管理學(xué)基礎(chǔ)-第六章 決策

第六章決策

學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)完本章內(nèi)容，你應(yīng)該能夠：

理解決策的內(nèi)涵

對(duì)不同類(lèi)型的決策進(jìn)行劃分

了解決策在組織管理中的重要性

掌握決策過(guò)程的七個(gè)階段及其任務(wù)

會(huì)用德?tīng)柗品ā㈩^腦風(fēng)暴法等定性方法做出決策

會(huì)用盈虧平衡點(diǎn)法、決策樹(shù)法等定量方法進(jìn)行決策

關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)

決策決策過(guò)程確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策

決策是組織管理工作的核心，它滲透于管理的所有職能中，處于企業(yè)組織任何層級(jí)的管

理者都需要做決策。可以說(shuō)，決策貫穿于整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程之中。在促使組織管理取得成功

的各種因素中，科學(xué)的決策是不可或缺的?；仡檱?guó)內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的歷史，決策失誤幾乎無(wú)一

例外地成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理失敗的主要原因。本章首先介紹關(guān)于決策的概念與作用等，再介紹

決策工作的基本步驟與程序，最后介紹決策的基本方法，即定性方法和定量方法。

第一節(jié)決策概述

決策的含義

所謂決策，是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個(gè)以上的可行方

案中選擇一個(gè)滿(mǎn)意方案的分析判斷過(guò)程。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)、

各個(gè)層次都存在決策問(wèn)題，決策的基本目的是使企業(yè)未來(lái)的發(fā)展更符合決策者的意愿和要求。

如今，決策能力已成為任何類(lèi)型組織中每一名管理人員都必須具備的素質(zhì)，如何提高決策者

的決策能力己經(jīng)成為管理人員最需要解決的首要課題。

要理解決策的含義需要把握以下幾點(diǎn)：

(1)決策要有明確的目標(biāo)，即做出決策時(shí)必須明確要解決的問(wèn)題是什么。無(wú)目標(biāo)的決策或

目標(biāo)不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無(wú)效甚至是失誤。

⑵決策要有可供挑選的可行方案。決策必須具有兩個(gè)以上的備選方案，并通過(guò)比較、評(píng)

價(jià)做出選擇。如果無(wú)法制定方案或只有一個(gè)方案，那就失去決策的意義了0與此同時(shí)，可供

挑選的備選方案必須是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。

⑶決策要做分析與評(píng)價(jià)。決策既非單純的出謀劃策，更非簡(jiǎn)單的“拍板定案”，而是一個(gè)

多階段、多步驟的分析判斷過(guò)程。在選擇方案、做出決策時(shí)，必須要進(jìn)行決策分析，即在明

確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，比較各可

行方案的優(yōu)劣，然后做出選擇。

⑷決策具有科學(xué)性。決策是組織一切行動(dòng)的前提和基礎(chǔ)，如果沒(méi)有科學(xué)的決策也就沒(méi)有合

理的行動(dòng)。然而科學(xué)決策并非易事，它要求決策者能夠透過(guò)現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)

事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。但科學(xué)性

并不否認(rèn)決策具有風(fēng)險(xiǎn)，也不能全面消除決策失誤，這就要求決策者要善于于從失誤中總結(jié)

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，盡量減少風(fēng)險(xiǎn)，這也是決策科學(xué)性的重要內(nèi)涵。

(5)決策要遵循滿(mǎn)意原則。處于復(fù)雜多變環(huán)境中的組織要對(duì)未來(lái)做出絕對(duì)理性的判斷是不

可能的，因?yàn)槿祟?lèi)的認(rèn)知是有局限性的，決策者難以完全掌握并恰當(dāng)處理與決策有關(guān)的全部

信息，也不可能提出所有的可行方案，更不可能準(zhǔn)確判斷各種方案的結(jié)果。因此，決策者不

可能做出最優(yōu)化的決策，而只能是滿(mǎn)意的決策，即根據(jù)有限的信息發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問(wèn)題的

滿(mǎn)意的方案。

二、決策在組織管理中的地位和作用

決策是管理的核心問(wèn)題，它貫穿于整個(gè)組織管理過(guò)程，對(duì)于組織的各類(lèi)管理人員都存在如

何做出正確決策的問(wèn)題。從這個(gè)意義上說(shuō)，決策實(shí)際上是管理最本質(zhì)的東西。正如著名管理

學(xué)家赫伯特?西蒙所強(qiáng)調(diào)的:決策是管理的心臟;管理就是由一系列決策組成的;管理就是決策。

決策在組織管理中的重要地位和作用可以從以下幾個(gè)方面加以說(shuō)明：

⑴決策正確與否對(duì)組織的前途命運(yùn)有決定性的影響。組織決策，特別是戰(zhàn)略性決策是否

正確，在很大程度上決定著組織的興衰存亡0如果決策錯(cuò)誤，則一切工作都會(huì)徒勞無(wú)功，甚

至給組織帶來(lái)災(zāi)難性的損失，正如專(zhuān)欄6-1中所描述的，史玉柱的決策失誤（盲目的多元化

擴(kuò)張）使得巨人集團(tuán)快速倒塌。對(duì)于每個(gè)決策者來(lái)說(shuō)，不是是否要做出決策的問(wèn)題，而是如

何使決策更科學(xué)、更合理、更有效，這是關(guān)系到組織管理成敗的關(guān)鍵。

⑵決策過(guò)程不僅是一個(gè)分析判斷的過(guò)程，也是一個(gè)集思廣益、發(fā)動(dòng)群眾的過(guò)程。管理好

一個(gè)組織必須十分重視人的因素，要充分發(fā)揮每一個(gè)成員的積極性和創(chuàng)造性，而讓組織成員

參與決策或者授權(quán)下屬自主做出決策，都是充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮組織成員才智的有效辦法。

⑶合理的決策是提高經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。任何時(shí)候能投入的資源都總是有限的，為了取得

盡可能好的經(jīng)濟(jì)效益，就需要合理地分配和調(diào)度資源，這實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)合理決策的問(wèn)題。

在這里，合理決策就是指合理配置人、財(cái)、物等資源，這是提高效益的基礎(chǔ)。

專(zhuān)欄6-1

“巨人”為何倒塌？

巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑,結(jié)果卻成了一個(gè)擁有上億資

產(chǎn)的企業(yè)集團(tuán)衰落的開(kāi)始。1992年，在史玉柱決定建造巨人大廈時(shí)，最初的計(jì)劃是蓋38層，

大部分自用，并沒(méi)有搞房地產(chǎn)的設(shè)想。這年下半年，一位政府領(lǐng)導(dǎo)的視察讓史玉柱改變了

主意，巨人大廈的設(shè)計(jì)從38層升到了54層，后來(lái)又定為70層。挾著巨人集團(tuán)的赫赫名聲

及強(qiáng)有力的推銷(xiāo)攻勢(shì)，巨人大廈的樓花在香港賣(mài)得十分火爆。

1993年，在樓花銷(xiāo)售中大嘗甜頭的史玉柱覺(jué)得，做電腦實(shí)在太辛苦。他很快選中了當(dāng)時(shí)

十分火爆的保健品行業(yè)并迅速進(jìn)入。開(kāi)始時(shí)，仍然是財(cái)源滾滾。但令史玉柱始料未及的是，

國(guó)內(nèi)保健品市場(chǎng)漸趨停滯，而巨人大廈則像一只永遠(yuǎn)張開(kāi)著的大口，每天都將大筆的資金“吃”

進(jìn)去，多線開(kāi)戰(zhàn)的惡果終于顯露了出來(lái)。在迫不得已的情況下，史玉柱只好不斷地抽調(diào)保健

品公司的流動(dòng)資金填補(bǔ)到巨人大廈的建設(shè)中，最終造成了各個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)的捉襟見(jiàn)肘、顧此失彼。

到1997年1月，數(shù)十位債權(quán)人和一群聞?dòng)嵹s來(lái)的媒體記者來(lái)到巨人集團(tuán)總部，“巨人”在公

眾和媒體心目中的形象轟然倒塌,從此萬(wàn)劫不復(fù)。究其原因是巨人集團(tuán)在沒(méi)有進(jìn)行環(huán)境分析、

缺少穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制條件下采取了激進(jìn)的多元化擴(kuò)展戰(zhàn)略。

三、決策的類(lèi)型

組織管理決策涉及的范圍十分廣泛、內(nèi)容眾多，而且各有特點(diǎn)。為了便于決策者從不同管

理層次或側(cè)重掌握各類(lèi)決策的特點(diǎn)，下面介紹幾種較為實(shí)用的決策類(lèi)型。

（一）按照決策的重要程度劃分

按照決策的重要程度不同，可以將決策劃分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策和業(yè)務(wù)性決策。

1.戰(zhàn)略性決策

戰(zhàn)略性決策指的是為使組織與外部環(huán)境保持適應(yīng)性，而對(duì)影響全局、左右組織長(zhǎng)期發(fā)展的

重大問(wèn)題所做的決策。戰(zhàn)略決策多是非程序化、帶有風(fēng)險(xiǎn)性的決策。搞好戰(zhàn)略決策，主要是

組織高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。

2.戰(zhàn)術(shù)性決策

戰(zhàn)術(shù)性決策又稱(chēng)為策略決策，指的是為了執(zhí)行和實(shí)施戰(zhàn)略性決策，合理而有效地處理組織

內(nèi)部的一一些重大問(wèn)題而做出的決策，如財(cái)務(wù)決策、銷(xiāo)售計(jì)劃決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案決策等。

戰(zhàn)術(shù)性決策主要由中層或高層管理人員制定。

3.業(yè)務(wù)性決策

業(yè)務(wù)性決策又稱(chēng)為日常管理決策，是指為了執(zhí)行戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術(shù)性決策，對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)活動(dòng)中有關(guān)提高效率和效益、合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)等方面進(jìn)行的決策。這類(lèi)決策主要由基層

管理人員負(fù)責(zé)制定。

（二）按照決策的條件劃分

按照決策的條件不同，可以將決策劃分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。

組織中解決問(wèn)題的決策一般是在三種不同的條件或環(huán)境下進(jìn)行的:確定的、有風(fēng)險(xiǎn)的和不

確定的;相應(yīng)地，組織決策可以劃分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策三種類(lèi)型。

1.確定型決策

確定型決策指的是在有充分的信息來(lái)預(yù)見(jiàn)各種可行方案的結(jié)果的情況下所做出的決策。由

于確定型環(huán)境只是一種例外情況，因此確定型決策并不是組織管理中的常規(guī)情況。

2.風(fēng)險(xiǎn)型決策

風(fēng)險(xiǎn)型決策指的是在對(duì)各種可行方案的結(jié)果缺少完整的信息,但能夠預(yù)見(jiàn)每個(gè)方案的執(zhí)行

結(jié)果及其出現(xiàn)的概率的情況下做出的具有一定風(fēng)險(xiǎn)的決策。由于風(fēng)險(xiǎn)是組織面對(duì)的一種普遍

的決策環(huán)境，因此風(fēng)險(xiǎn)型決策成為組織管理最重要的決策類(lèi)型。

3.不確定型決策

不確定型決策是指在每個(gè)可行方案都可能出現(xiàn)幾種結(jié)果但各種結(jié)果出現(xiàn)的概率未知的情

況下，完全憑決策者的經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)和創(chuàng)造性而做出的決策。不確定型環(huán)境是組織決策環(huán)境中

最為困難的一種，它要求決策者在很大程度上必須依賴(lài)于個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性來(lái)成功地解決

問(wèn)題。

（三）按照決策的重復(fù)性劃分

按照決策的重復(fù)性不同，可以將決策劃分為程序化決策和非程序化決策。

1.程序化決策

程序化決策又稱(chēng)為常規(guī)決策或重復(fù)決策，指的是經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理

方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，其決策步驟和方法可以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，重復(fù)使用。程序

化決策主要由基層管理者甚至工作人員做出。例如，在百貨商場(chǎng)，顧客拿來(lái)一件沒(méi)有開(kāi)封的

罐頭要求退貨，商場(chǎng)服務(wù)員不需請(qǐng)示上級(jí)主管，直接按商場(chǎng)的規(guī)定處理就可以了。退貨這樣

的問(wèn)題是商場(chǎng)每天都要面對(duì)并處理的，商場(chǎng)為此制定了標(biāo)準(zhǔn)化的退貨程序和規(guī)定，服務(wù)員只

需按規(guī)定和程序執(zhí)行就可以了。

2.非程序化決策

非程序化決策又稱(chēng)為非常規(guī)決策、例外決策，指的是具有極大偶然性、隨機(jī)性，又無(wú)先例

可循且有大量不確定性的決策。這類(lèi)決策往往是獨(dú)一無(wú)二的，因此，在很大程度上依賴(lài)于決

策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、洞察力及膽識(shí)來(lái)進(jìn)行。-一個(gè)新產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)組合方案決策就是非程序化

決策的一個(gè)例子。因?yàn)楫a(chǎn)品是新的，競(jìng)爭(zhēng)者是不同的，市場(chǎng)環(huán)境也時(shí)過(guò)境遷，因此，其他

產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)組合方案不能再用，必須制定新的方案。

（四）按照決策者的性質(zhì)劃分

按決策者的性質(zhì)不同，可以將決策劃分為個(gè)人決策和群體決策。

1.個(gè)人決策

個(gè)人決策又稱(chēng)為權(quán)威決策，是指管理者主要根據(jù)個(gè)人所掌握的信息并依靠個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)

驗(yàn)、判斷力而做出的決策。個(gè)人決策往往速度快，更能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，且責(zé)任清楚。但由于

個(gè)人擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和信息，以及能夠提出的可行方案有限，因此，個(gè)人決策比群體決策

的精確性要差。

2.群體決策

群體決策是指通過(guò)委員會(huì)、工作團(tuán)隊(duì)、研究小組等群體做出的決策。群體決策以反復(fù)交換

意見(jiàn)為特點(diǎn)的群體決策更有助于集思廣益，發(fā)揮群體智慧。由于有更多成員的參與，群體決

策的方案更具合法性，更容易被接受和得到有效執(zhí)行。但是，群體決策并非完美無(wú)缺。相對(duì)

于個(gè)人決策，群體決策更消耗時(shí)間，或者說(shuō)效率更低。此外，在群體決策中，還有可能出現(xiàn)

少數(shù)人統(tǒng)治、群體思維、責(zé)任不清等問(wèn)題。其中，群體思維是指一些成員因害怕得罪權(quán)威或

受困于強(qiáng)烈的趨眾心理（擔(dān)心被指責(zé)“破壞統(tǒng)一認(rèn)識(shí)"）而不愿意發(fā)表不同觀點(diǎn)，更不希望標(biāo)

新立異。在個(gè)人決策中，誰(shuí)負(fù)責(zé)任是明確、具體的，而在群體決策中，每一個(gè)成員的責(zé)任都

被沖淡了。

四、現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點(diǎn)

管理決策伴隨著組織的發(fā)展而發(fā)展，由于科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的不斷加劇以及組織目標(biāo)的進(jìn)步多元化，過(guò)去那種只憑借領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的閱歷、

知識(shí)和智慧進(jìn)行決策的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。在今天的歷史條件下，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策出現(xiàn)了

非常鮮明的時(shí)代特點(diǎn)，這些特點(diǎn)隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的進(jìn)一步發(fā)展不但不會(huì)改變或削弱，而且還有

愈演愈烈的趨勢(shì)。

（一）決策問(wèn)題越來(lái)越復(fù)雜且影響面越來(lái)越大

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深人和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展與應(yīng)用，大工業(yè)生產(chǎn)的時(shí)代正逐步向企

業(yè)集群、柔性制造的時(shí)代過(guò)渡，不同企業(yè)之間的關(guān)系越來(lái)越密切，既競(jìng)爭(zhēng)又合作成為重要的

競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。與此同時(shí)，企業(yè)的組織模式和經(jīng)營(yíng)模式也不斷發(fā)生著變革。在提高組織學(xué)學(xué)習(xí)能

力和響應(yīng)能力的強(qiáng)大壓力的驅(qū)使下，資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)成為重要的組織原則，企業(yè)間組織、

虛擬企業(yè)成為重要的組織形式。為提高滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的能力，柔性制造、敏捷生產(chǎn)、計(jì)算機(jī)

輔助設(shè)計(jì)等技術(shù)得到廣泛應(yīng)用。正是在這樣的背景下，企業(yè)面對(duì)的決策問(wèn)題也變得越來(lái)越復(fù)

雜和艱巨。例如，為更好地滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，企業(yè)應(yīng)采用什么樣的生產(chǎn)技術(shù)?為了獲取戰(zhàn)略性

資源，企業(yè)應(yīng)選擇兼并還是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者內(nèi)部新建?如果要建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)應(yīng)選擇

什么樣的合作伙伴?面對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)，企業(yè)應(yīng)選擇裁員還是壓縮管理費(fèi)用?這些復(fù)雜而又必須面

對(duì)的問(wèn)題可能不斷地?cái)[在決策者面前，要求決策者及時(shí)、科學(xué)地做出決策。決策問(wèn)題的復(fù)雜

化，要求決策者必須學(xué)會(huì)使用更多的決策方法。

在決策問(wèn)題復(fù)雜化的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)決策的影響面也越來(lái)越大。在企業(yè)組織模式和運(yùn)營(yíng)模式不

斷變革的過(guò)程中，決策客體已變得越來(lái)越大.一項(xiàng)決策的執(zhí)行往往帶來(lái)組織在人、財(cái)、物等

方面的大規(guī)模投資，而且投資與企業(yè)各方面都會(huì)有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，牽一發(fā)而動(dòng)全身。決策

成敗的意義已不僅在決策本身，還必須更多地考慮決策可能引起的企業(yè)相關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，甚

至社會(huì)相關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的一連串連鎖反應(yīng)。

（二）決策時(shí)間要求越來(lái)越短

當(dāng)今世界是一個(gè)多變的世界，是一個(gè)日新月異的世界。科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，新思想、

新技術(shù)的不斷產(chǎn)生，不斷地在改變著我們這個(gè)世界。和傳統(tǒng)的社會(huì)環(huán)境相比，今天的社會(huì)環(huán)

境變化的速度越來(lái)越快，一項(xiàng)新技術(shù)從其發(fā)明到轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力再到從市場(chǎng)上退出的周期

愈來(lái)愈短。特別是近年來(lái)，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，技術(shù)壽命和產(chǎn)品生命周

期快速縮短。技術(shù)變革導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的加速變化，意味著決策環(huán)境的加速變化，這給決策

帶來(lái)了更大的困難。正如專(zhuān)欄6-2所提到的，管理者不僅要關(guān)注效率，還要關(guān)注機(jī)會(huì)，換句

話說(shuō)，決策的標(biāo)準(zhǔn)也要隨著環(huán)境的變化而變化。

決策環(huán)境的快速變化，必然對(duì)決策的時(shí)間和速度提出了新的要求，今天的決策已經(jīng)不可能

像過(guò)去那樣，通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的收集資料、調(diào)查研究、分析、認(rèn)證、決策這種“一看、二慢、三

通過(guò)”的程序來(lái)進(jìn)行，這樣必定會(huì)坐失良機(jī)。決策之后也必定是時(shí)過(guò)境遷。市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)

也要求企業(yè)能盡早地先他人而動(dòng)，盡快地?fù)屨际袌?chǎng)“制高點(diǎn)”。所以，現(xiàn)代企業(yè)管理要求決

策者能迅速地理清龐大的復(fù)雜系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系，從大量雜亂無(wú)章的信息中，通

過(guò)科學(xué)的信息工程手段，找出其規(guī)律性，并迅速地對(duì)此進(jìn)行判斷并做出決策。

（三）決策所包含的信息量越來(lái)越大

隨著企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，隨著產(chǎn)品、市場(chǎng)關(guān)聯(lián)性的不斷加強(qiáng)，決策的復(fù)雜程

度越來(lái)越深，要制定正確的決策，單憑個(gè)別決策者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)必將使決策面臨著極大

的風(fēng)險(xiǎn)，而必須通過(guò)各種渠道收集更多的信息。現(xiàn)代決策要求在信息準(zhǔn)確、及時(shí)和充分的基

礎(chǔ)之上進(jìn)行，那么所有相關(guān)聯(lián)的市場(chǎng)、產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部和外部的信息都成為決策的重要依據(jù)。

信息量的不斷加大，不僅使處理信息的工作量加大，判斷信息價(jià)值的難易程度加大，也使最

后的決策的復(fù)雜程度加大。

（四）決策主體由個(gè)人轉(zhuǎn)向群體

在工業(yè)化中前期，由于決策對(duì)象的簡(jiǎn)單化、規(guī)模小、變化慢、關(guān)聯(lián)少，管理決策主要由個(gè)

別的主要領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人做出，決策也多以領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和判斷為主要依據(jù)。雖然在那個(gè)時(shí)

候，領(lǐng)導(dǎo)者周?chē)灿胁簧倌涣艡C(jī)構(gòu)，但這種幕僚機(jī)構(gòu)在決策中的作用很小。而進(jìn)入工業(yè)化時(shí)

代后期，大工業(yè)生產(chǎn)和組織復(fù)雜化使得決策在量和質(zhì)上都發(fā)生了根本性的變化。決策的關(guān)

聯(lián)性使決策變得異常復(fù)雜，決策已不可能像過(guò)去那樣僅憑個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)和膽略做出，而

是逐步向群體決策轉(zhuǎn)變;同時(shí)，決策的技術(shù)化和知識(shí)化也不斷加強(qiáng)，不少專(zhuān)家、學(xué)者甚至是

企業(yè)外部的專(zhuān)家、學(xué)者也加人到這個(gè)決策群中。為防止決策失誤，決策技術(shù)被更廣泛地應(yīng)用

到?jīng)Q策之中，主觀判斷的成分越來(lái)越少，決策已經(jīng)成為了一種主要依靠決策技術(shù)的群體決策。

專(zhuān)欄6-2

機(jī)會(huì)先于效率

經(jīng)濟(jì)全球化、由重視有形產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楦匾曀枷?、信息和關(guān)系、廣泛的相互聯(lián)系，這些

特征促生了一個(gè)根植于網(wǎng)絡(luò)的新的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)。因此，美國(guó)《連線》雜志的主編凱文，凱利

在其著作《新經(jīng)濟(jì)的新規(guī)則》中指出，在網(wǎng)絡(luò)化世界中，如果你還像以往那樣只重視效率,

那你就錯(cuò)了。對(duì)效率的關(guān)注必然帶來(lái)產(chǎn)出的單一化，但這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)定制和創(chuàng)造性革新的時(shí)

代，提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)出將日益少見(jiàn)。管理者不僅要關(guān)注效率，更要關(guān)注機(jī)會(huì)，即關(guān)注做正確

的事，而不僅僅是正確地做事。任何需要以生產(chǎn)效率來(lái)衡量的工作，大體上都可以從要由人

做的工作清單中刪除。抓住機(jī)會(huì)要求決策者具備一些網(wǎng)絡(luò)世界中特有的素質(zhì)，如靈活性、創(chuàng)

造性、探索性和好奇心等。

第二節(jié)決策過(guò)程

決策作為管理的一種活動(dòng)，包括一定的步驟和程序，雖然決策的具體過(guò)程不盡相同，但

就一般決策而言，決策過(guò)程主要包括七個(gè)步驟（如圖6-1所示），從識(shí)別決策問(wèn)題開(kāi)始，到選

擇出解決問(wèn)題的方案。結(jié)束于決策效果的評(píng)價(jià)。這一過(guò)程不僅適用于一個(gè)學(xué)校選擇哪位老師

出國(guó)考察或參與全國(guó)優(yōu)秀教師的評(píng)選，也適用于一個(gè)公司決定進(jìn)入哪個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域或開(kāi)

發(fā)什么樣的新產(chǎn)品。

一、識(shí)別問(wèn)題

識(shí)別問(wèn)題是決策的起點(diǎn)。組織的任何進(jìn)步、組織管理活動(dòng)的任何進(jìn)展都是從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題開(kāi)始，

然后通過(guò)變革而實(shí)現(xiàn)的。這里所說(shuō)的問(wèn)題，是指期望狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差距，而且這種

差距確實(shí)給管理者造成了壓力，促使其采取行動(dòng)。期望狀態(tài)是指基于客觀條件和外部環(huán)境所

期望達(dá)到的水平。

要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，首先要求管理者必須有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可能是過(guò)去的績(jī)效，也可

能是預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，還可能是其他組織的績(jī)效。其次，管理者必須不斷地對(duì)組織與環(huán)境適

應(yīng)情況進(jìn)行深入的調(diào)查研究和創(chuàng)造性的思考才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，管理者還必須對(duì)問(wèn)

題進(jìn)行分析，包括弄清問(wèn)題的性質(zhì)、起因、影響范圍和影響程度等各個(gè)方面，為決策的下一

程序做準(zhǔn)備。我們可以這樣認(rèn)為，決策就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的過(guò)程。

二、確定決策目標(biāo)

決策目標(biāo)是指管理者在特定的條件下所要達(dá)到的一定結(jié)果。顯然，目標(biāo)與管理者追求有效

管理的效果是相聯(lián)系的。確定決策目標(biāo)是決策的前提，而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，即取得預(yù)期的管理效果

是決策的終點(diǎn)。決策目標(biāo)確定了，決策標(biāo)準(zhǔn)也就形成了。

確定目標(biāo)必須圍繞要解決的問(wèn)題進(jìn)行。確定決策目標(biāo)，必須認(rèn)清所要解決問(wèn)題的性質(zhì)、特

點(diǎn)、范圍，找到問(wèn)題的癥結(jié)所在及其產(chǎn)生的原因。尋找問(wèn)題癥結(jié)的方法是以差距的形式把

它反映出來(lái)，即通過(guò)分析內(nèi)部和外部的情況，把預(yù)期的和現(xiàn)實(shí)之間所有的差距擺出來(lái)，進(jìn)而

抓住關(guān)鍵性的差距，并找出產(chǎn)生差距的原因。此外，確定決策目標(biāo)還必須全面研究所要解決

問(wèn)題的需要和可能，否則目標(biāo)將成為空想。

三、擬定可行方案

好與壞、優(yōu)與劣,都是在比較中發(fā)現(xiàn)的。只有提出一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案供對(duì)比選擇，

決策才能做到合理。如果只擬定一個(gè)方案，就無(wú)法對(duì)比，就難以辨認(rèn)其優(yōu)劣，也就沒(méi)有選

擇的余地。因此，可以說(shuō)沒(méi)有選擇就沒(méi)有決策。國(guó)外的決策人員常用這樣的格言來(lái)提醒自己

“如果你感到似乎只有一條路可走，那很可能這條路就是走不通的?！?/p>

對(duì)于復(fù)雜的決策問(wèn)題，往往要分成以下兩個(gè)階段:設(shè)想階段和精心設(shè)計(jì)階段。設(shè)想階段的

重點(diǎn)是保證備選方案的多樣性，即從不同角度和多種途徑，設(shè)想出各種各樣的可能方案來(lái)，

以便為決策者提供盡可能廣闊的思考與選擇的余地。新方案的設(shè)想與構(gòu)思，其關(guān)鍵在于要打

破傳統(tǒng)思想框框，大膽探索新的解決問(wèn)題的途徑。擬定方案的人員能否創(chuàng)新，取決于他們的

知識(shí)、能力和創(chuàng)新精神三個(gè)方面的條件。有兩種主要的心理障礙會(huì)影響創(chuàng)新:①社會(huì)障礙，

即有些人會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地向社會(huì)看齊，人云亦云:②思想認(rèn)識(shí)障礙，即思想上的因循守舊。

如果說(shuō)設(shè)想階段特別需要勇于創(chuàng)新的精神和豐富的想象力，那么精心設(shè)計(jì)這一步正好相反,

更需要冷靜的頭腦和求實(shí)的精神，需要進(jìn)行嚴(yán)格的論證、反復(fù)的計(jì)算和細(xì)致的推敲，其目的

是要在方案的創(chuàng)造性基礎(chǔ)上保持其針對(duì)性和可行性。精心設(shè)計(jì)階段主要包括兩項(xiàng)工作:一是

確定方案的細(xì)節(jié)，包括制定政策、組織作業(yè)、安排日程、配備人員、落實(shí)經(jīng)費(fèi)等;二是預(yù)測(cè)

方案的實(shí)施結(jié)果。

四、分析評(píng)價(jià)方案

擬定出各種備選方案后，就要根據(jù)決策目標(biāo)的要求來(lái)評(píng)估各種方案可能的執(zhí)行后果，判斷

其對(duì)決策目標(biāo)的滿(mǎn)足程度。對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，必須有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定，

必須圍繞決策目標(biāo)。例如，一個(gè)廣告公司要購(gòu)買(mǎi)一輛新的商務(wù)轎車(chē)，管理者希望所購(gòu)新車(chē)應(yīng)

比剛報(bào)廢的舊車(chē)更安全、更舒適、更經(jīng)濟(jì)以及能夠得到更周到的維修服務(wù)。管理者對(duì)A、B、

C三個(gè)品牌的轎車(chē)有意向，但到底購(gòu)買(mǎi)哪一個(gè)品牌呢?根據(jù)管理者的期望，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)從價(jià)

格、安全、舒適、經(jīng)濟(jì)和服務(wù)五個(gè)方面建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并明確每個(gè)因素的權(quán)重，然后對(duì)不同

的品牌進(jìn)行分析比較，得出不同品牌的評(píng)分，如表6-1所示。

表6-1購(gòu)買(mǎi)轎車(chē)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

方案

價(jià)格(10%)安全性(30%)舒適性(20%)經(jīng)濟(jì)性(20%)服務(wù)(20%)

A品牌轎車(chē)

B品牌轎車(chē)

C品牌轎車(chē)

五、選擇方案

當(dāng)所有可行方案的評(píng)價(jià)結(jié)果出來(lái)后，決策者就可從中選出一個(gè)優(yōu)化方案。這一環(huán)節(jié)又稱(chēng)決

斷，它是決策全過(guò)程的關(guān)鍵階段。

方案選擇的基本要求包括：

(1)誰(shuí)決斷，誰(shuí)就要對(duì)決策后果負(fù)全責(zé)。按照管理權(quán)限劃分，誰(shuí)對(duì)某項(xiàng)工作負(fù)責(zé)，誰(shuí)就有

權(quán)對(duì)該項(xiàng)工作中的相關(guān)問(wèn)題做出決策，誰(shuí)就來(lái)對(duì)備選方案進(jìn)行決斷抉擇。

(2)選擇方案要重新回到問(wèn)題和目標(biāo)上去，審視決策方案對(duì)解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的滿(mǎn)足程

度，比較擇優(yōu)。

(3)選擇方案要充分思考方案實(shí)施的后果。決策者不僅要從深層去考慮決策可能帶來(lái)的員工

心理波動(dòng)、對(duì)內(nèi)部資源分配和利益分配可能產(chǎn)生的沖擊以及可能產(chǎn)生的社會(huì)影響等，同時(shí)還

應(yīng)考慮對(duì)可能出現(xiàn)的突然事件如何應(yīng)對(duì)。

⑷選擇方案要考慮付諸實(shí)施的時(shí)機(jī)。

⑸決策者既要重視智囊、信息人員的工作成果，重視他們的工作在保證決策科學(xué)性方面

的作用，又不能被智囊所左右，要充分利用自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧、膽量、魄力，做出優(yōu)化決斷。

六、實(shí)施方案

選定方案之后就要認(rèn)真貫徹實(shí)施了。只有通過(guò)付諸實(shí)施，才能檢驗(yàn)決策是否合理與有效,

才能最終實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)，解決實(shí)際問(wèn)題。赫伯特?西蒙在20世紀(jì)60年代時(shí)主張決策過(guò)程僅

有確定目標(biāo)、擬定備選方案、選擇方案三個(gè)階段。到了20世紀(jì)70年代，經(jīng)過(guò)反復(fù)研究和考

慮，他提出要把貫徹實(shí)施列為第四個(gè)階段?？梢?jiàn)，對(duì)方案的貫徹執(zhí)行仍是決策過(guò)程中的重要

一環(huán)?，F(xiàn)在許多組織都非常強(qiáng)調(diào)組織執(zhí)行力，也是基于這樣的考慮。如前所述，如果執(zhí)行決

策的人參與了決策制定過(guò)程，那么他們］執(zhí)行決策的熱情往往更高，更有可能干出成果來(lái)。

七、跟蹤檢查

所謂跟蹤檢查，是指在決策付諸實(shí)施之后，要隨時(shí)檢查驗(yàn)證，按照決策的方案一步一步對(duì)

比檢查，對(duì)沒(méi)有達(dá)到預(yù)定效果的項(xiàng)目要找出原因.這里一般有兩種情況：①在執(zhí)行過(guò)程中

沒(méi)有認(rèn)真負(fù)責(zé)地去落實(shí)，這是執(zhí)行的責(zé)任。②因?yàn)樵ǚ桨高€有不夠完善的地方而導(dǎo)致預(yù)期

效果沒(méi)有達(dá)到這時(shí)就要對(duì)原定方案進(jìn)行修訂。如果原定方案確有嚴(yán)重問(wèn)題，就應(yīng)廢棄它，并

返回到第一階段去重新審定目標(biāo)，按照決策程序，直到選出新的滿(mǎn)意方案為止。

值得注意的是，不能把決策程序當(dāng)作教條來(lái)看待，在具體決策過(guò)程中，各個(gè)階段也可能有

所交叉;由于決策對(duì)象不同，各個(gè)階段的比例也不盡一致，在某些決策中，省略某個(gè)階段也

是可以的。例如，購(gòu)買(mǎi)打印紙、簽字筆等辦公用品的程序化決策在很大程度上依賴(lài)以前的解

決方法，因此其決策過(guò)程中的“擬定可行方案”階段就可以省略?？傊?，要視決策者的經(jīng)驗(yàn)

多少、決策對(duì)象及手段的不同等情況來(lái)定，這也就是對(duì)待決策步驟的靈活性問(wèn)題。

專(zhuān)欄6-3

組織決策是完全理性的嗎？

管理決策被認(rèn)為是理性的，即決策者在一定的約束條件下做出價(jià)值最大的選擇。如果決策

者面對(duì)的是一個(gè)清晰而簡(jiǎn)單的問(wèn)題，有明確而單一的組織目標(biāo)而非個(gè)性目標(biāo)，能夠創(chuàng)造性地

提出所有可能的方案，決策標(biāo)準(zhǔn)明確而一貫，能夠獲得各種方案的所有信息以用于分析評(píng)價(jià)，

而且組織文化支持變革，那么決策者的決策可以是完全理性。

但是許多研究表明，這些理性假設(shè)常常得不到滿(mǎn)足，換句話說(shuō)，完全理性的決策是非常少

見(jiàn)的。例如，常常有決策者陷入“承諾升級(jí)”的陷阱中，即當(dāng)過(guò)去的解決問(wèn)題的方法不再起

作用時(shí)，管理者不是設(shè)法去尋求突破、變革，而是進(jìn)一步增加對(duì)以前行動(dòng)的資源投入，以試

圖證明其以前的決策是正確的。此外，受有限的信息獲取能力、個(gè)人利益、組織內(nèi)部政治、

個(gè)人情感、傾向于維持現(xiàn)狀的組織文化等因素的制約，決策者做出的決策往往是有限理性的。

第三節(jié)決策方法

隨著組織決策理論與實(shí)踐的不斷發(fā)展，人們提出了許多科學(xué)可行的決策方法，但沒(méi)有一種

方法是萬(wàn)能的。決策者要根據(jù)決策問(wèn)題的性質(zhì)、所掌握的信息等因素靈活選擇決策方法。一

般來(lái)說(shuō)，決策方法可以分為兩大類(lèi)，即定性決策方法和定量決策方法。下面對(duì)這兩類(lèi)方法進(jìn)

行介紹。

一、定性決策方法

定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息、，通過(guò)對(duì)事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在

本質(zhì)聯(lián)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。定性決策方法主要有德?tīng)柗品ā㈩^腦風(fēng)暴法等。

（一）德?tīng)柗品?/p>

德?tīng)柗品ㄊ怯擅绹?guó)蘭德公司于20世紀(jì)50年代初發(fā)明的一種預(yù)測(cè)、決策方法，最早用于預(yù)

測(cè)，后來(lái)推廣應(yīng)用到?jīng)Q策中來(lái)。德?tīng)柗品ㄊ且环N改進(jìn)的專(zhuān)家意見(jiàn)法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢(xún)

調(diào)查，這里有兩個(gè)基本點(diǎn)，即函詢(xún)和反饋。它不是把專(zhuān)家召集在一起開(kāi)會(huì)討論，而是就一

定的問(wèn)題發(fā)函給某些專(zhuān)家（約15人），請(qǐng)他們提出意見(jiàn)或看法，然后在不泄露決策人傾向的

條件下，將收到的專(zhuān)家答復(fù)意見(jiàn)加以綜合整理，以不公布姓名的方式將歸納后的結(jié)果寄回專(zhuān)

家，繼續(xù)征詢(xún)意見(jiàn)。如此經(jīng)過(guò)幾輪的反復(fù)，直到意見(jiàn)趨于集中為止。這種函詢(xún)調(diào)查方法的好

處是由于專(zhuān)家之間互相不知道姓名，征詢(xún)和回答是用書(shū)信方式進(jìn)行的，因而個(gè)人權(quán)威、資歷、

口才、勸說(shuō)、壓力等因素就不會(huì)對(duì)意見(jiàn)反饋產(chǎn)生影響，有利于真實(shí)坦率地談出自己的意見(jiàn)。

而且由于采取多輪反饋的方法，意見(jiàn)越來(lái)越集中，結(jié)論的可靠性也越來(lái)越大。具體實(shí)施過(guò)程

有以下幾步：

第一步，發(fā)函給各個(gè)專(zhuān)家，提出所需要調(diào)查或決策的問(wèn)題。問(wèn)題的提出不應(yīng)帶有任何傾向

性由各個(gè)專(zhuān)家獨(dú)立自主地發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法。在發(fā)函時(shí)應(yīng)隨寄必要的數(shù)據(jù)資料。

第二步，將回函所得的專(zhuān)家意見(jiàn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、綜合、整理，歸納出某一個(gè)問(wèn)題下共有幾種看

法，并將這些意見(jiàn)制成第二輪表格，再發(fā)還給各位專(zhuān)家，由他們進(jìn)一步做出評(píng)價(jià)，并闡明其

理由。

第三步，決策分析小組在收到第二輪意見(jiàn)之后進(jìn)一步進(jìn)行歸納整理，將意見(jiàn)進(jìn)一步集中，

然后制成第三輪表格，再一次請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行分析判斷，既可以使他們充分闡述其理由，又可

以改變他們以前的意見(jiàn)而選擇另一意見(jiàn)。

第四步，按照決策者的要求，對(duì)某些提出獨(dú)特見(jiàn)解的專(zhuān)家，有針對(duì)性地進(jìn)行征詢(xún)意見(jiàn)調(diào)

查，使他們做更深一步的論證。

這樣，經(jīng)過(guò)上述四步的調(diào)查、分析、綜合之后，其所得的結(jié)論往往比較準(zhǔn)確。這種方法的優(yōu)

點(diǎn)是能夠克服在面對(duì)面開(kāi)會(huì)時(shí)，附和權(quán)威意見(jiàn)，不敢提自己見(jiàn)解的弊病，且費(fèi)用不高。例如，

當(dāng)海爾集團(tuán)開(kāi)發(fā)出一種新產(chǎn)品時(shí)，可以向其國(guó)內(nèi)不同區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理或分布在不同國(guó)別市場(chǎng)

的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理征詢(xún)意見(jiàn)，以制定出一個(gè)可靠的營(yíng)銷(xiāo)組合方案。這樣就避免了把大家召集在一起

的花費(fèi)，又能夠獲得來(lái)自各地的市場(chǎng)信息。德?tīng)柗品ǖ娜秉c(diǎn)主要是太耗費(fèi)時(shí)間。因此，當(dāng)需

要進(jìn)行一個(gè)快速?zèng)Q策時(shí)，這種方法通常行不通。這種方法可在組織缺乏資料作為決策根據(jù)時(shí)

采用（如新產(chǎn)品的決策等），也可與其他決策方法同時(shí)采用，相互補(bǔ)充。

（二）頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會(huì)法，是由美國(guó)創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本首創(chuàng)的一種預(yù)測(cè)、

策方法。其基本思路是:邀請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家在敞開(kāi)思路、不受約束的氣氛下，針對(duì)決策問(wèn)題暢所

欲言，通過(guò)專(zhuān)家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出

現(xiàn)。奧斯本為實(shí)施頭腦風(fēng)暴法提出了四條原則：

⑴對(duì)別人的意見(jiàn)不允許反駁，也不要下結(jié)論。

⑵鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開(kāi)思路，不要重復(fù)別人的意見(jiàn)。

（3）意見(jiàn)和建議越多越好，允許相互之間的矛盾。

⑷可以補(bǔ)充和發(fā)展相同的意見(jiàn)，使某種意見(jiàn)更具說(shuō)服力。

頭腦風(fēng)暴法的目的在于營(yíng)造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)、

產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。一般頭腦風(fēng)暴法的參與者最佳為5-6人，多則10余人:時(shí)間為1-2

個(gè)小時(shí)。頭腦風(fēng)暴法適用于明確、簡(jiǎn)單的問(wèn)題的決策。使用這種方法時(shí)，鑒別與評(píng)價(jià)方案的

工作量較大。

在頭腦風(fēng)暴法的基礎(chǔ)上，人們又提出了反頭腦風(fēng)暴法（又稱(chēng)質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法），它正好與頭

腦風(fēng)暴法相反，同意的肯定意見(jiàn)一概不提，而是專(zhuān)門(mén)找矛盾、挑毛病，群起而攻之，在反

駁與質(zhì)疑中產(chǎn)生新設(shè)想。這兩種方法一正一反，如果運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用。

（三）其他定性決策方法

除了上述兩種方法外，下述幾種也屬于定性決策方法.

1.哥頓法

“哥頓法”是美國(guó)人哥頓于1964年提出的決策方法。該方法與頭腦風(fēng)暴法相類(lèi)似，先由

會(huì)議主持人把決策問(wèn)題向會(huì)議成員做籠統(tǒng)的介紹，然后由會(huì)議成員海闊天空地討論解決方案,

當(dāng)會(huì)議進(jìn)行到適當(dāng)時(shí)機(jī)，決策者將決策的具體問(wèn)題展示給小組成員，使小組成員的討論進(jìn)一

步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果，進(jìn)行決策。

2.淘汰法

淘汰法，即先根據(jù)一定條件和標(biāo)準(zhǔn)，將全部備選方案篩選一遍，把達(dá)不到要求的方案淘汰

掉，以達(dá)到縮小選擇范圍的目的。淘汰的方法有以下三種：

（1）規(guī)定最低滿(mǎn)意度，達(dá)不到該滿(mǎn)意度的方案予以淘汰。例如，規(guī)定投資回收期為3年，

投資回收期超過(guò)3年的方案就予以淘汰。

⑵規(guī)定約束條件，凡備選方案中不符合約束條件的便予以剔除。例如，現(xiàn)可獲得的資金

來(lái)源為1000萬(wàn)元，凡超過(guò)1000萬(wàn)元的投資方案應(yīng)予以淘汰。

⑶根據(jù)目標(biāo)主次篩選方案。在多目標(biāo)決策情況下，并非所有目標(biāo)都同等重要，決策者可

根據(jù)目標(biāo)的重要程度，把那些與主要目標(biāo)關(guān)系不大的方案淘汰掉。

3.環(huán)比法

環(huán)比法也稱(chēng)為0-1評(píng)分法，即在所有方案中兩兩比較，優(yōu)者得1分，劣者得。分，然后以

各方案得分多少為標(biāo)準(zhǔn)選擇方案。假如有四個(gè)方案，兩兩對(duì)比后各方案得分如表6-2

所示。由表6-2可知，甲方案的得分最多，應(yīng)選甲。

表6-2環(huán)比法應(yīng)用舉例

被比較方案

甲乙丙T總分

比較方案

甲1113

乙0-011

丙0112

T0000

二、定量決策方法

定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性

不同，定量決策方法一般分為確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型決策方法三類(lèi)。

（一）確定型決策方法

確定型決策方法的特點(diǎn)是，只要滿(mǎn)足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就給出特定的結(jié)果。屬于

確定型決策方法的模型有很多，本書(shū)主要介紹一種常用的方法，即盈虧平衡點(diǎn)法。

1.盈虧平衡點(diǎn)法的基本原理

盈虧平衡點(diǎn)法是進(jìn)行產(chǎn)量決策常用的方法。該方法的基本特點(diǎn)是把成本分為固定成本和可

圖中縱坐標(biāo)表示總收益Y、總成本C、固定成本F及可變總成本Q.v,v表示單位可變成

本。橫坐標(biāo)表示產(chǎn)最0（或銷(xiāo)量，該模型假定產(chǎn)銷(xiāo)量一致）?？偸找鎅是單位銷(xiāo)售價(jià)格P與

產(chǎn)銷(xiāo)量Q的乘積:總成本C等于固定成本F加上可變成本?？偸找媲€Y與總成本曲線C的

交點(diǎn)E對(duì)應(yīng)的產(chǎn)量Q，就是總收益等于總成本（盈虧平衡）時(shí)的產(chǎn)量，E點(diǎn)就是盈虧平衡點(diǎn)。在

E的左邊，即Q<Q*,總成本曲線位于總收益曲線之上，即虧損區(qū)域，其中C與Y之間的縱

坐標(biāo)距離就是相應(yīng)產(chǎn)量下的虧損額，如Q1處的虧損額為AB。在E點(diǎn)的右邊，即Q>Q*,總

收益線位于總成本線之上，即盈利區(qū)域，Y與C之間的垂直距離就是相應(yīng)產(chǎn)量下的盈利額,

如Q2對(duì)應(yīng)的盈利額為CDo

用盈虧平衡點(diǎn)法進(jìn)行產(chǎn)量決策時(shí)應(yīng)以Q"為最低點(diǎn)，因?yàn)榈陀谠摦a(chǎn)量就會(huì)產(chǎn)生虧損。對(duì)新

方案的選擇如此，但對(duì)于現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是否在Q<Q"時(shí)就一定要停產(chǎn)呢？由圖6-2日知，停

產(chǎn)時(shí)的虧損額為F,即固定成本支出，而在0Q區(qū)間內(nèi)任一點(diǎn)的虧損額（C-Y）都低于F。所以企

業(yè)生產(chǎn)能力形成后，即使受市場(chǎng)銷(xiāo)量的約束使產(chǎn)量進(jìn)入虧損區(qū)也不應(yīng)做出停產(chǎn)決策，即''兩

害相權(quán)取其輕”

圖6-2所示的盈虧平衡點(diǎn)基本原理也可用公式來(lái)表示。

由于在Q*點(diǎn)有Y=C,即

Q*=F+Q0*v

故盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量為

Q*=F/(P-v)

式中有四個(gè)變量，給定任何三個(gè)便可求出另外一個(gè)變量的值。

例如某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元，單位可變成本為10元，產(chǎn)品單位售價(jià)為

15元，其盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為

Q=500000/(15-10)=100000(件)

再如，某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品固定成本為50萬(wàn)元，產(chǎn)品單位售價(jià)為80元，本年度產(chǎn)品訂單

為1萬(wàn)件，問(wèn)單位可變成本降至什么水平才不至于虧損？

據(jù)題意有

10000=500000/(80-V)

解之得v=30(元/件)

2.盈虧平衡點(diǎn)法的主要應(yīng)用

(1)引入利潤(rùn)變量的應(yīng)用。該模型除了用于盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量、成本決策外，再增加一個(gè)

利潤(rùn)變量，便擴(kuò)展為任意產(chǎn)量決策的模型，設(shè)利潤(rùn)為“，根據(jù)定義有

n=pQ-(F+v.Q)

即Q=(F+n)+(P-v)

式中共有五個(gè)變量，給定任意四個(gè)便可求出另外一個(gè)變量的值。

例如，某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元，單位售價(jià)為80元，單位可變成本為

40元。若企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為30萬(wàn)元，則企業(yè)應(yīng)完成多少產(chǎn)銷(xiāo)量？

據(jù)題意有

0=(500000+30000)/(80-40)=20000(件)

再如，上例中固定成本、單位可變成成本產(chǎn)品銷(xiāo)價(jià)不變，若本年預(yù)計(jì)銷(xiāo)量為5萬(wàn)件，求利

潤(rùn)額(虧損額)是多少？

據(jù)題意有

n=80x50000-(500000+50000*40)=1500000(元)

⑵盈虧平衡點(diǎn)法除了用于進(jìn)行所含變量的決策外，還可用于判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全狀態(tài)及

幫助選擇產(chǎn)品生產(chǎn)方案。

經(jīng)營(yíng)安全率是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀況的一個(gè)指標(biāo)，用公式表示為

s=(Q-Q°)/Q

式中，S為經(jīng)營(yíng)安全率，S值越大，說(shuō)明企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力越強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況越好;Q為

現(xiàn)實(shí)產(chǎn)量:Q°為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量。企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全狀態(tài)可根據(jù)表6-3來(lái)判斷.

表6-3經(jīng)營(yíng)安全率和經(jīng)營(yíng)安全狀況

經(jīng)營(yíng)安全率S>30%25%~30%15%-2510%~15%<10%

經(jīng)營(yíng)安全狀況安全較安全不太好要警惕危險(xiǎn)

經(jīng)營(yíng)安全率可作為反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的綜合性指標(biāo)。由定義可知，增加現(xiàn)實(shí)產(chǎn)量Q或降

低盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量Q"都可提高經(jīng)營(yíng)安全率。

(二)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

風(fēng)險(xiǎn)型決策方法又稱(chēng)概率型、統(tǒng)計(jì)型決策方法，或稱(chēng)隨機(jī)型決策方法。風(fēng)險(xiǎn)型決策必須具

備以下五個(gè)條件：

(1)存在決策者欲達(dá)到的一個(gè)明確目標(biāo)。

⑵存在決策者可以選擇的兩個(gè)以上的行動(dòng)方案。

⑶存在不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的兩種以上的客觀狀態(tài)，即“自然狀態(tài)”。

⑷不同行動(dòng)方案在不同自然狀態(tài)值下的損益可以計(jì)算出來(lái)。

⑸未來(lái)將出現(xiàn)哪種自然狀態(tài)，決策者不能肯定，但其出現(xiàn)的概率，決策者預(yù)先大致可以

估計(jì)出來(lái)。

由此可見(jiàn)，這是對(duì)方案中涉及的可能出現(xiàn)的無(wú)法控制或改變的各種自然狀態(tài)的概率做出估

算并進(jìn)行決策的一種方法，因而這類(lèi)決策存在一定的“風(fēng)險(xiǎn)”。在此我們介紹決策樹(shù)法。

對(duì)方案不多而又比較復(fù)雜的決策問(wèn)題，可通過(guò)決策樹(shù)法加以解決。

1.決策樹(shù)法的具體步驟

⑴繪制決策樹(shù)。繪制決策樹(shù)的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是擬定各種方案的過(guò)程。決策樹(shù)的結(jié)構(gòu)可以用

下列各種符號(hào)表示：

□:表示決策節(jié)點(diǎn)。從決策節(jié)點(diǎn)引出的分枝叫方案枝(口-)。

0:表示狀態(tài)節(jié)點(diǎn)。從狀態(tài)節(jié)點(diǎn)引出的分枝叫概率枝(0-)。

△:表示結(jié)果節(jié)點(diǎn)。它表示每一方案在相應(yīng)的自然狀態(tài)下可能得到的損益值。

II:表示剪枝(舍棄)。它表示剪去不必要的方案。

⑵預(yù)測(cè)可能事件發(fā)生的概率。應(yīng)在搜集和掌握大量資料的基礎(chǔ)上，使估計(jì)的概率盡可能

地接近實(shí)際。如果概率偏差過(guò)大，決策失誤的可能性亦增大。

⑶計(jì)算各方案的期望值。期望值是反映方案優(yōu)劣的主要依據(jù)。如果方案目標(biāo)是收益，則

取最大期望值;反之，如果方案的目標(biāo)是損失，則取最小期望值。

⑷修枝。根據(jù)不同方案期望值的大小，從右向左篩選，最后剩下未剪的方案枝表示選定

的方案。

2.決策樹(shù)法的應(yīng)用

(1)用決策樹(shù)法解決簡(jiǎn)單決策問(wèn)題。

例如，某企業(yè)對(duì)一條生產(chǎn)線的技術(shù)改造擬出兩種方案:一是全部改造，二是部分改造。全

部改造需資金300萬(wàn)元，部分改造需資金160萬(wàn)元。兩種方案都可維持生產(chǎn)10年以上。估

計(jì)10年期間，產(chǎn)品銷(xiāo)路好的可能性為0.7,銷(xiāo)路差的可能性為0.3,兩種方案的年度損益值如表

6-4所示。

表6-4兩種方案的損益值

每年增加1攵益/萬(wàn)元

方案投資/萬(wàn)元使用期/年

銷(xiāo)路好(0.7)銷(xiāo)路差(0.3)

全面改造300100-2010

部分改造160401010

決策步驟如下：

第一步，繪制決策樹(shù)，如圖6-3所示。

全部改造方案的期望值為

0.7x100x10+0.3x(-20)X10-300=340(萬(wàn)元)

部分改造方案的期望值為

(0.7x40+0,3x10)xl0-160=150(萬(wàn)元)

第三步，對(duì)方案進(jìn)行比較選擇。

兩者比較，全部改造方案的期望值大，所以選定對(duì)生產(chǎn)線全部改造的方案為好。

⑵用決策樹(shù)法解決復(fù)雜的決策問(wèn)題。

例如，如果對(duì)上例中的問(wèn)題分為前3年和后7年兩期考慮，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，前3年銷(xiāo)路好

的概率為0.7,而且如果前3年銷(xiāo)路好，則后7年銷(xiāo)路好的概率為0.9。如果前3年銷(xiāo)路差，

則后7年銷(xiāo)路肯定差。在這種情況下，全部改造和部分改造哪個(gè)方案較好？

決策步驟如下：

第一步，繪制決策樹(shù)，如圖6-4所示。

點(diǎn)4:[0.9xl00+0.1x(-20)]x7=616(萬(wàn)元)

點(diǎn)5:1.0x(-20)x7=-140(萬(wàn)元)

點(diǎn)2:[0.7x100+03x（-20）]x3+[0.7x616+0.3x（-140）]-300=281.2（萬(wàn)元）

這個(gè)運(yùn)算結(jié)果得出生產(chǎn)線全部改造的損益期望值為281.2萬(wàn)元。

點(diǎn)6:（0.9x40+0.1x10）x7=259（萬(wàn)元）

點(diǎn)7:1.0x10x7=70（萬(wàn)元）

點(diǎn)3:（0.7x40+0.3x10）x3+（0.7x259+0.3x70）-160=135.3（萬(wàn)元）

這個(gè)運(yùn)算結(jié)果得出生產(chǎn)線部分改造的損益期望值為135.3萬(wàn)元。

第三步，對(duì)方案進(jìn)行比較選擇。

全部改造的損益期望值大于部分改造，所以即使遇到這種情況，對(duì)生產(chǎn)線全部改造仍是一

個(gè)比較好的方案。

（三）不確定型決策方法

不確定型決策方法是指決策者對(duì)未來(lái)事件的結(jié)果不能確定，但可以通過(guò)對(duì)各種因素的分析,

估算出未來(lái)事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。它與風(fēng)險(xiǎn)型決策比較，缺少一

個(gè)條件，即決策者對(duì)可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)的概率無(wú)法預(yù)計(jì)，而只能通過(guò)其他因素分析估計(jì)。

這種決策方法主要有保守法（小中取大法）、冒險(xiǎn)法（大中取大法）、后悔值法、折中法、等概

率法等。

例如某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，對(duì)于該產(chǎn)品的銷(xiāo)售前景，由于缺乏歷史資料而不能確切

肯定，只能估計(jì)為暢銷(xiāo)、一般和滯銷(xiāo)三種情況。為生產(chǎn)該產(chǎn)品，該企業(yè)考慮了三種方案，甲

方案:改建原有生產(chǎn)線：乙方案:新建一條流水線：丙方案:與外廠協(xié)作生產(chǎn)。三種方案下的制

造成本不同，產(chǎn)品性能各不相同，在不同市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值也不同，有關(guān)資料如表6-5所

示。試從甲、乙、丙三種方案中選取最優(yōu)方案。

表6-5三種方案的損益值

、市場(chǎng)狀態(tài)

益值、暢銷(xiāo)一般滯銷(xiāo)

方案

甲方案600400-200

乙方案800300-400

丙方案400200-80

注:損益值數(shù)據(jù)只為說(shuō)明問(wèn)題，不考慮單位。

每一個(gè)方案均有三種條件下的損益值，其基本特點(diǎn)是可能獲得收益大的方案，其損失的可

能性也大。根據(jù)決策者的思維不同，使用的決策方法不同，最終選擇的方案也會(huì)不同。

1.保守法

保守法又稱(chēng)為小中取大法，這種決策方法的原則是，先從每個(gè)方案中選擇一個(gè)最小收益值,

再對(duì)該收益值進(jìn)行比較，選取最小值中最大者的方案為最優(yōu)方案（如果是損失值，則選取損

失最大值中最小者的方案為最優(yōu)方案）。這種決策方法是以最小收益值作為評(píng)價(jià)方案的標(biāo)準(zhǔn),

決策者的注意力重點(diǎn)放在收益不低于一定限度，或損失不超過(guò)一-定程度，因此，這是一種

比較保守的分析方法。

根據(jù)保守法的決策原則，先找出表6-5中各方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的最小值，即

{-200,-400,-80},然后從中選取最大值max{-200,-400,-80}=-80（損失最

?。?，對(duì)應(yīng)的方案丙即用保守法選取的最優(yōu)方案。

2.冒險(xiǎn)法

冒險(xiǎn)法又稱(chēng)大中取大法,這種決策方法的原則是,先從每一個(gè)方案中選擇個(gè)最大的收益值,

然后再?gòu)倪@些最大收益值所代表的不同方案中選擇一個(gè)最大的方案為最優(yōu)方案，這種決策方

法是以最大收益值為標(biāo)準(zhǔn)，決策者對(duì)高利潤(rùn)比較敏感，勇于進(jìn)取。但由于決策者求勝心切，

只著眼于最佳自然狀態(tài)，所以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成功率不一定很高。

根據(jù)冒險(xiǎn)法的決策原則，先找出表6-5中各方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的最大值，即

{600,800,400},然后從中選取最大值max|600,800,400|=800,對(duì)應(yīng)的方案乙即用

冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案。

3.后悔值法

一般情況下，當(dāng)某一種自然狀態(tài)出現(xiàn)時(shí)，就能很快明確以期望值最大者為最優(yōu)方案。假定

決策者并未選用這個(gè)方案，而選中其他方案，這時(shí)往往感到后悔(最大期望值與選中的其他

某種方案期望值的差，叫做后悔值，也叫做機(jī)會(huì)損失)。這種決策的具體方法是：

(1)找出每種自然狀態(tài)下的最大收益值。

⑵分別求出每種自然狀態(tài)下各方案的后悔值(機(jī)會(huì)損失)。

⑶找出每個(gè)方案的最大后悔值(最大機(jī)會(huì)損失)。

(4)比較各個(gè)方案的最大后悔值，選取最大后悔值中最小者的方案為最優(yōu)方案。

根據(jù)這一方法，計(jì)算出各方案最大后悔值，如表6-6所示。

表6-6最大后悔值比較表

、電場(chǎng)狀態(tài)

暢銷(xiāo)般寺銷(xiāo)最大

損堇值和后悔

后悔值

十條---------白植桔

刀耒---