中的參與收集和記錄經(jīng)驗教訓，并實施批準的過程改進活動

10前提：產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或者疏忽；項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽；客戶提出新需求；應(yīng)對風險的緊急計劃或回避計劃；項目執(zhí)行過程與基準要求不一致帶來的被動調(diào)整；項目團隊人員調(diào)整；技術(shù)革新的要求；外部事件（如：政策變動）CCB（變更控制委員會）審查批準，項目的小變更不一定需要CCB變更控制流程流程變更控制流程貫穿項目始終，11為使項目為確保項目工作的缺陷補救：為了修正不一致 而進行的有目的的活可以口頭提出，但需要有，且22必要時，由CCB某些特定的變更請求，CCB項目經(jīng)理可以是CCBCCB445566變更被否->變更執(zhí)行->實施整體變更控制的定義：文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果進行溝通的過程。作用：產(chǎn)生的項目風險項目管理計劃變更請求工作績效報告事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)會議變更控制工具專家判斷批準的變更請求變更日志更新的項目管理計劃項目文件更新基準管理（變更的依據(jù)）建立變更控制流程建立變更控制委員會（CCB）完整的體現(xiàn)變更的影響(從多維度分析影響，比如：風險)變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔應(yīng)納入配置管理中有變更就需要走流程11監(jiān)控項目工作的定義績效自標的過程。監(jiān)控項目工作的定義作用圍的預(yù)測。監(jiān)控項目工作的過程主要關(guān)注點把項目的實際績效與項目管理計劃比較評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施，并推薦必要的措施識別新風險、分析、跟蹤和監(jiān)測已有風險，確保全面識別風險，執(zhí)行適當?shù)娘L險應(yīng)對計劃在整個項目期間，維護一個準確且及時更新的信息庫，以反映項目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況為狀態(tài)報告、進展測量和預(yù)測提供信息做出預(yù)測、以更新當前的成本與進度信息監(jiān)督已批準變更的實施情況監(jiān)控項目工作的監(jiān)控項目工作的輸入工具與技術(shù)輸出變更請求工作績效報告項目管理計劃(更新)項目文件更新12定義作用結(jié)束項目的結(jié)束項目的輸入工具與技術(shù)輸出最終產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移組織過程資產(chǎn)合同收尾（對外，一次性，行政收尾（對內(nèi)，每個階段末尾，先做合同收尾，在做行政收尾。由項目管理高層確認系統(tǒng)集成驗收工作（產(chǎn)品核實）系統(tǒng)集成驗收工作（產(chǎn)品核實）系統(tǒng)測試(系統(tǒng)的試運行(系統(tǒng)的文檔驗收(軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等)項目終驗(報告項目績效技術(shù)績效成本績效進度計劃績效項目的溝通識別問題與解決問題意見和建議項目總結(jié)的意義了解項目全過程情況及相關(guān)成員的績效了解出現(xiàn)的問題并總結(jié)改進措施了解值得吸取的教訓并總結(jié)對總結(jié)后的文檔進行歸檔，并存入公司的知識庫，從而歸納入企業(yè)的過程資產(chǎn)要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達成共識，也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達成一定的共識。與項目其它約束條件的相互影響制約一個項目的條件是項目“三約束條件”——項目的三個約束條件中最主要還是范圍的影響。（一）定義：作用：務(wù)或成果的邊界。項目范圍管理的項目范圍管理的（詳細）范圍說明書的范圍說明書的項目目標(量化標準項目邊界（除外責任制約因素（如：強制性日期假設(shè)條件（不需要驗證即可視為正確真實的因素范圍說明書的范圍說明書的溝通基礎(chǔ)（共識變更基礎(chǔ)(判斷是否超界規(guī)劃基礎(chǔ)（成本、進度等計劃的基礎(chǔ)（二）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)定義：作用： 確定WBS的結(jié)構(gòu)與編排方法（樹形，列表型） 核實工作分解的程度是恰當?shù)臉湫瘟斜硇蚖BS以項目生命周期的各階段作為分解的第二層，把產(chǎn)品和項目可交付成果放在第三層WBS在層次上保持項目的完整性（100%），相同層次的工作單員應(yīng)用工作單元應(yīng)能分開不同的責任者WBS必須是面向可交付成果的，WS經(jīng)驗法則8/80規(guī)則，8小時<工作完成時間<80小時規(guī)劃包：是控制賬戶之下，工作內(nèi)容已知但尚缺詳細進度活動的WBS掙值進行比較，以測量績效。WS詞典：給WS層次結(jié)構(gòu)WBS概況和組成明確、清晰、透明和具體關(guān)注的重點，如進度、成本和質(zhì)量等分解到可控制的各項目單元，便于執(zhí)行和實現(xiàn)目標要求。（三）確認范圍（監(jiān)控過程組的開始缺陷數(shù)量、實際成本和實際持續(xù)時間等可交付成果的狀況、變更請求的執(zhí)行狀況、預(yù)測的完工估算新項目范圍確認的定義：項目范圍確認的作用：務(wù)或成果獲得驗收的可能性。項目范圍確認的項目范圍確認的輸入工作績效工作績效檢查（審查、產(chǎn)品審查、審計、巡查）群體決策技術(shù)項目干系人進行范圍確認時，一般需要檢杳一下6范圍確認主要關(guān)注對可交付成果的驗收，控制質(zhì)量主要關(guān)注可父付成果是否正確以及是否滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制通常先于范圍確認進行，但二者也可同時進行。質(zhì)量控制屬內(nèi)部檢查，由執(zhí)行組織的相應(yīng)質(zhì)量部門實施；范圍確認由外部干系人（客戶或發(fā)起人）對項目可范圍確認強調(diào)的是核實與接受可交付成果，項目收尾強調(diào)的是結(jié)束項目或階段所要做的流程性工作；范圍確認與項目收尾都有驗收工作，范圍確認強調(diào)驗收項目可交付成果，項目調(diào)驗收產(chǎn)品（四）范圍控制是監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程。本過程的主要作用是，在整個項目期間保持對范圍基準的維護。對項目范圍進行控制，就必須確保所有請求的變更、推薦的糾正措施或預(yù)防措施都經(jīng)過實施整在變更實際發(fā)生時，也要采用范圍控制過程來管理這些變更。范圍控制過程需要與其他控制過未得到控制的變更通常被稱為項目范圍蔓延變更不可避免，因而必須以書面形式記錄并強制實施某種形式的變更控制管理每次需求變更并經(jīng)過評審后都要重新確定新的基線。范圍變更過程中經(jīng)常遇到的問題：項目范圍控制的項目范圍控制的工具與技術(shù)：致，保證項目按時完成。1定義：作用：目活動的計劃日期的進度模型活動開始或結(jié)束的制性日期，用來約束項目的開始時間不早扌并始日期或者項目結(jié)束的時間不項目發(fā)起人、客戶或其他干系人經(jīng)常指定關(guān)鍵事件或里程碑，它們都會影響在指定日期內(nèi)完成里程碑計劃活動活動屬性假設(shè)與約束因素按時間段提出的資源需求其他可供選擇的進度計劃進度應(yīng)急儲備制定進度計劃的制定進度計劃的建模技術(shù)（假設(shè)情景分析、模擬一種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，考慮資源限制，將在制定進度計劃制定進度計劃-最早開始時間ES(EarlyStart)最早結(jié)束時間EF(EarlyFinish)最遲開始時間LS(LateStart)最遲開始時間LF(LateFinish)持續(xù)時間=最早結(jié)束時間-總時差(TF)=LF-LF/LS=ES=緊后活動最早開始時間(ES)-當前活動最早結(jié)束時間(EF)其中，總時差>=(大于等于)自由時差。需要注意的是：需要注意的是：反向推導來看，活動C分散到D和E，D分散到F和G，此時D的最遲結(jié)束時間(LF)應(yīng)取F和G關(guān)鍵路徑即活動完成的最長持續(xù)時間，取上圖中最長路徑，即：A->C->D->G->H。趕工快速跟進使用加強質(zhì)量管理過程。實現(xiàn)既定目標。項目成本管理不僅僅是對開支的追蹤，更是對資源投入和產(chǎn)出的精確計量。目團隊可以更好地理解和規(guī)劃資源的使用，最大化效益，減少浪費，從而提高整體項目的成功可能性。1直接可歸屬于來自一般管理費用科目或幾個項目共同負擔的項目成本所分攤給本項目的費用。如稅金、利用一定時間或資源生產(chǎn)一種商品時，而失去的利用該資源生產(chǎn)其他最佳替代品的機會就本，是已經(jīng)發(fā)生而不可收回的支出(時間、資金、精力等)。沉沒成本是一種歷史成本，對現(xiàn)有決策而言是不可控成本，不會影響當前行為或未來決策。在投資決策時應(yīng)排除沉沒成本的干擾。是為了管理控制的目的而特別留出的項目預(yù)算，用來應(yīng)對項目范圍中不可預(yù)見的工作。應(yīng)對“未知-未知”的風險。管理儲備不包括在成本基準中，但屬于項目總預(yù)算和資金需求的一部分。項目經(jīng)理在使用或支出理儲備前，可能需要獲得批準。動用管理儲備，需要更新成本基準。管理儲備不納入掙值計算。減輕措施的已識別風險。應(yīng)急儲備通常是預(yù)算的一部分，用來應(yīng)對那些會影響項目的“已知一未知”風險。經(jīng)批準的按時間安排的成本支出計劃，并隨時反映了經(jīng)批準的項目成本變更(資金數(shù)目)，被用于度量和監(jiān)督項目的實際執(zhí)行成本成本管理的過程估算成本（Estimate對完成項目活動所需資金進行匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批控制成本（Control態(tài)以更新項目成本、管理成本基準變更的過2在項目成本管理過程中，主要有成本估算、成本預(yù)算、成本控制預(yù)算內(nèi)交付高質(zhì)量成果都至關(guān)重要。成本估算是項目成本管理的起點。合理的預(yù)算基礎(chǔ)。主要的估算方法有類比估算、參數(shù)估算和三點估算等。類比估算：基于類似過去項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)來估算當前項目的成本。參數(shù)估算：使用數(shù)學模型和統(tǒng)計分析來估算成本，通常基于單位成本或資源工作量。三點估算：考慮樂觀、悲觀和最有可能情況，通過加權(quán)平均計算成本估算。完成成本估算后，接下來就是制定項目預(yù)算。項目預(yù)算是在整個項目周期內(nèi)分配資源和資金的計劃，包括詳細的費用項目和時間表。過預(yù)算，項目管理者可以確保有足夠的資源支持每個階段的實施，從而實現(xiàn)項目的整體目標。識別費用項目：確定項目中所有涉及成本的活動和任務(wù)。估算費用：將成本估算的結(jié)果與項目的實際資源需求相匹配。制定時間表：將費用分配到項目的時間表中，確保在需要時有足夠的資金支持。成本控制是項目執(zhí)行階段的關(guān)鍵活動，以確保項目在預(yù)算內(nèi)運行。它包括監(jiān)控實際成本與預(yù)算之間的差異并采取糾正措施。成本控制通常會使用如掙值管理、趨勢分析和變更控制掙值管理：通過比較計劃值、掙值和實際成本，評估項目的績效。趨勢分析：分析實際成本和計劃成本之間的趨勢，預(yù)測未來可能的超支情況。變更控制：管理和控制項目中的變更，確保它們不會導致成本的不合理增加。面，確保項目的成功交付。3估算成本的定義估算成本的作用--非直接成本（間接成本學習曲線（比如項目成員學習產(chǎn)生的成本估算成本的主要步驟識別并分析項目成本的構(gòu)成科目（形成項目資源矩陣工期優(yōu)化、費用優(yōu)化、資源優(yōu) 無論怎樣降低項目成本估算值，項目的應(yīng)急儲備和管理儲備都估算成本的估算成本的輸入工具與技術(shù)根據(jù)專家以往的經(jīng)驗進行判斷。其中Delphi法稱為“背靠背”的專家判斷法，通過多輪匿名以過去類似項目的參數(shù)值為基礎(chǔ)，來估算未來項目的同類參數(shù)或指標。（適用于項目早利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量(如代碼行)之間的統(tǒng)計關(guān)系，來估算諸如成本、預(yù)算和持續(xù)時間等活動參數(shù)。參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。通過考慮估算中的不確定性與風險，使用3種估算值來界定活動成本的近似區(qū)間,活動成本估算的準確性:輸出4EV-指一項活動的預(yù)算成本與該活動的實際成本之間的EV-EstimateatVAC=-另外還有四個關(guān)于ETC和TCPI典型偏差（TypicalDeviation）：假設(shè)未來的績效與當前績效相同，用于在預(yù)測最終成本時作ETC=BAC/CPI非典型偏差（typialDevition）作為參考。ETC=AC+(BAC-EV)按原計劃TCPI（To-CompletePerformanceIndexbasedonBudget）：根據(jù)項目原始計劃，估TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)按當前TCPI（To-CompletePerformanceIndexbasedonCurrent）：根據(jù)當前項目績效，估計TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)配，以確保項目按時按預(yù)算完成。質(zhì)量管理的定義制、保證和改進來使其實現(xiàn)的全部活動。質(zhì)量管理體系足質(zhì)量標準并持續(xù)改進。質(zhì)量保證動。質(zhì)量控制程。質(zhì)量管理的基本作用提升產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量達到客戶期望，提高客戶滿意度。降低成本降低生產(chǎn)成本。提高生產(chǎn)效率提升組織競爭力以幫助組織提升競爭力。滿足法律法規(guī)要求險和法律責任。2020世紀5020世紀60弗雷德里克-質(zhì)量管理發(fā)展管理的過程質(zhì)量管理發(fā)展管理的過程識別項目及其可交付成果的質(zhì)量要求和/證明符合質(zhì)量要求的過程（執(zhí)行過程組）控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標準和操作性定義的過程（監(jiān)控過程組）推薦必要的變更的過程1規(guī)劃質(zhì)量管理定義過程。規(guī)劃質(zhì)量管理作用規(guī)劃質(zhì)量管理的規(guī)劃質(zhì)量管理的輸入工具與技術(shù)對每個質(zhì)量活動比較其可能成本與預(yù)期效益。主要效益包括減少返工、提高包括在產(chǎn)品生命周期中為不符合要求，為產(chǎn)品或服務(wù)是否符合要求，以及因未達到要求(返工)而發(fā)生的所有成本。將實際或規(guī)劃中的項目實踐與可比項目的實踐進行對照ofExperiments）顯著影響產(chǎn)品或流程狀態(tài)的各種因素，并協(xié)同作用。頭腦風暴、親和圖/矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖其中，通常可分為和一致性成本（在項目期間用于防止失敗的費用預(yù)防成本（生產(chǎn)合格產(chǎn)品）包括質(zhì)量培訓、流程文檔化、設(shè)備、選擇正確的做事時間等情況。評價成本（評定質(zhì)量）包括測試、檢查、破壞性測試導致的損失等情況。內(nèi)部失敗成本（項目內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的）包括返工、廢品等情況。外部失敗成本（客戶發(fā)現(xiàn)的）包括責任、保修、業(yè)務(wù)流失等情況。輸出作戰(zhàn)場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責和匯報關(guān)系。一般采用的方法包括：參考類似項目的模板、人力資源管理的慣例、分析項目干系人的需求等。1ProjectTeam）管理項目團隊（ManageProject編制項目人力資源計劃的定義關(guān)系，并編制人員配備管理計劃的過程。編制項目人力資源計劃的定義作用制、最終如何釋放人力資源提供指南。項目人力資源計劃的項目人力資源計劃的輸入工具與技術(shù)矩陣圖可以反映團隊成員個人預(yù)期承擔的工作之間聯(lián)系的方法有多種，而責任分配矩陣AM觀的方法，RAM可以分成多個層級。其中CI圖例如下圖：R=對任務(wù)負責任（只能有一個）A=參與任務(wù)C=提供意見I=應(yīng)及時得到通知輸出2控制溝通的定義信息的需求。控制溝通的作用控制溝通的控制溝通的輸入工具與技術(shù)輸出項目啟動會議項目總結(jié)會議目的3識別干系人的定義信息對他們進行分類的過程。識別干系人的作用識別干系人的識別干系人的輸入工具與技術(shù)輸出干系人登記冊Step1:Step2:ep3:們的支持和減輕他們的潛在負面影響。根據(jù)干系人的職權(quán)(權(quán)力)大小、主動參與(影響根據(jù)干系人主動參與(影響項目的程度、改變項目計劃或執(zhí)行的能力(作用根據(jù)干系人的(施加自己意愿的能力)、(需要立即關(guān)注)和合法性(有權(quán)干系人登記冊的內(nèi)容包括（但不限于）內(nèi)部/外部，支持者/中立者/識別出新的干系人。目范圍，可以明確項目的范圍，將項目的任務(wù)細分為更具體、更便于管理的部分，避免遺漏而產(chǎn)生風風險的識別、分析來評價這些不確定性，從而向項目范圍管理提出任務(wù)。風險的基本性質(zhì)過程中，潛藏于人類從事的各種活動之中。風險的發(fā)生。的不利性降至最低。風險的可變性是指在一定條件下風險可以轉(zhuǎn)化。既可能帶來機會、獲得利益，又隱含威脅、造成損失。有3種可能后果:得利益;例如，股票。1定義作用輸入風險管理計劃成本管理計劃進度管理計劃質(zhì)量管理計劃人力資源管理計劃范圍基準活動成本估算活動持續(xù)時間估算干系人登記冊項目文件采購文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)SWOT輸出風險登記冊限的項目團隊成員簽發(fā)，然后在對合同或訂購單進行管理。規(guī)劃采購管理—實施采購—控制采購—結(jié)束采購—1（PlanProcurement的需求，并且尋找潛在的供應(yīng)商。同。與合同相關(guān)的變更。合同收尾的工作是:項目或項目階段相關(guān)的每項合同進行收尾工作。2規(guī)劃采購管理的規(guī)劃采購管理的輸入工具與技術(shù)輸出采用的是否采用獨立估算標準的采購文件(如果需要的話)如何處理從賣方(供方)如何進行“自制/外購”決策如何確定履約保證金或者保險合同，以減輕項目的風險如何為賣方(供方)，以幫助其制訂與維護WBS如何確定通過資格預(yù)審的賣方(供方如何管理合同和評估賣方(供方)說明書來自于項目范圍基準工作地以及其他要求方案邀請書(RequestForProposal，RFP)報價邀請書(RFQ，RequestForQuoting)征求供應(yīng)商意見書(RFl，RequestForinformation)投標邀請書(IFB，InvitationForBid)招標邀請洽談邀請承包商初始建議征求書固定總價合同總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同(FP-EPA):訂購單:成本+獎勵費用合同(CPAF):注:F:Fixed，固定的;C:Cost，成本，F(xiàn)ee費用;Price:按下列經(jīng)驗來進行選擇：料合同。賣方承擔成本風險，則使用總價合同。3實施采購的定義實施采購的作用實施采購的實施采購的輸入工具與技術(shù)賣方對本項采購都有清楚且一致的理解。定性數(shù)據(jù)的一種定量評價方法。本估算，并將此作為標，用來與潛在賣方的應(yīng)答做比較。避免因變更而造成成本超支，從而確保需求能夠得以滿足。輸出選定的賣方協(xié)議資源日歷變更請求項目管理計劃更新項目文件更新4招標公開、公平、公正、誠實信用招標代理機構(gòu)招標文件在招標文件中，投標保證金不能超出(<)合同估算金額的2%，履約保證金應(yīng)不能超過(<)額的10%。投標響應(yīng)招標文件截止時間前送達可修改撤回載明分包問題開標開標時間=截止時間當眾拆封、宣讀評標 2/3書面評標報告和推薦中標人中標條件:最大限度滿足綜合標價標準;中標中標通知書30日內(nèi)簽合同依據(jù):招標文件發(fā)售期:不得少于5的期限:自招標文件發(fā)出之日起不得少于20澄清或修改招標文件的時間:澄清或修改招標文件影響投標文件編制的，應(yīng)在投標截止時間日前作出。招標文件異議提出和答復(fù)時間期限:投標截止時間10招標文件異議答復(fù)時間期限:在收到異議之日起3投標截止時間前撤回投標文件時投標保證金返還期限:自收到投標人書面撤回通知之日起5內(nèi)。開標時間:中標候選人公示開始時間:自收到評標報告之日起3中標候選人公示期:不少于3評標結(jié)果異議答復(fù)期限:收到異議之日起3合同簽訂期限在投標有效期內(nèi)及發(fā)出中標通知書之日起30投標保證金有效期:投標保證金返還期限:最遲在合同簽訂后5投標人或其他利害關(guān)系人提出投訴期限:自知道或應(yīng)當知道之日起10行政監(jiān)督部門處理投訴期限:自收到投訴之日起3個工作日決定是否受理，并自受理之日起30工作日作出處理，需要檢驗、檢測、鑒定、專家評審的，所需時間不計算在內(nèi)。提出延長投標有效期的時間:招標投標情況書面報告期限:自確定中標人之日起155、政府采購法-或者或者技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，或者具體要求的采用招標所需時間不能滿足用戶緊急需要的只能從注:且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十的采購的貨物規(guī)格、標準統(tǒng)一符合專業(yè)條件的供應(yīng)商或者對招標文件作實質(zhì)響應(yīng)的供應(yīng)商不足三家的出現(xiàn)影響采購公正的違法、違規(guī)行為的投標人的報價均，采購人不能支付的因重大變故，采購任務(wù)取消的，采購人應(yīng)當將廢標理由供應(yīng)商認為采購過程使自己的權(quán)益受到損害，可在知道權(quán)益受到損害之日起采購人收到質(zhì)疑應(yīng)七個工作日另外，國有資金占控股或者主導地位的依法必須進行招標的項目，有下列情形之—的，6控制采購的定義控制采購的作用控制采購的控制采購的輸入工具與技術(shù)首先，由項目團隊中具有相應(yīng)權(quán)力的成員證明賣方(供方)