戰(zhàn)略績效隨記001

愛普戰(zhàn)略績效隨記一、互動(dòng)問答1、互聯(lián)網(wǎng)流量為王的年代，怎樣做好大型設(shè)備銷售？問：銷售的信任危機(jī)下，渠道成本居高不下，企業(yè)利潤空間已極為有限.并且都是工業(yè)用設(shè)備，單個(gè)工廠采購量有限,怎樣創(chuàng)新銷售模式。答：焦點(diǎn)可能不是只從銷售角度考慮,焦點(diǎn)在和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的結(jié)合上，運(yùn)營模式、產(chǎn)品本身、商業(yè)模式都可能是改變銷售的突破點(diǎn)。比如，因?yàn)槟闶谴笮驮O(shè)備，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更講究輕資產(chǎn)運(yùn)作，從擁有到租賃是一個(gè)轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品本身：原來你是一臺(tái)單一的設(shè)備，現(xiàn)在可能要往設(shè)備+數(shù)據(jù)采集+聯(lián)網(wǎng)方向，換句話說往智能設(shè)備演變。物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是真實(shí)的深度的正在進(jìn)行時(shí)，這個(gè)波特寫的《物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略》對制造行業(yè)的未來發(fā)展的構(gòu)思特別有幫助。2、最近聽蠻多人搞OKR的，不曉得有沒有人了解這貨？問：我看過朋友設(shè)計(jì)的OKR模板，感覺和KPI區(qū)別不太大，但在使用上聽說主要以過程為考核內(nèi)容。是否可以理解為OKR是目標(biāo)管理的一種工具。答：群友1--適合長頻工作項(xiàng)目,類似于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門的工作項(xiàng)目,房地產(chǎn)開發(fā)的工作項(xiàng)目等時(shí)間頻率長的工作項(xiàng)目。個(gè)人理解，就是工作計(jì)劃管理的“新衣”。群友2--OKR不適合用于考核,OKR背后是管理過程透明化、以及激勵(lì)大家爭取更有激情的目標(biāo),如果套上考核，會(huì)變成傳統(tǒng)的KPI。群友3--長周期是不是更恰當(dāng)，高頻低頻，長期短期。群友4--按照現(xiàn)有說法，KPI直接用于考核及考核后的獎(jiǎng)懲，OKR可以理解為目標(biāo)管理的一種工具，但不是必須與考核及獎(jiǎng)懲掛鉤，它可以通過公開透明的激勵(lì)氣氛和績效反饋溝通來促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。結(jié)果的實(shí)現(xiàn)不一定必須要通過考核來達(dá)成，績效的主要存在目的不應(yīng)該作為激勵(lì)體系規(guī)則制定的依據(jù)。超過預(yù)期的績效目標(biāo)要給于激勵(lì)，但是不能僅僅作為實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)賞的目的，還需要起到刺激下一步更高績效目標(biāo)的作用。要是激勵(lì)主要作為獎(jiǎng)賞，那么就失去了管理意義，跟工資沒有什么大的區(qū)別。群友5--可能反過來說，績效的存在，主要是作為激勵(lì)體系規(guī)則制定的依據(jù)，用途是平衡。不管是關(guān)鍵成功因子還是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確實(shí)都是服務(wù)于最終企業(yè)業(yè)績的。群友6--覺得OKR是個(gè)很好的工具，如果被管理者作為考核工具來用就走入了考核管理工具的通道，如果作為時(shí)間管理或是項(xiàng)目管理工具來用，那就是進(jìn)入了日常管理工具來使用。我們不需要區(qū)分到底是什么工具，只需要看去出于什么目的去用他，只要用的和適宜就ok了。KPI經(jīng)過包裝，還張表格，就可以變成OKR了。3、SMART是目標(biāo)管理工具嗎？問：SMART做為目標(biāo)管理著名工具之一.可為什么企業(yè)在實(shí)行垸程中.往往會(huì)走向誤區(qū).導(dǎo)致在實(shí)際運(yùn)作中和初期預(yù)想相差甚遠(yuǎn)答：一起探討，我的理解SMART是一個(gè)評估目標(biāo)的是否合適的工具，但還不能算一個(gè)目標(biāo)管理工具。只是目標(biāo)管理過程中會(huì)用到的一個(gè)目標(biāo)評估工具之一，而能稱之為目標(biāo)管理工具的，如BSC、OKR則更合適些。4、干部考核需用360嗎？問：年終干部考核過程中采用360度的思路，將20%的權(quán)重分給部門員工評價(jià)，但是實(shí)際操作中雖極力確保打分過程的私密性（直接我組織，不經(jīng)過任何他人；員工只是打?qū)μ?，絕對無法辨認(rèn)筆跡），但是仍發(fā)現(xiàn)不少員工和稀泥，直接打100分。那么，是不是可以考慮取消這種員工評價(jià)的模式？為什么？如果不取消，如何規(guī)范？答：你本身采用這個(gè)方式就不對的，一般360是在晉升或者是調(diào)整崗位的時(shí)候使用的。而不是用來考核領(lǐng)導(dǎo)一年度工作的。要知道，員工給領(lǐng)導(dǎo)考核，就是這些人的，結(jié)果不好，直接領(lǐng)導(dǎo)完全有那個(gè)權(quán)力和把握給他們小鞋或者是處理他們的，是人都知道給領(lǐng)導(dǎo)打好，而不會(huì)是打差的，除非是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)在不像樣那另當(dāng)別論的。團(tuán)隊(duì)建設(shè)和獨(dú)裁有關(guān)系嗎？獨(dú)裁，如果他能把部門的業(yè)績提升上去，部門成員都有提升，收益也能保證，獨(dú)裁也沒啥不少的。而且說到底，在公司里，能真正獨(dú)裁的，除非是老板授意的，一般是不可能存在的。所以，這個(gè)定位本身就有問題的。二、群友觀點(diǎn)1、財(cái)務(wù)報(bào)表群友1--大家學(xué)看財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)說話，還會(huì)說真話，不要只看了幾個(gè)數(shù)。要管理的實(shí)踐，不要搞得水土不服就痛若。群友2--基本財(cái)務(wù)知識對于一個(gè)合格的管理者是基礎(chǔ)課。其實(shí)，管理者只知道看財(cái)務(wù)報(bào)表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只知道財(cái)務(wù)體系內(nèi)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系也是不夠的。你必須把財(cái)務(wù)指標(biāo)向下連接到營運(yùn)指標(biāo)，它們之間的關(guān)系串聯(lián)起來，才有意義。2、用戶體驗(yàn)三星連坦克都能做，可以買小米多少回，但是小米做手機(jī)，硬是把把三星弄得鼻子不是鼻子臉不是臉。三星贊助了奧運(yùn)會(huì)，世界五百強(qiáng)，品牌多響，但是小米為什么能夠成功？很簡單，80、90后不需要掛在神壇上的榜樣，需要親切感。比如說，李敏鎬好在哪，我就不知道，除了腿比我長腰比我細(xì)，但是鋪天蓋地。所以說，要忘記品牌。不是我們產(chǎn)品不好，而是缺乏溫度?，F(xiàn)在的新經(jīng)濟(jì)，首先要逼格很高，其次是要有溫度。以前說顧客是上帝，但現(xiàn)在講有溫度，粉絲經(jīng)營的就是溫度。要心貼得特別近，這叫溫度。把自己放低，敢于自嘲，用自己娛樂所有人，到最后大家都會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)人是比較真實(shí)的有溫度的。一句話就是，忘記自己，忘記品牌，人格化生存。說回小米，它不一定能全面超越三星。但他創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)，把極客扎到一塊，節(jié)能在手機(jī)上戰(zhàn)勝小米。全國剩余的不是極客的消費(fèi)者怎么辦呢？他就再創(chuàng)造一個(gè)測試軟件——安兔兔，跑個(gè)分，用來評測，在小米大會(huì)上直接拿四五千的三星手機(jī)來跟小米比，三星的高端手機(jī)才取得2萬多分，而小米3則有3萬多分。重視用戶，重視體驗(yàn)，切記！3、績效管理群友1--關(guān)于國內(nèi)績效管理企業(yè)的幾種做法；一是拿出工資總額的定額或比例來做;二是明加暗降，先加300，500，再拿出過800，1000美其名曰績效工資。第一種方式給人的感覺是：我本來就是拿這么多，搞績效工資，分明就是變相的扣我錢。第二種方式給人的感覺是，你當(dāng)我是傻子呢，這是換個(gè)方式來忽悠我的吧。KPI這玩意最大的弊端就是好壞不分，最后玩平均值.1，2，3，4個(gè)指標(biāo)，第1個(gè)指標(biāo)完成110%，第2個(gè)指標(biāo)完成90%，以此類推，最終把各指標(biāo)的得分加起來。超出目標(biāo)值的沒有得到超額獎(jiǎng)勵(lì)，低于目標(biāo)值的，開始扣錢.與其阿米巴，不如海爾的創(chuàng)客機(jī)制更適合中國的民營企業(yè)群友2--直接衡量個(gè)人價(jià)值和部門價(jià)值、公司價(jià)值就可以了。做績效的目的是為了個(gè)人和公司的價(jià)值最大化，從價(jià)值創(chuàng)造去考核，讓每一個(gè)人決志自己在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理過程中發(fā)揮的作用.這些問題太大了，不好交流，最好遇到的一些問題，案例，解決不了的問題拿出來討論。群友3--阿米巴模式說得直白點(diǎn)也就是BU作業(yè)模式，自負(fù)盈虧。群友4--森田直行的《阿米巴經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)篇》可以讀讀。4、績效分工就像我今年的高管績效，原本做的是BSC，后改著什么也不是亂套一堆指標(biāo)，結(jié)果老板卻很滿意，所以就應(yīng)了我老板那句話：你把你的專業(yè)全扔掉，那就是一堆狗屎只會(huì)妨礙你進(jìn)步。今年的績效都是由各部門自己出，我就監(jiān)管和服務(wù)協(xié)調(diào)，倒是輕松了很多。自己做整個(gè)公司的肯定累，吃力不討好。把理念灌輸?shù)矫總€(gè)部門，由各部門自己出指標(biāo)和考核方法，就不會(huì)累。例如由人資去考核保潔怎么工作，這本來就不現(xiàn)實(shí)的事。按照整個(gè)公司的架構(gòu)，一級考一級的套下去就對了，我們就服務(wù)協(xié)調(diào)，從中監(jiān)管就好。由人資