知名集團(tuán)資本運營規(guī)劃方案樣本

東浩集團(tuán)資本運行計劃背景為了加速從計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌改革進(jìn)程，提升綜合國力和國際競爭力，中國在20世紀(jì)80年代就開始組建企業(yè)集團(tuán)，當(dāng)初關(guān)鍵是經(jīng)過政府干預(yù)形成了一批依靠行政關(guān)系統(tǒng)一管理企業(yè)集團(tuán)雛形。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，經(jīng)過國有資本授權(quán)持股等方法，中國組建了一批以產(chǎn)權(quán)、技術(shù)和產(chǎn)品等要素控制為特征、較為規(guī)范企業(yè)集團(tuán)。伴隨國有大中型企業(yè)改革深入和企業(yè)破產(chǎn)、吞并、重組發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)形成和規(guī)模擴(kuò)張速度逐步加緊。東浩集團(tuán)也是在上海九十年代后期組建大集團(tuán)背景下，由政府牽頭組建經(jīng)過行政關(guān)系統(tǒng)一管理企業(yè)集團(tuán)。成立五年來，在上級領(lǐng)導(dǎo)和部門關(guān)系支持下，在集團(tuán)上下共同努力下，集團(tuán)營業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)大，經(jīng)濟(jì)實力不停增強(qiáng)。盡管幾年來集團(tuán)取得了長足發(fā)展，但伴隨國有企業(yè)改革不停深入，尤其是面對“兩會”后國資體制重大變革和上海新十二個月國有資產(chǎn)重組大潮，上海國有企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)集團(tuán)格局將會在未來不長時間內(nèi)發(fā)生重大改變，以集團(tuán)現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)和實力，也面臨著何去何從問題。4月上海四大國有商業(yè)集團(tuán)合并組建上海百聯(lián)集團(tuán)已經(jīng)發(fā)出了顯著信號，將引發(fā)我們更多思索。在集團(tuán)所處外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)中，外經(jīng)貿(mào)委提出了相關(guān)系統(tǒng)企業(yè)改革“三化”要求，即集團(tuán)功效化、二級企業(yè)多元化、三級企業(yè)民營化，并要求集團(tuán)成為以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主貿(mào)易型集團(tuán)。而集團(tuán)過去即使在產(chǎn)品經(jīng)營上有較大發(fā)展，但在資本經(jīng)營方面，盡管已做出了部分努力和工作，但總體上發(fā)展還相對滯后。所以，怎樣經(jīng)過資本經(jīng)營加緊集團(tuán)發(fā)展，跨大步、跨快步，深入增強(qiáng)企業(yè)實力，使集團(tuán)在新一輪改革和發(fā)展中處于比較主動地位，已成為擺在我們面前一項關(guān)鍵課題。其次，伴隨中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制不停完善，資本市場迅猛發(fā)展，也出現(xiàn)了越來越多經(jīng)過資本運行快速發(fā)展壯大企業(yè)集團(tuán)，比如上實集團(tuán)、華潤集團(tuán)、德隆集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)。這些集團(tuán)中現(xiàn)有國有大型企業(yè)集團(tuán)，也有民營企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)有上海當(dāng)?shù)丶瘓F(tuán)，也有其它地域集團(tuán)。她們不僅經(jīng)過資本運行取得了超常規(guī)發(fā)展，更關(guān)鍵是取得了可連續(xù)超常規(guī)發(fā)展。她們在規(guī)模擴(kuò)張同時也重視關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)競爭力和總體效益提升，沒有因為過渡多元化造成集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張同時效益大幅下降，也不是完全依靠二級市場炒作而形成短期規(guī)模膨脹。所以她們資本運行成功經(jīng)驗，對東浩集團(tuán)怎樣開展資本運行將起到很大借鑒作用。本篇匯報將對這四大集團(tuán)發(fā)展歷程和資本運行模式進(jìn)行深入研究和探討，挖掘這些企業(yè)集團(tuán)資本運行成功共同原因，同時結(jié)合東浩集團(tuán)本身資本運行經(jīng)驗和能力，總結(jié)出既符合東浩集團(tuán)實際，又含有集團(tuán)資本運行成功普遍特征資本運行模式，并提出對應(yīng)舉措，以指導(dǎo)集團(tuán)新三年改革中資本運行行動計劃。資本運行概念1、資本運行含義企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營方法是產(chǎn)品經(jīng)營，即以產(chǎn)品和服務(wù)為關(guān)鍵經(jīng)營對象，將資本直接投入生產(chǎn)經(jīng)營活動所需固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)，形成經(jīng)營能力，取得經(jīng)營收益。資本運行經(jīng)營對象是資本，包含股權(quán)、企業(yè)、無形資產(chǎn)等。資本運行指充足利用外來資本，優(yōu)化對外投資，合理配置資產(chǎn)，實現(xiàn)自有資本最大增值。資本運行根本動機(jī)是追求企業(yè)利益最大化，其本質(zhì)是企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易，其結(jié)果是企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移或重新劃分及由此而引發(fā)企業(yè)資產(chǎn)控制權(quán)和剩下索取權(quán)轉(zhuǎn)移或重新劃分。在西方國家沒有資本運行這一概念，它是中國特定歷史條件和經(jīng)濟(jì)環(huán)境產(chǎn)物，中國現(xiàn)在處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，面臨國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整、資本市場方興未艾、分散市場急需整合大背景，企業(yè)要想取得超常規(guī)高速發(fā)展，往往走資本運行道路。資本運行對于中國企業(yè)追求利潤最大化、擴(kuò)大市場擁有率、形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模、降低風(fēng)險、實現(xiàn)資源最優(yōu)配置等含相關(guān)鍵作用。2、資本運行內(nèi)容企業(yè)資本運行方法和具體表現(xiàn)內(nèi)容是多樣。但總說來，現(xiàn)階段中國企業(yè)資本運行關(guān)鍵內(nèi)容能夠歸納為對外投資、長久融資和存量資產(chǎn)整合三大類。其具體表現(xiàn)形式和內(nèi)容見下表：資本運行具體形式對應(yīng)具體內(nèi)容盤活存量資產(chǎn)把閑置資產(chǎn)充足利用起來，使其產(chǎn)生效益多元化投資在從事產(chǎn)品經(jīng)營同時，拿出一部分資金，專門從事諸如股票操作、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)并購活動資本市場融資企業(yè)為了能在短期內(nèi)取得資金，在資本市場直接融資經(jīng)過資本運作實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模快速擴(kuò)張經(jīng)過并購、參股、控股形式快速發(fā)展壯大優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)經(jīng)過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)回購、股權(quán)套作、經(jīng)營者持股等多個形式多樣化國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)過資本運行手段，收購關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)企業(yè)，出售或重組非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，并把集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和資源配置給關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化3、資本運行特征資本運行是一項高收益、高風(fēng)險活動，操作時應(yīng)重視資本流動性和使用效率，并經(jīng)過不一樣投資組合來規(guī)避風(fēng)險。其具體特點有：以資本運動為對象，利用價值形式進(jìn)行綜合型分析和決議活動含有很強(qiáng)擴(kuò)張性，運作有高復(fù)雜性是一項創(chuàng)新性活動，且存在不確定性，所以含有高風(fēng)險性、高收益性等特點。創(chuàng)新風(fēng)險性和效益性呈正相關(guān)性。重視資本流動性，圍繞資本運動、循環(huán)、盤活沉淀或閑置資本存量，加緊資本周轉(zhuǎn)，同時追求資本使用效率重視對資本支配和使用，力圖經(jīng)過投資組合來規(guī)避風(fēng)險東浩集團(tuán)資本運行能力和發(fā)展情況評定從東浩集團(tuán)資本運行能力和發(fā)展情況兩個維度來看，集團(tuán)和現(xiàn)在資本運行較成功集團(tuán)（上實、德隆、復(fù)星、華潤）和同屬外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)東方集團(tuán)和蘭生集團(tuán)相比，有較大差距(見下圖)。上面矩陣圖橫軸是資本運行能力，關(guān)鍵依據(jù)以下指標(biāo)進(jìn)行定量和定性評定：規(guī)模：采取總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、銷售收入指標(biāo)可運作資源：可調(diào)度現(xiàn)金流、品牌和經(jīng)營權(quán)等無形資產(chǎn)下屬企業(yè)實力：在行業(yè)中屬于領(lǐng)先者下屬企業(yè)數(shù)量和規(guī)模上市企業(yè)平臺：上實企業(yè)數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模、市場跨度資本運行人才：包含金融、行業(yè)研究人才和經(jīng)營管理人才數(shù)量和質(zhì)量總部整合能力：總部整合經(jīng)驗、管理控制和協(xié)調(diào)幫助職能、體制和觀念政府支持：政府已經(jīng)和潛在提供資源，比如股權(quán)劃撥、經(jīng)營權(quán)、壟斷項目、宣傳合作伙伴：合資伙伴、戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴數(shù)量、能力和合作程度和上實、德隆、復(fù)星、華潤、東方集團(tuán)相比，東浩集團(tuán)資本運行能力各項指標(biāo)全部有較大差距（見下圖）。相對來說，這些指標(biāo)中，東浩集團(tuán)在可運作資源、下屬企業(yè)實力、政府支持、合作伙伴等方面有一定優(yōu)點，比如東浩集團(tuán)品牌、壟斷經(jīng)營權(quán)、外服品牌和業(yè)績、上廣告和WPP合作、外經(jīng)貿(mào)背景等，這為東浩集團(tuán)資本運行打下一定基礎(chǔ)。而其它指標(biāo)，包含規(guī)模、上市企業(yè)平臺、可調(diào)度現(xiàn)金流、資本運行人才、總部整合能力等還相當(dāng)微弱。比如東浩集團(tuán)現(xiàn)在沒有上市企業(yè)，而其它集團(tuán)最少有1家上市企業(yè)，最大華潤擁有7家上市企業(yè)，橫跨香港、內(nèi)地市場。再如規(guī)模上，東浩集團(tuán)總資產(chǎn)33億元、凈資產(chǎn)8.2億元，而同屬外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)東方集團(tuán)總資產(chǎn)108.8億元、凈資產(chǎn)27.9億元，華潤總資產(chǎn)600億港元、凈資產(chǎn)400億港元。再有，東浩集團(tuán)相當(dāng)缺乏資本運行經(jīng)驗、總部也缺乏對應(yīng)資本運行人才，而且集團(tuán)歷史背景和傳統(tǒng)體制造成對下屬企業(yè)整合和管理比較微弱。所以這些方面集團(tuán)還有很大改善空間。矩陣圖縱軸是資本運行發(fā)展情況，關(guān)鍵依據(jù)以下指標(biāo)進(jìn)行定量和定性評定：資本市場融資規(guī)模：資本市場融資金融和跨越市場并購?fù)顿Y規(guī)模：經(jīng)過股權(quán)收購或合資合作形成投資企業(yè)數(shù)量和金額帶來收益：經(jīng)過資本運行帶來投資收益金額對規(guī)模拉動：經(jīng)過資本運行帶來集團(tuán)資產(chǎn)總量和銷售額增加率對產(chǎn)業(yè)帶動：經(jīng)過資本運行幫助塑造含有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位企業(yè)數(shù)量和規(guī)模、和形成關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)帶對資產(chǎn)質(zhì)量改善：經(jīng)過資本運行幫助清理不良資產(chǎn)、取得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)金額和回報、和梳理整合集團(tuán)資源程度治理改善和股權(quán)優(yōu)化：經(jīng)過資本運行幫助改善集團(tuán)治理和管理體制、和優(yōu)化集團(tuán)股權(quán)上市企業(yè)平臺：擁有上實企業(yè)數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模、市場跨度和上實、德隆、復(fù)星、華潤、東方集團(tuán)相比，東浩集團(tuán)資本運行發(fā)展情況總體來說相當(dāng)落后（見下圖）。相對而言，集團(tuán)在經(jīng)過合資合作方法對廣告產(chǎn)業(yè)帶來拉動方面做得很好，另外經(jīng)過合資合作也起到了一定程度改善資產(chǎn)質(zhì)量、改善集團(tuán)治理和優(yōu)化股權(quán)等作用。而集團(tuán)在資本市場融資、并購?fù)顿Y、存量資產(chǎn)處理等方面缺乏力度，還有很大運作空間。總來看，東浩集團(tuán)即使已經(jīng)有了一些方面某種程度資本運行，而且在一些方面還含有一定資本運行能力。不過和其它大型企業(yè)集團(tuán)相比，東浩集團(tuán)不管從資本運行發(fā)展現(xiàn)實狀況，還是從資本運行能力來看，全部顯得比較微弱?？梢?，集團(tuán)只有大力改善資本運行能力，有計劃有步驟地積累資本運行操作經(jīng)驗，才能借助資本運行實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。上實、德隆、華潤、復(fù)星四大集團(tuán)資本運行成功模式最好實踐經(jīng)過對上實、德隆、華潤、復(fù)星四大集團(tuán)資本運行模式案例分析，我們發(fā)覺，四個集團(tuán)即使在企業(yè)性質(zhì)、投資理念、資本運行手段和關(guān)鍵能力等方面不一樣，但其資本運行成功含有以下共同特征：一是含有整體戰(zhàn)略設(shè)計和鮮明投資理念，不是為了短期股市炒作。盡管這些集團(tuán)資本運行手法多個多樣，但全部是在長遠(yuǎn)戰(zhàn)略設(shè)計下進(jìn)行，全部是有明確投資理念指導(dǎo)，資本運行只是實現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略手段和工具。德隆立足于全球化比較優(yōu)勢理論和發(fā)明成熟產(chǎn)業(yè)新價值投資理念，其戰(zhàn)略思緒是經(jīng)過資本運行整合中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，提升中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品市場擁有率和市場份額，以此重新配置資源，尋求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值發(fā)覺者和發(fā)明者。而資本運行只是快速實現(xiàn)這一戰(zhàn)略思緒手段；上實戰(zhàn)略思緒和上海整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略一致，所以其資本運行中壯大產(chǎn)業(yè)全部是圍繞上海城市建設(shè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整而進(jìn)行；華潤戰(zhàn)略構(gòu)想是集團(tuán)企業(yè)多元化、子企業(yè)專業(yè)化，所以華潤資本運行中充足表現(xiàn)了經(jīng)過塑造子企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)中壟斷地位塑造集團(tuán)企業(yè)多元化思緒。相反，那些純粹以短期炒作從股市贏利為目標(biāo)資本運作，不僅企業(yè)無法取得長久發(fā)展，還會造成資本市場巨大風(fēng)險。

二是全部有強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)支撐，關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)競爭力實質(zhì)提升是資本運行成功基石。從多個案例看，集團(tuán)資本運行要取得成功并給企業(yè)帶來可連續(xù)性效益，必相關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)競爭力實質(zhì)性改善作為支撐。德隆即使擅長于二級市場操作，但其入主“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬A”后，經(jīng)過改善經(jīng)營管理，分別壟斷了中國番茄醬、電動工具和汽車剎車片市場，這些企業(yè)利潤在1997-間分別增加了2.4倍、20倍和50倍，假如沒相關(guān)鍵企業(yè)業(yè)績支撐，德隆操作只是無源之水；上實控股在香港上市十二個月后，憑借于其高增加盈利能力、成為僅次于中信泰富紅籌股，并成為香港恒生指數(shù)成份股和標(biāo)準(zhǔn)普爾亞太指數(shù)股，才能取得投資者青睞，前后融資100億港元；1992年永達(dá)利企業(yè)更名華潤創(chuàng)業(yè)在香港上市后，5年間華潤系上市企業(yè)稅前利潤增加了13倍，營業(yè)額增加了23倍。依靠華創(chuàng)強(qiáng)大分銷產(chǎn)業(yè)，香港資本市場為華創(chuàng)提供了110億港元資金。復(fù)星實業(yè)在－間，主營收入和利潤以平均每十二個月超出30%和15%速度增加，其控股參股醫(yī)藥企業(yè)凈資產(chǎn)收益水平遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平。相反，有些企業(yè)資本運作顯著缺乏產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，純粹是炒股票和圈錢；有些企業(yè)盲目多元化，企業(yè)業(yè)績大幅下滑，往往只能取得短期收益，最終被資本市場所淘汰。三是重視資金鏈條完整性和現(xiàn)金流通暢盡管上實、德隆、華潤和復(fù)星資本擴(kuò)張是快速，但也是相對穩(wěn)健，其突出表現(xiàn)就是注意打造穩(wěn)固資金鏈條。經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治鐾度谫Y過程中現(xiàn)金流投入和回收，來確保集團(tuán)資本運作良性循環(huán)。通常來說，集團(tuán)資本運行現(xiàn)金流投入關(guān)鍵用于項目投入，包含合資建立新項目投入固定資產(chǎn)和流動資金、收購企業(yè)（包含上市企業(yè)）投入收購資金，收購后改善經(jīng)營管理注入資金、收購后重組注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等，而現(xiàn)金流獲取路徑關(guān)鍵有：資本市場融資和債務(wù)融資、出售子企業(yè)部分股權(quán)于其它法人投資者、處理非關(guān)鍵資產(chǎn)和非收益性資產(chǎn)回收資金、二級市場操作差價收益、子企業(yè)經(jīng)營收益分紅等。即使不一樣集團(tuán)會依據(jù)本身優(yōu)勢傾向不一樣資金投入和回收方法，但全部從集團(tuán)整體高度平衡資金流進(jìn)出，確保資金流通暢。比如華潤集團(tuán)，背靠政府巨大優(yōu)勢，含有悠久歷史，不僅能夠在香港資本市場上取得巨額籌資，而且憑借雄厚實力和良好銀企關(guān)系易于取得銀團(tuán)貸款，現(xiàn)在手中現(xiàn)金170億，可調(diào)度資金300億?；谌绱顺湓，F(xiàn)金流，華潤才勇于在內(nèi)地多個行業(yè)同時進(jìn)行大手筆吞并收購，把市場份額作為收購首要目標(biāo)，成為啤酒、零售、房地產(chǎn)業(yè)收購大王。而復(fù)星集團(tuán)是一個從幾萬元資本近期才快速擴(kuò)張民營企業(yè)集團(tuán)，融資渠道遠(yuǎn)不如華潤通暢，就不可能象華潤那樣進(jìn)行大手筆粗放型收購，愈加重視精心維護(hù)資金鏈通暢，所以在收購時十分重視企業(yè)快速現(xiàn)金流回報能力，同時更多采取參股和合作方法進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。德隆即使是民營企業(yè)，但其憑借強(qiáng)大二級市場操作能力積累了大量資金，所以在關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)收購中全部采取控股方法，還有實力投入大量資金整合下屬企業(yè)，改善經(jīng)營管理。另外，德隆也很擅長利用財務(wù)杠桿，經(jīng)過提升上市企業(yè)盈利取得大量貸款，并控制和子企業(yè)之間關(guān)聯(lián)交易來全方面掌控上市企業(yè)籌得資金。即使不一樣集團(tuán)維持資金鏈條側(cè)關(guān)鍵不一樣，但全部很重視兩個關(guān)鍵點：一是項目標(biāo)選擇和科學(xué)論證和長時期考察，二是注意培育多元化融資路徑和風(fēng)險防范機(jī)制。比如德隆具體選項時除了考察戰(zhàn)略一致性指標(biāo)外，還對項目標(biāo)風(fēng)險性和現(xiàn)金支持能力進(jìn)行評定，以確保形成投資組合提供集團(tuán)要求現(xiàn)金回報。在融資渠道方面，這多個集團(tuán)全部分別從資本市場和商業(yè)銀行中取得大量融資。比如上實從1996年至今經(jīng)過香港、內(nèi)地和美國資本市場取得權(quán)益融資超出150億元，僅上實控股取得銀團(tuán)貸款就高達(dá)23億港元。華潤集團(tuán)從香港資本市場取得權(quán)益融資也近150億港元，其下屬華創(chuàng)從1996年到，平均每十二個月債務(wù)融資超出25億港元。德隆從內(nèi)地資本市場取得權(quán)益融資超出10億元，旗下“新疆屯河”、“沈陽合金”、“湘火炬A”從1996年到負(fù)債總額增加了近100億元。復(fù)星實業(yè)1998年上市以來共向資本市場募集權(quán)益和債務(wù)資金19億元，僅就向銀行貸款23億元。四是往往經(jīng)過上市企業(yè)－金融板塊－關(guān)鍵主業(yè)三角架構(gòu)實現(xiàn)企業(yè)投融資過程資本良性循環(huán)這多個集團(tuán)資本運行大致遵照一個基礎(chǔ)運作方法（以下圖所表示）：梳理集團(tuán)有效資產(chǎn)，把比較成熟包裝上市，或經(jīng)過收購上市企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)和項目標(biāo)資本化，取得資本市場融資，或把項目溢價轉(zhuǎn)讓，用取得資金深入挖掘、收購和培育新項目，作為戰(zhàn)略貯備，如此形成良性循環(huán)，使集團(tuán)業(yè)務(wù)及資產(chǎn)經(jīng)過這種循環(huán)以“滾雪球“方法快速增加。項目選擇培育項目選擇培育項目溢價轉(zhuǎn)讓上市企業(yè)收購證券市場融資收購新項目開發(fā)新項目比如華潤集團(tuán)寧高寧“最高層次”理論是：“把市盈率高股票當(dāng)現(xiàn)金來用，收購她人市盈率低股權(quán)，將資產(chǎn)經(jīng)營好，升成高市盈率股票，如此循環(huán)”。實質(zhì)上也就是上述運作方法。其它集團(tuán)，上實、德隆、復(fù)星無一例外遵照這個循環(huán)運作方法。依據(jù)我們對中國大型企業(yè)集團(tuán)資本運作方法總結(jié)，發(fā)覺這個基礎(chǔ)循環(huán)運作方法最好是經(jīng)過集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)－上市企業(yè)和金融板塊三角構(gòu)架來實現(xiàn)，鑄就中國產(chǎn)業(yè)資本和金融資本新型結(jié)合模式（見下圖）。圖示三角構(gòu)架顯示了集團(tuán)資本運作三個關(guān)鍵平臺：關(guān)鍵業(yè)務(wù)平臺、上市企業(yè)平臺、金融板塊平臺。集團(tuán)首先需要從戰(zhàn)略上明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)，這是整個資本運行服務(wù)方向；其次關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展壯大往往經(jīng)過推出上市企業(yè)來實現(xiàn)，上市企業(yè)是集團(tuán)資本運行關(guān)鍵載體。為何呢？一是企業(yè)上市有利于提升企業(yè)品牌著名度，形成集團(tuán)在該產(chǎn)業(yè)旗艦企業(yè)；二是企業(yè)上市時往往帶來大力度改制重組，利于改善集團(tuán)治理，克服內(nèi)部重組障礙，集中優(yōu)勢資源發(fā)展關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)；三是中國資本市場尚屬于稀缺資源，融資成本低，能夠長久占用資金，而且績優(yōu)上市企業(yè)往往較易取得銀行貸款，或為集團(tuán)其它組員申請貸款提供擔(dān)保，擁有上市企業(yè)等于擁有了一條稀缺融資渠道；四是集團(tuán)能夠把上市企業(yè)平臺作為項目變現(xiàn)出口，利用資本市場把集團(tuán)培育項目以溢價方法變現(xiàn)。最終集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和上市企業(yè)投融資服務(wù)假如經(jīng)過集團(tuán)本身金融板塊進(jìn)行操作，將提升資本運行效率和可控性，降低資本運行風(fēng)險。上實、德隆、華潤、復(fù)星全部含相關(guān)鍵業(yè)務(wù)和上市企業(yè)平臺。即使四家集團(tuán)規(guī)模不一樣造成關(guān)鍵業(yè)務(wù)范圍廣度不一樣，但其資本運行全部是圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)運作。四家集團(tuán)全部含有一定規(guī)模上市企業(yè)平臺，比如上實在香港和內(nèi)地?fù)碛?家上市企業(yè)，德隆在內(nèi)地有5家上市企業(yè)，華潤在香港和內(nèi)地已經(jīng)有7家上市企業(yè)，還計劃在內(nèi)地整體上市，復(fù)星在內(nèi)地控股參股共5家上市企業(yè)，還計劃推出兩家企業(yè)到香港上市。相關(guān)金融板塊平臺，現(xiàn)在德隆已是中國最早、最大完全市場化了金融控股集團(tuán)，旗下金融機(jī)構(gòu)包含證券、保險、信托和金融租賃；上實也正在籌建上實金融控股，把旗下金融業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，包含投資銀行（海通證券）、創(chuàng)投基金和證券投資基金和商業(yè)銀行納入集團(tuán)金融體系。華潤即使原來在金融板塊運作不好，原來香港華人銀行因業(yè)績不好已經(jīng)出售，現(xiàn)在可能對投資銀行感愛好。復(fù)星平臺理論（集團(tuán)資本和人力資源平臺－專業(yè)上市企業(yè)平臺－其它企業(yè)平臺）顯示復(fù)星集團(tuán)總部已經(jīng)在行使投資銀行功效。另外，經(jīng)過其組建德邦證券也可看出其借助金融板塊改善集團(tuán)投資銀行功效思緒。

五是強(qiáng)調(diào)利用并購整合策略，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸、產(chǎn)品范圍擴(kuò)展和地域擴(kuò)張，做大做強(qiáng)關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過資本運行取得超常規(guī)發(fā)展一個關(guān)鍵手段就是并購，單純依靠直接投資，擴(kuò)充生產(chǎn)經(jīng)營能力往往達(dá)不到快速增加要求。這四大集團(tuán)無一例外地進(jìn)行大規(guī)模并購發(fā)展壯大關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)。比如華潤集團(tuán)寧高寧認(rèn)為：投資造資產(chǎn)可能省錢，但資金沉淀，財務(wù)效率極低。以輸出管理去整合較差資產(chǎn)，犧牲是時間?；ㄥX買好資產(chǎn)，資金存量低而不沉淀。以啤酒行業(yè)為例，從未做過啤酒華潤，從1993年控股雪花啤酒以來，連續(xù)收購13家啤酒廠，一躍成為中國啤酒行業(yè)老三。復(fù)星集團(tuán)在過去短短幾年間，收購?fù)滩幼魃袼?。以醫(yī)藥行業(yè)為例，前后參股河南信陽、天津藥業(yè)、武漢中聯(lián)、上海雷允上北區(qū)藥業(yè)，并收購了商業(yè)性資產(chǎn)豫園商城、友誼股份，又參股了廣西花紅藥業(yè)、控股了重慶藥友、北京金象。一系列收購令復(fù)星實業(yè)從一個局限于上海地域產(chǎn)品較單一醫(yī)藥廠商成為一個跨地域、多產(chǎn)品線，橫跨醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈龐大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)綜合體。不過，并購不是僅僅關(guān)注并購行為本身。并購成功關(guān)鍵在于整合。很多并購行為失敗不在于并購本身技術(shù)問題(包含價格問題)，往往是在并購后整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效整合。而德隆、復(fù)星在資本運行過程中全部把整合視為很關(guān)鍵步驟，甚至認(rèn)為整合比并購本身更關(guān)鍵，以德隆為例，其戰(zhàn)略理念就是用資本運行進(jìn)行戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)整合。而德隆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)整合率高達(dá)90%以上，關(guān)鍵在于其對收購后企業(yè)產(chǎn)業(yè)整合和人力資本整合。產(chǎn)業(yè)整合：比如德隆1996年收購新疆屯河后，在橫向上德隆收購新疆多家優(yōu)質(zhì)番茄醬廠商，把生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大到中國最大番茄醬生產(chǎn)廠商；在縱向上整合其科技開發(fā)和銷售渠道，利用集團(tuán)整合能力對所屬子企業(yè)進(jìn)行科技開發(fā)分工，僅十二個月時間就成功開發(fā)出屬中國首創(chuàng)蕃茄紅素，同時為了拓展市場網(wǎng)絡(luò)，德隆收購了一家有20多年番茄醬經(jīng)營資歷外國銷售企業(yè)，并和世界著名食品品牌——美國亨氏（Heinz）建立了合作關(guān)系，并控股北京匯源果汁集團(tuán)企業(yè)，充足利用匯源成熟銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗。經(jīng)過這一番整合，新疆屯河成為世界第二、亞洲第一番茄醬廠商。人和文化整合：德隆收購?fù)ǔＨ渴峭袠I(yè)領(lǐng)先者，這種企業(yè)往往全部有一個或一批優(yōu)異管理者。怎樣整合和發(fā)揮這些優(yōu)異領(lǐng)導(dǎo)人才能依靠于德隆文化。德隆進(jìn)行整合一個關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是謙和，學(xué)會尊重她人，尊重?fù)?dān)何一個企業(yè)家，尊重?fù)?dān)何文化。被德隆集團(tuán)直接和間接吞并企業(yè)很多，這些被吞并企業(yè)原有領(lǐng)導(dǎo)人極少被調(diào)整。經(jīng)過輸入智力資本和德隆文化，把企業(yè)辦成優(yōu)異企業(yè)家俱樂部，實現(xiàn)收購后企業(yè)人融合和文化整合。正是這種對整合無比重視造就了成功并購，帶來德隆連續(xù)發(fā)展和擴(kuò)張奇跡。相比較之下，華潤即使并購力度很大，但在品牌、文化和產(chǎn)業(yè)整合上存在較大問題。比如其啤酒業(yè)務(wù)收購了眾多啤酒品牌，而沒有形成一個全國品牌，造成企業(yè)品牌內(nèi)耗；收購萬佳超市大規(guī)模擴(kuò)容卻沒有立即對人和文化進(jìn)行融合，造成萬佳多名中高層經(jīng)理出走，最終沒有能力把萬佳管理模式進(jìn)行復(fù)制，造成十大零售商萬佳超市在1－2月虧損3000萬元。另外，華潤行業(yè)跨度很大，文化整合愈加棘手，寧高寧已嘗到苦頭：“在香港華潤，現(xiàn)有代理國際大品牌經(jīng)理，也有賣豬經(jīng)理，二者極難硬捏在一起“。華潤創(chuàng)業(yè)到報表顯示其收入增加了44%，利潤卻下降了27％?？梢娙狈φ洗笠?guī)模收購無法帶來盈利能力增加。六是重視借鑒政府和合作伙伴等外部資源力量，快速積累能力這四大集團(tuán)全部擅長于借助外部資源，加速集團(tuán)大規(guī)模擴(kuò)張。上實關(guān)鍵是依靠上海市地方政府支持，取得政府股權(quán)劃撥、壟斷項目、政策優(yōu)惠等資源，不然就極難取得海外資本市場融資和優(yōu)質(zhì)項目投資。華潤除了含有類似于上實內(nèi)地政府給資源外，本身也很重視聯(lián)盟伙伴策略，比如和南非啤酒集團(tuán)合作，建立其整合內(nèi)地啤酒市場能力；復(fù)星資本運行更離不開合作伙伴，僅有30億凈資產(chǎn)就能控股參股70余家跨行業(yè)跨地域企業(yè)，經(jīng)過合作企業(yè)，復(fù)星用較少資本達(dá)成關(guān)鍵業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品線和地域三個維度擴(kuò)張。德隆全球化戰(zhàn)略也離不開國際合作伙伴，例以下屬企業(yè)沈陽合金和美國第三大園林機(jī)械制造商毛瑞（Ｍurray）企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用Ｍurray成熟品牌和廣泛銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入國際市場。當(dāng)然，能否成功借助政府、合作伙伴等外部資源力量，關(guān)鍵在于能塑造雙贏格局。對東浩集團(tuán)資本運行提議提議資本運行模式依據(jù)對上實、德隆、華潤和復(fù)星發(fā)展歷程和資本運行模式分析，發(fā)覺上實在歷史背景、企業(yè)性質(zhì)、地域條件等方面和東浩集團(tuán)有較多類似之處，所以東浩集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)選擇、獲取政府資源、地域擴(kuò)張、資本市場融資等方面能夠借鑒上實模式。其次，百聯(lián)集團(tuán)成立對東浩集團(tuán)未來資本運行有很大啟示作用，東浩集團(tuán)能夠在怎樣利用上海市新一輪資產(chǎn)重組和國資改革機(jī)會這方面借鑒百聯(lián)模式。最終，在具體操作手段中，東浩集團(tuán)能夠充足學(xué)習(xí)德隆和復(fù)星模式，學(xué)習(xí)怎樣經(jīng)過市場化投融資運作手法、確保投資企業(yè)良好整合、保持資金鏈通暢、為集團(tuán)帶來真正利潤回報，降低資本運行風(fēng)險。所以，從總模式看，東浩集團(tuán)資本運行模式是：以上實模式為基礎(chǔ)參考系，以百聯(lián)集團(tuán)合并為啟示，綜合復(fù)星和德隆模式市場化運作經(jīng)驗，形成含有東浩集團(tuán)特色資本運行模式。資本運行具體舉措制訂產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、爭取政府支持。以推進(jìn)上海新一輪資產(chǎn)重組和國資改革為切入點，對集團(tuán)較具優(yōu)勢業(yè)務(wù)（比如人力資源、廣告、展覽等）形成清楚產(chǎn)業(yè)整合和發(fā)展戰(zhàn)略、和實質(zhì)性行動計劃。有準(zhǔn)備地向上海市政府獻(xiàn)計獻(xiàn)策，以在上海當(dāng)?shù)丶瘓F(tuán)重組大潮中搶得先機(jī)，取得政府股權(quán)劃撥、壟斷項目、政策優(yōu)惠等多個形式支持。拓展融資渠道。立即推出2－3家子企業(yè)上市，采取注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市方法，拓展融資渠道，推出集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展旗艦。能夠分別考慮在中國主板和香港創(chuàng)業(yè)板上市，待集團(tuán)對企業(yè)上市和重組資本運作模式積累較多經(jīng)驗后能夠考慮買殼上市。在加強(qiáng)資本市場權(quán)益融資同時，以上市后企業(yè)為依靠，加大財務(wù)杠桿，進(jìn)行長久債務(wù)融資，為集團(tuán)超常規(guī)發(fā)展提供資金保障。優(yōu)化集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)。幫助下屬子企業(yè)引入新股東和合作伙伴，首先達(dá)成優(yōu)化集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)目標(biāo)，其次也充足借助外部企業(yè)和機(jī)構(gòu)資金和資源?？刹扇》椒ㄓ校阂肫渌菄蟹ㄈ似髽I(yè)，比如民營企業(yè)、外資企業(yè)等；引入金融控股機(jī)構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者；和其它企業(yè)成立新企業(yè)，包含和國際領(lǐng)先企業(yè)合資成立新企業(yè)，和和其它在行業(yè)內(nèi)有特殊資源或競爭優(yōu)勢中國企業(yè)成立新企業(yè)；職員購置部分股權(quán)等。D、制訂投資組合策略，展開主動并購?fù)顿Y活動。集團(tuán)總部立即形成投資組合策略，對未來投資方向、投資內(nèi)容比重、選項標(biāo)準(zhǔn)、投資方法給指導(dǎo)。集團(tuán)投資組合中能夠結(jié)合本身能力發(fā)展選擇以下內(nèi)容：短期和長久金融產(chǎn)品投資。包含股票、債券、外匯等，取得買賣差價收益和長久金融品種分紅和利息收益；財務(wù)型股權(quán)投資。關(guān)鍵是收購價值被低估企業(yè)，收購后進(jìn)行整合，待價值提升后再出售，取得機(jī)會型差價收益；戰(zhàn)略性吞并收購。圍繞構(gòu)筑集團(tuán)關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)，提升關(guān)鍵業(yè)務(wù)競爭力、擴(kuò)大關(guān)鍵業(yè)務(wù)規(guī)模并購?fù)顿Y，為集團(tuán)提供長久連續(xù)收入起源和現(xiàn)金流資源性吞并收購：選擇含有壟斷資源項目進(jìn)行并購或合資，以取得中長久穩(wěn)定收益新興業(yè)務(wù)試驗性投資：有選擇地對現(xiàn)在還未贏利，但未來含有良好前景業(yè)務(wù)進(jìn)行試驗性投資，以期取得新興行業(yè)潛在超額收益在上述投資組合備選內(nèi)容中，現(xiàn)階段集團(tuán)宜集中力量進(jìn)行戰(zhàn)略性吞并收購和資源性吞并收購?fù)顿Y，經(jīng)過橫向并購擴(kuò)大經(jīng)營服務(wù)內(nèi)容、進(jìn)行地域擴(kuò)張，和產(chǎn)業(yè)鏈重組，快速做大做強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)。待集團(tuán)積累了較豐富并購?fù)顿Y經(jīng)驗，資本實力有了大規(guī)模增強(qiáng)后，再考慮投入部分資金，進(jìn)行金融產(chǎn)品投資、財務(wù)型股權(quán)投資和新興業(yè)務(wù)試驗性投資。經(jīng)過資產(chǎn)重組，整合集團(tuán)現(xiàn)有資源，盤活存量資產(chǎn)。依據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和子企業(yè)經(jīng)營情況，確定集團(tuán)龍頭企業(yè)（比如人力資源、廣告、展覽、物流等）。把集團(tuán)所屬資產(chǎn)和相關(guān)資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排，借助集團(tuán)總部調(diào)控職能把優(yōu)質(zhì)資源優(yōu)先配置給龍頭企業(yè)，包含有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。同時立即剝離不良資產(chǎn)，包含不能產(chǎn)生效益設(shè)備等固定資產(chǎn)、非收益性流動資產(chǎn)和不良債權(quán)等，立即回籠寶貴資金。研究建立集團(tuán)金融板塊可能性，為未來集團(tuán)壯大后進(jìn)入金融業(yè)做準(zhǔn)備。即使集團(tuán)現(xiàn)在尚不含有大規(guī)模投資金融板塊能力，但不排除集團(tuán)在短時間內(nèi)快速壯大后期望借助金融板塊提升集團(tuán)資本運行效率和可控性需求，和分享金融行業(yè)高速增加收益。集團(tuán)現(xiàn)階段能夠做好調(diào)研工作和投資可行性研究，分析金融各板塊（商業(yè)銀行、基金、投資銀行、保險、信托、財務(wù)企業(yè)）市場前景、市場結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵服務(wù)、政策取向、對投資主體能力要求等，并對各板塊投入規(guī)模、回收速度、利潤率、風(fēng)險、對集團(tuán)資本運行幫助等原因進(jìn)行比較，為集團(tuán)未來投資金融板塊做準(zhǔn)備。G、成立集團(tuán)投資發(fā)展企業(yè)，作為集團(tuán)資本運行功效性企業(yè)。集團(tuán)要開展資本經(jīng)營必需有抓手和載體，即要有一個能夠表現(xiàn)集團(tuán)意志和戰(zhàn)略要求投資性經(jīng)濟(jì)實體，首先能夠根據(jù)市場化、專業(yè)化方法進(jìn)行運作，其次能夠?qū)⒖赡茱L(fēng)險隔離在集團(tuán)總部之外。鑒于現(xiàn)在東浩資產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)以經(jīng)營房地產(chǎn)為主，而且其它股東百分比較高，集團(tuán)要實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度有一定難度，所以集團(tuán)可考慮建立新投資發(fā)展企業(yè)負(fù)擔(dān)集團(tuán)資本運行和資產(chǎn)經(jīng)營職能，提議該企業(yè)由集團(tuán)及其下屬子企業(yè)聯(lián)合絕對控股，以表現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖。3、集團(tuán)總部資本運行能力建立資本運行是一項復(fù)雜高級活動，集團(tuán)資本運行成功離不開科學(xué)戰(zhàn)略決議、有競爭力產(chǎn)業(yè)群、良性循環(huán)資金鏈、通暢融資渠道和內(nèi)外部資源有效整合。要達(dá)成以上成功要素，東浩集團(tuán)應(yīng)在總部建立三方面能力：投融資決議和操作能力、整合能力、對下屬企業(yè)管理能力。投融資決議和操作能力集團(tuán)總部是整個集團(tuán)企業(yè)最高決議層，也是集團(tuán)投融資中心。總部需依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制訂不一樣時期投資組合策略和融資策略，并進(jìn)行對應(yīng)操作，比如業(yè)務(wù)收購（或出售）、合資成立新企業(yè)、重大融資等。東浩集團(tuán)能夠經(jīng)過以下舉措提升總部投融資決議和操作能力：引進(jìn)和培養(yǎng)投融資人才，包含行業(yè)和企業(yè)研究人才、金融研究人才、投資管理人才、法律人才、有資本市場融資經(jīng)驗人才和具體投融資操作人才等規(guī)范集團(tuán)總部投融資決議步驟，同時從人事和組織上強(qiáng)化集團(tuán)董事會下屬投融資決議委員會職能在集團(tuán)資本運行規(guī)模發(fā)展到一定階段，可結(jié)合集團(tuán)資本運行關(guān)鍵載體－－投資發(fā)展企業(yè)，建立專門調(diào)研部門、戰(zhàn)略投資部門、金融投資部門、融資部門等，同時注意聯(lián)合外界研究咨詢機(jī)構(gòu)力量，強(qiáng)化集團(tuán)投融資決議和操作能力建立集團(tuán)總部投融資檔案，首先是知識庫積累，其次進(jìn)行事后分析，提升未來投融資決議科學(xué)性和操作成功率整合能力成功資本運行離不開集團(tuán)總部整合能力。東浩集團(tuán)未來資本運行是圍繞關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)發(fā)展，而不是只進(jìn)行企業(yè)買賣純粹金融控股集團(tuán)，所以整合能力將成為集團(tuán)資本運行過程中要建立關(guān)鍵能力之一?，F(xiàn)在下屬企業(yè)中，外服、展覽、物流、廣告等屬于戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略控制型企業(yè)，集團(tuán)總部應(yīng)發(fā)揮不一樣程度協(xié)同管理，并提供不一樣程度共享資源和服務(wù)，整合她們資源，協(xié)調(diào)相互關(guān)系，提供增值幫助；另外，對未來對外投資和戰(zhàn)略性收購企業(yè)，集團(tuán)更需要強(qiáng)大整合能力把這些企業(yè)納入集團(tuán)良性發(fā)展軌道，才能真正提升收購企業(yè)價值，將資本回報最大化。東浩集團(tuán)關(guān)鍵發(fā)展業(yè)務(wù)屬于服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域不一樣業(yè)務(wù)，之間業(yè)務(wù)協(xié)同性不是很高，經(jīng)過建立業(yè)務(wù)紐帶整合下屬企業(yè)難度較大?？赡苋肆Y源能為其它業(yè)務(wù)提供一定用戶基礎(chǔ)，物流能為展覽提供一定物流服務(wù)，展覽能為廣告提供一定業(yè)務(wù)量，但總體來說，集團(tuán)極難從總部層面整合她們業(yè)務(wù)資源，比如統(tǒng)一銷售渠道、技術(shù)平臺、用戶管理等。所以，集團(tuán)更應(yīng)依靠本身優(yōu)勢，經(jīng)過建立和強(qiáng)化其它共享能力和價值來提升整合能力。強(qiáng)化集團(tuán)品牌價值：現(xiàn)在東浩集團(tuán)在上海地域已經(jīng)有一定品牌著名度，該品牌能為企業(yè)發(fā)明一定協(xié)同效應(yīng)，未來假如能從集團(tuán)整體高度進(jìn)行品牌計劃，強(qiáng)化品牌管理，不僅能夠為現(xiàn)有企業(yè)開展業(yè)務(wù)帶來幫助，表現(xiàn)集團(tuán)價值，而且易于把新投資企業(yè)納入集團(tuán)統(tǒng)一品牌管理體系中，以品牌為載體對新投資企業(yè)進(jìn)行整合。建立集團(tuán)文化：集團(tuán)因為歷史成因，下屬企業(yè)之間橫向