企業(yè)戰(zhàn)略管理第3章課件

.Chapter3內(nèi)部環(huán)境分析學(xué)習(xí)目標(biāo)了解內(nèi)部環(huán)境分析的目的熟悉內(nèi)部環(huán)境分析的邏輯和過(guò)程了解企業(yè)歷史和現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略選擇的影響掌握企業(yè)資源和能力分析的方法理解競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獨(dú)特性和持續(xù)性的來(lái)源把握企業(yè)核心專長(zhǎng)的概念和作用.導(dǎo)入性案例————前途迷茫的湘鄂情反腐究竟會(huì)在多大程度和多長(zhǎng)時(shí)間里影響國(guó)內(nèi)高檔中式餐飲市場(chǎng)？這種影響對(duì)于一家具有實(shí)力的上市公司來(lái)說(shuō)究竟是機(jī)會(huì)還是威脅？應(yīng)對(duì)這種重大威脅需要徹底改變行業(yè)嗎？原有的資源、能力，尤其是核心專長(zhǎng)能夠在多大程度上轉(zhuǎn)移到新的行業(yè)？在新行業(yè)中建立核心專長(zhǎng)需要作出什么樣的內(nèi)部改變？.3.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的和特點(diǎn)內(nèi)部環(huán)境分析的目的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析就是根據(jù)外部環(huán)境變化的趨勢(shì)和影響,分析內(nèi)部資源能力上的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和核心專長(zhǎng),從而為企業(yè)制定有效的戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的真正目的就是要決定如何通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的有限資源進(jìn)行某種形式的配置和整合以發(fā)揮和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值。.3.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的和特點(diǎn)為了有效實(shí)現(xiàn)上述目的，企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須明確以下三個(gè)問(wèn)題:企業(yè)內(nèi)部的資源和能力優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及核心專長(zhǎng)都是在特定的環(huán)境下圍繞著特定的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)方式形成的。如果企業(yè)的外部環(huán)境沒(méi)有發(fā)生根本性的改變，企業(yè)不需要對(duì)自己的業(yè)務(wù)范圍、市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)方式做出重大調(diào)整，那么內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的就是決定如何通過(guò)對(duì)現(xiàn)有的有限資源進(jìn)行某種形式的重新配置和整合以建立、保持和發(fā)揮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心專長(zhǎng)，為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值。如果外部環(huán)境發(fā)生了根本性的改變，企業(yè)要對(duì)業(yè)務(wù)范圍、目標(biāo)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)方式做出重大調(diào)整，那么內(nèi)部環(huán)境分析的主要目的就是如何通過(guò)對(duì)現(xiàn)有的有限資源進(jìn)行某種形式的重新配置和整合來(lái)有效實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)范圍、目標(biāo)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)方式的重大調(diào)整。.3.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的和特點(diǎn)內(nèi)部環(huán)境分析的過(guò)程

企業(yè)歷史與現(xiàn)行戰(zhàn)略分析

企業(yè)資源分析

企業(yè)能力分析

企業(yè)核心專長(zhǎng)分析.3.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的和特點(diǎn)內(nèi)部環(huán)境分析面臨的挑戰(zhàn)不確定性復(fù)雜性公司政治企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)總是相對(duì)于外部機(jī)會(huì)和威脅而言的。企業(yè)內(nèi)部的各種資掘和能力都是相互關(guān)聯(lián)和共同作用的,準(zhǔn)確判斷哪一個(gè)具體的資源或者能力是優(yōu)勢(shì)或者劣勢(shì)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理者來(lái)說(shuō)非常困難。企內(nèi)部環(huán)境分析其實(shí)就是一種企業(yè)內(nèi)部審計(jì),是企業(yè)戰(zhàn)略管理者對(duì)過(guò)去和現(xiàn)在各個(gè)管理部門(mén)和管理者表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。.內(nèi)部環(huán)境分析步驟3.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的和特點(diǎn)首先，收集有關(guān)企業(yè)資源和能力方面的數(shù)據(jù)。其次，與所選擇的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于或者標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較。最后，基于企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅對(duì)企業(yè)資源和能力上的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)進(jìn)行初步的判斷。.3.1內(nèi)部環(huán)境分析的目的和特點(diǎn)內(nèi)部環(huán)境分析方法財(cái)務(wù)比率分析法：通過(guò)對(duì)資源利用比率的分析判斷企業(yè)的能力。典型案例分析法：通過(guò)對(duì)典型案例的分析判斷企業(yè)的能力。專家意見(jiàn)法：通過(guò)外部專家的分析判斷企業(yè)的能力。標(biāo)懺比較法：通過(guò)與杰出企業(yè)的比較判斷企業(yè)的能力。企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)法：通過(guò)企業(yè)內(nèi)部人員的分析判斷企業(yè)的能力。.3.2歷史分析一個(gè)企業(yè)今天的戰(zhàn)略行為或多或少地體現(xiàn)了其發(fā)展的歷史及“組織印記”（or-ganizationalimprinting),而這個(gè)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略行為同樣將在很大程度上受制于企業(yè)的成長(zhǎng)路徑和行為模式。將企業(yè)歷史分析作為內(nèi)部環(huán)境分析的起點(diǎn)，主要是基于以下考慮:回顧和深人分析企業(yè)的發(fā)展歷史，可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者從環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的相互作用人手，了解企業(yè)資源配置和能力形成的過(guò)程。通過(guò)了解企業(yè)的誕生和發(fā)展過(guò)程中的重大歷史事件，有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理者從環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相互作用的角度，認(rèn)清企業(yè)戰(zhàn)略行為的特點(diǎn)和模式，加深對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)知。.3.2歷史分析為了了解企業(yè)成長(zhǎng)的歷史，尤其是資源、能力和價(jià)值觀的形成，有必要根據(jù)外部環(huán)境的變化、主要的戰(zhàn)略行為和重要的歷史事件將企業(yè)發(fā)展的歷史劃分成若干重要階段。在對(duì)各個(gè)歷史階段的分析中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要以環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略行為的互動(dòng)為主線，重點(diǎn)分析以下四個(gè)方面的內(nèi)容:外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇與企業(yè)資源、能力優(yōu)勢(shì)的建立和發(fā)揮企業(yè)成長(zhǎng)路徑與企業(yè)核心價(jià)值觀和行為模式的形成企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的形成及其面臨的挑戰(zhàn).3.2歷史分析外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響在對(duì)外開(kāi)放和對(duì)內(nèi)改革的推動(dòng)下,轉(zhuǎn)型期中國(guó)企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境表現(xiàn)出獨(dú)特的情境特征,包括轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)、新興市場(chǎng)、多重制度和高度動(dòng)態(tài)等,情境的獨(dú)特性使中國(guó)企業(yè)適應(yīng)和利用環(huán)境的戰(zhàn)略行為既有趨同性也有差異性。同時(shí),在適應(yīng)和利用環(huán)境的過(guò)程中,企業(yè)的戰(zhàn)略行為受到企業(yè)自身特征,包括所有制、行業(yè)、資源能力和管理傳統(tǒng)等特征的調(diào)節(jié)。.3.2歷史分析企業(yè)戰(zhàn)略選擇與企業(yè)資源、能力優(yōu)勢(shì)的建立和發(fā)揮企業(yè)的資源、能力優(yōu)勢(shì)的建立與發(fā)揮都是特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略選擇的。在對(duì)企業(yè)發(fā)展歷史的回顧和分析中,戰(zhàn)略管理者必須分析企業(yè)不同發(fā)展階段所處環(huán)境的特點(diǎn),了解企業(yè)為了適應(yīng)和利用外部環(huán)境影響而做出了什么樣的戰(zhàn)略選擇；揭示特定的戰(zhàn)略選擇如何形成企業(yè)的資源、能力優(yōu)勢(shì)；這些資源、能力優(yōu)勢(shì)的組合和整合如何形成企業(yè)的核心專長(zhǎng)。.3.2歷史分析企業(yè)成長(zhǎng)路徑與企業(yè)核心價(jià)值觀和行為模式的形成企業(yè)核心價(jià)值觀和行為模式的形成與企業(yè)創(chuàng)立的動(dòng)因、成長(zhǎng)的路徑和成長(zhǎng)過(guò)程中的重大事件有著密切的關(guān)系。在對(duì)企業(yè)發(fā)展歷史的回顧和分析中,企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須掌握企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的所有權(quán)和創(chuàng)立動(dòng)因,分析企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期所有權(quán)、創(chuàng)立動(dòng)因和成長(zhǎng)過(guò)程中的重大事件對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響,揭示在應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的過(guò)程中企業(yè)一系列戰(zhàn)略行為之間的內(nèi)在聯(lián)系,確認(rèn)企業(yè)的核心價(jià)值觀和行為模式。.3.2歷史分析企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的形成及其面臨的挑戰(zhàn)有效制定甚至實(shí)施企業(yè)的新戰(zhàn)略,首先要求企業(yè)戰(zhàn)略管理者了解企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點(diǎn),因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略是企業(yè)為了應(yīng)對(duì)和利用之前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境而做出的選擇,代表了當(dāng)時(shí)企業(yè)的核心價(jià)值觀、行為模式和企業(yè)戰(zhàn)略管理者對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)資源與能力優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知。因此,了解企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略,才能夠比較客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)的資源、能力和核心專長(zhǎng),才能夠根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的重大變化提出轉(zhuǎn)變現(xiàn)有戰(zhàn)略的理由；了解支撐現(xiàn)行戰(zhàn)略的組織性資源,才能夠決定企業(yè)新制定的戰(zhàn)略是否以及能夠在多大程度上付諸實(shí)施。

.3.3企業(yè)資源分析企業(yè)資源就是企業(yè)可以獲取和整合的與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)有關(guān)的各種要素,包括有形的和無(wú)形的、硬的和軟的、財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的要素。在其他條件相同的情況下,企業(yè)所擁有的和能夠有效整合的資源,包括資源的數(shù)量、質(zhì)量、分布等特性可以通過(guò)直接和間接的方式?jīng)Q定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和經(jīng)濟(jì)效益,企業(yè)能力的大小也在根本上取決于企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)的大小。正是在這個(gè)意義上,以資源為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)認(rèn)為,擁有和有效發(fā)揮特定的資源優(yōu)勢(shì)可以使一個(gè)企業(yè)持續(xù)和穩(wěn)定地獲得高于平均水平的收益。.3.3企業(yè)資源分析企業(yè)資源的分類(lèi)無(wú)論企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生什么樣的變化,與企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)相關(guān)的資源類(lèi)型變化都不大,但是企業(yè)資源分類(lèi)的方法卻變化很太,這主要是因?yàn)楦鞣N資源的重要性會(huì)隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化而變化。鑒于技術(shù)進(jìn)步加快和知識(shí)經(jīng)濟(jì)日趨明顯,人力資源的重要性越來(lái)越大,我們可以將人力資源作為一種獨(dú)特資源來(lái)對(duì)待。我們可以從企業(yè)資源的內(nèi)在屬性以及企業(yè)資源可以獲取的途徑兩個(gè)方面將企業(yè)資源進(jìn)行分類(lèi)。

.3.3企業(yè)資源分析從企業(yè)資源的內(nèi)在屬性來(lái)看，我們可以將企業(yè)的資源劃分為人力資源、有形資源和無(wú)形資源三種。.3.3企業(yè)資源分析從企業(yè)資源可以獲取的途徑來(lái)看，我們可以將企業(yè)資源區(qū)分為企業(yè)自有資源和企業(yè)可利用資源。企業(yè)自有資源就是企業(yè)具有產(chǎn)權(quán)的各種資源和企業(yè)直接雇用的人力資源,而企業(yè)可利用資源是企業(yè)以其他方式整合并可以有效利用的資源,這種資源可以存在于企業(yè)內(nèi)部,也可以存在于企業(yè)外部。企業(yè)可以整合多少和什么樣的資源取決于企業(yè)內(nèi)部資源的分布和質(zhì)量。

在全球價(jià)值創(chuàng)造體系的新格局中,如果企業(yè)能夠在產(chǎn)業(yè)鏈條的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上建立資源優(yōu)勢(shì),那么這個(gè)企業(yè)就具有更強(qiáng)的整合上下游企業(yè)資源的能力；如果企業(yè)能夠在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)內(nèi)建立資源優(yōu)勢(shì),那么這個(gè)企業(yè)就具有更強(qiáng)的整合相關(guān)配套或者輔助資源的能力；如果企業(yè)能夠在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)或者某個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的中心位置上建立資源優(yōu)勢(shì),那么這個(gè)企業(yè)就具有更強(qiáng)的整合整個(gè)網(wǎng)絡(luò)和集群資源的能力。.3.3企業(yè)資源分析企業(yè)資源分析的重點(diǎn)企業(yè)資源的分析將會(huì)涉及企業(yè)內(nèi)部包括人力資源、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購(gòu)、研發(fā)、物流等幾乎所有經(jīng)營(yíng)和管理領(lǐng)域,同時(shí)也需要戰(zhàn)略管理者綜合使用與上述領(lǐng)域相關(guān)的知識(shí)和方法。在其他條件相同的情況下,企業(yè)擁有和可以進(jìn)行整合的資源比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量越多、水平越高,那么這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越大,戰(zhàn)略的可選擇性就越多。.3.3企業(yè)資源分析有效的資源分析不僅取決于資源的多少和大小，更重要的是取決于企業(yè)資源是否具有以下特點(diǎn)：

資源的價(jià)值性

資源的稀缺性

資源的難以獲取性

資源的不可替代性.3.3企業(yè)資源分析資源的價(jià)值性

在企業(yè)資源數(shù)量和質(zhì)量大體相同的情況下，資源的價(jià)值創(chuàng)造力取決于：分布的領(lǐng)域。企業(yè)所在的行業(yè)、市場(chǎng)定位、商業(yè)模式不同，企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值增加作用也就不一樣。在企業(yè)資源分布的領(lǐng)域大體相同的情況下，企業(yè)資源分布在時(shí)間上的有效性將決定企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)的大小。資源的可轉(zhuǎn)移性。所謂資源的可轉(zhuǎn)移性，就是指某種特定的資源優(yōu)勢(shì)可以在多大程度上轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)中，從而在多大程度上為多個(gè)產(chǎn)品或者市場(chǎng)所共享，由此產(chǎn)生的組合經(jīng)濟(jì)效益可以反身強(qiáng)化這種資源優(yōu)勢(shì)的效果。.3.3企業(yè)資源分析資源的稀缺性在其他條件相同的情況下,企業(yè)資源的稀缺性越大,企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)就越大。.3.3企業(yè)資源分析企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)的大小與其資源的難以獲取性密切相關(guān)。企業(yè)資源的難以獲取性主要是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要付出更大的成本和時(shí)間才能夠獲得相同的資源。在其他條件相同的情況下，具有下列特征的資源具有難以獲取性:資源的難以獲取性在特定歷史條件和社會(huì)環(huán)境下形成的資源，例如品牌、商譽(yù)、關(guān)系等無(wú)形資源。

具有不可復(fù)制性的資源，例如特殊的自然資源、地點(diǎn)或者網(wǎng)點(diǎn)。

要長(zhǎng)期學(xué)習(xí)或者相互磨合才能夠形成的資源，包括組織性資源、人力資源、技術(shù)資源等。.3.3企業(yè)資源分析所謂資源的不可替代性,就是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可能開(kāi)發(fā)出具有相同功能的資源。隨著技術(shù)和管理進(jìn)步的加快,尤其是新型商業(yè)模式的不斷涌現(xiàn),越來(lái)越多過(guò)去被認(rèn)為不可替代的資源被替代了。商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或者商鋪曾經(jīng)被認(rèn)為是不可替代的資源,所以才有了“一鋪養(yǎng)三代”的說(shuō)法。資源的不可替代性.3.3企業(yè)資源分析在下列情況下，企業(yè)在資源數(shù)量和質(zhì)量上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有可能發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變：制度或者政策的變化。在漸進(jìn)式的改革開(kāi)放中，制度，尤其是產(chǎn)業(yè)政策的變化使絕大多數(shù)企業(yè)具有一次甚至多次資源優(yōu)勢(shì)瞬間轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源劣勢(shì)的經(jīng)歷。

技術(shù)進(jìn)步的影響。那些依托原有技術(shù)積累了雄厚資源的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們擁有的資源在技術(shù)變化的影響下迅速貶值。

顧客需求和消費(fèi)方式的變化。在電子商務(wù)，尤其是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)的影響下，中國(guó)消費(fèi)者，尤其是年輕一代消費(fèi)者消費(fèi)方式的變化被極大地放大，嚴(yán)重影響了所有企業(yè)，尤其是連鎖商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致這些企業(yè)資源的價(jià)值發(fā)生了根本性的變化，尤其是銷(xiāo)售渠道資源、銷(xiāo)售店面資源和品牌資源的價(jià)值。.戰(zhàn)略聚焦3-1價(jià)值鏈分析作為一種有效的戰(zhàn)略分析工具,價(jià)值鏈分析能夠確認(rèn)由企業(yè)控制的具有潛在價(jià)值的資源和能力。價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)的一系列商業(yè)活動(dòng),包括產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及營(yíng)銷(xiāo)。企業(yè)價(jià)值鏈中的每一環(huán)節(jié)需要不同資源和能力的運(yùn)用和融合,不同的企業(yè)對(duì)可以采用的價(jià)值鏈活動(dòng)做出不同的選擇,因此,企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的不同組合最終可以使它們擁有不同的資源和能力。價(jià)值鏈.戰(zhàn)略聚焦3-1價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析方法基于價(jià)值鏈研究的重要性，眾多學(xué)者紛紛致力于開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈的分析工具，目前已經(jīng)形成了幾個(gè)得到廣泛認(rèn)可的價(jià)值鏈分析方法，其中麥肯錫咨詢公司及波特發(fā)展的價(jià)值鏈框架比較有代表性。麥肯錫咨詢公司認(rèn)為，價(jià)值鏈包括6種不同的行為:技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)及服務(wù)。.3.4企業(yè)能力分析企業(yè)能力的概念企業(yè)能力指企業(yè)所擁有的利用和整合企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的所需要的各種知識(shí)、方法、技巧、經(jīng)驗(yàn)等。在其他條件相同的情況下,企業(yè)所擁有的利用和整合資源能力的多少和水平將在很大程度上決定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施的效益。.3.4企業(yè)能力分析在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)能力優(yōu)勢(shì)的價(jià)值創(chuàng)造力更高；在全球價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)化條件下,具有能力優(yōu)勢(shì)的企業(yè)更容易獲取和整合資源；相對(duì)于企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō),企業(yè)的能力優(yōu)勢(shì)具有更大的難以模仿性和可擴(kuò)展性。從核心專長(zhǎng)的建立、保持和發(fā)揮的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)的能力優(yōu)勢(shì)在以下三個(gè)方面顯得比資源優(yōu)勢(shì)更為重要:.3.4企業(yè)能力分析

企業(yè)能力的構(gòu)成企業(yè)能力是企業(yè)在利用和整合資源的過(guò)程中,通過(guò)實(shí)踐、學(xué)習(xí)、積累而形成的,也是在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)收集、傳播和共享而增強(qiáng)的?？紤]到中國(guó)企業(yè)所處環(huán)境的變化和企業(yè)能力提升的實(shí)際,可以將企業(yè)能力劃分為管理能力、經(jīng)營(yíng)能力、整合能力和動(dòng)態(tài)能力四種類(lèi)型,并且按照企業(yè)能力提升的過(guò)程逐步展開(kāi),如下表所示。.3.4企業(yè)能力分析企業(yè)能力的構(gòu)成.3.4企業(yè)能力分析

菲利普·科特勒的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力分析的問(wèn)卷.3.4企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析的要點(diǎn)有效的能力分析不僅取決于能力的數(shù)量和水平，更重要的是取決于企業(yè)能力是否具有以下四個(gè)特點(diǎn):

能力的價(jià)值性在企業(yè)能力數(shù)量和水平相同的情況下，企業(yè)能力的價(jià)值創(chuàng)造力取決于:企業(yè)能力分布的領(lǐng)域能力的可轉(zhuǎn)移性.3.4企業(yè)能力分析

能力的稀缺性在其他條件相同的情況下,企業(yè)能力的稀缺性越大,企業(yè)所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越大。企業(yè)所具有的稀缺性能力通常源自企業(yè)特殊的成長(zhǎng)經(jīng)歷和獨(dú)特的價(jià)值觀。例如在家具定制行業(yè)快速增長(zhǎng)的尚品宅配股份有限公司的前身就是專門(mén)開(kāi)發(fā)家具設(shè)計(jì)圖形軟件和家具企業(yè)信息管理軟件的圓方軟件公司,這家企業(yè)在全屋家居、個(gè)性化定制、大規(guī)模定制方面所具有的特殊能力源于其在軟件行業(yè)所形成的IT基因和定制化服務(wù)的導(dǎo)向。.3.4企業(yè)能力分析

能力的難以獲取性衡量能力難以獲取性的指標(biāo)有兩個(gè):學(xué)習(xí)和模仿這種能力的時(shí)間學(xué)習(xí)和模仿這種能力的成本在其他條件相同的情況下，具備下列幾個(gè)特征的能力具有更大的學(xué)習(xí)和模仿成本或者難以獲取性:歷史上形成的能力綜合性的能力嵌人在特定社會(huì)文化中的能力.3.4企業(yè)能力分析

能力的不可替代性與絕大多數(shù)企業(yè)資源不同,企業(yè)能力一般都具有不可替代性。雖然隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和企業(yè)的進(jìn)步,企業(yè)所需要的能力逐步從一般管理能力上升到經(jīng)營(yíng)能力、整合能力和動(dòng)態(tài)能力,但是企業(yè)上一層次的能力需要下一層次能力的支撐。.戰(zhàn)略聚焦3-2核心專長(zhǎng)

核心專長(zhǎng)核心專力是指能作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的能力，具體而言，主要包括兩個(gè)方面的含義:能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即這種能力能夠幫助企業(yè)在與外部環(huán)境的互動(dòng)過(guò)程中通過(guò)利用機(jī)遇或者降低威脅來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，并且這種能力是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的。另一方面指的是其能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于這種能力的難以模仿性和不可替代性，即其他企業(yè)不能輕易建立起這種能力，并且這種能力對(duì)于企業(yè)而言是不可替代的。

.戰(zhàn)略聚焦3-2核心專長(zhǎng)

普拉哈拉德和哈梅爾的觀點(diǎn)普拉哈拉德和哈梅爾1990年初在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出核心專長(zhǎng)這一概念時(shí)指出，至少有三種方法可以幫助企業(yè)確定核心專長(zhǎng):核心專長(zhǎng)能夠幫助企業(yè)進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)核心專長(zhǎng)能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造客戶價(jià)值核心專長(zhǎng)難以被其他企業(yè)復(fù)制.戰(zhàn)略聚焦3-2核心專長(zhǎng)

四個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)可以根據(jù)這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷哪些資源和能力可以成為自身的核心專長(zhǎng)，從而發(fā)展自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):有價(jià)值稀缺難以模仿不可替代.3.5企業(yè)核心專長(zhǎng)分析

核心專長(zhǎng)的概念

核心專長(zhǎng)是一個(gè)相對(duì)或者具有適配性的概念。核心專長(zhǎng)是多種關(guān)鍵和可保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組合。核心專長(zhǎng)的結(jié)構(gòu)、機(jī)制和文化支撐。.3.5企業(yè)核心專長(zhǎng)分析綜上所述,核心專長(zhǎng)是企業(yè)針對(duì)所選擇的行業(yè)、市場(chǎng)和商業(yè)模式,通過(guò)長(zhǎng)期、持續(xù)的資源投人和學(xué)習(xí)積累而建立的一系列關(guān)鍵和可持續(xù)的資源和能力優(yōu)勢(shì),并與相應(yīng)的管理模式和企業(yè)文化相匹配,這些關(guān)鍵和可保持的資源和能力優(yōu)勢(shì)得到了有機(jī)整合,形成一種相互匹配、支撐和強(qiáng)化的關(guān)系,如圖所示。.3.5企業(yè)核心專長(zhǎng)分析

核心專長(zhǎng)的建立基本模式“有心栽花”的模式,即企業(yè)按照事前制定的思路或者計(jì)劃建立核心專長(zhǎng)；“無(wú)心插柳”的模式,即企業(yè)的核心專長(zhǎng)并不是按照事前制定的思路或者計(jì)劃建立的,而是事后總結(jié)出來(lái)的；“且行且清晰”的模式,即企業(yè)核心專長(zhǎng)的建立是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程,其中既有事前的計(jì)劃也有事中的反應(yīng)。.3.5企業(yè)核心專長(zhǎng)分析

核心專長(zhǎng)的建立方式或途徑創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)方式?；趯?duì)特定商業(yè)模式的理解和追求,若干擁有關(guān)鍵和可保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)業(yè)者決定組建一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),并且在艱苦創(chuàng)業(yè)過(guò)程中建立特定核心專長(zhǎng)；連續(xù)并購(gòu)方式。基于對(duì)企業(yè)所需要核心專長(zhǎng)的理解和追求,擁有一項(xiàng)關(guān)鍵和可保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),連續(xù)并購(gòu)擁有其他關(guān)鍵和可保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),并且在并購(gòu)整合過(guò)程中建立核心專長(zhǎng)；自我超越方式?；趯?duì)特定愿景的追求和對(duì)事業(yè)成功的基本理解,一個(gè)企業(yè)有可能在自己的發(fā)展中通過(guò)連續(xù)多次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換,“偏執(zhí)”地配置資源,逐步形成若干關(guān)鍵和可保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。.3.5企業(yè)核心專長(zhǎng)分析

核心專長(zhǎng)的建立企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須清楚:在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，任何資源和能力優(yōu)勢(shì)的建立都是執(zhí)著追求或稱為“偏執(zhí)”的結(jié)果；在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平越來(lái)越高的情況下，正確“偏執(zhí)”所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才具有更大的價(jià)值創(chuàng)造力或者價(jià)值性；在越來(lái)越動(dòng)態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略管理者要想在所選擇的行業(yè)、目標(biāo)市場(chǎng)中連續(xù)多次做出正確的“偏執(zhí)”是一件極具挑戰(zhàn)性的工作。如下圖所示。.3.5企業(yè)核心專長(zhǎng)分析.3.5企業(yè)核心專長(zhǎng)分析

核心專長(zhǎng)的發(fā)揮和強(qiáng)化戰(zhàn)略選擇主要有以下三種:通過(guò)橫向開(kāi)拓和整合國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)，以核心專長(zhǎng)跨區(qū)域和跨國(guó)的轉(zhuǎn)移發(fā)揮核心專長(zhǎng)；以多個(gè)區(qū)域和國(guó)家共享核心專長(zhǎng)，取得更大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益，形成多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些都會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的核心專長(zhǎng)；

通過(guò)開(kāi)拓和整合價(jià)值鏈的上下游行業(yè)，以核心專長(zhǎng)跨行業(yè)的轉(zhuǎn)移來(lái)發(fā)揮核心專長(zhǎng)；通過(guò)上下游價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的整合降低交易成本，增加復(fù)制、學(xué)習(xí)、替代企業(yè)核心專長(zhǎng)的難度，也能強(qiáng)化企業(yè)的核心專長(zhǎng)；

通過(guò)產(chǎn)品多樣化，甚至行業(yè)相關(guān)多元化，以核心專長(zhǎng)跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的轉(zhuǎn)移來(lái)發(fā)揮核心專長(zhǎng)；以多個(gè)產(chǎn)品或者多個(gè)相關(guān)行業(yè)共享核心專長(zhǎng)，取得更大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益，也能強(qiáng)化企業(yè)的核心專長(zhǎng)。.3.5企業(yè)核心專長(zhǎng)分析.戰(zhàn)略聚焦3-3英特爾公司的戰(zhàn)略歷程

英特爾公司的創(chuàng)立1968年,羅伯特·諾伊斯、戈登·摩爾和安迪·格魯夫在加利福尼亞的山景城創(chuàng)辦了英特爾公司,目標(biāo)是建立一個(gè)開(kāi)發(fā)硅基半導(dǎo)體芯片技術(shù)的公司,英特爾公司很快在只讀存儲(chǔ)芯片產(chǎn)業(yè)取得了成功。但好景不長(zhǎng),來(lái)自亞洲的競(jìng)爭(zhēng)者,運(yùn)用低資本成本的投資、巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)以及進(jìn)攻性的定價(jià)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),掌控了全球的市場(chǎng)份額。同時(shí),新一代存儲(chǔ)芯片技術(shù)持續(xù)快速發(fā)展,導(dǎo)致英特爾公司遭受了巨大的財(cái)務(wù)損失。.戰(zhàn)略聚焦3-3英特爾公司的戰(zhàn)略歷程

英特爾公司的成功1971年,英特爾公司開(kāi)發(fā)出世界上第一種商業(yè)化微處理器4004。1981年,IBM選擇英特爾的新一代微處理器8088并大量使用,從此確立了英特爾公司在微處理器領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)制定者的地位。之前,英特爾公司未在戰(zhàn)略上將自身定位于領(lǐng)先的微處理器制造商。漸漸地,特爾公司轉(zhuǎn)型為微處理器制造商,最大的收益就是使自身能力超越狹隘的技術(shù)范圍,去實(shí)現(xiàn)邏輯產(chǎn)品中的復(fù)雜結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),從而贏得了巨大的市場(chǎng),成為微處理器產(chǎn)業(yè)中令人生畏的巨人。.戰(zhàn)略聚焦3-3英特爾公司的戰(zhàn)略歷程

英特爾公司的創(chuàng)新隨著個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展,英特爾的微處理器得以不斷創(chuàng)新,IBM開(kāi)始受到威脅,決定推遲采用486芯片。但是,康柏公司隨即決定采用486芯片設(shè)計(jì),其他一些小型公司也緊跟其后,新一代芯片技術(shù)得到消費(fèi)者的認(rèn)可,英特爾順勢(shì)增加產(chǎn)能,并宣布與其他公司的許可證協(xié)議對(duì)新型的英特爾微處理器無(wú)效。英特爾的這一戰(zhàn)略舉措,不僅消滅了一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而且使自身的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)大幅攀升,英特爾開(kāi)始標(biāo)示自己的產(chǎn)品,以促使消費(fèi)者選擇英特爾微處理器。.3.6企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的工具

經(jīng)驗(yàn)曲線分析法經(jīng)驗(yàn)曲線是一種表示生產(chǎn)單位時(shí)間與連續(xù)生產(chǎn)單位成本之間關(guān)系的曲線。1960年,波士頓咨詢集團(tuán)的布魯斯·亨德森提出了經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng),即如果一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)被多次反復(fù)執(zhí)行,它的生產(chǎn)成本將會(huì)隨之降低。每當(dāng)產(chǎn)量倍增的時(shí)候,代價(jià)值將以一個(gè)恒定的、可測(cè)的比率下降。研究人員對(duì)各個(gè)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)進(jìn)行了研究,發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品總累計(jì)產(chǎn)量每增加一倍,代價(jià)值下降的比率在10%-30%之間。經(jīng)驗(yàn)曲線表明,一家工廠生產(chǎn)的某種產(chǎn)品數(shù)量越多,生產(chǎn)者的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平就越高,單位產(chǎn)品的各種成本就越低。.3.6企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的工具.3.6企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的工具

波士頓矩陣法波士頓矩陣法是將企業(yè)全部產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)放在一個(gè)由市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力和市場(chǎng)占有率構(gòu)成的矩陣中進(jìn)行分析。其縱坐標(biāo)為銷(xiāo)售增長(zhǎng)率,是指企業(yè)某產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)的市場(chǎng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)百分比,表示企業(yè)的某一個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力或者增長(zhǎng)潛力。橫坐標(biāo)為該產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率,表示某一個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率與該產(chǎn)品最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率之比。企業(yè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率越高,表示企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng),在市場(chǎng)中處于領(lǐng)先地位；反之,則競(jìng)爭(zhēng)地位弱,在市場(chǎng)中處于從屬地位。

.3.6企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的工具

波士頓矩陣法一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)可以根據(jù)在波士頓矩陣中的位置分為四類(lèi)，分別是金牛、明星、問(wèn)題和瘦狗:金牛類(lèi)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)能帶來(lái)很大的利潤(rùn)，是企業(yè)目前的主要收入來(lái)源，一般處在產(chǎn)品生命周期的成熟期；明星類(lèi)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)很有發(fā)展前途，一般處于產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)期，它是企業(yè)的名牌或明星產(chǎn)品；問(wèn)題類(lèi)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中處于成長(zhǎng)期，很有發(fā)展前途，但生產(chǎn)企業(yè)尚未形成優(yōu)勢(shì)，面臨一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；瘦狗類(lèi)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)說(shuō)明產(chǎn)品或業(yè)務(wù)無(wú)利或微利，處于產(chǎn)品生命周期的衰退期。.3.6企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的工具金牛類(lèi)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率高、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率低；明星類(lèi)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率高、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率高；問(wèn)題類(lèi)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率低、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率高；瘦狗類(lèi)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售增長(zhǎng)率都低。.3.6企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的工具

雷達(dá)圖分析法雷達(dá)圖分析法是以企業(yè)財(cái)務(wù)比率數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)綜合分析企業(yè)實(shí)力的一種方法。它包括動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩種,其中靜態(tài)分析是將企業(yè)的各種指標(biāo)與其他類(lèi)似企業(yè)或行業(yè)平均狀況做橫向比較,而動(dòng)態(tài)分析是把企業(yè)目前的指標(biāo)情況與先前的指標(biāo)情況做縱向比較。

.3.6企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的工具

雷達(dá)圖分析法五類(lèi)指標(biāo):收益性指標(biāo)包括資產(chǎn)報(bào)酬率、所有者權(quán)益報(bào)酬率、普通股權(quán)益報(bào)酬率、毛利率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率等；安全性指標(biāo)包括流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、所有者權(quán)益比率等；流動(dòng)性指標(biāo)包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率