績(jī)效管理作者簡(jiǎn)介范文

績(jī)效管理作者簡(jiǎn)介范文第一篇績(jī)效管理作者簡(jiǎn)介范文第一篇1.平衡計(jì)分卡的運(yùn)用中財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)失衡的風(fēng)險(xiǎn)

平衡計(jì)分卡的重點(diǎn)就是以“平衡”為主要訴求點(diǎn)，在財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間達(dá)到一種相對(duì)的平衡，具體的說(shuō)就是要權(quán)衡好學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)、行政、服務(wù)4個(gè)維度之間的關(guān)系，通過(guò)4個(gè)層面之間的相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系來(lái)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，在此基礎(chǔ)上，再通過(guò)組織目標(biāo)的分級(jí)實(shí)施，使組織的戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為可具體執(zhí)行的指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，最后實(shí)現(xiàn)組織相應(yīng)的績(jī)效管理目標(biāo)。但是在政府的績(jī)效管理過(guò)程中，政府從非財(cái)務(wù)角度出發(fā)設(shè)立的績(jī)效目標(biāo)較少。

2.平衡計(jì)分卡的運(yùn)用中財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)失衡的控制

政府相關(guān)部門(mén)在設(shè)立財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之前，應(yīng)充分了解組織內(nèi)部相關(guān)情況及組織外部的實(shí)際社會(huì)發(fā)展情況，并根據(jù)內(nèi)外部發(fā)展情況，著眼于組織與社會(huì)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并經(jīng)過(guò)必要的權(quán)衡使兩方面的內(nèi)容達(dá)到平衡。

3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)

政府績(jī)效管理的有效實(shí)施中，績(jī)效指標(biāo)的合理設(shè)立對(duì)整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程來(lái)說(shuō)相當(dāng)于開(kāi)弓之箭，在績(jī)效管理過(guò)程中占據(jù)十分重要的位置，但在實(shí)際績(jī)效管理過(guò)程中，由于組織對(duì)外部環(huán)境的忽視，常常造成組織績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置脫離實(shí)際情況，造成指標(biāo)就如同虛設(shè)且績(jī)效管理后期工作的可操作性難度加大的后果。

4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)目刂?/p>

為了克服績(jī)效指標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，政府在設(shè)立績(jī)效指標(biāo)之前，可以明確指標(biāo)設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，具體通過(guò)4個(gè)方面來(lái)進(jìn)行細(xì)致的規(guī)定：①所設(shè)立的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)與組織戰(zhàn)略相關(guān)，即平衡計(jì)分卡中所有的指標(biāo)應(yīng)與描述戰(zhàn)略的顯著優(yōu)先權(quán)相聯(lián)系；②所設(shè)立的指標(biāo)應(yīng)易于理解，如果指標(biāo)的接受者很難理解指標(biāo)的內(nèi)容，溝通將很難進(jìn)行，指標(biāo)任務(wù)的執(zhí)行也很難完成；③所選擇的指標(biāo)應(yīng)通過(guò)平衡計(jì)分卡4個(gè)維度彼此聯(lián)系在一起；④應(yīng)根據(jù)實(shí)際發(fā)展情況及時(shí)更新績(jī)效指標(biāo)，并且要保證指標(biāo)的初始數(shù)據(jù)是可獲得的?；谝陨?個(gè)方面標(biāo)準(zhǔn)的確定，可以在一定程度上防止績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立不當(dāng)。

績(jī)效管理作者簡(jiǎn)介范文第二篇(一)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用面窄

從考核的現(xiàn)狀看，高新區(qū)的員工績(jī)效考核結(jié)果更多是用于薪酬發(fā)放這一短期目標(biāo)，并未從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮以此作為提升員工工作能力的有效手段。這樣就導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果的利用效果并未達(dá)到最佳。同時(shí)，因?yàn)橛械膯挝粚?duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲處的規(guī)章制度執(zhí)行比較嚴(yán)格，員工的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升并不完全以績(jī)效考核為依據(jù)，因此也就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層以及員工層對(duì)績(jī)效考核制度的推行不夠重視，績(jī)效改善和員工能力提升也就無(wú)從談起了。

(二)溝通與反饋不及時(shí)

高新區(qū)與大多數(shù)事業(yè)單位一樣，由于長(zhǎng)期的封閉式的人事管理制度，員工在績(jī)效考核后沒(méi)有得到有效的反饋，所以根本不知道考核的具體結(jié)果，也無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿(mǎn)意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。此外，高新區(qū)將主要精力集中于績(jī)效考核上，沒(méi)有把績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)一步用于績(jī)效交流和改進(jìn)上，在一定程度上也造成高層領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏互動(dòng)，缺乏良好的溝通與反饋面談，這使得績(jī)效考核作用不能充分發(fā)揮，員工的績(jī)效也得不到提高。

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績(jī)效管理作者簡(jiǎn)介范文第三篇在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況下，企業(yè)的發(fā)展必須堅(jiān)持以質(zhì)量和效益為中心，而人才資源正是企業(yè)提質(zhì)增效、保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。人才資源相比人力資源，是質(zhì)上的提升。如何對(duì)員工的質(zhì)——也就是業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀全面準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才創(chuàng)造條件，一直是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。因此，開(kāi)展員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，是企業(yè)保持持續(xù)科學(xué)穩(wěn)健發(fā)展的內(nèi)在需要，是員工自找差距、自我加壓、完善提高的外在動(dòng)力。隨著時(shí)展和管理創(chuàng)新，員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作得到了不斷優(yōu)化完善，從以“德、能、勤、績(jī)”為主要內(nèi)容的評(píng)價(jià)制度，發(fā)展到KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法和目標(biāo)管理法等評(píng)價(jià)機(jī)制，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)于員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作的重視和通過(guò)績(jī)效管理促進(jìn)企業(yè)人才資源發(fā)展的期盼。由于企業(yè)性質(zhì)各異，發(fā)展路徑、管理要求、企業(yè)文化各有特色，不可能用同一的標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制進(jìn)行套用。但有一點(diǎn)是共同的，企業(yè)必須建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的評(píng)價(jià)機(jī)制，這是績(jī)效管理的本質(zhì)要求和內(nèi)在需要。

績(jī)效管理作者簡(jiǎn)介范文第四篇通過(guò)對(duì)幾年來(lái)開(kāi)展員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作進(jìn)行總結(jié)，有幾點(diǎn)需要關(guān)注，一是員工對(duì)自身工作和所付出努力得到組織認(rèn)可的愿望十分迫切，但僅僅通過(guò)書(shū)面總結(jié)的方式很難反映出工作亮點(diǎn)，需要設(shè)計(jì)一個(gè)載體反映業(yè)績(jī)情況；二是員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通常以定性評(píng)價(jià)為主，對(duì)員工個(gè)人給出總結(jié)性評(píng)價(jià)意見(jiàn)，缺少定量評(píng)定或者與量化分?jǐn)?shù)沒(méi)有有效結(jié)合，有必要進(jìn)行指標(biāo)量化和激勵(lì)兌現(xiàn)；三是對(duì)員工的評(píng)價(jià)往往由所在部門(mén)給出，依據(jù)主要是崗位工作業(yè)績(jī)，員工參加黨工團(tuán)組織活動(dòng)的情況沒(méi)有囊括其中，對(duì)員工評(píng)價(jià)的全面性不夠。通過(guò)以上分析，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行研究，有必要對(duì)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，形成了以崗位業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，采用量化分?jǐn)?shù)、定性分析兩種方式，綜合黨支部、工會(huì)、團(tuán)支部三方面意見(jiàn)，圍繞“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)要素，對(duì)員工進(jìn)行綜合性測(cè)評(píng)的工作機(jī)制。主要有三個(gè)方面：

一是推行員工業(yè)績(jī)記錄卡。為了充分展示員工崗位業(yè)績(jī)，突出亮點(diǎn)，反映不足，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工階段工作情況的歷史記錄和完整備存，專(zhuān)門(mén)編制了員工業(yè)績(jī)記錄卡，每半年填報(bào)統(tǒng)計(jì)。記錄卡分為三個(gè)板塊，第一板塊由員工個(gè)人填寫(xiě)、組織審核，包括：培訓(xùn)取證情況、承擔(dān)工作情況、安全工作情況、工作績(jī)效情況、獎(jiǎng)懲情況等方面，員工結(jié)合工作實(shí)際總結(jié)梳理并逐項(xiàng)填寫(xiě)，并由個(gè)人承諾簽字確認(rèn)，按照管理權(quán)責(zé)逐級(jí)審核，即：班組審核班組成員、部門(mén)審核班組長(zhǎng)，對(duì)于獎(jiǎng)懲情況由歸口管理部門(mén)審核。第二板塊為組織評(píng)價(jià)意見(jiàn)，仍按照崗位由對(duì)應(yīng)一級(jí)組織進(jìn)行審核。第三板塊為部門(mén)綜合評(píng)價(jià)，由所在部門(mén)根據(jù)前述情況給出總結(jié)評(píng)價(jià)，作為年度考核和績(jī)效考評(píng)的重要參考。以三個(gè)板塊為基礎(chǔ)，將員工個(gè)人總結(jié)、組織審核認(rèn)定有機(jī)結(jié)合起來(lái)，保證了記錄卡內(nèi)容的完整性和準(zhǔn)確性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了管理責(zé)任的逐級(jí)落實(shí)，發(fā)揮了部門(mén)、班組管理工作的能動(dòng)作用。

二是優(yōu)化員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定機(jī)制。檢修分公司針對(duì)員工素質(zhì)和能力的要求，優(yōu)化了一般崗位員工年度考核辦法，采取定性和定量相結(jié)合的方式，按照“德、能、勤、績(jī)”四項(xiàng)權(quán)重考核。其中，“德”項(xiàng)主要考察員工思想品德，遵守社會(huì)主義核心價(jià)值觀、公民基本道德規(guī)范情況，以及廉潔從業(yè)和遵章守紀(jì)情況，由黨支部組織黨員（含預(yù)備黨員）、基層工會(huì)組織非黨團(tuán)員的工會(huì)會(huì)員、團(tuán)委組織非黨員的共青團(tuán)員的測(cè)評(píng)打分，員工按政治面貌不重復(fù)參加測(cè)評(píng)?！澳?、勤、績(jī)”三項(xiàng)由員工所在部門(mén)組織測(cè)評(píng)打分，“能”項(xiàng)將職業(yè)素養(yǎng)、工作能力和技術(shù)技能情況作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；“勤”項(xiàng)將員工的從業(yè)態(tài)度、責(zé)任意識(shí)和協(xié)作配合情況作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；“績(jī)”項(xiàng)將員工的崗位業(yè)績(jī)、執(zhí)行效率和目標(biāo)完成情況作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；依據(jù)員工業(yè)績(jī)記錄卡，按照A票（部門(mén)負(fù)責(zé)人）、B票（員工）兩個(gè)層級(jí)進(jìn)行測(cè)評(píng)打分；根據(jù)權(quán)重比例取算術(shù)平均值?！暗?、能、勤、績(jī)”四項(xiàng)總得分即為該名員工年度考核分?jǐn)?shù)，并可以對(duì)照分值區(qū)間明確考核等次（優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職），實(shí)現(xiàn)了量化分?jǐn)?shù)、定性評(píng)價(jià)的有機(jī)統(tǒng)一。

三是發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)作用。通過(guò)量化業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)，有利于提高績(jī)效管理工作的針對(duì)性，促進(jìn)績(jī)效激勵(lì)作用的有效發(fā)揮，從而形成了一套符合績(jī)效管理實(shí)際、與薪酬分配掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。在這套機(jī)制中，將工資總額中與績(jī)效掛鉤的部分用于業(yè)績(jī)兌現(xiàn)，兌現(xiàn)給員工的薪金與兩個(gè)績(jī)效得分相關(guān)，一是本人業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)，二是部門(mén)績(jī)效得分，按權(quán)重計(jì)算總得分，并根據(jù)得分情況進(jìn)行核算兌現(xiàn)，從而將員工個(gè)人利益與部門(mén)整體利益關(guān)聯(lián)起來(lái)，有利于促進(jìn)部門(mén)凝聚起員工共同愿景，合力推進(jìn)工作開(kāi)展，保證本部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的順利完成，進(jìn)而確保企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)完善績(jī)效與薪酬掛鉤機(jī)制，進(jìn)一步發(fā)揮了績(jī)效的激勵(lì)作用和導(dǎo)向功能，激發(fā)出員工服務(wù)企業(yè)、熱愛(ài)本職的責(zé)任感和工作熱情，保證企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人三者間效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

績(jī)效管理作者簡(jiǎn)介范文第五篇要解決上述問(wèn)題，必須重新審視人力資源戰(zhàn)略，優(yōu)化績(jī)效管理體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展方面做好以下幾方面工作：

（一）高層訪談，明確績(jī)效管理定位

通過(guò)高層訪談，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，明確績(jī)效管理定位。

（二）清晰界定崗位職責(zé)，明確考核指標(biāo)

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，分類(lèi)定崗要結(jié)合公司戰(zhàn)略，定編、定員、定崗的工作要求，從機(jī)構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開(kāi)始，從新梳理績(jī)效考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)夯實(shí)工作基礎(chǔ)。2.做好崗位說(shuō)明書(shū)的編制工作制定職務(wù)說(shuō)明書(shū)，必須針對(duì)每個(gè)員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，理清每一崗位職責(zé)、任職資格等，減少出現(xiàn)責(zé)任界定不清現(xiàn)象。3.設(shè)計(jì)可量化的KPI績(jī)效考評(píng)指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（即KPI），然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解至部門(mén)、崗位，企業(yè)所有的KPI設(shè)計(jì)完成后，可以把所有的KPI匯總在一起，組成KPI庫(kù)。

（三）優(yōu)化績(jī)效考評(píng)流程

1.績(jī)效考核方式結(jié)合原有的績(jī)效考核方式，進(jìn)行優(yōu)化后，采用以下考核方式。部門(mén)績(jī)效考核方式：季度績(jī)效考核+（年度績(jī)效考核+部門(mén)負(fù)責(zé)人述職）員工績(jī)效考核方式：季度績(jī)效考核+知識(shí)技能與工作態(tài)度評(píng)價(jià)其中季度績(jī)效考核及年度績(jī)效考核以KPI考核為主，重點(diǎn)工作任務(wù)為輔。2.績(jī)效考核程序(1)部門(mén)季度績(jī)效考核成績(jī)的確定。每季度初，各部門(mén)對(duì)本部門(mén)考核項(xiàng)目完成情況等進(jìn)行自評(píng)，填制《部門(mén)季度績(jī)效總結(jié)》，對(duì)未能完成且存在特殊情況的予以說(shuō)明，同時(shí)填制下一季度《部門(mén)季度績(jī)效計(jì)劃書(shū)》提交至人力資源部。人力資源部根據(jù)各部門(mén)上報(bào)的數(shù)據(jù)等對(duì)照目標(biāo)任務(wù)書(shū)核算各部門(mén)績(jī)效考核得分，最后編制《季度績(jī)效考核匯總表》，報(bào)績(jī)效管理委員會(huì)副主任審核簽字。(2)部門(mén)季度績(jī)效等級(jí)的確定。按照職能部門(mén)季度績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)行排序，并依據(jù)表一確定季度績(jī)效等級(jí)?？?jī)效等級(jí)分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（需改進(jìn)）五個(gè)等級(jí)。(3)員工季度績(jī)效等級(jí)的確定.員工考核等級(jí)的比例與部門(mén)績(jī)效考核等級(jí)掛鉤確定，詳見(jiàn)表三。員工每月初填寫(xiě)月度績(jī)效總結(jié)及下月績(jī)效計(jì)劃書(shū)報(bào)人力資源部備案。每季度初，部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)季度內(nèi)員工三個(gè)月的KPI指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行考核打分，由各部門(mén)對(duì)員工成績(jī)進(jìn)行排序并確定績(jī)效等級(jí)，編制考核等級(jí)匯總表報(bào)人力資源部。人力資源部匯總各部門(mén)員工績(jī)效等級(jí)，報(bào)績(jī)效管理委員會(huì)審核簽字后，用于績(jī)效工資的核發(fā)。(4)年度績(jī)效考核成績(jī)確定。部門(mén)年度績(jī)效成績(jī)由四個(gè)季度績(jī)效成績(jī)占比80%，部門(mén)年末述職成績(jī)占比20%構(gòu)成。計(jì)算成績(jī)后按照表一進(jìn)行等級(jí)分布。員工年度績(jī)效成績(jī)由員工四個(gè)季度績(jī)效成績(jī)占比60%，知識(shí)技能與工作態(tài)度的評(píng)價(jià)占比40%構(gòu)成，其中知識(shí)技能與工作態(tài)度的評(píng)價(jià)由公司組織評(píng)價(jià)小組進(jìn)行考評(píng)。綜上所述，績(jī)效管理是一個(gè)綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使得績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須認(rèn)真盤(pán)點(diǎn)涉及績(jī)效管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，使之統(tǒng)一到績(jī)效上來(lái)，使績(jī)效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發(fā)揮其綜合管理的作用。

績(jī)效管理作者簡(jiǎn)介范文第六篇(一)績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略相脫節(jié)

高新區(qū)一部分績(jī)效目標(biāo)不是從組織的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)員工趨向組織的目標(biāo)。而另一部分目標(biāo)則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作中推導(dǎo)出來(lái)的，絕大部分的考核指標(biāo)是根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)中的職責(zé)中推導(dǎo)出來(lái)的，因此，績(jī)效管理作為組織戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到員工身上，促使其都為高新區(qū)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。

(二)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不合理

高新區(qū)的員工績(jī)效指標(biāo)體系分解不健全，不論正職還是副職都只考核其工作完成情況和職業(yè)素養(yǎng)，導(dǎo)致績(jī)效考核不準(zhǔn)確、績(jī)效工作得不到很好的落實(shí)。某些道德方面的指標(biāo)規(guī)定是由一些理論決定的，不具有量化條件，同時(shí)不容易行為化，很難對(duì)此進(jìn)行準(zhǔn)確的考核，從績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立原則角度來(lái)看是不太合理的。其次，指標(biāo)設(shè)計(jì)流程過(guò)于簡(jiǎn)單、量化不足。高新區(qū)在員工績(jī)效考核管理中，被考核方在績(jī)效計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足，一些指標(biāo)沒(méi)有具體化，只是單純地以合格、優(yōu)秀等文字性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)員工，既不科學(xué)也沒(méi)有說(shuō)服力，讓被考核方覺(jué)得績(jī)效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段。

(三)績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確

在高新區(qū)，管理者還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性。因此，在實(shí)際的績(jī)效考核中，將其當(dāng)成是一項(xiàng)任務(wù)，不重視定量測(cè)評(píng)，大多是依據(jù)一種“印象”，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。高新區(qū)在實(shí)際操作中存在這樣的問(wèn)題———重在考核，其績(jī)效管理手冊(cè)中大部分內(nèi)容都圍繞績(jī)效考核，將績(jī)效管理片面等同于績(jī)效考核，而績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效跟進(jìn)這兩個(gè)環(huán)節(jié)則沒(méi)有出現(xiàn)，最后的績(jī)效反饋只體現(xiàn)對(duì)績(jī)效結(jié)果在薪酬管理和崗位管理這兩方面的應(yīng)用，通常把績(jī)效考核與員工的薪酬掛鉤，以此達(dá)到管理員工目的，對(duì)目標(biāo)、計(jì)劃的可行性重視不夠，只考核干部員工的業(yè)績(jī)，不注重干部員工的發(fā)展與本單位長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系，將考核當(dāng)成對(duì)員工進(jìn)行提拔的手段，而不是從單位本身發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展的角度出發(fā)，總結(jié)目標(biāo)完成情況，查找存在的不足。高新區(qū)績(jī)效管理還存在考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)以及考核目的不明確的問(wèn)題。仔細(xì)對(duì)工作指標(biāo)“優(yōu)秀”、“良好”、“稱(chēng)職”以及“不稱(chēng)職”的定義進(jìn)行思考，不難發(fā)現(xiàn)這種考核標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)，很難客觀得對(duì)被考核者進(jìn)行嚴(yán)格準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，因此在考核標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，應(yīng)該注意明確標(biāo)準(zhǔn)的制定界限，也就是明確做的怎樣，完成多少，何時(shí)完成，或者是完成的百分比，也就是必須做到可量化或者可行為化。

績(jī)效管理作者簡(jiǎn)介范文第七篇1.平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC）自20世紀(jì)90年代提出以來(lái)已在國(guó)外得到了較為廣泛的應(yīng)用，就目前國(guó)內(nèi)情況來(lái)看對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用還較少。因此，結(jié)合國(guó)內(nèi)政府實(shí)際情況發(fā)明一種績(jī)效管理和績(jī)效考核工具，建立適應(yīng)自身發(fā)展的戰(zhàn)略性績(jī)效體系亟待解決。平衡計(jì)分卡從4個(gè)角度關(guān)注組織的績(jī)效：客戶(hù)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展，并要求各個(gè)角度之間保持適度的平衡。具體對(duì)政府而言，平衡計(jì)分卡較好地把政府對(duì)社會(huì)發(fā)展所承擔(dān)的眼前責(zé)任和長(zhǎng)遠(yuǎn)責(zé)任有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，評(píng)估體系的指標(biāo)設(shè)計(jì)較好地體現(xiàn)了政府不僅要學(xué)會(huì)節(jié)約開(kāi)支實(shí)現(xiàn)財(cái)政收支的平衡，更重要的在于要承擔(dān)起引導(dǎo)社會(huì)良性發(fā)展的重?fù)?dān)。

2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）是用于衡量組織或工作人員績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分，它來(lái)自于對(duì)組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量指標(biāo)，主要對(duì)重點(diǎn)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，KPI的獲取必須是組織中上下級(jí)之間達(dá)成共識(shí)的指標(biāo)。

績(jī)效管理作者簡(jiǎn)介范文第八篇（一）取得的經(jīng)驗(yàn)

以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理機(jī)制，符合企業(yè)人力資源管理的內(nèi)在要求，很大程度上為員工成長(zhǎng)成才發(fā)展規(guī)劃了正確方向，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)與薪酬的同向升降，增強(qiáng)了員工立足本職、干好工作的責(zé)任感和使命感。通過(guò)實(shí)際實(shí)施這套績(jī)效管理機(jī)制，總結(jié)出以下幾點(diǎn)：一是實(shí)現(xiàn)了考核評(píng)價(jià)由單一定性評(píng)價(jià)到定性與定量結(jié)合評(píng)價(jià)的轉(zhuǎn)變，員工既有定性的年度評(píng)定等次，也有具體的年度考評(píng)得分，使績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)有了具體的分?jǐn)?shù)作為支撐。二是實(shí)現(xiàn)了評(píng)價(jià)范圍由注重崗位業(yè)績(jī)到全方位考察的轉(zhuǎn)變，評(píng)價(jià)組織由部門(mén)評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T(mén)與黨工團(tuán)組織按權(quán)重評(píng)價(jià)，增加了黨工團(tuán)組織對(duì)員工綜合情況的評(píng)價(jià)意見(jiàn)，對(duì)于員工的年度考核意見(jiàn)更加全面。三是實(shí)現(xiàn)了評(píng)價(jià)依據(jù)由工