【管理會(huì)計(jì)在伊利企業(yè)績效考核中的運(yùn)用案例探析11000字（論文）】

管理會(huì)計(jì)在伊利企業(yè)績效考核中的運(yùn)用案例分析目錄1緒論 11.1研究背景和意義 11.2研究內(nèi)容和方法 11.2.1研究內(nèi)容 11.2.2研究方法 22理論基礎(chǔ) 22.1績效考核及績效考核方法 22.1.1目標(biāo)管理法 32.1.2平衡計(jì)分法 32.1.3關(guān)鍵指標(biāo)法 33伊利集團(tuán)簡介和績效考核體系的分析 43.1我國食品飲料企業(yè)績效考核概況 43.2伊利集團(tuán)簡介 53.3伊利集團(tuán)績效考核體系現(xiàn)狀 63.3.1考核依據(jù) 63.3.2考核對(duì)象 63.3.3考核方法 63.3.4考核標(biāo)準(zhǔn) 73.3.5考核流程 83.3.6考核結(jié)果 104伊利集團(tuán)績效考核存在的問題 144.1考核指標(biāo)設(shè)置不合理 144.2對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)不足，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)的契合度 144.3缺少跟蹤與溝通 154.4績效結(jié)果應(yīng)用不足 155完善績效考核體系的建議 165.1增強(qiáng)績效考核意識(shí) 165.2健全績效評(píng)估指標(biāo) 165.3考核結(jié)果應(yīng)公平、公開、公正 16參考文獻(xiàn) 18附表 191緒論1.1研究背景和意義在這個(gè)改革開放、全球化的進(jìn)程不斷加快時(shí)代大背景下，我國的各種企業(yè)都獲得了穩(wěn)定而快速的發(fā)展，這也成為我國經(jīng)濟(jì)增長的重要推力。但由于企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和市場(chǎng)競爭也隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變得越來越復(fù)雜，導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營管理方面還存在著許多的問題，怎樣在這樣的環(huán)境下保持獨(dú)有的競爭優(yōu)勢(shì)成為了企業(yè)需要解決的首要難題。在人力資源管理之中績效考核作為其重要組成部分之一，毫無疑問的發(fā)展成為企業(yè)提高管理技能，提高競爭力的強(qiáng)有力工具?？冃Э己说脑u(píng)估鏈接在績效管理中起著重要的作用。科學(xué)有效的績效評(píng)估系統(tǒng)可以有效地幫助公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，公司必須逐步找到并建立合適的評(píng)估方法和系統(tǒng)當(dāng)前，盡管我國許多公司已經(jīng)進(jìn)行了績效評(píng)估，但通過大量的研究和實(shí)踐研究發(fā)現(xiàn)，有效地發(fā)揮績效評(píng)估的作用絕非易事。大多數(shù)公司都面臨許多問題，例如，一些公司高管層對(duì)績效評(píng)估的了解不夠深入。忽略了績效評(píng)估與公司戰(zhàn)略、公司文化和組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，缺乏有效地績效評(píng)估，績效考核體系不健全、考核方法不完善是企業(yè)績效考核面臨的最大問題，而這些問題會(huì)導(dǎo)致企業(yè)工資支付或晉升過程中缺少客觀的參考，降低了準(zhǔn)確性。服務(wù)不能實(shí)現(xiàn)公平正義，損害員工的積極性和創(chuàng)造力，損害公司經(jīng)濟(jì)效益的提高和公司健康發(fā)展。因此，良好的績效評(píng)估可以在一定程度上有效的激發(fā)員工的工作熱情，提高他們專業(yè)技能的能力，以確保高效的工作流程，提高組織部門的運(yùn)營效率，促進(jìn)組織部門的扎實(shí)發(fā)展并最終取得勝利為公司以及公司員工贏得勝利。食品和飲料企業(yè)是在整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮重要作用的行業(yè)。但其產(chǎn)品、生產(chǎn)和運(yùn)營流程以及人力資源管理與其他行業(yè)有所不同。社會(huì)對(duì)其產(chǎn)品需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他行業(yè)，所以要求其具備更高速、更優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)速度，在運(yùn)營流程及人力資源的管理上也相應(yīng)要具備系統(tǒng)的管理方式。所以本文選取以具有食品飲料背景的伊利公司為研究對(duì)象，對(duì)伊利公司績效考核設(shè)計(jì)充分考慮到了行業(yè)特點(diǎn)和公司管理特點(diǎn)。本文該主題對(duì)食品飲料企業(yè)的績效考核研究具有實(shí)踐意義和參考意義。1.2研究內(nèi)容和方法1.2.1研究內(nèi)容第一章：研究背景和研究內(nèi)容等相關(guān)介紹。第二章：查閱并學(xué)習(xí)相關(guān)理論，對(duì)績效考核及其方法應(yīng)用的相關(guān)理論文獻(xiàn)整理、借鑒，為論文提供理論支持。第三章：通過查閱資料、問卷調(diào)查法等了解伊利集團(tuán)簡介和績效考核體系。第四章：對(duì)伊利績效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，研究其考核體系進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問題分析問題出現(xiàn)的原因。第五章：根據(jù)伊利集團(tuán)自身特點(diǎn)給出完善績效考核體系的相關(guān)建議。1.2.2研究方法本文采用的研究方法包括：（1）案例分析法。最初，案例研究是在教學(xué)中引入高級(jí)管理人員和公司時(shí)采用的重要培訓(xùn)方法，后來許多公司將其作為培育成功的公司員工的重要方法。使用這類培訓(xùn)大大提高了企業(yè)的理解，改善了員工之間的正面關(guān)系，提高了員工解決問題的能力，增強(qiáng)了公司的凝聚力。是指利用收集到的文件對(duì)一個(gè)物體進(jìn)行分析以提供一個(gè)普遍、普遍的框架方法。（2）問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是研究人員采用標(biāo)準(zhǔn)化方法分發(fā)或郵寄，然后對(duì)問卷回收整理，并通過統(tǒng)計(jì)分析確定結(jié)果的科學(xué)方法。（3）文獻(xiàn)查閱法。文獻(xiàn)研究法的過程包括查考、研究、整理資料，以及通過對(duì)文獻(xiàn)的研究獲得事實(shí)的科學(xué)理解的方法文獻(xiàn)法是一種歷史悠久、而又富有生命力的科學(xué)研究方法。2理論基礎(chǔ)2.1績效考核方法績效考核在日常生活中被稱為績效評(píng)估或者“考績”。公司里每位員工所做的工作都可以根據(jù)績效考核制定各種科學(xué)的定性和定量的考核方法，用來評(píng)估員工行為及其對(duì)公司的貢獻(xiàn)或價(jià)值的實(shí)際影響。績效考核作為公司人力資源管理的重要組成部分，是管理公司的強(qiáng)有力手段?？冃гu(píng)估通過評(píng)估的方式來達(dá)到提高每個(gè)人的效率、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的目的。在公司中進(jìn)行績效考核前需要做足大量準(zhǔn)備工作。首先，必須科學(xué)地解釋績效評(píng)估的重要性，以便整個(gè)組織具有統(tǒng)一的理解?，F(xiàn)代公司不可缺少的管理工具就是績效考核。這是一個(gè)能夠定期檢查和測(cè)評(píng)員工工作績效的管理系統(tǒng)。它對(duì)上級(jí)或相關(guān)人員對(duì)員工的工作進(jìn)行系統(tǒng)、有效的評(píng)估。不僅確定了每個(gè)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，而且還可以提供重要的評(píng)估數(shù)據(jù)以便于整體人力資源的管理，進(jìn)而改進(jìn)組織的反饋功能，改善員工績效等等。也可以作為公平合理酬賞員工的依據(jù)?？冃Э己说某Ｒ姺椒ㄓ校耗繕?biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵指標(biāo)法等。2.1.1目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是先由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)在有限的時(shí)間范圍內(nèi)制定的有關(guān)企業(yè)期望達(dá)到的總目標(biāo)，再由各部門、全體職工根據(jù)總體目標(biāo)的具體要求，制定分目標(biāo)，并積極主動(dòng)地找方法實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的管理方法。2.1.2平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡就是由多個(gè)層面或?qū)用娴闹笜?biāo)、企業(yè)或分部把業(yè)績?cè)u(píng)分系統(tǒng)化地加以劃分。將組織戰(zhàn)略的實(shí)施建立在四個(gè)領(lǐng)域:財(cái)務(wù)、服務(wù)對(duì)象、內(nèi)部活動(dòng)、學(xué)習(xí)和成長。同時(shí)把組織的戰(zhàn)略落變成可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效管理體系。2.1.3關(guān)鍵指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法：同義詞KPI一般指關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI:KeyPerformanceIndicator)是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的重要參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為切實(shí)可行的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI明確了各個(gè)部門的部門主管的主要責(zé)任，同時(shí)明確了各個(gè)部門人員的業(yè)績考核指標(biāo)。切實(shí)可行的KPI體系的建立，是績效管理做到最好關(guān)鍵。它也是一種量化指標(biāo)，用于衡量工作人員工作績效，是績效計(jì)劃的非常重要組成部分。使用KPI方法時(shí)要考慮的問題：一是KPI指標(biāo)很難定義，過度依賴評(píng)級(jí)指標(biāo)很容易導(dǎo)致機(jī)械剛性評(píng)級(jí)。二是在制定績效指標(biāo)時(shí)，努力改善指標(biāo)的適用性和功能性，三是各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。四是在選擇公司績效評(píng)估時(shí)，應(yīng)該選擇重要的核心指標(biāo)，而不是追求完整性。2.2績效考核體系績效考核體系是由一組既獨(dú)立存在又互相聯(lián)系并能夠完整表述評(píng)價(jià)要求的考核指標(biāo)構(gòu)成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，這是一個(gè)有助于評(píng)估員工的工作狀況的體系,不僅是員工考核工作的基礎(chǔ)，也是確?？己私Y(jié)果無誤和公平的重要因素。評(píng)價(jià)指標(biāo)是能夠反映業(yè)績目標(biāo)、工作意愿和業(yè)績水平的數(shù)據(jù)，也是績效考核系統(tǒng)的一個(gè)基本單位。3伊利集團(tuán)績效考核體系分析3.1我國食品飲料企業(yè)績效考核現(xiàn)狀隨著全球經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，我國食品飲料企業(yè)作為傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型性企業(yè),盈利空間逐漸縮小，企業(yè)發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)。現(xiàn)階段，如何增強(qiáng)企業(yè)競爭力，充分利用人力資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮績效考核的積極作用，提升企業(yè)競爭力已成為企業(yè)發(fā)展的重中之重，這要求食品飲料企業(yè)必須主動(dòng)參與和適應(yīng)競爭，提高企業(yè)管理水平。一直以來，我國食品飲料企業(yè)核心競爭力不強(qiáng)，普遍存在缺乏科學(xué)、客觀和規(guī)范的考核方法和考核工具。怎樣根據(jù)食品飲料企業(yè)自有特征，構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系，對(duì)員工績效進(jìn)行管理，充分發(fā)揮績效考核的突出優(yōu)勢(shì)和積極導(dǎo)向作用，推動(dòng)企業(yè)不斷提高管理水平、增強(qiáng)核心競爭力，完善經(jīng)營管理能力，這關(guān)系到食品飲料長久盈利和可持續(xù)發(fā)展能力。當(dāng)前，在中國食品飲料企業(yè)的績效考核管理過程中往往存在以下問題：一是公司的管理層缺少績效評(píng)估的意識(shí)，主要表現(xiàn)在：首先，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)管理會(huì)計(jì)的理解存在偏頗，并且大多數(shù)公司不從事專門的管理會(huì)計(jì)；其次，管理人員不重視管理會(huì)計(jì)的相關(guān)知識(shí)，基層財(cái)務(wù)人員無法完全理解管理會(huì)計(jì)的理論和應(yīng)用；二是績效指標(biāo)體系不完善。部分公司僅使用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，但與管理會(huì)計(jì)所要求的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存在較大偏離，造成管理水平的低下，導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)發(fā)揮有效作用；三是財(cái)務(wù)信息化管理水平不高目前，部分公司沒有成立專門管理機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)部門專注于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，管理會(huì)計(jì)沒有得到足夠的重視。加之國有企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)相關(guān)知識(shí)了解的欠缺，致使管理會(huì)計(jì)相關(guān)應(yīng)用軟件的開發(fā)被延遲，造成了管理會(huì)計(jì)的推廣被嚴(yán)重的限制。另外企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)的管理會(huì)計(jì)技能由于缺乏對(duì)教育和培訓(xùn)的重視，導(dǎo)致了基礎(chǔ)管理者的基本理論和應(yīng)用缺乏，而這可能會(huì)影響公司的經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)而直接影響管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的推進(jìn)。3.2伊利集團(tuán)簡介總部位于內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市的內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“伊利集團(tuán)”）。擁有全中國最大且最優(yōu)質(zhì)奶源基地——內(nèi)蒙古呼和浩特市、呼倫貝爾大草原、黑龍江杜爾伯特大草原，主要生產(chǎn)具有清真特色的“伊利牌”系列產(chǎn)品在中國得到了極大的反響，現(xiàn)主要產(chǎn)品包括雪糕冰淇淋系列、奶粉奶茶粉系列、液態(tài)奶系列等8大系列品種包括500多個(gè)。伊利集團(tuán)憑著過硬的品質(zhì)和良好的服務(wù)，將其產(chǎn)品暢銷全國各個(gè)省市，現(xiàn)在已成功進(jìn)軍香港、澳門市場(chǎng)，深受全國各地消費(fèi)者的青睞和推崇。2003年底，伊利的冰淇淋系列產(chǎn)品九年以來產(chǎn)銷量穩(wěn)居全國一位，奶粉、奶茶粉產(chǎn)品的產(chǎn)銷量也位居全國前三名，液態(tài)奶銷量更是奪得全國第一位。伊利集團(tuán)公司下設(shè)有四大事業(yè)部——冷飲事業(yè)部、

液態(tài)奶事業(yè)部、奶粉事業(yè)部、原奶事業(yè)部，并通過兼收并購、資產(chǎn)重組等方式在北京、天津等地打造了優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)基地，形成了資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、體制優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)等多重優(yōu)勢(shì)，慢慢形成了生產(chǎn)及銷售影響全國的獨(dú)具有伊利特色的“中國伊利”戰(zhàn)略格局。伊利集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示：注：圖表資料來源于知網(wǎng)圖1伊利集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖公司設(shè)立的四大事業(yè)部包括公共事業(yè)部、行政部、人力資源部、監(jiān)查室、財(cái)務(wù)管理部，技術(shù)部門包括質(zhì)量管理局、研發(fā)部、設(shè)備管理部，生產(chǎn)部門包括供給保障部、生產(chǎn)管理部，營銷部門包括物流管理部、銷售部、市場(chǎng)部。伊利公司通過收購兼并在多個(gè)城市形成的多種優(yōu)勢(shì)，簡單的形成了“中國伊利”戰(zhàn)略格局，無論從生產(chǎn)層面來看還是銷售層面來看都具有巨大的影響力。3.3伊利集團(tuán)績效考核體系伊利集團(tuán)在進(jìn)行設(shè)置績效考核的時(shí)候，考慮到了各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)，運(yùn)用平衡積分卡等方法將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，分析整個(gè)企業(yè)外部行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境。其次確定影響企業(yè)績效的關(guān)鍵指標(biāo)，明確各個(gè)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制戰(zhàn)略地圖，通過查找資料收集相關(guān)信息，完善并修訂最終指標(biāo)，最后進(jìn)行整體的績效考核分析和建立。伊利集團(tuán)是當(dāng)前中國所有的乳制品公司中規(guī)模最大的，擁有最全面產(chǎn)品線的公司，無論從企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模上看還是從企業(yè)管理體系來看，都很全面。奶粉事業(yè)部作為伊利集團(tuán)重要部分之一，其績效考核系統(tǒng)能很好地反映伊利集團(tuán)績效考核體系整體水平的優(yōu)劣。因此，本文選取伊利集團(tuán)奶粉事業(yè)部作為研究對(duì)象。為了讓員工工作考核更加科學(xué)全面、客觀公正、簡便實(shí)用、合理準(zhǔn)確,以達(dá)到有效實(shí)施激勵(lì)措施的目的，伊利集團(tuán)規(guī)范績效考核行為。具體措施如下：3.3.1考核依據(jù)績效考核是根據(jù)奶粉事業(yè)部每年的計(jì)劃和每個(gè)部門具體的管理目標(biāo)計(jì)劃、在職者關(guān)于在職職位的說明書、現(xiàn)任運(yùn)營商對(duì)職位描述以及職業(yè)的相關(guān)管理規(guī)劃的主要年度目標(biāo)進(jìn)行的。3.3.2考核對(duì)象考核對(duì)象包括被考核人和考核人。在每一年的年初接受考核的對(duì)象應(yīng)該和領(lǐng)導(dǎo)、同事在奶粉事業(yè)部或者其他相關(guān)會(huì)議上一起制定新的一年的工作目標(biāo)及計(jì)劃，然后共商討以確定考核的根據(jù)；在一年結(jié)束的時(shí)候，對(duì)應(yīng)目標(biāo)計(jì)劃和考核根據(jù)填寫完成的情況，以此作為考核的材料。接受考核的對(duì)象有權(quán)利對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)和申訴。參與考核的人員人主要有績效考核相關(guān)委員會(huì)、直接主管、同事和直接下屬。3.3.3考核方法先要確定考核的機(jī)構(gòu)：績效考核委員會(huì)，人力資源部以及其他部門共同構(gòu)成奶粉業(yè)務(wù)部績效評(píng)估的組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)均對(duì)被考核的對(duì)象負(fù)責(zé)。在評(píng)估期間（年度評(píng)估和半年度評(píng)估），奶粉事業(yè)部成立了績效評(píng)估委員會(huì)，該委員會(huì)不是一個(gè)成立的機(jī)構(gòu)。您的主要職責(zé)是驗(yàn)證績效評(píng)估計(jì)劃的科學(xué)性，公平性和可行性以及每個(gè)職位確認(rèn)的績效評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性。根據(jù)奶粉業(yè)務(wù)部的年度管理計(jì)劃，應(yīng)聘者職位描述和關(guān)鍵管理計(jì)劃進(jìn)行行政績效評(píng)估。績效評(píng)估委員會(huì)由奶粉業(yè)務(wù)部總干事，營銷副總干事，主任，人力資源主管和財(cái)務(wù)主管組成。它還可以雇用1-2名員工參加委員會(huì)的工作。人力資源部負(fù)責(zé)制定績效評(píng)估計(jì)劃，培訓(xùn)評(píng)估師，組織和監(jiān)督評(píng)估，應(yīng)用評(píng)估結(jié)果以及存檔評(píng)估材料。每個(gè)部門負(fù)責(zé)員工評(píng)估的具體工作，并將員工評(píng)估的結(jié)果報(bào)告給人力資源部門?？己朔椒ê椭芷冢焊鶕?jù)考核對(duì)象對(duì)奶粉事業(yè)部的管理的位置，職責(zé)和重要性，實(shí)施不同的考核模式和不同的考核周期。奶粉業(yè)務(wù)部實(shí)施執(zhí)行績效評(píng)估委員會(huì)（營銷副總干事，銷售經(jīng)理和營銷經(jīng)理）模型，該模型每六個(gè)月進(jìn)行評(píng)估，在每一年的七月份和一個(gè)會(huì)計(jì)年度結(jié)束后的一個(gè)月之內(nèi)實(shí)施。奶粉業(yè)務(wù)部門基于直接上級(jí)的評(píng)估結(jié)果，為中層管理人員實(shí)施了360度評(píng)估模型，主要狀態(tài)每季度評(píng)估一次，并在下一季度開始的兩周內(nèi)實(shí)施。

奶粉業(yè)務(wù)部門為基本管理人員實(shí)施直接主管評(píng)分模型。直接主管應(yīng)基于360度考核模型進(jìn)行評(píng)估。季度（月）評(píng)估將在下一季度（月）開始的一周內(nèi)完成。

奶粉業(yè)務(wù)部門為普通員工實(shí)施了直線經(jīng)理評(píng)估模型。直屬經(jīng)理應(yīng)基于360度評(píng)估模型進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估每季度（月）進(jìn)行一次，并在下一季度（月）開始后的一周內(nèi)完成。3.3.4考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：考核員僅根據(jù)運(yùn)營和管理目標(biāo)以及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)估。除了評(píng)估績效評(píng)估委員會(huì)和360度考核之外，為避免直線經(jīng)理進(jìn)行狹窄或?qū)捤傻目己?，要確?？己私Y(jié)果的公平公正，考核中員工的平均分?jǐn)?shù)。高于本部門經(jīng)理的考核分?jǐn)?shù)。為了組織和進(jìn)行績效考核，應(yīng)制定各個(gè)崗位的考核計(jì)劃，并提交給奶粉部績效考核委員會(huì)審查。績效考核計(jì)劃應(yīng)當(dāng)明確考核人員，考核方式，時(shí)間段，依據(jù)，內(nèi)容和權(quán)重，結(jié)果處理，基本程序等內(nèi)容，并附有考核規(guī)模和考核摘要表。3.3.5考核流程伊利集團(tuán)奶粉事業(yè)部的考核流程如下圖2所示經(jīng)營計(jì)劃與職位說明經(jīng)營計(jì)劃與職位說明書職位績效計(jì)劃考核結(jié)果匯總確認(rèn)結(jié)果、存檔考核結(jié)果的運(yùn)用直接主管考核委員會(huì)下屬財(cái)務(wù)部被考核人同級(jí)是否同意考核結(jié)果審查結(jié)果是否有異議圖2伊利集團(tuán)奶粉事業(yè)部考核流程圖3.3.6考核結(jié)果依照考核的結(jié)果將全體員工的考核所得分?jǐn)?shù)分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，同時(shí)按照其占比排序分等級(jí)，如下表所示。等級(jí)ABCDE所占比例5%20%60%10%5%考核的結(jié)果根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃完成的多少以及經(jīng)營的能力綜合評(píng)價(jià)而來確定，如下表所示。等級(jí)得分區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)A大于95分已經(jīng)遠(yuǎn)超所任職位要求，具備一定的創(chuàng)造的能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于期望值，能很好地勝任工作。B80-95分較多的超過了職位的要求，能夠做好本職工作且讓人滿意。C65-80分基本符合任職的標(biāo)準(zhǔn)。D50-65分低于任職的水平，沒有達(dá)到期望值，不能做好工作，需要后續(xù)的改進(jìn)提高。E小于50分遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于期望的水平，與任職的差距還很大，存在的問題很多，水平不高，需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)并改進(jìn)?？己私Y(jié)果原則上在部門內(nèi)部或一定的層級(jí)上按照一定的比例每年進(jìn)行核算等級(jí)得分區(qū)間所占比例A大于95分占所在部門人數(shù)的5%以下B80-95分占所在部門人數(shù)的35%以下C65-80分占所在部門人數(shù)的40%以下D50-65分占所在部門人數(shù)的15%以下E小于50分占所在部門人數(shù)的5%以下被考核對(duì)象需要對(duì)結(jié)果簽字確認(rèn)。若對(duì)考核結(jié)果存在異議，首先應(yīng)當(dāng)通過溝通去嘗試解決。在溝通不能解決的情況下可以向上級(jí)申訴考核結(jié)果，并擁有最終的裁定權(quán)。（1）高層經(jīng)理考核內(nèi)容界定比重來源舉列關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）60%年度經(jīng)營管理計(jì)劃銷售量（額）、庫存等關(guān)鍵管理目標(biāo)（KMO）30%年度經(jīng)營管理計(jì)劃事業(yè)部規(guī)劃制定、管理創(chuàng)新職責(zé)履行除關(guān)鍵目標(biāo)外的其他職責(zé)10%經(jīng)理職位說明書日常完成的工作處理考核結(jié)果：考核委員會(huì)的總分減去最高和最低分即為應(yīng)該用于績效補(bǔ)償?shù)淖罱K評(píng)估分。基本公式是：AV=（TP-Max-Min）/（N-2），AV是最終平均分?jǐn)?shù)，TP是總分?jǐn)?shù)，Max和Min是最大和最小值（如果有的話）以上的分?jǐn)?shù)同為最大或最小則只需要減去一個(gè)最大或最小即可。N是評(píng)估委員會(huì)的成員人數(shù)。（2)中層經(jīng)理對(duì)奶粉事業(yè)部的部門經(jīng)理實(shí)行360度的考核，考核周期為每季度一次，在下一個(gè)季度開始的2周后實(shí)行，營銷副總經(jīng)理或者總監(jiān)占比60%；其他部門經(jīng)理占比15%；下屬主管和一般職員占比15%；財(cái)務(wù)部門占比10%。內(nèi)容界定比重考核人舉例關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）20/30直接主管銷售量（額）關(guān)鍵管理目標(biāo)（KMO）30/20直接主管部門的重大創(chuàng)新履行的職責(zé)除關(guān)鍵目標(biāo)外的其他職責(zé)10/10直接主管日常的工作關(guān)聯(lián)合作同級(jí)別的合作能力和結(jié)果15/15同事見考核量表領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力15/15下屬見考核量表費(fèi)用控制預(yù)算控制能力和結(jié)果10/10財(cái)務(wù)資產(chǎn)部見考核量表考核結(jié)果的處理：直接主管和財(cái)務(wù)部門]的考核得分直接進(jìn)入最后得分,同事和直接下屬遵循下列辦法:匯總得分減去最高分和最低分后求平均值為最后考核得分,應(yīng)用于績效工資。其基本公式為:AV=(TP-Max-Min)/(N-2),AV為最后的平均得分,TP為分?jǐn)?shù),Max和Min是最大值與最小值(若存在兩個(gè)以上的分?jǐn)?shù)同時(shí)是最大值或最小值,那么只需要減掉一個(gè)最大值或最小值就可以了),N是考核的人數(shù)。如果直接下屬少于3人，則匯總得分直接求平均值作為最后得分。（3)基層經(jīng)理直屬經(jīng)理對(duì)基層經(jīng)理的績效評(píng)估基于績效指標(biāo)的KPI（占總績效的80％）和主要管理目標(biāo)KMO（占總績效的10％）。這些目標(biāo)由奶粉業(yè)務(wù)部的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃確定，包括銷售量（金額）主要管理創(chuàng)新等。主要業(yè)務(wù)活動(dòng)以外的基層經(jīng)理占所有績效評(píng)估（包括完成日常工作）的10％?？己私Y(jié)果的處理：直接主管的評(píng)估等級(jí)是最終分?jǐn)?shù)，適用于績效補(bǔ)償。直屬經(jīng)理對(duì)基層經(jīng)理的評(píng)估結(jié)果應(yīng)充分反映在評(píng)估結(jié)果中，該評(píng)估結(jié)果基于評(píng)估者的實(shí)際績效。應(yīng)清楚地區(qū)分每個(gè)評(píng)估人員的評(píng)估結(jié)果，并且不應(yīng)進(jìn)行均等的評(píng)估。直屬經(jīng)理在評(píng)估中的實(shí)際表現(xiàn)用作評(píng)估直屬經(jīng)理協(xié)作能力的前提。（4)一般人員考核內(nèi)容和權(quán)重，員工績效評(píng)估主要基于績效指標(biāo)的KPI，這些績效指標(biāo)占總績效的70％。這些目標(biāo)是由部門的年度計(jì)劃，部門外部員工的任務(wù)績效，工作技能和工作態(tài)度的評(píng)估確定的。關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI占權(quán)重的30％?？己私Y(jié)果的處理：直接主管的評(píng)估等級(jí)是最終分?jǐn)?shù)，適用于績效補(bǔ)償。3.4關(guān)于伊利集團(tuán)績效考核體系評(píng)價(jià)為了獲取伊利集團(tuán)奶粉事業(yè)部對(duì)其部門管理人員的績效考核更全面、深入的信息，現(xiàn)選取奶粉事業(yè)部部門人員開展問卷調(diào)查（問卷調(diào)查見附錄）。本文選取100各個(gè)層級(jí)的職員，涵蓋公司的高層經(jīng)理、中層經(jīng)理、基層經(jīng)理和一般人員。本次調(diào)查一共發(fā)出了問卷100份，回收的問卷率為100%。被調(diào)查者所屬崗位普通員工部門領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)占比60%30%10%對(duì)績效考核滿意度調(diào)查非常滿意比較滿意需要改進(jìn)大部分需要改進(jìn)人數(shù)占比7%12%75%6%績效考核指標(biāo)科學(xué)性調(diào)查十分科學(xué)比較科學(xué)需要完善人數(shù)占比23%32%45%績效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致性調(diào)查十分一致較為一致不清楚人數(shù)占比10%25%64%考核結(jié)果應(yīng)用充分性調(diào)查十分充分較為充分需要完善人數(shù)占比23%28%49%通過研究伊利奶粉事業(yè)部的績效考核，及問卷調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，可以得出以下結(jié)論：一是部門職員對(duì)當(dāng)前執(zhí)行的績效考核的滿意度不高。有81個(gè)人認(rèn)為現(xiàn)存的績效考核體系仍舊需要改進(jìn)，只有僅僅7人對(duì)當(dāng)前考核體系算滿意。二是在績效考核的指標(biāo)的設(shè)置方面，絕大數(shù)人認(rèn)為在績效考核的選取上還有待進(jìn)一步完善，缺乏較為全面的科學(xué)性和合理性?，F(xiàn)行的績效考核指標(biāo)沒辦法對(duì)員工工作具體全面的反映，存在一定偏差。三是員工對(duì)部門的戰(zhàn)略大目標(biāo)甚至自己工作的目標(biāo)都沒有清楚的認(rèn)識(shí)，對(duì)兩者問聯(lián)系的認(rèn)識(shí)更是少之又少。四是現(xiàn)在的績效考核在應(yīng)用環(huán)節(jié)方面的應(yīng)用不足，49%的員工覺得考核結(jié)果的應(yīng)用還有很大的空間提升。4伊利集團(tuán)績效考核體系存在的問題4.1考核指標(biāo)設(shè)置不合理由于我國長期以來的傳統(tǒng)管理思想的熏陶，評(píng)定績效的過程中，絕大多數(shù)企業(yè)只注重產(chǎn)品的利潤，而很少給予其他方面的指標(biāo)關(guān)注?？偸沁^于看重投資人的利益回報(bào)，過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，這就很可能引起企業(yè)的短期行為的發(fā)生，也會(huì)造成員工行為的短期化，長期來看不利于企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢(shì)積累的機(jī)會(huì)。伊利奶粉事業(yè)部對(duì)職員的考核，也多以職業(yè)績效為考核指標(biāo)，僅從職工指標(biāo)的角度進(jìn)行考核。而淡化業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣、客戶滿意度的高低及個(gè)人學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等多個(gè)方面，涉及范圍卻很少，或者基本沒有。這些指標(biāo)雖沒有直接體現(xiàn)在職員考核的過程中，但是對(duì)整個(gè)部門的完成戰(zhàn)略目標(biāo)有巨大影響?？蛻魧?duì)整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著非常重要的作用。所以，在進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)重視客戶，同時(shí)將客戶作為不可缺少的績效考核指標(biāo)列入。4.2對(duì)績效考核缺少認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)的契合度低?？冃Э己说墓ぷ鏖_始前,沒有對(duì)被考核者和考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)和宣傳工作?；蛘哂羞^宣傳，但也只是對(duì)公司的業(yè)務(wù)表面進(jìn)行的，而對(duì)于績效考核的目的、作用、意義，還有推進(jìn)中的相關(guān)的研究思路并沒有介紹?？己吮臼且粋€(gè)實(shí)現(xiàn)、推動(dòng)和保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)過程，然而績效考核的意義卻只有少數(shù)幾個(gè)公司高層能清楚明白。接受考核者并沒有清楚的認(rèn)識(shí)，對(duì)其考核過程的實(shí)施也缺少明晰的思路，所以績效考核難以深入和推進(jìn)。也有部分人雖然對(duì)自己績效考核的指標(biāo)有所認(rèn)識(shí)，但也做不到把自己的績效考核目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略大目標(biāo)結(jié)合起來。職員只看到自己的部分，對(duì)整個(gè)公司的考核體系卻缺少。4.3缺少跟蹤與溝通績效考核的過程是處在一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)變化中。通俗的來說其實(shí)就是被考核者和考核者相互溝通、彼此評(píng)價(jià)的過程。所以交流應(yīng)該貫穿于整個(gè)考核過程，保持溝通讓各階段的障礙得以消除，也便于績效考核發(fā)揮出最好效果?？己饲捌诘挠行贤?，會(huì)讓被考核者對(duì)績效考核思想有清楚地認(rèn)識(shí)，有效推動(dòng)績效考核目標(biāo)達(dá)成?？冃Э己说母櫤蜏贤ǎ瑯討?yīng)該貫穿于整個(gè)考核過程中，而應(yīng)該將眼光集中在期末的簡單的一個(gè)得分?jǐn)?shù)字?？冃Э己苏咦鳛榻邮芸己苏叩纳蠈宇I(lǐng)導(dǎo)，在工作中需要無時(shí)無刻去了解員工工作的動(dòng)態(tài)，成員在工作中遇到的困難作為上級(jí)應(yīng)當(dāng)及時(shí)的指導(dǎo)和溝通，給出相應(yīng)的建議。但在一般績效考核流程中，考核者通常只是在一個(gè)考核周期結(jié)束后，對(duì)照一開始就制定好的考核內(nèi)容和評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，對(duì)員工給出一個(gè)大概的績效考核得分。絕大多數(shù)考核者對(duì)被考核者在期間內(nèi)的工作關(guān)注很少，更很少對(duì)其工作給出具體的工作指導(dǎo)，只是在期末隨便填表，打分。4.4績效結(jié)果應(yīng)用不足績效考核的目的是為了實(shí)現(xiàn)公司最優(yōu)化的可持續(xù)發(fā)展。它的考核也不置可否的需要成為員工加薪、升職、培訓(xùn)等方面結(jié)合，同時(shí)需要將績效考核結(jié)果和人力資源的管理相結(jié)合，一起推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展，最終達(dá)到績效考核的目的。但在這次績效考核中，績效考核的結(jié)果僅是評(píng)定任務(wù)是否完成，考核結(jié)果僅供參考的階段?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用只是作為獎(jiǎng)金的發(fā)放的依據(jù)，和晉升、培訓(xùn)基本沒有關(guān)聯(lián)?？冃Э己私Y(jié)果作為管理公司的環(huán)節(jié)之一，原本應(yīng)當(dāng)與公司中其他的管理流程環(huán)環(huán)相扣，但當(dāng)前對(duì)職員的績效考核則成為一個(gè)獨(dú)立的環(huán)節(jié)，績效考核的結(jié)果沒有得到充分的應(yīng)用。這說明績效考核沒有好好的推進(jìn)下去，也沒有為公司的管理提供優(yōu)質(zhì)輔助的結(jié)果應(yīng)用信息。5完善企業(yè)績效考核體系的建議5.1增強(qiáng)績效考核意識(shí)完善績效考核的建議增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用意識(shí)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用意識(shí)是公司管理會(huì)計(jì)的績效考核應(yīng)用程序的關(guān)鍵。在企業(yè)績效管理方面，這是傳統(tǒng)的構(gòu)想，加強(qiáng)對(duì)管理會(huì)計(jì)的學(xué)習(xí)和理解，重視管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用為了使人們深深植根于管理會(huì)計(jì)應(yīng)用程序的意識(shí)，我們可以在下一步中做好工作。在使用管理會(huì)計(jì)時(shí)，公司應(yīng)提高對(duì)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)。有兩點(diǎn)需要理解：首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)帶頭處理管理會(huì)計(jì)。它肯定了管理會(huì)計(jì)在績效評(píng)估中的優(yōu)越作用，并加強(qiáng)了管理促進(jìn)會(huì)計(jì)，在公司內(nèi)部大力促進(jìn)和發(fā)展管理會(huì)計(jì)。第二個(gè)是公司行業(yè)內(nèi)的所有員工都應(yīng)注意管理會(huì)計(jì)和績效評(píng)估的整合以及普及管理會(huì)計(jì)應(yīng)用程序，重點(diǎn)是在日常工作中維護(hù)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用程序意識(shí)和創(chuàng)建用于管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用程序環(huán)境可以幫助公司最終改善其績效效能等級(jí)問題。5.2健全績效評(píng)估指標(biāo)企業(yè)需要使用管理會(huì)計(jì)來改善績效評(píng)估指標(biāo)，建立完整的績效考核體系和量化指標(biāo)審查指標(biāo)并適當(dāng)安排評(píng)估周期。通常，企業(yè)績效考核的方法包括KPI和平衡記分卡。其中平衡記分卡可協(xié)調(diào)積分卡和公司的現(xiàn)狀連接相對(duì)緊密。企業(yè)發(fā)展績效考核需求擁有完整的評(píng)分系統(tǒng)和有效使用績效的支持有效的評(píng)估結(jié)果，優(yōu)化公司的人才結(jié)構(gòu)，并使績效考核成為現(xiàn)實(shí)實(shí)行。在執(zhí)行績效考核時(shí)，最大的主觀判斷的程度降低，需要制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)為了確保公平，績效評(píng)估必須定性和定量地結(jié)合并更詳細(xì)地了解公司的發(fā)展?fàn)顩r。就時(shí)間而言，評(píng)估體系必須清楚地反映公司的未來發(fā)展發(fā)展方向和重要發(fā)展內(nèi)容。5.3考核結(jié)果應(yīng)公開、公平、公正當(dāng)前現(xiàn)存績效考核指標(biāo)中，絕大多數(shù)的指標(biāo)是由考核上級(jí)對(duì)被考核者工作的德、能、勤、績等方面給出的綜合且主觀評(píng)價(jià)，這些指標(biāo)多是定性指標(biāo)，很難有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量。這樣，在考核者進(jìn)行打分時(shí)，就很難體現(xiàn)出公正合理。在考核者對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行打分時(shí)，受到私人感情的影響的概率很大。友好者給分高，而沖突、偏見者給分低。這些指標(biāo)受主觀感情的影響較大。這樣的考核結(jié)果，必然不會(huì)得到被考核者認(rèn)可。并且還有可能影響他們對(duì)工作的熱情和積極性，這就會(huì)影響后續(xù)工作的開展，考核者和被考核者間的矛盾也有可能會(huì)因此加深。公司績效評(píng)估的目的不外乎是為了提高公司的發(fā)展水平。適當(dāng)獎(jiǎng)的懲機(jī)制可以有效提高員工的積極性和工作效率速度，讓公司的發(fā)展與個(gè)人發(fā)展密不可分，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以快速實(shí)現(xiàn)。特別是公司，可以限制評(píng)估時(shí)間并在指定時(shí)間內(nèi)接受評(píng)估部門必須完成保質(zhì)保量的工作，績效考核人員嚴(yán)格遵守考核制度的指導(dǎo)原則該標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)全方位評(píng)估，保證結(jié)果是真實(shí)、客觀且有效的，伴隨著公司的發(fā)展。對(duì)于在評(píng)估中表現(xiàn)出色的員工提供適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)，反之亦然，以便創(chuàng)造遭受損失的員工將受到必要的懲罰?？偠灾芾頃?huì)計(jì)是業(yè)務(wù)績效評(píng)估的基礎(chǔ)，并且在信息的支持和服務(wù)中起著重要的作用。只有充分利用績效評(píng)估的管理會(huì)計(jì)功能，組織才能進(jìn)行有效的評(píng)估，并最大限度地提高人力資源效率。在新時(shí)代，公司需要培養(yǎng)適當(dāng)?shù)墓芾硪庾R(shí)，并重視績效考核的作用。目前，大多數(shù)公司的績效考核工作還不完善，許多公司只是堅(jiān)持正式的水平。在這方面，公司應(yīng)該從自己的實(shí)際發(fā)展入手，認(rèn)識(shí)到績效考核過程中存在的問題，并應(yīng)更積極地有效地優(yōu)化管理措施。整合管理會(huì)計(jì)和績效管理目標(biāo)，以更好地提高公司的管理水平，促進(jìn)公司的穩(wěn)健發(fā)展。同時(shí)，也要注意管理會(huì)計(jì)與績效考核的協(xié)調(diào)發(fā)展，提高管理會(huì)計(jì)應(yīng)用意識(shí)，完善公司績效考核體系，制定適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒?，提高公司?cái)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)。通過這樣的方式，我們的績效考核水平才能得以提高，公司業(yè)績不斷提高，公司競爭力也不斷提高，最后公司現(xiàn)代化發(fā)展得以實(shí)現(xiàn)。

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