績效考核指標體系

常見的績效考核指標體系

?二一、考核指標的常見類別

1.利潤指標

總經理的考核指標是企業(yè)的“龍頭”指標，在傳統(tǒng)理念中，總經理的考核

指標一定包括利潤指標，利潤指標是一個綜合指標，用公式表示為：

利潤=銷售收入一材料成本一制造費用一銷售費用一管理費用一財務費用一

稅金

③銷售收入

通常來說，銷售收入指標由銷售部門承擔，對于直線職能結構公司來說，

總經理會用平移法與分拆法分派指標。其中，平移法，就是總經理把全部銷售

收入指標平移給銷售總監(jiān)；分拆法，是指總經理把全部銷售收入指標拆分成若

干個小指標，由多個銷售部門共同承擔。需要注意的是，利潤指標是一個綜合

指標，不能使用分拆法。

0材料成本

材料成本指標應該由采購、研發(fā)及生產部門共同承擔。有些企業(yè)材料成本

的主責部門是采購部，其他部門是從屬部門；有些企業(yè)的主責部門是研發(fā)部，

其他部門是從屬部門。

頷制造費用

制造費用指標主要由生產部門承擔，另外，制造費用也與產品的研發(fā)設計

有關，產品設計恰當，制造費用自然會下降。企業(yè)可以利用矩陣法分解并管理

制造費用：制作一張成本分析表，分解制造成本的構成，列出各項成本的相關

責任人。

回管理費用

對管理費用的控制可以通過控制管理人員的編制來實現。管理費用是企業(yè)

最有挖掘潛力的“金礦”，然而，很多企業(yè)的利潤都被龐大的非生產、非銷售

人員消耗掉，這顯然是不合理的。

領財務費用

財務指標主要由財務部門承擔。財務費用包括利息差、與銀行財務有關的

辦事費用、匯兌損益。

除了銷售收入外，銷售部門與其他企業(yè)費用也有密切的關系，如制造費用，

如果銷售部門與客戶簽署銷售合同時能夠合理安排生產交貨周期，就能夠保證

企業(yè)的排產順暢，使成本合理；反之，則打亂排產計劃，甚至高價采購原材料,

增加制造費用及其他費用。

企業(yè)制定的利潤指標方案既要符合銷售人員的業(yè)務實際，又要能夠約束銷

售人員。

2.財務效益狀況指標

效益類的指標包括凈資產收益率、總資產收益率、銷售利潤率、成本

費用利潤率等。

3.資產運營狀態(tài)（效率）指標

頜總資產周轉效率

運營效率的高低是指資產周轉的快慢，運營效率高說明資產周轉快。比如,

甲投入1000萬元，周轉10次賺了1億元；乙投入1億元，只周轉1次，也賺

了1億元，可見，甲的運營效率更高。

@流動資產周轉率與存貨

對于需要技術保鮮、食物保鮮的行業(yè)來說，如手機、電腦、啤酒等，存貨

周轉非常重要。提高存貨周轉率是一個系統(tǒng)工程，需要各個部門共同解決。

@應收賬款

對于多數行業(yè)來說，應收賬款是非常重要的指標，尤其對于國內存在“三

角債”問題的企業(yè)來說，應收賬款可以作為考核相關責任人的指標之一。

小生產周期

生產周期是企'也可以控制的因素，也是企業(yè)考核的重要指標之一。對于裝

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備制造業(yè)來說，生產周期可能會較長；對于快消品業(yè)來說，生產周期可能會較

短。有的是短流程，有的是長流程，這就是生產周期。

4.發(fā)展能力指標

。銷售增長率與人均銷售增長率

銷售增長率與人均銷售增長率的差別非常大。簡單來說，如果以銷售額作

為考核總經理的指標，總經理可以通過“人海戰(zhàn)術”完成指標，也就是大量招

聘銷售人員，提高整體銷售額；如果以人均銷售額作為考核總經理的指標，則

可以避免“人海戰(zhàn)術”。

@總資產增長率

相對來說，總資產增長率不是有效的指標，因為總經理可以通過借錢等手

段在瞬間增長企業(yè)的資產。

總之，企業(yè)在制定考核指標時，要充分理解每一種指標的實質含義。

二、平衡計分卡

1.平衡計分卡指標間的因果關系

頜財務面

企業(yè)在制定企業(yè)績效考核指標體系時，既要考慮財務類指標，如財務分析報

告中的各種增長率以及數值等財務類指標，還要考慮影響財務類指標的各種因

素。銷售額、利潤、現金流、資金回報率等都是典型的財務指標。

⑥客戶面

要想增加企業(yè)利潤，就一定要提高客戶滿意度?？蛻魸M意度提高會帶來兩方

面好處：一是重復購買；二是轉介紹。重復購買不需要企業(yè)再投入廣告費用和

業(yè)務人員，老客戶的轉介紹往往比銷售人員的銷售更有效。

@內部運營面

客戶滿意度高是因為企業(yè)內部運營非常有效率，如與競爭對手相比，打樣更

快、交貨更準、質量更好、價格更低、售后更及時.、成本更合理等。

內部運營流程包括前期的打樣、報價過程，接受訂單之后的生產、交付過程,

以及交貨之后的售后服務三個階段。打樣更快、交貨更準、售后更及時，不但可

以提高客戶滿意度，還能夠減少企業(yè)費用、提高利潤。

概括來講，企業(yè)內部運營效率高的原因有三個：一是團隊更加強大，員工素

質更高；二是企業(yè)文化氛圍更好；三是企業(yè)信息真實完整，更加信息化。

@學習與成長面

內部學習與成長做得好，不僅是能力的成長，更是整個企業(yè)文化不斷優(yōu)化的

結果。

平衡計分卡指標間的因果關系表明：企業(yè)要獲得很好的以利潤為首的財務指

標，需要在客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面平衡考慮。也就是說，財

務層面的指標是結果指標，客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面是驅動性

因素。企業(yè)管理既要注重結果指標，又要注重結果指標的驅動性因素。

2.平衡計分卡的驅動性因素

羅伯特?卡普蘭把平衡計分卡的驅動性因素劃分為三個層面：

@客戶層面

客戶層面的指標包括：第一，市場份額，市場份額提高說明客戶滿意度較

高；第二，老客戶的挽留率，老客戶能留下說明客戶對企業(yè)比較滿意；第三，

客戶滿意度，客戶滿意度是非常重要的指標，應細化成多方面的指標。

不同行業(yè)的客戶滿意度層面不同，所以企業(yè)要做到三點：首先，要抓住客戶

關注的所有內容作為客戶滿意度指標的來源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時對客

戶滿意度影響較大的因素作為關鍵點；最后，對客戶加以區(qū)分，勇于淘汰不良客

戶，把有限的資源轉移給優(yōu)質客戶，不應過度追求客戶滿意度。

頜內部運營成本層面

內部運營層面主要是制度的建設，包括制度流程和表單，同時需要人員具有

較高的素質。內部運營成本指標分為三部分：第一，接受訂單之前的指標，如定

樣、打樣、報價；第二，生產或施工過程中的指標；第三，售后流程的指標。

前。|售前流程要有足夠的效率才能讓客戶滿意，概括來講，售前階段主要

包括：一是新產品開發(fā)，如手機和時裝等產品要求上市時間短、更新速度快，要

在短時間內達到收支平衡；二是產品改良；三是訂單的打樣、報價、簽約、付款。

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生產中。生產環(huán)節(jié)要能夠保證及時交付產品，不要讓客戶等太久；最好一次

驗收就能合格；盡量不要因產品有瑕疵而導致退貨；產品包裝要符合客戶要求,

生產環(huán)節(jié)也需要企業(yè)流程的支持。衡量生產流程中品質的指標有：PPM,也叫廢

料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期以及工程項目的時長。

后。企業(yè)的售后流程要有足夠的效率,最好能一次解決問題。

。學習與成長層面

學習與成長方面的指標，既是內部運營效率的驅動性因素，也是客戶滿意度

的驅動性因素，同時也是企業(yè)利潤的驅動性因素。概括來講，學習與成長層面包

含三個因素：一是團隊建設，團隊人員配比合理且素質較高；二是文化建設，

團隊氛圍良好，員工有良好的動機和意愿；三是信息化建設，這是學習與成長

層面的動力因素。

員工的素質和能力提升。員工的綜合素質和能力的提升主要涉及兩個方面:

第一，員工滿意，員工滿意度是一個綜合指標，要細化在諸多方面。不同層次

員工的滿意度內容是不同的，比如，基層員工更關注工資收入、工作環(huán)境；中層

員工更關注成長空間；高層員工除收入、成長空間外，還比較關注成就感、使命

感和榮譽感。第二，人才流失率，人才流失率與員工滿意度指標要同時使用。

信息管理的能力。信息管理系統(tǒng)的能力包括信息的收集能力，如企業(yè)收集的

信息是否真實完整，信息收集的表單系統(tǒng)是否完善，信息采集是否隨時完成等,

這些都可以作為設計指標時考慮的因素。此外，有些企業(yè)為了提高信息管理能力

會導入ERP,是否要導入以及何時導入ERP等，是信息管理能力方面的指標。

企業(yè)文化的激勵程度。企業(yè)員工是否有激情、是否愿意參與管理、員工建議

是否經常被采納、企業(yè)對員工建議的重視程度等，企業(yè)文化氛圍如何激勵內部員

工，使其投入企業(yè)中，都是員工學習成長方面的考核指標。

3.平衡計分卡的價值

平衡計分卡在為企業(yè)訂立指標時，通過平衡考慮財務類指標和驅動性指標，

衡量公司或公司的業(yè)務單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計分卡的

價值。

設計總經理的考核指標時.，以利潤為主的相關財務指標固然很重要，但一定

要從企業(yè)遠期、中期、近期的角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利的指標。

4.平衡計分卡適合的考核對象

一般來說，利用平衡計分卡的思想提煉指標適用于公司和業(yè)務單元，即平衡

計分卡適合所有獨立核算的業(yè)務單元。

職能部門和具體的崗位不適合用平衡計分卡。實際上，企業(yè)所有的權力來源

于股東的讓度，決策根本通常由股東來做，決策是否符合規(guī)律主要取決于股東的

個人素質。

高效率的組織通常有三個支點：一是有效的授權；二是對業(yè)務單元和員工個

人績效的考核；三是科學的、以薪酬為基礎的激勵。這就是“板凳理論”，三個

支點是互動關系，比如，股東給事業(yè)部總經理更大的授權，允許總經理決定產品

價格以及市場營銷的手段，那么股東給總經理的激勵性薪酬應該較高，固定薪酬

應該較低，反之亦然。

二、平衡計分卡

1.平衡計分卡指標間的因果關系

⑥財務面

企業(yè)在制定企業(yè)績效考核指標體系時，既要考慮財務類指標，如財務分析

報告中的各種增長率以及數值等財務類指標，還要考慮影響財務類指標的各種

因素。銷售額、利潤、現金流、資金回報率等都是典型的財務指標。

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要想增加企業(yè)利潤，就一定要提高客戶滿意度?？蛻魸M意度提高會帶來兩

方面好處：一是重復購買；二是轉介紹。重復購買不需要企業(yè)再投入廣告費

用和業(yè)務人員，老客戶的轉介紹往往比銷售人員的銷售更有效。

⑥內部運營面

客戶滿意度高是因為企業(yè)內部運營非常有效率，如與競爭對手相比，打樣

更快、交貨更準、質量更好、價格更低、售后更及時、成本更合理等。

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內部運營流程包括前期的打樣、報價過程，接受訂單之后的生產、交付過

程，以及交貨之后的售后服務三個階段。打樣更快、交貨更準、售后更及時，

不但可以提高客戶滿意度，還能夠減少企業(yè)費用、提高利潤。

概括來講，企業(yè)內部運營效率高的原因有三個：一是團隊更加強大，員工

素質更高；二是企業(yè)文化氛圍更好；三是企業(yè)信息真實完整，更加信息化。

@學習與成長面

內部學習與成長做得好，不僅是能力的成長，更是整個企業(yè)文化不斷優(yōu)化

的結果。

平衡計分卡指標間的因果關系表明：企業(yè)要獲得很好的以利潤為首的財務

指標，需要在客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面平衡考慮。也就是說,

財務層面的指標是結果指標，客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面是驅

動性因素。企業(yè)管理既要注重結果指標，又要注重結果指標的驅動性因素。

2.平衡計分卡的驅動性因素

羅伯特?卡普蘭把平衡計分卡的驅動性因素劃分為三個層面：

⑥客戶層面

客戶層面的指標包括：第一，市場份額，市場份額提高說明客戶滿意度較

高；第二，老客戶的挽留率，老客戶能留下說明客戶對企業(yè)比較滿意；第三,

客戶滿意度，客戶滿意度是非常重要的指標，應細化成多方面的指標。

不同行業(yè)的客戶滿意度層面不同，所以企業(yè)要做到三點：首先，要抓住客

戶關注的所有內容作為客戶滿意度指標的來源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時

對客戶滿意度影響較大的因素作為關鍵點；最后，對客戶加以區(qū)分，勇于淘汰

不良客戶，把有限的資源轉移給優(yōu)質客戶，不應過度追求客戶滿意度。

@內部運營成本層面

內部運營層面主要是制度的建設，包括制度流程和表單，同時需要人員具

有較高的素質。內部運營成本指標分為三部分：第一，接受訂單之前的指標，

如定樣、打樣、報價；第二，生產或施工過程中的指標；第三，售后流程的指

標。

售前。售前流程要有足夠的效率才能讓客戶滿意，概括來講，售前階段主

要包括：一是新產品開發(fā)，如手機和時裝等產品要求上市時間短、更新速度快,

要在短時間內達到收支平衡；二是產品改良；三是訂單的打樣、報價、簽約、

付款。

生產中。生產環(huán)節(jié)要能夠保證及時交付產品，不要讓客戶等太久；最好一

次驗收就能合格；盡量不要因產品有瑕疵而導致退貨；產品包裝要符合客戶要

求，生產環(huán)節(jié)也需要企業(yè)流程的支持。衡量生產流程中品質的指標有：PPM,

也叫廢料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期以及工程項目的時長。

后。企業(yè)的售后流程要有足夠的效率，最好能一次解決問題。

⑥學習與成長層面

學習與成長方面的指標，既是內部運營效率的驅動性因素，也是客戶滿意

度的驅動性因素，同時也是企業(yè)利潤的驅動性因素。概括來講，學習與成長層

面包含三個因素：一是團隊建設，團隊人員配比合理且素質較高；二是文化

建設，團隊氛圍良好，員工有良好的動機和意愿；三是信息化建設，這是學

習與成長層面的動力因素。

員工的素質和能力提升。員工的綜合素質和能力的提升主要涉及兩個方

面：第一，員工滿意，員工滿意度是一個綜合指標，要細化在諸多方面。不同

層次員工的滿意度內容是不同的，比如，基層員工更關注工資收入、工作環(huán)境;

中層員工更關注成長空間；高層員工除收入、成長空間外，還比較關注成就感、

使命感和榮譽感。第二，人才流失率，人才流失率與員工滿意度指標要同時

使用。

信息管理的能力。信息管理系統(tǒng)的能力包括信息的收集能力，如企業(yè)收集

的信息是否真實完整，信息收集的表單系統(tǒng)是否完善，信息采集是否隨時完成

等，這些都可以作為設計指標時考慮的因素。此外，有些企業(yè)為了提高信息管

理能力會導入ERP,是否要導入以及何時導入ERP等，是信息管理能力方面的

指標。

企業(yè)文化的激勵程度。企業(yè)員工是否有激情、是否愿意參與管理、員工建

議是否經常被采納、企業(yè)對員工建議的重視程度等，企業(yè)文化氛圍如何激勵內

部員工，使其投入企業(yè)中，都是員工學習成長方面的考核指標。

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3.平衡計分卡的價值

平衡計分卡在為企業(yè)訂立指標時.，通過平衡考慮財務類指標和驅動性指

標，衡量公司或公司的業(yè)務單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計

分卡的價值。

設計總經理的考核指標時，以利潤為主的相關財務指標固然很重要，但一

定要從企業(yè)遠期、中期、近期的角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利的指標。

4.平衡計分卡適合的考核對象

一般來說，利用平衡計分卡的思想提煉指標適用于公司和業(yè)務單元，即平

衡計分卡適合所有獨立核算的業(yè)務單元。

職能部門和具體的崗位不適合用平衡計分卡。實際上，企業(yè)所有的權力來

源于股東的讓度，決策根本通常由股東來做，決策是否符合規(guī)律主要取決于股

東的個人素質。

高效率的組織通常有三個支點：一是有效的授權；二是對業(yè)務單元和員工

個人績效的考核；三是科學的、以薪酬為基礎的激勵。這就是“板凳理論”，

三個支點是互動關系，比如，股東給事業(yè)部總經理更大的授權，允許總經理決

定產品價格以及市場營銷的手段，那么股東給總經理的激勵性薪酬應該較高，

固定薪酬應該較低，反之亦然。

二、平衡計分卡

1.平衡計分卡指標間的因果關系

⑥財務面

企業(yè)在制定企業(yè)績效考核指標體系時，既要考慮財務類指標，如財務分析

報告中的各種增長率以及數值等財務類指標，還要考慮影響財務類指標的各種

因素。銷售額、利潤、現金流、資金回報率等都是典型的財務指標。

@客戶面

要想增加企業(yè)利潤，就一定要提高客戶滿意度?？蛻魸M意度提高會帶來兩

方面好處：一是重復購買；二是轉介紹。重復購買不需要企業(yè)再投入廣告費

用和業(yè)務人員，老客戶的轉介紹往往比銷售人員的銷售更有效。

。內部運營面

客戶滿意度高是因為企業(yè)內部運營非常有效率，如與競爭對手相比，打樣

更快、交貨更準、質量更好、價格更低、售后更及時、成本更合理等。

內部運營流程包括前期的打樣、報價過程，接受訂單之后的生產、交付過

程，以及交貨之后的售后服務三個階段。打樣更快、交貨更準、售后更及時，

不但可以提高客戶滿意度，還能夠減少企業(yè)費用、提高利潤。

概括來講，企業(yè)內部運營效率高的原因有三個：一是團隊更加強大，員工

素質更高；二是企業(yè)文化氛圍更好；三是企業(yè)信息真實完整，更加信息化。

@學習與成長面

內部學習與成長做得好，不僅是能力的成長，更是整個企業(yè)文化不斷優(yōu)化

的結果。

平衡計分卡指標間的因果關系表明：企業(yè)要獲得很好的以利潤為首的財務

指標，需要在客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面平衡考慮。也就是說,

財務層面的指標是結果指標，客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面是驅

動性因素。企業(yè)管理既要注重結果指標，又要注重結果指標的驅動性因素。

2.平衡計分卡的驅動性因素

羅伯特?卡普蘭把平衡計分卡的驅動性因素劃分為三個層面：

⑥客戶層面

客戶層面的指標包括：第一，市場份額，市場份額提高說明客戶滿意度較

高；第二，老客戶的挽留率，老客戶能留下說明客戶對企業(yè)比較滿意；第三,

客戶滿意度，客戶滿意度是非常重要的指標，應細化成多方面的指標。

不同行業(yè)的客戶滿意度層面不同，所以企業(yè)要做到三點：首先，要抓住客

戶關注的所有內容作為客戶滿意度指標的來源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時

對客戶滿意度影響較大的因素作為關鍵點；最后，對客戶加以區(qū)分，勇于淘汰

不良客戶，把有限的資源轉移給優(yōu)質客戶，不應過度追求客戶滿意度。

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@內部運營成本層面

內部運營層面主要是制度的建設，包括制度流程和表單，同時需要人員具

有較高的素質。內部運營成本指標分為三部分：第一，接受訂單之前的指標,

如定樣、打樣、報價；第二，生產或施工過程中的指標；第三，售后流程的指

標。

售前。售前流程要有足夠的效率才能讓客戶滿意，概括來講，售前階段主

要包括：一是新產品開發(fā)，如手機和時裝等產品要求上市時間短、更新速度快,

要在短時間內達到收支平衡；二是產品改良；三是訂單的打樣、報價、簽約、

付款。

生產中。生產環(huán)節(jié)要能夠保證及時交付產品，不要讓客戶等太久；最好一

次驗收就能合格；盡量不要因產品有瑕疵而導致退貨；產品包裝要符合客戶要

求，生產環(huán)節(jié)也需要企業(yè)流程的支持。衡量生產流程中品質的指標有：PPM,

也叫廢料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期以及工程項目的時長。

售后。企業(yè)的售后流程要有足夠的效率，最好能一次解決問題。

@學習與成長層面

學習與成長方面的指標，既是內部運營效率的驅動性因素，也是客戶滿意

度的驅動性因素，同時也是企業(yè)利潤的驅動性因素。概括來講，學習與成長層

面包含三個因素：一是團隊建設，團隊人員配比合理且素質較高；二是文化

建設，團隊氛圍良好，員工有良好的動機和意愿；三是信息化建設，這是學

習與成長層面的動力因素。

員工的素質和能力提升。員工的綜合素質和能力的提升主要涉及兩個方

面：第一，員工滿意，員工滿意度是一個綜合指標，要細化在諸多方面。不同

層次員工的滿意度內容是不同的，比如，基層員工更關注工資收入、工作環(huán)境;

中層員工更關注成長空間；高層員工除收入、成長空間外，還比較關注成就感、

使命感和榮譽感。第二，人才流失率，人才流失率與員工滿意度指標要同時

使用。

信息管理的能力。信息管理系統(tǒng)的能力包括信息的收集能力，如企業(yè)收集

的信息是否真實完整，信息收集的表單系統(tǒng)是否完善，信息采集是否隨時完成

等，這些都可以作為設計指標時考慮的因素。此外，有些企業(yè)為了提高信息管

理能力會導入ERP,是否要導入以及何時導入ERP等，是信息管理能力方面的

指標。

企業(yè)文化的激勵程度。企業(yè)員工是否有激情、是否愿意參與管理、員工建

議是否經常被采納、企業(yè)對員工建議的重視程度等，企業(yè)文化氛圍如何激勵內

部員工，使其投入企業(yè)中，都是員工學習成長方面的考核指標。

3.平衡計分卡的價值

平衡計分卡在為企業(yè)訂立指標時，通過平衡考慮財務類指標和驅動性指

標，衡量公司或公司的業(yè)務單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計

分卡的價值。

設計總經理的考核指標時，以利潤為主的相關財務指標固然很重要，但一

定要從企業(yè)遠期、中期、近期的角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利的指標。

4.平衡計分卡適合的考核對象

一般來說，利用平衡計分卡的思想提煉指標適用于公司和業(yè)務單元，即平

衡計分卡適合所有獨立核算的業(yè)務單元。

職能部門和具體的崗位不適合用平衡計分卡。實際上，企業(yè)所有的權力來

源于股東的讓度，決策根本通常由股東來做，決策是否符合規(guī)律主要取決于股

東的個人素質。

高效率的組織通常有三個支點：一是有效的授權；二是對業(yè)務單元和員工

個人績效的考核；三是科學的、以薪酬為基礎的激勵。這就是“板凳理論”，

三個支點是互動關系，比如，股東給事業(yè)部總經理更大的授權，允許總經理決

定產品價格以及市場營銷的手段，那么股東給總經理的激勵性薪酬應該較高，

固定薪酬應該較低，反之亦然。

二、平衡計分卡

1.平衡計分卡指標間的因果關系

④財務面

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企業(yè)在制定企業(yè)績效考核指標體系時，既要考慮財務類指標，如財務分析

報告中的各種增長率以及數值等財務類指標，還要考慮影響財務類指標的各種

因素。銷售額、利潤、現金流、資金回報率等都是典型的財務指標。

⑥客戶面

要想增加企業(yè)利潤，就一定要提高客戶滿意度?？蛻魸M意度提高會帶來兩

方面好處：一是重復購買；二是轉介紹。重復購買不需要企業(yè)再投入廣告費

用和業(yè)務人員，老客戶的轉介紹往往比銷售人員的銷售更有效。

。內部運營面

客戶滿意度高是因為企業(yè)內部運營非常有效率，如與競爭對手相比，打樣

更快、交貨更準、質量更好、價格更低、售后更及時、成本更合理等。

內部運營流程包括前期的打樣、報價過程，接受訂單之后的生產、交付過

程，以及交貨之后的售后服務三個階段。打樣更快、交貨更準、售后更及時，

不但可以提高客戶滿意度，還能夠減少企業(yè)費用、提高利潤。

概括來講，企業(yè)內部運營效率高的原因有三個：一是團隊更加強大，員工

素質更高；二是企業(yè)文化氛圍更好；三是企業(yè)信息真實完整，更加信息化。

@學習與成長面

內部學習與成長做得好，不僅是能力的成長，更是整個企業(yè)文化不斷優(yōu)化

的結果。

平衡計分卡指標間的因果關系表明：企業(yè)要獲得很好的以利潤為首的財務

指標，需要在客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面平衡考慮。也就是說,

財務層面的指標是結果指標，客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面是驅

動性因素。企業(yè)管理既要注重結果指標，又要注重結果指標的驅動性因素。

2.平衡計分卡的驅動性因素

羅伯特?卡普蘭把平衡計分卡的驅動性因素劃分為三個層面：

@客戶層面

客戶層面的指標包括：第一，市場份額，市場份額提高說明客戶滿意度較

高；第二，老客戶的挽留率，老客戶能留下說明客戶對企業(yè)比較滿意；第三,

客戶滿意度，客戶滿意度是非常重要的指標，應細化成多方面的指標。

不同行業(yè)的客戶滿意度層面不同，所以企業(yè)要做到三點：首先，要抓住客

戶關注的所有內容作為客戶滿意度指標的來源；其次，將企業(yè)能夠滿足，同時

對客戶滿意度影響較大的因素作為關鍵點；最后，對客戶加以區(qū)分，勇于淘汰

不良客戶，把有限的資源轉移給優(yōu)質客戶，不應過度追求客戶滿意度。

6內部運營成本層面

內部運營層面主要是制度的建設，包括制度流程和表單，同時需要人員具

有較高的素質。內部運營成本指標分為三部分：第一，接受訂單之前的指標,

如定樣、打樣、報價；第二，生產或施工過程中的指標；第三，售后流程的指

標。

售前。售前流程要有足夠的效率才能讓客戶滿意，概括來講，售前階段主

要包括：一是新產品開發(fā)，如手機和時裝等產品要求上市時間短、更新速度快,

要在短時間內達到收支平衡；二是產品改良；三是訂單的打樣、報價、簽約、

付款。

生產中。生產環(huán)節(jié)要能夠保證及時交付產品，不要讓客戶等太久；最好一

次驗收就能合格；盡量不要因產品有瑕疵而導致退貨；產品包裝要符合客戶要

求，生產環(huán)節(jié)也需要企業(yè)流程的支持。衡量生產流程中品質的指標有：PPM,

也叫廢料率、廢品率、重做率、退貨率；交貨期以及工程項目的時長。

售后。企業(yè)的售后流程要有足夠的效率，最好能一次解決問題。

G學習與成長層面

學習與成長方面的指標，既是內部運營效率的驅動性因素，也是客戶滿意

度的驅動性因素，同時也是企業(yè)利潤的驅動性因素。概括來講，學習與成長層

面包含三個因素：一是團隊建設，團隊人員配比合理且素質較高；二是文化

建設，團隊氛圍良好，員工有良好的動機和意愿；三是信息化建設，這是學

習與成長層面的動力因素。

員工的素質和能力提升。員工的綜合素質和能力的提升主要涉及兩個方

面：第一，員工滿意，員工滿意度是一個綜合指標，要細化在諸多方面。不同

層次員工的滿意度內容是不同的，比如，基層員工更關注工資收入、工作環(huán)境;

中層員工更關注成長空間；高層員工除收入、成長空間外，還比較關注成就感、

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使命感和榮譽感。第二，人才流失率，人才流失率與員工滿意度指標要同時

使用。

信息管理的能力。信息管理系統(tǒng)的能力包括信息的收集能力，如企業(yè)收集

的信息是否真實完整，信息收集的表單系統(tǒng)是否完善，信息采集是否隨時完成

等，這些都可以作為設計指標時考慮的因素。此外，有些企業(yè)為了提高信息管

理能力會導入ERP,是否要導入以及何時導入ERP等，是信息管理能力方面的

指標。

企業(yè)文化的激勵程度。企業(yè)員工是否有激情、是否愿意參與管理、員工建

議是否經常被采納、企業(yè)對員工建議的重視程度等，企業(yè)文化氛圍如何激勵內

部員工，使其投入企業(yè)中，都是員工學習成長方面的考核指標。

3.平衡計分卡的價值

平衡計分卡在為企業(yè)訂立指標時，通過平衡考慮財務類指標和驅動性指

標，衡量公司或公司的業(yè)務單元是否合理，從而避免短期行為。這就是平衡計

分卡的價值。

設計總經理的考核指標時，以利潤為主的相關財務指標固然很重要，但一

定要從企業(yè)遠期、中期、近期的角度綜合考慮，選擇對企業(yè)有利的指標。

4.平衡計分卡適合的考核對象

一般來說，利用平衡計分卡的思想提煉指標適用于公司和業(yè)務單元，即平

衡計分卡適合所有獨立核算的業(yè)務單元。

職能部門和具體的崗位不適合用平衡計分卡。實際上，企業(yè)所有的權力來

源于股東的讓度，決策根本通常由股東來做，決策是否符合規(guī)律主要取決于股

東的個人素質。

高效率的組織通常有三個支點：一是有效的授權；二是對業(yè)務單元和員工

個人績效的考核；三是科學的、以薪酬為基礎的激勵。這就是“板凳理論”，

三個支點是互動關系，比如，股東給事業(yè)部總經理更大的授權，允許總經理決

定產品價格以及市場營銷的手段，那么股東給總經理的激勵性薪酬應該較高，

固定薪酬應該較低，反之亦然。

三、各職能部門的考核指標

職能部門是指組織理論所涉及的專業(yè)部門，如人事、行政、財務、研發(fā)、

生產、銷售等，它們承擔了特定的職能。各職能部門的指標，通常根據各自的

權責自上而下分解，分解到部門和崗位。其中公司的成本指標，可以使用平衡

計分卡制定。

1.事業(yè)部門的指標

事業(yè)部門總經理的考核指標與事業(yè)部的考核指標的關系有三種：一是相

等，二是做權重分拆，三是做乘法。從管理意義上來說，所有獨立核算的業(yè)

務單元都是事業(yè)部。

@單一業(yè)務事業(yè)部

單一業(yè)務事業(yè)部的收入和利潤指標可以用平移法和拆分法分派，比如，把

150億的銷售收入指標分派給150個銷售點。

⑥相關多元化事業(yè)部

比如，一家專做農產品全產業(yè)鏈的企業(yè)，主要有種子事業(yè)部、玉米種植事

業(yè)部、玉米加工事業(yè)部、玉米銷售事業(yè)部等，各業(yè)務單元之間有橫向聯(lián)系，除

了總部對各業(yè)務單元的考核之外，彼此之間可以相互考核。所以，相關多元化

集團的事業(yè)部之間又增加了內部客戶的考核機制。

⑥多元化集團事業(yè)部

多元化集團中各業(yè)務單元之間是不相關的，但都與總部相關，所以總部要

給各業(yè)務單元分別制定戰(zhàn)略，再以戰(zhàn)略為指導通過平衡計分卡設計考核指標。

2.作業(yè)層員工的指標

一般來說，作業(yè)層員工的指標有兩類：行為指標和結果指標。其中，行

為指標源于作業(yè)指導書或SOP（標準作業(yè)程序）。也就是說，給作業(yè)層員工設

定考核指標，要建立在標準作業(yè)流程和作業(yè)指導書的基礎上，重視過程指標和

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行為指標，認真檢查每一個過程。

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