國有企業(yè)績效考核結(jié)果的應(yīng)用研究

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)管理形式呈現(xiàn)出多樣化的特點，績效管理也應(yīng)隨企業(yè)經(jīng)營管理形式的演變而改變?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭。國有企業(yè)想要在殘酷的市場競爭中立足，只有提高績效考核管理水平，才能增強企業(yè)的核心競爭力[1]。但在實際工作中，國有企業(yè)績效考核工作還存在諸多問題，特別是由于國企的企業(yè)性質(zhì)和歷史因素等，導(dǎo)致國有企業(yè)績效考核結(jié)果未能得到充分應(yīng)用，嚴重影響了人力資源管理的效果，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，國有企業(yè)必須通過對績效考核結(jié)果應(yīng)用存在的問題進行研究，從而找出有效的對策，最終實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。一、績效考核結(jié)果應(yīng)用的意義企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)，即價值創(chuàng)造、價值評判和價值分配，其中績效考核管理承擔價值評判的重任，而薪酬管理則承擔價值分配的重任?？冃Э己耸乾F(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理工具，唯有充分利用績效考核，才能促進價值分配的公平，只有公平才能起到激勵的作用，從而更好地創(chuàng)造價值。由此可見，績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理中發(fā)揮著承上啟下的作用。此外，通過績效考核結(jié)果的應(yīng)用，將個人貢獻與個人利益緊密結(jié)合，充分調(diào)動員工工作積極性，體現(xiàn)公平性，才能留住人才，企業(yè)才能健康持續(xù)發(fā)展。二、國有企業(yè)績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍（一）用于員工獎金分配和薪酬調(diào)整多勞多得，薪酬的多少應(yīng)與勞動貢獻的大小緊密結(jié)合。只有績效考核能較為準確地確定職員貢獻的大小。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)績效考核的結(jié)果，建立薪酬激勵制度，將獎金的分配和薪酬調(diào)整與考核結(jié)果掛鉤。一套合理、公平的薪酬制度，可以減少因薪資問題產(chǎn)生的抱怨和矛盾，從而調(diào)動員工的積極性。（二）用于員工職務(wù)的調(diào)整員工職務(wù)的調(diào)整關(guān)系到員工的切身利益，如工資、獎金等。企業(yè)應(yīng)該將績效考核與職位調(diào)整緊密結(jié)合。每年考核特別優(yōu)秀的職員，應(yīng)加以提拔，給予更合適的職位，提供更好的平臺，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值；年終考核不合格的，應(yīng)對職位做出調(diào)整或職務(wù)下調(diào)，同時給他危機感，促使他做出更好的改變；對于每年考核都不合格且工作態(tài)度不端正的職員，經(jīng)過多次警告仍不改變的職員，可以考慮予以辭退。（三）用于員工的招聘和選拔人員的招聘是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)。不是所有企業(yè)都是精英的聚集。一是成本太高，不符合成本效益。二是沒有必要，企業(yè)員工有高層、中層、基層。當職員都是精英，沒有人從事具體底層工作。如何把合適的人配置在合適的崗位，這是人才招聘的重中之重。人力資源管理部門應(yīng)該通過績效考核，總結(jié)特定崗位應(yīng)具備的才能，總結(jié)特定崗位創(chuàng)造更多價值的優(yōu)秀員工有何能力和特征，作為設(shè)定該崗位招聘要求參考。（四）用于員工的培訓(xùn)員工培訓(xùn)的有效性可以通過績效考核結(jié)果來判斷。同時通過績效考核結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工知識、技能或者能力有哪些方面需要提高，需要培訓(xùn)。企業(yè)不應(yīng)盲目開展培訓(xùn)，對企業(yè)發(fā)展和員工個人職業(yè)發(fā)展都無益處。不能只培訓(xùn)純理論知識，走形式，最好是不同崗位有不同的培訓(xùn)方案，這樣參加培訓(xùn)的員工也會感到和實際工作有關(guān)聯(lián)性，能夠幫助其更好地完成工作，從而員工就會積極參加培訓(xùn)。三、國有企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用中的問題在分析績效考核結(jié)果應(yīng)用中的問題時，以A集團為例。A集團為某市屬國資委出資企業(yè)集團。集團下屬子公司20家，主要從事基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、道路運輸、港口航運、旅游園林、貿(mào)易等業(yè)務(wù)。（一）績效考核結(jié)果與薪酬分配關(guān)聯(lián)性不足將績效考核與薪酬聯(lián)動是提高國有企業(yè)人力資源管理水平非常重要的手段。許多國有企業(yè)的薪酬體系都是采用崗位薪點制﹐職工工資分為固定工資和績效工資兩部分：固定工資部分，一般是不同崗位級別對應(yīng)不同的薪資水平，而績效工資部分，往往與績效考核結(jié)果密切相關(guān)[2]。國有企業(yè)通過績效考核結(jié)果來核定員工績效工資，以工資變動提高員工的工作積極性。由此可見，績效考核結(jié)果同薪酬分配的關(guān)聯(lián)程度尤為重要。然而在實際情況中，國有企業(yè)由于企業(yè)性質(zhì)特殊，人際關(guān)系較為復(fù)雜，管理者為回避矛盾、避免沖突，所制定的薪酬體系往往缺乏靈活性，導(dǎo)致許多國有企業(yè)存在兩者關(guān)聯(lián)性不足的情況。例如，同一工作崗級員工，其薪酬水平幾乎沒有差距，因此就未能體現(xiàn)出不同工作能力之間的薪酬差距，這對工作能力強的員工并不公平。此外，績效考核結(jié)果搞大鍋飯、一刀切，嚴重影響員工的積極性。例如A集團績效考核結(jié)果僅同下屬企業(yè)的年終獎總額關(guān)聯(lián)，沒有與員工個人的獎金、職位晉升相掛鉤。A集團下屬一家貿(mào)易公司年度績效考核得分86分（基本分90分，最高分100分），根據(jù)該考核結(jié)果，該貿(mào)易公司員工的年終獎按95%發(fā)放。該貿(mào)易公司除銷售部外的其他部門員工都抱怨不公平，收入指標未能完成是公司領(lǐng)導(dǎo)和銷售部的責(zé)任，不應(yīng)由所有員工一起承擔。對于銷售部職員100%績效與95%績效差異不大，且受市場經(jīng)濟影響，銷售工作難以開展，所以銷售人員也不愿主動拓展銷售渠道。這樣績效考核結(jié)果應(yīng)用與員工薪酬分配關(guān)聯(lián)性不足，員工沒有積極性，員工態(tài)度不端正，能應(yīng)付就應(yīng)付。優(yōu)秀、積極進取的員工，剛?cè)肼殨r很努力，但是因為公司整體任務(wù)未完成，跟其他普通員工一樣被扣獎金，大大挫傷了優(yōu)秀員工的積極性。（二）績效考核結(jié)果反饋不及時或缺乏反饋績效考核結(jié)果反饋是績效考核的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有形成閉環(huán)的考核系統(tǒng)，才能充分發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。而若要考核的作用最大化，就須確保考核結(jié)果得到及時反饋，得到有效溝通。考核結(jié)果出具后，應(yīng)第一時間與被考核員工、部門進行深入溝通、交流，肯定員工工作實績的同時，指出不足之處并提供相關(guān)改進建議。只有這樣，員工才能根據(jù)績效考核結(jié)果對照自身，取長補短，提高員工的積極性。然而，因國有企業(yè)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用不足，員工無法及時獲取考核結(jié)果，從而導(dǎo)致績效考核成為單方面的工作模式，使得績效考核未能發(fā)揮應(yīng)有的作用[3]。比如A集團為了簡單化，下發(fā)給所屬各單位考核結(jié)果通知中僅包括所有子公司的考核結(jié)果總分，未列示具體考核項目得分與扣分情況。員工未能知曉問題出現(xiàn)的具體環(huán)節(jié)，更不用說對存在的問題進行有針對性的完善和改進了。員工很可能按照原先的流程、方法等繼續(xù)工作，導(dǎo)致問題得不到解決。（三）績效考核結(jié)果與職工培訓(xùn)發(fā)展缺乏關(guān)聯(lián)性國有企業(yè)績效考核結(jié)果普遍存在沒有與職工培訓(xùn)發(fā)展相結(jié)合的情況。例如A集團某從事港口事務(wù)的下屬公司，雖然公司有多項資質(zhì)，如水域測量等。但是招聘的業(yè)務(wù)人員能力不夠，雖有資質(zhì)，但是沒人能勝任精確測量工作，只能承擔簡單的測量、清淤等小項目。企業(yè)很少針對業(yè)務(wù)人員進行業(yè)務(wù)知識及技能培訓(xùn)。四、促進國有企業(yè)績效考核結(jié)果有效應(yīng)用的措施（一）思想上高度重視當下，不少國有企業(yè)對績效考核不夠重視，多數(shù)認為績效考核是在浪費時間和精力。管理者應(yīng)該充分認識到績效考核對企業(yè)管理及員工能力提高的重要作用，并正確理解績效溝通。同時制定切實可行的制度，取得企業(yè)管理層的堅定支持，按照自上而下的推進思路，即“先高層、再中層、后員工”，讓企業(yè)中高層做好榜樣，起到帶頭作用，唯有這樣績效考核工作才可能順利開展，并最終起到應(yīng)有的作用。（二）強化績效考核結(jié)果與薪酬分配的關(guān)聯(lián)性人都是理性并且經(jīng)濟的?？冃Э己私Y(jié)果要得到應(yīng)用，必須與薪酬、晉升切實掛鉤，才能充分調(diào)動員工的積極性，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。而且，應(yīng)設(shè)定企業(yè)高管、戰(zhàn)略、企劃、營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、生產(chǎn)、項目、采購、人事、行政和財務(wù)等多種典型崗位管理目標、管理特征、績效考核指標量化、薪酬模式選擇以及如何有效激勵等提供全面可量化和精細化的管理解決方案。（三）充分重視績效反饋，廣泛聽取員工建議若要促進績效考核閉環(huán)系統(tǒng)的建立，就必須在管理者與員工之間架起一座“橋梁”——績效反饋。管理者和員工應(yīng)進行深入有效的溝通，并建立及時有效的績效考核反饋機制，才能及時解決績效考核過程中遇到的各種困難和阻礙。管理者應(yīng)落實績效反饋溝通機制，及時將績效考核的真實結(jié)果反饋給員工，肯定成績和優(yōu)點，指出問題和缺點。管理者應(yīng)與員工溝通各項考核指標的具體完成情況，分析各項指標無法完成的主要原因，并且在此基礎(chǔ)上制定改進計劃，為員工指出工作改進的方向與目標。通過對考核結(jié)果的反饋和溝通，促使績效考核得到不斷的優(yōu)化、完善，從而更好地服務(wù)于企業(yè)。同時，員工也會自覺地不斷縮小自身同企業(yè)需求之間的差距，無形中得到成長，實現(xiàn)員工同企業(yè)雙贏的良好結(jié)果。同時，管理者也應(yīng)廣泛聽取員工的意見和建議，更好地保證績效考核制度的科學(xué)性和合理性[4]。（四）績效考核結(jié)果同員工培訓(xùn)相結(jié)合管理者須對績效考核結(jié)果進行分析，找出各項指標未能完成的原因。根據(jù)分析的結(jié)果，有針對性地根據(jù)各崗位所需知識和技能進行專業(yè)培訓(xùn)，幫助員工把工作做得更好，從而使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。五