呼叫中心的流程管理模板

概念、方法、測定：呼叫中心步驟管理呼叫中心步驟管理

步驟管理對于呼叫中心管理人是一項很關(guān)鍵技能.我也常常被讀者聽眾問及這一話題.。之所以先談了十多個其它題目是因為在我看來，呼叫中心步驟管理和企業(yè)其它步驟管理沒有太大分別,作為一個管理人，此為必備能力。一個管理人除了管人之外就是管事，而管事是無法回避步驟管理.

一、步驟管理基礎概念

企業(yè)業(yè)務步驟是指圍繞企業(yè)目標有序地進行一系列活動以產(chǎn)生某種特定結(jié)果過程。這個結(jié)果能夠是一個有形產(chǎn)品，也可能是無形服務。在呼叫中心則關(guān)鍵為后者。在一個設計完整步驟中，每一個活動全部是建立在前一個活動結(jié)果之上并對整體結(jié)果產(chǎn)生作用.管理步驟要求連續(xù)性和可反復性。你不能設想兩個情況相同用戶打電話問類似問題會得到兩個相去甚遠回復。你也極難想像同一個用戶隔一天來電購置一樣產(chǎn)品會得到完全不一樣服務內(nèi)容。但看一下我們很多呼叫中心這類現(xiàn)象并不少見。這種"無章可循"或"有章不循"是很多企業(yè)低效率、低士氣、高成本、高投訴關(guān)鍵原因，也是無法建立良好用戶體驗原因之一。

在呼叫中心中，面對用戶步驟關(guān)鍵有三大類：核實步驟，服務實現(xiàn)步驟和知識步驟。我將三個經(jīng)典步驟圖列出并期望能夠省略文字解釋篇幅。依據(jù)業(yè)務類別不一樣，圍繞著關(guān)鍵步驟還能夠有很多子步驟。如在銷售型呼叫中心中服務實現(xiàn)步驟中就可能會銷售線索派送跟蹤步驟和立即銷售步驟等。而在立即銷售步驟中可能又會有付款收費步驟等。

二、步驟管理方法和工具

標準化步驟管理中最常見就是步驟圖。這種樹狀圖代表了在各個步驟上具體工作表現(xiàn)和遞送。通常見圓圈代表起點和終點，方塊代表任務，箭頭代表關(guān)系，菱形則表示決議分叉點。用運算表能夠產(chǎn)生其它多個相關(guān)文檔用于步驟建立和實施追蹤.這些文檔包含ProjectPlanning,Worksheet,GanttChart,ControlSheet,LogofErrors,WorkPlan,SOP和Checklist。有些用時間作橫坐標，有些則類似流水帳。不少企業(yè)全部有這些文檔標準模板，假如沒有，負責運行經(jīng)理應該負責建立。

SOP是標準操作程序或類似我們通常所說操作手冊。該手冊應將每一具體步驟文字化。老職員碰到不常常見問題需要到這里查詢，新職員更是會常常翻閱這本"圣經(jīng)"。

步驟管理中需要掌握具體方法。這些標準化方法包含：

會議管理方法:包含會議議程,會議開始、結(jié)束時間控制，會議紀要,任務分配，沖突管理，會后追蹤等。

腦力激蕩方法:包含怎樣引導腦力激蕩,怎樣歸納由此產(chǎn)生思緒、想法和提議。

跨部門協(xié)調(diào)小組。包含臨時小組和永久小組,怎樣組建,怎樣辦事等。

項目推出程序:包含讓相關(guān)人員全部清楚項目標范圍、目標和自己責任。

合作商協(xié)調(diào)會：包含怎樣讓合作商完整地掌握服務期望值。

用戶調(diào)察訪談會:包含怎樣選擇用戶，怎樣了解用戶真實反應及怎樣區(qū)分用戶提議輕重緩急等。

三.步驟改善和更新

步驟改善是在步驟建立以后一個周而復始過程。呼叫中心步驟要使其所面正確用戶感到企業(yè)服務很合理、透明、有效，并越來越好.有下列幾點需要注意：

每個步驟全部有專門責任人負責并在各人崗位責任描述中有清楚定義。除了我們前面所說各項任務之外，這個人應該花最多時間在考慮怎樣從用戶角度出發(fā)不停地優(yōu)化步驟。步驟改善不是要等到領(lǐng)導部署或用戶投訴到了非改不可時候再改。要記住步驟管理是一個動態(tài)過程。

步驟輸入端要盡可能考慮周到。假如步驟起使按用戶起源地分類，則在持當?shù)貞艨冢獾貢鹤∽C之外不要忘記持外國人居留證者。假如你服務步驟是上班時間接入座席而下班以后接入錄音通告營業(yè)時間，則要想好萬一企業(yè)班車晚到上班時間后無人在座席怎樣作業(yè)。設計和改善時應該聽取用戶、其它部門相關(guān)人士及新職員見解和提議。之所以說新職員，是她們不帶企業(yè)老框框，更輕易從一個用戶角度看問題。

定時例會上全部步驟管理責任人全部要有機會回顧小結(jié)自己主管步驟，其它和會人也要將觀察到問題帶到會議上。改善決定要有統(tǒng)計可查并在對應報表中記明生效時間，會后要立即知會全部相關(guān)人。

注意"例外"出現(xiàn)幾率和處理步驟。好步驟管理應盡可能"包羅萬象"。出現(xiàn)例外要開啟前述"知識步驟"，并在要求期限內(nèi)給用戶處理答案。部分企業(yè)"例外"太多，用戶常常被告之要請示領(lǐng)導，且拖了很長時間不給用戶回復.即使回復,也多含顯著個人意志。

步驟優(yōu)化要從用戶角度來看，而不是為了管理省事或領(lǐng)導易懂。讓用戶一個電話只能處理問題一部分或根本處理不了問題，還需找不一樣部門，打多個電話或親臨營業(yè)廳、辦公室.這么大腦簡單管理者是方便了，領(lǐng)導匯報也聽得懂了，可是用戶卻倒霉了。我很快前遺失了錢包，內(nèi)有中國外多種卡，美國信用卡一個國際長途就將掛失、補發(fā)（人家根本就是一個步驟）全辦齊了.但即便是在居住上海這么地方,銀行卡、信用卡我打電話之外跑了兩三次還不一定能辦妥。這完全不是硬件、網(wǎng)絡差距而是管理能力差距。

不停采取新技術(shù)。網(wǎng)絡、軟硬件技術(shù)不停發(fā)展使得步驟和步驟管理變得越來越有效。呼叫中心能夠為用戶處理問題方面也就越來越廣。常常性步驟檢視和改善要求管理人對IT系統(tǒng)能力并對新技術(shù)出現(xiàn)和趨勢有清楚了解。當步驟管理越過了初級階段而到了較高層次后，每一次關(guān)鍵改善全部會和系統(tǒng)能力提升和更新緊密聯(lián)絡在一起。

四.步驟表現(xiàn)測定

如同呼叫中心其它量化指標管理，管理步驟也應有量化目標。比如：

核實步驟：對95%用戶在給出密碼后兩秒內(nèi)給以確定。

服務實現(xiàn)步驟：在去年用戶平均響應時間上降低15%。

知識步驟：在二十四小時內(nèi)對新問題給出初始回復。

銷售步驟