《IT項(xiàng)目管理》全冊(cè)配套完整教學(xué)課件2

《IT項(xiàng)目管理》全冊(cè)配套完整教學(xué)課件2項(xiàng)目管理

PROJECT

MANAGEMENT參考資料：駱珣等編著項(xiàng)目管理教程（美）PMI

PMBOK（項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南）

（美）KathySchwalbe

著

InformationTechnologyProjectManagement繼MBA之后，項(xiàng)目管理熱潮又席卷全球經(jīng)理階層，與注重戰(zhàn)略管理的MBA不同的是項(xiàng)目管理更加注重對(duì)一次性的,獨(dú)特性業(yè)務(wù)的管理。美國《財(cái)富》雜志將項(xiàng)目管理列為21世紀(jì)的首選職業(yè)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的腳步日益加快，項(xiàng)目管理能力和資格成了進(jìn)入跨國集團(tuán)和大型企業(yè)的敲門磚。

項(xiàng)目管理（PROJECTMANAGEMENT)1項(xiàng)目管理的基本概念2項(xiàng)目管理的組織3整體管理4范圍管理5時(shí)間管理6成本管理7質(zhì)量管理8人力資源管理10風(fēng)險(xiǎn)管理11采購管理9溝通管理項(xiàng)目管理的基本概念

2項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目的生命周期3項(xiàng)目管理的定義4項(xiàng)目管理的學(xué)科屬性5項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程6項(xiàng)目管理的指導(dǎo)思想和哲學(xué)思想1WhyPM?8PMBOK、PMP、IPMP簡(jiǎn)介7項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域一個(gè)工程，兩種體制舊體制（1975-1984）新體制（1984-1988）投資體制資金國家無償劃撥業(yè)主責(zé)任模糊投資無底洞項(xiàng)目馬拉松世界銀行貸款實(shí)行項(xiàng)目業(yè)主負(fù)責(zé)制嚴(yán)格采用國際招投標(biāo)：

投資節(jié)約40%嚴(yán)格的合同管理和索賠管理工程管理沒有明確的項(xiàng)目目標(biāo)人員勞動(dòng)生產(chǎn)率低下走進(jìn)大工地腳踩人民幣33人日方項(xiàng)目管理班子＋424人中方勞務(wù)人員工期提前122天

日本大成公司盈利40%魯布革水電站項(xiàng)目的啟示10億元＋10年＝廢物？項(xiàng)目概況山西省化學(xué)工業(yè)集團(tuán)公司建設(shè)的TDI重點(diǎn)技術(shù)改造項(xiàng)目，計(jì)劃投資9.3億元1989年開工1994年試車1996年停產(chǎn)1998年申請(qǐng)項(xiàng)目報(bào)廢10億元＋10年＝廢物？失敗原因技術(shù)問題：引進(jìn)的關(guān)鍵設(shè)備存在問題，沒有對(duì)引進(jìn)設(shè)備實(shí)施質(zhì)量檢測(cè)和管理，試車3年未達(dá)標(biāo)；設(shè)計(jì)問題：設(shè)計(jì)缺乏強(qiáng)有力的管理。項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)由8個(gè)設(shè)計(jì)單位分頭設(shè)計(jì)，水平、質(zhì)量參差不齊，根本沒有設(shè)計(jì)階段的項(xiàng)目管理；項(xiàng)目組織管理問題：整個(gè)項(xiàng)目沒有建立嚴(yán)格的管理責(zé)任制，組織建設(shè)和試車管理采取公司和分廠各管一段的方式進(jìn)行，后期試車艱難曲折，施工中的具體問題無人統(tǒng)一協(xié)調(diào)。項(xiàng)目任務(wù)能否順利完成項(xiàng)目目標(biāo)能否得到控制?傳統(tǒng)的思維技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理組織

項(xiàng)目任務(wù)能否順利完成項(xiàng)目目標(biāo)能否得到控制?組織管理經(jīng)濟(jì)技術(shù)目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素!!!項(xiàng)目管理和目標(biāo)控制的基本原理值得深入思考項(xiàng)目管理的效果美國StandishResearchGroup分別對(duì)1994年和1998年IT項(xiàng)目實(shí)施情況的調(diào)查結(jié)果:

1994年，啟動(dòng)總項(xiàng)目數(shù)約175,000多個(gè)結(jié)果：16%的項(xiàng)目按預(yù)定時(shí)間和預(yù)算完成平均成本超出預(yù)算的189%平均時(shí)間超出預(yù)算的222%31%的項(xiàng)目在完成之前被取消每100個(gè)已開始的項(xiàng)目中94個(gè)再開始1998年，總項(xiàng)目數(shù):約278,000多個(gè)結(jié)果：28%的項(xiàng)目按預(yù)定時(shí)間和預(yù)算完成平均成本超出預(yù)算的45%平均時(shí)間超出預(yù)算的63%大約白白浪費(fèi)掉

$810億VS印度軟件公司實(shí)施的項(xiàng)目按照合同的完成率〉95%

！！此前研究印度軟件業(yè)的發(fā)展，大都講印度人有語言優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)，還有產(chǎn)業(yè)定位準(zhǔn)確、國際市場(chǎng)機(jī)遇把握準(zhǔn)確、政府大力支持等等。然而，此次考察給我們印象最深的則是印度軟件企業(yè)極強(qiáng)的管理能力、極強(qiáng)的項(xiàng)目管理和項(xiàng)目目標(biāo)控制能力。印度軟件企業(yè)之所以能夠走向國際市場(chǎng)，我們感覺到其真正的殺手锏就是強(qiáng)大的項(xiàng)目管理能力，以及與此相配套的規(guī)范的質(zhì)量保證體系。

中加聯(lián)合考察團(tuán)的結(jié)論（2002/02/18-24）－柏杰、蘇竣，《中國加入WTO與軟件業(yè)的發(fā)展前景》中國培養(yǎng)出來的軟件人才知識(shí)結(jié)構(gòu)不太好，工程協(xié)作、系統(tǒng)分析、項(xiàng)目管理等能力不強(qiáng)。

中國軟件開發(fā)缺乏嚴(yán)格的項(xiàng)目管理和質(zhì)量保證體系項(xiàng)目管理對(duì)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)的影響PMI統(tǒng)計(jì):全球的項(xiàng)目投資額高達(dá)10萬億美元,全球從事項(xiàng)目管理的人員約1650萬人項(xiàng)目管理對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的影響中國未來5年計(jì)劃投資上萬億人民幣用于信息化建設(shè)企業(yè)的成功在于有效地推行項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理在項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)揮著很重要的作用。它就像是一個(gè)催化劑，能讓你的能量得到更大的釋放，讓你更有效率。能讓你用更少的資金，更少的資源在合適的期間之內(nèi)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行更好控制。

項(xiàng)目管理的精髓Summary

：1.WhyPM？項(xiàng)目(Project)是指在一定資源約束下,為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力。AProjectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.Temporarymeansthateveryprojecthasadefinitebeginningandadefiniteend.Uniquemeansthattheproductorserviceisdifferentinsomedistinguishingwayfromallsimilarproductsorservices.

---AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge(PMI)TheDefinitionofProject2.項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目生命周期典型的項(xiàng)目諸葛亮草船借劍的故事建造一座大樓、或一座水庫舉辦一次活動(dòng)，如：會(huì)議、晚宴等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)進(jìn)行一個(gè)組織的規(guī)劃、規(guī)劃實(shí)施一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行一次旅行、解決某個(gè)研究課題、開發(fā)一套軟件…目標(biāo)：10萬只箭時(shí)限：10天不行，3天之內(nèi)成本：船多少、草人多少、鼓手多少立下軍令狀、一次性、獨(dú)特性2.項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目的特征整體性：項(xiàng)目是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開展的任務(wù)集合。一次性：項(xiàng)目是臨時(shí)的，一次性的，有始有終的任務(wù)。獨(dú)特性：項(xiàng)目都有一個(gè)特定的明確目標(biāo)。生命期屬性：項(xiàng)目會(huì)經(jīng)歷啟動(dòng)，計(jì)劃，實(shí)施，收尾這樣4個(gè)階段,稱之為“生命期”。資源約束性：項(xiàng)目受資金，時(shí)間,資源等許多條件約束。不確定性：很難準(zhǔn)確估計(jì)完成項(xiàng)目所需的時(shí)間和成本。項(xiàng)目整體性生命期屬性獨(dú)特性不確定性一次性資源約束性2.項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目生命周期在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成約定的工作范圍符合質(zhì)量性能要求客戶滿意地接受產(chǎn)品/服務(wù)項(xiàng)目的任務(wù)包括哪些內(nèi)容?成本質(zhì)量性能時(shí)間需要多少預(yù)算？客戶的質(zhì)量要求是什么？在什么時(shí)間完成？范圍項(xiàng)目成功的定義1：2.項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目成功的定義2：Success(projectsuccess):Theperceptionofsatisfactiononthepartofthecustomers,i.e.thosewhowillusetheproduct,firstlywiththeresultingproductorservice,andsecondlywiththeprocessthatachievedit.指顧客，即產(chǎn)品的使用者，滿意的感覺。這種滿意首先來自對(duì)產(chǎn)品本身或服務(wù)的結(jié)果，其次也包括創(chuàng)造這種產(chǎn)品或服務(wù)的過程。結(jié)果＋過程結(jié)果2.項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目成功的定義3：項(xiàng)目的效果和效率（ProjectEffectiveness&Efficiency)對(duì)客戶的影響（Impactonthecustomer)對(duì)組織業(yè)務(wù)的影響為未來開拓的新機(jī)遇ProjectManagement:AManagementApproach(4thEdition)項(xiàng)目管理：管理新視角（第4版）2.項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目生命周期PM的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)過程（PMI）啟動(dòng)計(jì)劃實(shí)施控制收尾計(jì)劃實(shí)施控制啟動(dòng)收尾2.項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目生命周期任何項(xiàng)目都會(huì)經(jīng)歷啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾這樣一個(gè)過程。人們把這一先后銜接的各個(gè)階段的全體稱為項(xiàng)目生命期。開始結(jié)束項(xiàng)目生命周期動(dòng)用前準(zhǔn)備階段項(xiàng)目決策階段設(shè)計(jì)階段招投標(biāo)階段施工階段保修階段建設(shè)項(xiàng)目的不同階段立項(xiàng)竣工2.項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目生命周期需求分析制造用戶培訓(xùn)用戶支持軟件開發(fā)項(xiàng)目的不同階段測(cè)試系統(tǒng)設(shè)計(jì)開始結(jié)束項(xiàng)目生命周期2.項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目過程與項(xiàng)目階段階段I計(jì)劃實(shí)施控制啟動(dòng)收尾前階段……階段II計(jì)劃實(shí)施控制啟動(dòng)收尾后階段……2.項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目生命周期開始結(jié)束項(xiàng)目生命周期需求分析設(shè)計(jì)階段測(cè)試用戶培訓(xùn)用戶支持制造軟件項(xiàng)目的不同階段計(jì)劃實(shí)施控制啟動(dòng)收尾輸入輸出2.項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目生命周期PM的工作對(duì)象整個(gè)項(xiàng)目生命周期結(jié)束成本時(shí)間范圍質(zhì)量項(xiàng)目生命周期開始2.項(xiàng)目的定義與項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以便滿足和超過項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。滿足和超過項(xiàng)目干系人的需求和期望總是包含在下列各種矛盾的需求之間尋求平衡：范圍、時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量；有不同要求和期望的項(xiàng)目干系人；已明確的需求和未明確的需求。3.項(xiàng)目管理的定義承包商業(yè)主政府客戶知識(shí)技能工具技術(shù)項(xiàng)目目標(biāo)供應(yīng)商公眾范圍時(shí)間成本質(zhì)量PM概念圖示現(xiàn)代項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目管理的新挑戰(zhàn)變化不斷增加和加快：風(fēng)險(xiǎn)、不確定性利益相關(guān)者不斷增加：利益細(xì)分、價(jià)值鏈延長(zhǎng)客戶和自身不斷提高的要求：質(zhì)量、時(shí)間、成 本、效益、競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目復(fù)雜性不斷提高：領(lǐng)域、組織、環(huán)境、關(guān)系PM與其它管理學(xué)科的關(guān)系應(yīng)用領(lǐng)域

知識(shí)與實(shí)踐一般管理知識(shí)與實(shí)踐被普遍接受的

項(xiàng)目管理

知識(shí)與實(shí)踐PMBOK4.項(xiàng)目管理的學(xué)科屬性

AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOK)5.PM的發(fā)展歷程（Internationalviewpoint)1940s－，

現(xiàn)代項(xiàng)目管理起源英國土木工程學(xué)會(huì)在《戰(zhàn)后國家發(fā)展》中提出對(duì)于公共工程項(xiàng)目需要采用一種系統(tǒng)化工作方法美國軍方的曼哈頓計(jì)劃1950s－，PM出現(xiàn)了突破性進(jìn)展1957年，美國路易斯維化工廠1958年,美國海軍“北極星計(jì)劃”參加項(xiàng)目的遍及美國48個(gè)州,200多個(gè)主要承包商和11000多個(gè)企業(yè)1960s,美國航空航天局“阿波羅計(jì)劃”耗資400億美元,有兩萬多個(gè)企業(yè)參加1965：國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）成立1969：美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）成立目前有5萬名會(huì)員。致力于向全球推行項(xiàng)目管理。是項(xiàng)目管理領(lǐng)域最大的全球性專業(yè)組織。1970s-1980s:PM開始向信息系統(tǒng)研發(fā)與實(shí)施、建設(shè)工程、城市發(fā)展和教育等領(lǐng)域滲透5.PM的發(fā)展歷程（Internationalviewpoint)InternationalProjectManagementAssociation(IPMA)ProjectManagementInstitute(PMI)1980s-1990s：現(xiàn)代項(xiàng)目管理興起1976：PMI開始著手創(chuàng)建PMBOK1987：PMI推出PMBOK1996:PMI推出PMBOK第二版被世界項(xiàng)目管理界公認(rèn)為一個(gè)全球性標(biāo)準(zhǔn)2000：PMBOK2000出版被美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)（ANSI）接受為美國標(biāo)準(zhǔn)（2001.3）ISO以PMBOK為框架，制定了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。

5.PM的發(fā)展歷程（Internationalviewpoint)——

世界銀行貸款項(xiàng)目對(duì)中國建筑業(yè)體制的強(qiáng)烈沖擊。1980年，世界銀行規(guī)定：發(fā)展中國家的世界銀行貸款項(xiàng) 目必須委托國外項(xiàng)目管理咨詢公司進(jìn)行管理。隨后，亞 洲開發(fā)銀行、德國復(fù)興銀行也作出類似規(guī)定。

——1983年5月，國家計(jì)委通過“大中型項(xiàng)目前期項(xiàng)目經(jīng)理負(fù) 責(zé)制”。

——1984年，企業(yè)組織整頓，任命建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理。

——1987年，建設(shè)部推行在魯布革水電站項(xiàng)目中取得極大成 功的“項(xiàng)目法施工”。

——1988年，建設(shè)部開始推行建設(shè)監(jiān)理制度。

——1998年以來，國內(nèi)興起項(xiàng)目管理熱，出現(xiàn)許多項(xiàng)目管理專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。5.PM的發(fā)展歷程（Domesticviewpoint)只有明確目標(biāo)（成本、時(shí)間、質(zhì)量）的項(xiàng)目才稱為項(xiàng)目管理意義上的“項(xiàng)目”；沒有明確目標(biāo)的項(xiàng)目不是“項(xiàng)目”，因而不需要控制，也無法控制。6.PM的指導(dǎo)思想和哲學(xué)思想項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目開始成本時(shí)間質(zhì)量6.PM的指導(dǎo)思想和哲學(xué)思想

變是絕對(duì)的不變是相對(duì)的不平衡是永恒的平衡是暫時(shí)的有干擾是必然的無干擾是偶然的有必要進(jìn)行項(xiàng)目管理6.PM的指導(dǎo)思想和哲學(xué)思想不停的變，如何管？？對(duì)廣義環(huán)境變化保持敏銳接受變化，應(yīng)對(duì)變化（被動(dòng)控制）風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（主動(dòng)控制）6.PM的指導(dǎo)思想和哲學(xué)思想風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)量化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)跟蹤監(jiān)控被動(dòng)控制糾偏糾偏變化是

可以控制的理論軌跡實(shí)際軌跡6.PM的指導(dǎo)思想和哲學(xué)思想動(dòng)態(tài)控制原理圖偏差比較計(jì)劃值與實(shí)際值測(cè)量器項(xiàng)目進(jìn)展收集實(shí)際數(shù)據(jù)采取控制措施調(diào)節(jié)器YesNo實(shí)際值干擾人力物力財(cái)力定期實(shí)施6.PM的指導(dǎo)思想和哲學(xué)思想項(xiàng)目管理框架示意項(xiàng)目干系人的需要和期望項(xiàng)目核心內(nèi)容管理范圍時(shí)間成本質(zhì)量人力資源溝通風(fēng)險(xiǎn)采購工具和技術(shù)項(xiàng)目成功項(xiàng)目輔助內(nèi)容管理7.項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目三角形范圍成本質(zhì)量時(shí)間7.項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理核心知識(shí)領(lǐng)域PM九大知識(shí)領(lǐng)域與項(xiàng)目管理過程啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制結(jié)束項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行集成變更控制項(xiàng)目范圍管理啟動(dòng)范圍計(jì)劃范圍定義范圍確認(rèn)范圍變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義、排序時(shí)間估算、進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理資源計(jì)劃成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理組織計(jì)劃人員獲取團(tuán)隊(duì)發(fā)展項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告管理終止項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別……風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購管理采購計(jì)劃詢價(jià)準(zhǔn)備詢價(jià)、比選合同管理合同終止PM的標(biāo)準(zhǔn)化模塊舉例啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制結(jié)束項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目采購管理PM模塊輸入輸出PM工具技術(shù)7.項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目范圍計(jì)劃模塊PM的標(biāo)準(zhǔn)化模塊舉例.1產(chǎn)品描述.2項(xiàng)目章程.3約束條件.4假定輸入.1產(chǎn)品分析.2成本效益分析.3替代方案識(shí)別.4專家評(píng)審工具與技術(shù).1范圍綜述.2支持性細(xì)節(jié).3范圍管理計(jì)劃輸出7.項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域

項(xiàng)目管理研究機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)名稱英文簡(jiǎn)稱知識(shí)體系認(rèn)證體系國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（1965）(InternationalProjectManagementAssociation)IPMAICBIPMP美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（1969）(ProjectManagementInstitute)PMIPMBOKPMP中國項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（1991）(ProjectManagementResearchCommittee)PMRCC-PMBOKC-NCB關(guān)鍵字：ICB：IPMACompetenceBaseline，描述項(xiàng)目管理界定的能力的各個(gè)方面，及對(duì)知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)的評(píng)估分類方法，還有對(duì)項(xiàng)目管理人員總體印象的評(píng)價(jià)。IPMP：InternationalProjectManagementProfessional，是IPMA項(xiàng)目管理的專業(yè)資質(zhì)。PMBOK：ProjectManagementBodyofKnowledge，是項(xiàng)目管理學(xué)科和專業(yè)的基礎(chǔ)。PMP：ProjectManagementProfessional，項(xiàng)目管理專業(yè)人員。C-PMBOK：ChinaProjectManagementBodyofKnowledge。C-NCB：ChinaNationalCompetenceBaseline8.PMBOK、PMP、IPMP簡(jiǎn)介（１）對(duì)一次性的創(chuàng)新性工作的

管理標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化項(xiàng)目階段的劃分項(xiàng)目階段的5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化過程項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域PMBOK的貢獻(xiàn)8.PMBOK、PMP、IPMP簡(jiǎn)介

（２）為創(chuàng)新活動(dòng)提供了一整套被人類各種項(xiàng)目實(shí)踐證明為有效的工具和技術(shù)項(xiàng)目評(píng)估技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法：關(guān)鍵路線、工作搭接WBS：工作結(jié)構(gòu)分解和編碼技術(shù)掙值法（贏得值法）：考慮時(shí)間因素的計(jì)劃值與實(shí)際值比較……PMBOK的貢獻(xiàn)8.PMBOK、PMP、IPMP簡(jiǎn)介（３）一個(gè)開放的、

不斷發(fā)展的知識(shí)平臺(tái)將多年來人類對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)納入了一個(gè)開放的、不斷發(fā)展的知識(shí)平臺(tái)PMP不是一勞永逸的資質(zhì)證書，PMP的知識(shí)需要在實(shí)踐中不斷更新PMBOK的貢獻(xiàn)8.PMBOK、PMP、IPMP簡(jiǎn)介PMP

21世紀(jì)重要的人力資源PMP：項(xiàng)目管理專業(yè)人士取得PMP認(rèn)證條件：1）具有足夠項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)2）同意遵守PMI宗旨和職業(yè)道德規(guī)范3）通過4個(gè)小時(shí)的綜合考試（200道選擇題68%正確者）全球市場(chǎng)最主要的資格證明全球2005年6月底突破11萬人取得PMP證書每三年P(guān)MI會(huì)對(duì)PMP資格認(rèn)證進(jìn)行一次重新審查,以確保其有效性

國際通行證金牌證書PMP教育在中國的發(fā)展歷程1998年底，中國派出專家赴美培訓(xùn)、取證

1999年12月，中國啟動(dòng)PMP認(rèn)證的引進(jìn)2001年6月，開始中英文對(duì)照考試

到2005年底通過PMP考試者超過3,000人IPMA國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)

1965年瑞士注冊(cè)1996年正式會(huì)員國26個(gè)，非正式會(huì)員國25個(gè)IPMP1996年由IPMA設(shè)立，1999年推出認(rèn)證基準(zhǔn)——ICB（42個(gè)要素：核心要素28，附加要素14）推行范圍：會(huì)員國會(huì)員國推行前提條件建立本國的PMBOK將ICB轉(zhuǎn)化為NCB（28個(gè)核心要素，6個(gè)附加要素，刪除或替代8個(gè)附加要素）各國通過的IPMP認(rèn)證人員于當(dāng)年年底統(tǒng)一向IPMA進(jìn)行注冊(cè)，而后公布在每年的IPMA年報(bào)上(IPMACertificationYearbook)IPMP簡(jiǎn)介IPMP：國際項(xiàng)目管理專業(yè)人士認(rèn)證：由IPMA組織，分A、B、C、D四級(jí)Ａ級(jí)（認(rèn)證高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理）Ｂ級(jí)（認(rèn)證項(xiàng)目經(jīng)理）Ｃ級(jí)（認(rèn)證項(xiàng)目管理專家）Ｄ級(jí)（認(rèn)證項(xiàng)目管理專業(yè)水平人員）筆試＋項(xiàng)目報(bào)告＋面試8.PMBOK、PMP、IPMP簡(jiǎn)介IPMP四級(jí)證書體系頭銜能力認(rèn)證程序有效期階段1階段2階段3認(rèn)證的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理CertificatedProjectDirector(LevelA)能力=知識(shí)+經(jīng)驗(yàn)+素質(zhì)A申請(qǐng)履歷自我評(píng)估證明材料項(xiàng)目清單可選擇:項(xiàng)目報(bào)告面試5年認(rèn)證的項(xiàng)目經(jīng)理CertificatedProjectManager(LevelB)B案例討論或研討會(huì)認(rèn)證的項(xiàng)目管理專家CertificatedProjectManagementProfessional(LevelC)C案例討論或報(bào)告考試認(rèn)證的項(xiàng)目管理專業(yè)人員CertificatedProjectManagementPractitioner(LevelD)知識(shí)D申請(qǐng)履歷自我評(píng)估考試無時(shí)間限制項(xiàng)目管理員助理項(xiàng)目管理師項(xiàng)目管理師高級(jí)項(xiàng)目管理師中國項(xiàng)目管理師職業(yè)資格認(rèn)證**PMP將取代MBA?在美國，PMP被認(rèn)為極有可能取代MBA，成為各大公司爭(zhēng)奪的熱門人才。

其大致原因如下：?財(cái)富?（FORTUNE）認(rèn)為,項(xiàng)目經(jīng)理將成為21世紀(jì)首選的黃金職業(yè)。1)PMP有相當(dāng)完整和規(guī)范的知識(shí)體系2)PMP的知識(shí)體系已成為全球標(biāo)準(zhǔn)3)PMI注重知識(shí)與能力的更新4)PMP的作用越來越受到重視5)PMP有長(zhǎng)遠(yuǎn)的技術(shù)和智力支撐

6)PMP的薪金水平一路飆升謝謝提出問題規(guī)劃決策執(zhí)行檢查-提出解決問題的多個(gè)可能的方案-對(duì)可能方案進(jìn)行比較-從多方案中選擇-執(zhí)行決策-決策是否執(zhí)行-決策執(zhí)行效果如發(fā)現(xiàn)新的問題管理是由多個(gè)工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程管理的定義

3.項(xiàng)目管理的定義

“PM:Projectmanagement

istheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectationsfromaproject.Meetingorexceedingstakeholderneedsandexpectationsinvariablyinvolvesbalancingcompetingdemandsamongs:--scope,time,cost,andquality.--Stakeholderswithdifferingneedsandexpectations.--Identifiedrequirements(needs)andunidentifiedrequirements(expectations).

----AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge,2000EditionProjectManagementInstitute(PMI)indicatesthedefinitionofPM–ProjectManagementasfollows:3.項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目管理

PROJECT

MANAGEMENT項(xiàng)目管理（PROJECTMANAGEMENT)1項(xiàng)目管理的基本概念2項(xiàng)目管理的組織3集成管理4范圍管理5進(jìn)度管理6成本管理7質(zhì)量管理8人力資源管理10項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11采購管理9溝通管理項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagement

由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個(gè)理想的結(jié)構(gòu)是非常困難的。實(shí)際上，組織甚至可能不存在一個(gè)理想結(jié)構(gòu)。

沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，而只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。組織在戰(zhàn)略規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境、行業(yè)類型、發(fā)展階段及當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)等方面各不相同，需要有不同的結(jié)構(gòu)。組織不同生命周期所應(yīng)具有的特征

創(chuàng)業(yè)階段：冒險(xiǎn)精神、創(chuàng)新精神

集體化階段：團(tuán)隊(duì)精神、共同愿景

規(guī)范化階段：標(biāo)準(zhǔn)化

精細(xì)化階段：標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值鏈延伸、學(xué)習(xí)型組織

戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、戰(zhàn)略升級(jí)、創(chuàng)新戰(zhàn)略！項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagement1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2職能型組織結(jié)構(gòu)3項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)4矩陣型組織結(jié)構(gòu)5組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法6項(xiàng)目經(jīng)理！項(xiàng)目管理的組織組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系職能型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法項(xiàng)目經(jīng)理！組織與系統(tǒng)的關(guān)系系統(tǒng)定義組織所解決對(duì)象的邊界，它所包括的范圍可大可小。組織是研究一個(gè)系統(tǒng)的組織，可以定義為必須通過相互協(xié)作來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的群體。組織與目標(biāo)的關(guān)系項(xiàng)目批準(zhǔn)范圍成本時(shí)間質(zhì)量組織目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。！項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的特征

項(xiàng)目組織要適應(yīng)項(xiàng)目一次性的特點(diǎn)注重效率和利潤(rùn)講求專業(yè)化注重協(xié)調(diào)注重權(quán)威和統(tǒng)一指揮強(qiáng)調(diào)技術(shù)！項(xiàng)目管理的組織組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系職能型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）典型的職能型組織結(jié)構(gòu)！職能型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部研發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部制造業(yè)公司典型的職能型組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁CEO財(cái)務(wù)部副總裁人力部副總裁客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例二職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)溝通渠道暢通：層次清晰、結(jié)構(gòu)分明，每個(gè)職員都有而且只有一個(gè)上級(jí)，溝通渠道暢通，具有快速反應(yīng)能力。人員使用靈活，便于控制強(qiáng)大的技術(shù)支持，便于交流職能具有穩(wěn)定性：職責(zé)規(guī)范明確并容易理解，團(tuán)對(duì)成員日后的職業(yè)生涯又保證。！職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。具有一定的狹隘性。項(xiàng)目并不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)，項(xiàng)目利益往往得不到優(yōu)先考慮。責(zé)任不分明，協(xié)調(diào)混亂。部門間協(xié)作較難，橫向聯(lián)系薄弱，成員缺乏合作。項(xiàng)目經(jīng)理沒有足夠權(quán)利控制項(xiàng)目進(jìn)展，從而影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。！項(xiàng)目管理的組織組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系職能型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法項(xiàng)目經(jīng)理總裁項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）員工員工員工員工員工典型的項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)！項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)權(quán)明確，利于統(tǒng)一指揮管理。目標(biāo)明確且單一?？刂旗`活，反應(yīng)迅速。溝通途徑簡(jiǎn)潔，交流更方便。！項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1.管理成本高，資源配置效率低。2.相對(duì)封閉的項(xiàng)目環(huán)境，不利于項(xiàng)目與外界的溝通，不同的項(xiàng)目組難以共享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和人才。3.員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障。4.各項(xiàng)目在組織目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展等方面難以協(xié)調(diào)，有礙于統(tǒng)一指揮和總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。！現(xiàn)代管理中組織結(jié)構(gòu)變革方向

組織結(jié)構(gòu)扁平化：高效率、低成本

組織決策的分散化：決策民主科學(xué)、低風(fēng)險(xiǎn)

運(yùn)作虛擬化：資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享！項(xiàng)目管理的組織組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系職能型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法項(xiàng)目經(jīng)理矩陣型組織是職能型組織與項(xiàng)目型組織的混合體。特點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，責(zé)任明確以項(xiàng)目為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)資源來自并歸屬于各職能部門，資源可共享專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持分類：弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織矩陣型組織結(jié)構(gòu)！員工員工員工員工員工員工員工員工員工總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（弱矩陣）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（平衡矩陣）員工員工員工員工員工項(xiàng)目主管員工員工員工總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）矩陣型組織結(jié)構(gòu)（強(qiáng)矩陣）總裁職能部門經(jīng)理員工職能部門經(jīng)理員工員工項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)

項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)員工（黑框代表了參與項(xiàng)目活動(dòng)的員工）員工員工矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目C項(xiàng)目經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理......經(jīng)營(yíng)科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科......沒有兩種工作環(huán)境是完全一樣的，而且沒有兩個(gè)公司有著一模一樣的矩陣設(shè)計(jì)。矩陣組織結(jié)構(gòu)通過項(xiàng)目管理和職能管理共同分擔(dān)責(zé)任來建立一種協(xié)作機(jī)制。！職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理沖突的焦點(diǎn)

項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的確定人力成本和給予項(xiàng)目經(jīng)理的人員分配盈虧責(zé)任的界定困難項(xiàng)目經(jīng)理的挑戰(zhàn)

績(jī)效考核、任用、解雇的權(quán)力在職能經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理如何激勵(lì)成員為項(xiàng)目工作，并保證對(duì)項(xiàng)目的忠誠？當(dāng)項(xiàng)目指令及說明與部門的政策相沖突，尤其當(dāng)成員感到自己的職能上司會(huì)對(duì)自己不滿，項(xiàng)目經(jīng)理如何說服成員按項(xiàng)目要求工作？

建立項(xiàng)目管理者和職能管理者之間的良好關(guān)系并不容易，尤其是在組織結(jié)構(gòu)正處于從職能型向項(xiàng)目管理型轉(zhuǎn)變的過程中。核心：

項(xiàng)目管理部門與職能管理部門相互信任關(guān)系的建立！組織轉(zhuǎn)變過程中的可能發(fā)展過程即使存在問題，項(xiàng)目與職能部門管理人員都否認(rèn)問題的存在當(dāng)問題最終暴露，雙方管理人員相互指責(zé)隨著相互信任的建立，雙方管理人員都愿意對(duì)其中部分問題負(fù)責(zé)項(xiàng)目與職能部門管理人員面對(duì)面接觸，以解決問題項(xiàng)目與職能部門人員開始正式或非正式地預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問題矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)具有職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：－資源配置有優(yōu)勢(shì)，有強(qiáng)大的技術(shù)支持，人員使用靈活，資源浪費(fèi)減至最少。具有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：－項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，享有較大的決策管理自主權(quán)。可以充分調(diào)用項(xiàng)目?jī)?nèi)資源快速響應(yīng)客戶的要求。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利均衡問題！矩陣型組織結(jié)構(gòu)的修正之一設(shè)立項(xiàng)目管理總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理（ManagerofProjectManager,MPM）

MPM更注重項(xiàng)目的整體情況，項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注項(xiàng)目本身的績(jī)效而不管是否與整個(gè)組織相適應(yīng)。

MPM既是多項(xiàng)目經(jīng)理，又是一位應(yīng)變經(jīng)理、系統(tǒng)經(jīng)理。

MPM負(fù)責(zé)多項(xiàng)目的總體管理，保證各項(xiàng)目經(jīng)理致力于項(xiàng)目管理，并規(guī)劃組織的變動(dòng)。

MPM還是項(xiàng)目管理部門與職能部門之間溝通的橋梁，當(dāng)執(zhí)行溝通協(xié)調(diào)職能時(shí)，扮演系統(tǒng)經(jīng)理角色。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的修正之二項(xiàng)目經(jīng)理是否應(yīng)該對(duì)一個(gè)項(xiàng)目負(fù)全部責(zé)任，是否應(yīng)考慮設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目技術(shù)副經(jīng)理，并控制和管理所有的技術(shù)活動(dòng)？項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)考慮時(shí)間和成本問題，技術(shù)副經(jīng)理考慮技術(shù)運(yùn)作問題。管理大型項(xiàng)目所經(jīng)常采用的修正方案。！項(xiàng)目管理的組織組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系職能型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變化職能式矩陣式項(xiàng)目式弱強(qiáng)職能部門工作人員項(xiàng)目組工作人員

組織形式

項(xiàng)目特征

職能式

矩陣式

項(xiàng)目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)實(shí)施項(xiàng)目組織安排全職人員參與項(xiàng)目的百分比幾乎沒有0—25%15—60%50—95%85—100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理角色的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員半職半職半職全職全職不同項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較不同項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的適用范圍組織結(jié)構(gòu)類型適用范圍職能型適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。項(xiàng)目型適合于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。矩陣型適合于有多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項(xiàng)目的公司。項(xiàng)目管理的組織組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系職能型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理的地位

項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施過程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)，是項(xiàng)目小組的靈魂。項(xiàng)目經(jīng)理的角色

整合者

溝通交流人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

決策者氛圍營(yíng)造者

！項(xiàng)目經(jīng)理的特點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)通才，不一定是某一領(lǐng)域的專家，但具備豐富的經(jīng)驗(yàn)與廣闊的知識(shí)背景。在承擔(dān)的責(zé)任方面，項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)促成者，決定任務(wù)、期限及所需資源，不決定具體操作方法。在解決問題方面，應(yīng)具備系統(tǒng)、綜合的能力項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理80% 技術(shù)問題20% 人際關(guān)系及管理20% 技術(shù)問題80% 人際關(guān)系及管理如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問題，誰去管理項(xiàng)目？項(xiàng)目經(jīng)理的核心技能需要具備扎實(shí)的管理技能需要有極強(qiáng)的溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力及政治技巧需要有一定的組織能力、重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)技巧需要具有一定的應(yīng)變能力需要能有效地使用相關(guān)技術(shù)挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣千軍易得一將難求！項(xiàng)目經(jīng)理的十五項(xiàng)職能工作1.確定項(xiàng)目的范圍

2.識(shí)別項(xiàng)目干系人、決策人和逐級(jí)程序

3.制定詳細(xì)的任務(wù)清單

4.估計(jì)時(shí)間要求

5.制定初步的項(xiàng)目管理流程圖

6.確定所需的資源和預(yù)算

7.評(píng)估項(xiàng)目要求

8.識(shí)別和估計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

9.制定應(yīng)急計(jì)劃10.確認(rèn)并跟蹤項(xiàng)目的關(guān)鍵里程碑

11.明確相互關(guān)系

12.參與項(xiàng)目階段的評(píng)估

13.保障所需的資源

14.管理變更控制過程

15.匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)資料來源：美國國家科學(xué)基金會(huì)

“為未來打基礎(chǔ)：信息技術(shù)業(yè)的能力標(biāo)準(zhǔn)”，1997有效的項(xiàng)目經(jīng)理與低效的項(xiàng)目經(jīng)理的幾個(gè)最重要的特點(diǎn)

有效的項(xiàng)目經(jīng)理

低效的項(xiàng)目經(jīng)理

有表率作用有洞察力技術(shù)過硬有決斷力善于溝通善于激勵(lì)他人必要時(shí)能夠支持上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持團(tuán)隊(duì)成員鼓勵(lì)新觀念新思想

表率作用差不自信缺乏專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)不善于溝通不會(huì)激勵(lì)他人資料來源：項(xiàng)目管理雜志，

“美國項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)概貌”，1998！組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)任命什么樣的人作項(xiàng)目經(jīng)理?如何組建隊(duì)伍?選擇什么樣的人進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)如何?企業(yè)的興旺，離不開3種人：傳道授業(yè)解惑者-咨詢專家；綜觀大局的戰(zhàn)略家–高層經(jīng)理；能打敢拼的戰(zhàn)術(shù)家–項(xiàng)目經(jīng)理；選擇什么樣的人進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?有類似的經(jīng)驗(yàn)嗎？具備勝任所負(fù)責(zé)活動(dòng)方面的技術(shù)能力嗎？能與他人合作共事并分享信息嗎？能認(rèn)真負(fù)責(zé)并與項(xiàng)目一起成長(zhǎng)嗎？充當(dāng)一名優(yōu)秀的項(xiàng)目小組成員3EEthic,敬業(yè)Ensemble,整體觀念Education,不斷成長(zhǎng)3CCorporation,精誠協(xié)作Communication,信息共享Commitment,認(rèn)真負(fù)責(zé)！項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人是指參與項(xiàng)目和受項(xiàng)目活動(dòng)影響的人。項(xiàng)目干系人包括：項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目組協(xié)助人員顧客使用者供應(yīng)商反對(duì)項(xiàng)目的人成功的項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)與各項(xiàng)目干系人發(fā)展良好的關(guān)系，以確保對(duì)其需要和期望有較好的了解。認(rèn)識(shí)項(xiàng)目干系人的重要作用！魚說：你看不見我的淚水；因?yàn)槲以谒?...…水說：我能感覺到妳的淚；只因妳在我的心中.........項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目小組成員的關(guān)系謝謝項(xiàng)目管理

PROJECT

MANAGEMENT項(xiàng)目管理（PROJECTMANAGEMENT)1項(xiàng)目管理的基本概念2項(xiàng)目管理的組織3項(xiàng)目整體管理4項(xiàng)目范圍管理5項(xiàng)目進(jìn)度管理6項(xiàng)目成本管理7項(xiàng)目質(zhì)量管理8項(xiàng)目人力資源管理10項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11項(xiàng)目采購管理9項(xiàng)目溝通管理DNA排序儀研發(fā)項(xiàng)目案例Nick首席軟件開發(fā)員為什么？？？？

背景

DNA排序儀項(xiàng)目包括為用于組合人類基因組的一個(gè)DNA排序儀器開發(fā)硬件和設(shè)計(jì)軟件，是該公司最大的生物技術(shù)項(xiàng)目，并且預(yù)測(cè)將會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在收益。進(jìn)展情況

前三年，管理方面存在很多問題，項(xiàng)目經(jīng)理也換了三次。第四年，高層管理層決定任命NICK為項(xiàng)目經(jīng)理并提出要求

4個(gè)月之內(nèi)必須推出DNA排序儀軟件第一版，

9個(gè)月之內(nèi)必須推出DNA排序儀軟件應(yīng)用版。結(jié)果

NICK深入分析了技術(shù)問題，最后找到了導(dǎo)致DNA

排序儀無法投入工作的關(guān)鍵錯(cuò)誤最終實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)推出。但是，作為項(xiàng)目經(jīng)理他卻面臨困境。結(jié)局

公司與NICK中止了雇傭關(guān)系，NICK離開了公司。1什么是項(xiàng)目整體管理2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定3項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的執(zhí)行4整體變更控制5需要高級(jí)管理層的支持項(xiàng)目整體管理

ProjectIntegrationManagement1什么是項(xiàng)目整體管理為什么要進(jìn)行項(xiàng)目整體管理？項(xiàng)目集成管理是實(shí)現(xiàn)整體項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。使項(xiàng)目的各個(gè)管理領(lǐng)域密切協(xié)調(diào)、目標(biāo)一致。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目整體管理的責(zé)任人：通曉項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的構(gòu)成要素；理解項(xiàng)目的各個(gè)管理領(lǐng)域之間的密切關(guān)系；協(xié)調(diào)制定項(xiàng)目整體管理管理計(jì)劃；保證項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的正確執(zhí)行；動(dòng)態(tài)、有效地組織和實(shí)施項(xiàng)目變更控制。1

什么是項(xiàng)目整體管理什么是項(xiàng)目整體管理？項(xiàng)目整體管理是在項(xiàng)目生命周期中協(xié)調(diào)所有其他項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域的計(jì)劃，進(jìn)行整合、執(zhí)行、控制所涉及的全部工作和活動(dòng)。它確保項(xiàng)目所有的組成要素在正確的時(shí)間結(jié)合在一起，以成功地完成項(xiàng)目。項(xiàng)目整體管理必須協(xié)調(diào)其他知識(shí)領(lǐng)域的知識(shí)和活動(dòng)項(xiàng)目整體管理還需要高級(jí)管理層的參與與支持項(xiàng)目整體管理應(yīng)該放眼全局項(xiàng)目整體管理不是軟件的集成1什么是項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目整體管理框架范圍時(shí)間費(fèi)用質(zhì)量人力資源溝通風(fēng)險(xiǎn)采購范圍時(shí)間費(fèi)用質(zhì)量人力資源溝通風(fēng)險(xiǎn)采購

概念開發(fā)實(shí)施收尾項(xiàng)目生命周期各階段項(xiàng)目知識(shí)體系項(xiàng)目成功項(xiàng)目整體管理將各種因素集中在一起達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目整體管理的三大特征綜合性管理的特征管理工作和實(shí)施工作的綜合協(xié)調(diào)問題各管理領(lǐng)域內(nèi)容的綜合協(xié)調(diào)問題全局性管理的特征項(xiàng)目生命周期各個(gè)階段、各個(gè)責(zé)任實(shí)體、各項(xiàng)目部位等關(guān)系都必須納入管理范圍，予以計(jì)劃和控制系統(tǒng)性管理的特征內(nèi)外結(jié)合的協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)職能部門、上級(jí)組織、客戶、供應(yīng)商等1什么是項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目整體管理中項(xiàng)目經(jīng)理必須注意的問題項(xiàng)目整體管理是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目整體管理的責(zé)任者。在出現(xiàn)沖突時(shí)負(fù)責(zé)拍板定奪負(fù)責(zé)向高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)重要的項(xiàng)目信息負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目的人員，計(jì)劃及工作負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)項(xiàng)目全局，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功項(xiàng)目整體管理對(duì)于使項(xiàng)目干系人滿意是非常重要的。項(xiàng)目經(jīng)理必須與所有項(xiàng)目干系人，包括客戶，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，高層管理人員，其他項(xiàng)目經(jīng)理以及項(xiàng)目的反對(duì)者進(jìn)行溝通。3)

要運(yùn)用整體的和系統(tǒng)的方法來考慮問題。1什么是項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目整體管理的過程

項(xiàng)目整體管理計(jì)劃制定項(xiàng)目整體管理計(jì)劃執(zhí)行整體變更控制收集其它計(jì)劃編制過程的結(jié)果，并將它們整合為一個(gè)協(xié)調(diào)一致的文件-------項(xiàng)目計(jì)劃。通過執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃所包含的有關(guān)活動(dòng)，實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃。調(diào)整整個(gè)項(xiàng)目的變更。結(jié)合項(xiàng)目整體管理工具的應(yīng)用進(jìn)行工具是靜態(tài)的資源，但人是具有創(chuàng)造性的資源2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定什么是項(xiàng)目整體管理計(jì)劃？

整體管理計(jì)劃是以項(xiàng)目各單項(xiàng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，從項(xiàng)目全局出發(fā)，運(yùn)用集成和綜合平衡的方法所制定出的、用于指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和管理的綱領(lǐng)性文件。作用：指導(dǎo)項(xiàng)目的執(zhí)行。幫助項(xiàng)目經(jīng)理管理、控制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、績(jī)效衡量的基準(zhǔn)。項(xiàng)目干系人的信息溝通平臺(tái)。

Goodplanningmeanslessexception,thereforelessneedtosolveproblems;Poorplanningmeanstheneedformanygoodproblemssolver.設(shè)計(jì)測(cè)試使用與維修編程有計(jì)劃測(cè)試編程使用與維修無計(jì)劃TimeinPlanningisneverwasted2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定范圍WBS進(jìn)度計(jì)劃集成計(jì)劃限制條件資源條件、采購計(jì)劃質(zhì)量要求、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范項(xiàng)目干系人成本估算風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)評(píng)審軟件項(xiàng)目成本估算系統(tǒng)正式運(yùn)行時(shí)間不晚于2009年2月1日如何考慮風(fēng)險(xiǎn)？識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)？項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的編制過程分析歷史信息、約束和假設(shè)條件借鑒歷史信息：估算數(shù)據(jù)庫、過去項(xiàng)目的執(zhí)行情況的記錄；本項(xiàng)目前些階段的成果，對(duì)下一階段項(xiàng)目執(zhí)行的影響考慮約束條件：時(shí)間約束；資源約束預(yù)先規(guī)定的項(xiàng)目預(yù)算；組織的戰(zhàn)略、文化、政策、規(guī)定等分析假設(shè)條件：那些被認(rèn)為是真實(shí)和確定的因素都可能含有風(fēng)險(xiǎn)的成分，因此需要納入風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇。2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定歷史記錄——成熟企業(yè)的標(biāo)志

歷史記錄（知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)庫）對(duì)于項(xiàng)目性企業(yè)具有非常的意義，歷史記錄可以多種方式存在，包括：

各種文件項(xiàng)目估算、預(yù)算與實(shí)際成本時(shí)間估算

WBS模板

BENCHMARKS

風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定很多公司沒有積累資料和經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣或機(jī)制，即使有些積累也沒有去整理和挖掘，出現(xiàn)新項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理只能從零開始重新進(jìn)行估算、排進(jìn)度和總體計(jì)劃，不但花費(fèi)時(shí)間和資金，而且喪失了許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)庫是持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)模板化的項(xiàng)目計(jì)劃方法結(jié)構(gòu)化的計(jì)劃編制方法完整、具體的計(jì)劃編制工作流程；工作人員選擇及其工作任務(wù)的劃分；完整的資料收集與準(zhǔn)備；周密的工作環(huán)境、工作方法與時(shí)間安排；選用標(biāo)準(zhǔn)格式的表格或模板；充分的信息共享與快速準(zhǔn)確的溝通渠道。2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定項(xiàng)目干系人的技能與知識(shí)

項(xiàng)目經(jīng)理在編制集成計(jì)劃時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)開放的環(huán)境和氛圍，充分利用項(xiàng)目項(xiàng)目干系人的才智與力量，使得項(xiàng)目的集成計(jì)劃更全面、更經(jīng)濟(jì)、更具有操作性，盡量減少對(duì)計(jì)劃的變更。由于計(jì)劃的嚴(yán)肅性，集成計(jì)劃的形成過程，也是各有關(guān)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的承諾過程。

CasestudyAprojectstakeholderisknowntomakemanychangesduringthepastprojectsthatinvolvedhim,whatshouldaprojectmanagerstartinganewprojectdointhissituationifthispersonisoneoftheprojectstakeholder?a.notallowthisstakeholdertomakechangesb.talktothestakeholder’sbossc.gethiminvolvedduringtheprojectplanningplaintothemanagementabouthispastactivities2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定項(xiàng)目整體管理計(jì)劃文件內(nèi)容一項(xiàng)目的立項(xiàng)和批準(zhǔn)文件項(xiàng)目整體管理方法或管理策略項(xiàng)目任務(wù)范圍的綜述（提交成果、用戶協(xié)議、項(xiàng)目目標(biāo)等）發(fā)起人、批準(zhǔn)組織、特許；項(xiàng)目的商業(yè)目的、項(xiàng)目背景與環(huán)境、條件和依據(jù)項(xiàng)目組織、計(jì)劃編制、審查批準(zhǔn)程序、變更控制系統(tǒng)等項(xiàng)目集成管理策略與大政方針2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定項(xiàng)目整體管理計(jì)劃文件內(nèi)容二WBS的描述與說明項(xiàng)目各管理層次的成本、質(zhì)量與進(jìn)度責(zé)任每項(xiàng)工作的工期、成本、績(jī)效度量基準(zhǔn)如：WBS詞典及在P3中的數(shù)據(jù)組織如：成本曲線、資源直方圖以及BCWS2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定項(xiàng)目整體管理計(jì)劃文件內(nèi)容三重要的項(xiàng)目里程碑和各自的目標(biāo)日期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成員和所需人員內(nèi)部與外部的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制如：里程碑類作業(yè)的設(shè)置與過濾與目標(biāo)項(xiàng)目的里程碑對(duì)比如：關(guān)鍵資源的管理與假設(shè)如：電子郵件、WEB頁共享、網(wǎng)絡(luò)更新2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定項(xiàng)目整體管理計(jì)劃文件內(nèi)容四項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)、限制、前提與預(yù)期項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃存在問題和尚需決策的方面如：過濾出專項(xiàng)計(jì)劃的部分2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定計(jì)劃的嚴(yán)肅性計(jì)劃必須獲得批準(zhǔn)計(jì)劃是龍頭，是調(diào)度組織資源的指揮棒計(jì)劃文件的法律作用在對(duì)項(xiàng)目變更的潛在影響作出評(píng)價(jià)并最終批準(zhǔn)之前，不允許隨意更改主計(jì)劃。2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定某軟件項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的簡(jiǎn)要例子項(xiàng)目管理計(jì)劃介紹項(xiàng)目組織管理過程技術(shù)過程任務(wù)，進(jìn)度，預(yù)算

各項(xiàng)內(nèi)容項(xiàng)目概述、項(xiàng)目可交付成果、項(xiàng)目管理、計(jì)劃制定過程、參考資料、有關(guān)定義、縮寫說明過程模型、組織結(jié)構(gòu)、組織界限和界面、項(xiàng)目責(zé)任管理目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)、假設(shè)條件、依賴關(guān)系、約束條件、風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督和控制機(jī)制、人員計(jì)劃方法、工具和技巧軟件文件、項(xiàng)目各項(xiàng)輔助職能工作包、依賴關(guān)系、資源要求、預(yù)算與資源分配、進(jìn)度計(jì)劃資料來源：IEEE1058.1標(biāo)準(zhǔn)2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定項(xiàng)目干系人分析的主要內(nèi)容記錄重要項(xiàng)目干系人的名字和單位記錄項(xiàng)目干系人各自在項(xiàng)目中的角色每個(gè)干系人的實(shí)際情況項(xiàng)目干系人各自的項(xiàng)目利益大小及各自對(duì)項(xiàng)目的影響程度管理這些項(xiàng)目干系人的有關(guān)建議注意：只有項(xiàng)目經(jīng)理和其他一些關(guān)鍵的項(xiàng)目組成員才能看到項(xiàng)目干系人分析。2項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的制定主要項(xiàng)目干系人AHMEDSUSANERIKMARKDAVID組織上級(jí)管理層項(xiàng)目組項(xiàng)目組硬件供應(yīng)商他項(xiàng)目經(jīng)理角色項(xiàng)目發(fā)起人、公司創(chuàng)始人之一DNA排序?qū)＜沂紫绦騿T提供硬件競(jìng)爭(zhēng)公司的資源實(shí)際情況苛求、喜歡細(xì)節(jié)、注重商業(yè)、斯坦福MBA聰明、生物學(xué)博士、易于合作、有個(gè)小孩最棒的程序員、極富幽默感公司剛起步、項(xiàng)目談成能賺很多錢公司里最老的職員、有三個(gè)小孩利益很高很高高很高中等以下影響很高、掌權(quán)項(xiàng)目生死權(quán)課題專家、項(xiàng)目成功的關(guān)鍵高，難以替代低中等以下建議經(jīng)常匯報(bào)工作、讓他主導(dǎo)談話、遵照他的指示快速貫徹執(zhí)行由他審核有關(guān)說明并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)驗(yàn)、可占用一些下班時(shí)間讓他開心、留住他、經(jīng)常激勵(lì)、喜歡墨西哥餐給他足夠的備貨時(shí)間從他那里學(xué)到不少東西項(xiàng)目干系人分析例3項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的執(zhí)行什么是項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的執(zhí)行？

項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行是指管理和執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃中所規(guī)定的工作。項(xiàng)目的大部分時(shí)間和預(yù)算通常是花在項(xiàng)目執(zhí)行階段，項(xiàng)目的產(chǎn)品主要是在項(xiàng)目執(zhí)行期生產(chǎn)出來的，因此，項(xiàng)目的應(yīng)用領(lǐng)域直接影響了項(xiàng)目的執(zhí)行。項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行是相互滲透不可分割的活動(dòng)。遵循“誰負(fù)責(zé)做這件事，就由誰制定計(jì)劃”的簡(jiǎn)單原則。項(xiàng)目經(jīng)理必須親自表率，體現(xiàn)執(zhí)行階段很好地遵循計(jì)劃的重要性。項(xiàng)目整體管理計(jì)劃執(zhí)行的依據(jù)各種項(xiàng)目計(jì)劃文件包括項(xiàng)目集成計(jì)劃文件各專項(xiàng)計(jì)劃文件各種項(xiàng)目計(jì)劃文件的輔助材料項(xiàng)目提交成果技術(shù)設(shè)計(jì)文件、技術(shù)要求、技術(shù)說明書等約束條件、假設(shè)前提以及現(xiàn)存的問題等項(xiàng)目組織的政策與規(guī)定糾偏行動(dòng)信息指隨著項(xiàng)目集成計(jì)劃的實(shí)施而獲得各種糾偏信息。

3項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的執(zhí)行3項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的執(zhí)行項(xiàng)目整體管理計(jì)劃執(zhí)行的管理工作編制項(xiàng)目作業(yè)計(jì)劃和項(xiàng)目任務(wù)書項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)到下級(jí)組織的具體任務(wù)書是一種項(xiàng)目作業(yè)的詳細(xì)指導(dǎo)文件做好計(jì)劃實(shí)施記錄與報(bào)告，掌握項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況作業(yè)開工日期、投入資源數(shù)量、完成百分比等成本偏差、進(jìn)度偏差等做好調(diào)整控制和糾偏工作與目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，查找差距，糾偏措施；做好計(jì)劃管理和計(jì)劃修訂工作變更控制4整體變更控制什么是整體變更控制？

變更的整體控制是指在項(xiàng)目生命周期的整個(gè)過程中對(duì)變更的識(shí)別，評(píng)價(jià)和管理等工作。整體變更控制有三個(gè)主要目標(biāo)：

1.影響促使變更形成的因素，以確保變更對(duì)項(xiàng)目來說是有利的。2.確定變更的發(fā)生，把握項(xiàng)目關(guān)鍵方面在各個(gè)階段的狀態(tài)，并與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通。3.在實(shí)際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的時(shí)候?qū)ψ兏右怨芾?，使可能發(fā)生的變更次數(shù)減到最小。專項(xiàng)變更控制項(xiàng)目范圍變動(dòng)控制項(xiàng)目進(jìn)度變動(dòng)控制項(xiàng)目成本變動(dòng)控制項(xiàng)目質(zhì)量變動(dòng)控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)控制項(xiàng)目合同變動(dòng)控制實(shí)施績(jī)效報(bào)告項(xiàng)目變動(dòng)的總體控制整體變更控制是針對(duì)單項(xiàng)變更控制而言的。如果將某個(gè)里程碑的時(shí)間向前或向后變更1個(gè)月，則這個(gè)進(jìn)度的變更對(duì)范圍、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等的影響有多大？4整體變更控制

項(xiàng)目整體變更控制的要求維持原有績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)的一致性確保項(xiàng)目提交成果的變化與項(xiàng)目任務(wù)與計(jì)劃更新的一致性，即WBS的動(dòng)態(tài)特性協(xié)調(diào)各個(gè)方面的變更如對(duì)成本預(yù)算的變更，必然需要對(duì)資源、時(shí)間或質(zhì)量等進(jìn)行調(diào)整，反之亦然。4整體變更控制

4整體變更控制整體變更控制過程建立基準(zhǔn)計(jì)劃評(píng)審項(xiàng)目狀態(tài)和進(jìn)展情況確認(rèn)變更的發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生采取糾正措施共享教訓(xùn)更新項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求4整體變更控制IT項(xiàng)目的變更傳統(tǒng)觀點(diǎn)

項(xiàng)目組應(yīng)該完全地按照計(jì)劃的時(shí)間和預(yù)算完成項(xiàng)目傳統(tǒng)觀點(diǎn)的問題點(diǎn)項(xiàng)目組很少能夠達(dá)到最初的項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目干系人很少能夠預(yù)先準(zhǔn)確地描述項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。項(xiàng)目早先的時(shí)間和成本估算也很少是準(zhǔn)確的?，F(xiàn)代觀點(diǎn)

項(xiàng)目管理是一個(gè)與項(xiàng)目干系人不斷溝通和協(xié)商的過程，變更貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期。解決途徑

對(duì)變更進(jìn)行計(jì)劃和控制，變更常常會(huì)給某些項(xiàng)目帶來好處。4整體變更控制管理整體變更控制的建議1.把項(xiàng)目管理視為一個(gè)不斷地溝通和協(xié)商談判的過程2.為變更制定計(jì)劃3.建立一套正式的變更控制系統(tǒng)4.運(yùn)用配置管理5.制定一定的管理程序以實(shí)現(xiàn)較小變更的快速?zèng)Q策6.通過書面和口頭的執(zhí)行績(jī)效報(bào)告確認(rèn)和管理變更7.運(yùn)用項(xiàng)目管理軟件和其他軟件協(xié)助進(jìn)行變更管理和溝通5需要高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的支持高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的參與支持是關(guān)系項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵要素之一。以下有關(guān)項(xiàng)目成功因素的研究成果：1987年P(guān)into和Stevin1995年StandishGroup1.明確的項(xiàng)目任務(wù)1.用戶參與2.高級(jí)管理層的支持2.主管人員的支持3.好的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃3.明確的需求陳述4.充分的客戶交流4.好的項(xiàng)目計(jì)劃為什么高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的參與支持如此之重要?項(xiàng)目經(jīng)理需要獲得足夠的資源(人力，物力,財(cái)力)項(xiàng)目經(jīng)理需要及時(shí)獲得對(duì)項(xiàng)目特殊要求的審批項(xiàng)目經(jīng)理必須與來自組織其他部門人員進(jìn)行合作項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常需要在領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)上得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助在一個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層很重視信息技術(shù)的環(huán)境下,項(xiàng)目經(jīng)理的工作是最為出色的LessonsLearnedProjectisnotcompleteuntilaLessonsLearnediscompletedItisunforgivabletomakethesamemistake

Whathavewedone,howcanwedoitbetter技術(shù)方面管理方面(WBScreation,plans,risks,munications,leadership)最好有整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成，并由全公司員工分享。謝謝項(xiàng)目管理

PROJECT

MANAGEMENT項(xiàng)目管理（PROJECTMANAGEMENT)1項(xiàng)目管理的基本概念2項(xiàng)目管理的組織3項(xiàng)目集成管理4項(xiàng)目范圍管理5項(xiàng)目進(jìn)度管理6項(xiàng)目成本管理7項(xiàng)目質(zhì)量管理8項(xiàng)目人力資源管理10項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11項(xiàng)目采購管理9項(xiàng)目溝通管理信息技術(shù)更新項(xiàng)目案例背景某公司正在優(yōu)先開發(fā)幾個(gè)因特網(wǎng)應(yīng)用軟件，該更新項(xiàng)目對(duì)于實(shí)施這些軟件開發(fā)是必須的。該項(xiàng)目要制定并實(shí)施一個(gè)計(jì)劃，讓公司所有員工的信息技術(shù)設(shè)施在9個(gè)月內(nèi)達(dá)到新的公司標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)展情況項(xiàng)目經(jīng)理Kim用項(xiàng)目章程描述了主要目標(biāo)和項(xiàng)目干系人的角色和責(zé)任，章程還包括一個(gè)粗略的成本和進(jìn)度估算。

Kim正在召集一個(gè)項(xiàng)目組會(huì)議，討論項(xiàng)目的范圍確定的問題。問題項(xiàng)目會(huì)涉及到哪些工作？如何避免可能的范圍蔓延？Kim的老板的建議：第一步工作應(yīng)該是建立一個(gè)WBS以清晰地定義更新項(xiàng)目會(huì)涉及的所有工作。1項(xiàng)目范圍與項(xiàng)目范圍管理

2項(xiàng)目啟動(dòng):戰(zhàn)略計(jì)劃與項(xiàng)目選擇

3范圍計(jì)劃編制和范圍說明書

4范圍定義與工作分解結(jié)構(gòu)

5范圍審核

6范圍變更控制

項(xiàng)目范圍管理

ProjectScopeManagement1項(xiàng)目范圍與項(xiàng)目范圍管理產(chǎn)品范圍項(xiàng)目范圍產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征和功能為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作什么是范圍（SCOPE）？

范圍是指產(chǎn)出項(xiàng)目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。！1項(xiàng)目范圍與項(xiàng)目范圍管理什么是項(xiàng)目范圍管理？

項(xiàng)目范圍管理是用以保證項(xiàng)目包含且只包含所有需要完成的工作以順利完成項(xiàng)目所需要的所有過程。好的項(xiàng)目范圍管理的重要性項(xiàng)目成功的影響因素大都是項(xiàng)目范圍管理的組成要素。缺少正確的項(xiàng)目定義和范圍核實(shí)是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要因素。NoextractNogold-plating全部的，最少的1項(xiàng)目范圍與項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理的主要過程啟動(dòng)范圍計(jì)劃范圍定義范圍核實(shí)范圍變更控制正式開始一個(gè)項(xiàng)目或繼續(xù)到項(xiàng)目的下一個(gè)階段。輸出：

項(xiàng)目章程形成各種文檔為決策提供基礎(chǔ)。輸出：

范圍說明書范圍管理計(jì)劃將任務(wù)細(xì)分成較小的易于管理的部分輸出：

WBS**正式承認(rèn)項(xiàng)目范圍對(duì)范圍變更進(jìn)行控制。輸出：

范圍變更糾正行動(dòng)教訓(xùn)總結(jié)！2項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)是指：組織是否批準(zhǔn)一個(gè)新項(xiàng)目，或者確認(rèn)一個(gè)已經(jīng)存在的項(xiàng)目是否應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下一個(gè)階段工作。為什么要啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目？2.1項(xiàng)目啟動(dòng)的動(dòng)因---需求導(dǎo)向市場(chǎng)需要競(jìng)爭(zhēng)需求技術(shù)需求法律需要…我們現(xiàn)在需要抓住一個(gè)機(jī)會(huì)！

這些刺激因素可能表現(xiàn)為問題、機(jī)會(huì)或商業(yè)需要，一個(gè)共同點(diǎn)就是組織的管理層必須采取應(yīng)對(duì)措施。需求分析Step1：識(shí)別需求Step2：產(chǎn)生需求建議書（RequirementforProposal，RFP）2.1項(xiàng)目啟動(dòng)的動(dòng)因---需求導(dǎo)向?yàn)槭裁垂疽顿YIT項(xiàng)目？投資IT項(xiàng)目的原因從項(xiàng)目整體價(jià)值角度考慮的排序支持明確的商業(yè)目標(biāo)1較好的內(nèi)部收益率2支持潛在的商業(yè)目標(biāo)3較好的凈現(xiàn)值4合理的回收期5作為抗衡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類似系統(tǒng)的手段6支持管理決策7滿足預(yù)算約束條件8存在很大的獲益可能性9較好的投資回收率10資料來源：MIS季刊，16卷第三期，“用決策標(biāo)準(zhǔn)選擇IS/IT投資項(xiàng)目”2.2項(xiàng)目選擇常見的四種項(xiàng)目選擇方法介紹注重整個(gè)組織的需要將IT項(xiàng)目進(jìn)行分類利用凈現(xiàn)值法等財(cái)務(wù)分析運(yùn)用一個(gè)加權(quán)評(píng)分模型實(shí)際運(yùn)用中需要綜合運(yùn)用以上方法進(jìn)行項(xiàng)目選擇。！項(xiàng)目選擇方法一注重整個(gè)組織的需要基于組織的需要來選擇項(xiàng)目能較多地符合整個(gè)組織需要的項(xiàng)目成功的可能性比較大。判斷項(xiàng)目是否滿足組織需要的標(biāo)準(zhǔn)：

?需求-----是否需要做這個(gè)項(xiàng)目？

?資金-----是否愿意為該項(xiàng)目提供足夠的資金支持？

?意愿-----有沒有堅(jiān)定的決心一定要做成這個(gè)項(xiàng)目？決定是否選擇該項(xiàng)目項(xiàng)目選擇方法二將IT項(xiàng)目進(jìn)行分類以各種分類為基礎(chǔ)來選擇項(xiàng)目分類方法1：

評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否可以應(yīng)對(duì)某個(gè)問題,或抓住某次機(jī)會(huì)，或迎合某個(gè)指示需要。分類方法2：

基于時(shí)間的考慮。分類方法3：

基于項(xiàng)目整體的綜合排序的考慮。決定選擇哪個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目選擇方法三評(píng)價(jià)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)價(jià)值(1)利用凈現(xiàn)值（NPV）分析法來選擇項(xiàng)目把所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計(jì)算一個(gè)項(xiàng)目預(yù)期的凈貨幣收益與損失。當(dāng)財(cái)務(wù)價(jià)值是項(xiàng)目選擇的主要指標(biāo)時(shí)，只有那些凈現(xiàn)值為正的項(xiàng)目才可予以考慮。凈現(xiàn)值（NPV）分析法可以用來合理地比較跨越多年的項(xiàng)目現(xiàn)金流。NPV分析例NPV的計(jì)算方法：

1）預(yù)計(jì)項(xiàng)目未來幾年每年的現(xiàn)金流入（收益）與現(xiàn)金流出（成本），計(jì)算每年的現(xiàn)金流（收益--成本）。

2）選定折現(xiàn)率,計(jì)算各年的折算因子(1/(1+折現(xiàn)率))3）計(jì)算NPV(各年現(xiàn)金流X該年折算因子的和)m！項(xiàng)目選擇方法三評(píng)價(jià)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)價(jià)值(2)利用投資收益率（ROI）分析法來選擇項(xiàng)目ROI是將凈收入除以投資額的所得值，在計(jì)算多年份項(xiàng)目的投資收益率時(shí)應(yīng)對(duì)收益和投資進(jìn)行折現(xiàn)。從ROI指標(biāo)考慮的話，ROI越大的項(xiàng)目越好。ROI的計(jì)算方法：

ROI=（總的折算收益-總的折算成本）/

折算成本許多組織都有自己的要求收益率，既每項(xiàng)投資要求的必須要達(dá)到的收益率。ROI分析例！項(xiàng)目選擇方法三評(píng)價(jià)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)價(jià)值(3)利用投資回收期分析法來選擇項(xiàng)目投資回收期是以凈現(xiàn)金流入補(bǔ)償凈投資所用的時(shí)間。也就是說，投資回收期分析就是要確定得經(jīng)過多長(zhǎng)時(shí)間累計(jì)收益就可以超過累計(jì)成本及后續(xù)成本。從投資回收期的指標(biāo)考慮的話，回收期越短的項(xiàng)目越好。投資回收期的計(jì)算方法：（累計(jì)折算收益-累計(jì)折算成本）>0所需要的時(shí)間許多組織對(duì)于投資回收期的長(zhǎng)度都會(huì)建議在某個(gè)長(zhǎng)度以內(nèi)。甚至組織有可能會(huì)要求所有的IT項(xiàng)目的投資回收期為某一長(zhǎng)度以內(nèi)而不考慮凈現(xiàn)值和投資收益率。計(jì)算例！項(xiàng)目選擇方法四建立加權(quán)平均模型建立加權(quán)平均模型來選擇項(xiàng)目，這