管理學考研簡答題第十五章 管理的創(chuàng)新職能

管理學考研簡答題第十五章管理的創(chuàng)新職能

第十五章管理的創(chuàng)新職能

1為什么說創(chuàng)新對企業(yè)來說是至關重要的？

答：創(chuàng)新對于組織來說是至關重要的，具體原因包括：

(1)創(chuàng)新是組織發(fā)展的基礎，是組織獲取經(jīng)濟增長的源泉。在過去的

一個世紀中，人類的經(jīng)濟獲得了迅猛地增長，20世紀大部分的增長率

超過了第一次工業(yè)革命時期。這種發(fā)展和增長的根源就是熊彼特所說的

創(chuàng)新。創(chuàng)新是經(jīng)濟發(fā)展的核心。創(chuàng)新使得物質(zhì)繁榮的增長更加便利。

(2)創(chuàng)新是組織謀取競爭優(yōu)勢的利器。當今社會，各類組織的迅速發(fā)

展，使得組織間的相互競爭成為普遍現(xiàn)象。特別是全球化的深入，工商

業(yè)的競爭更加激烈。要想在競爭中謀取有利地位，就必須將創(chuàng)新放在突

出的地位。競爭的壓力要求企業(yè)家們不得不改進已有的制度，采用新的

技術(shù)，推出新的產(chǎn)品，增加新的服務。有數(shù)據(jù)表明，在創(chuàng)造性思維和組

織效益之間具有直接的正相關性。

(3)創(chuàng)新是組織擺脫發(fā)展危機的途徑。通常所說的發(fā)展危機是指組織

明顯難以維持現(xiàn)狀，如果不進行改革組織就難以為繼的狀況。發(fā)展危機

對于組織來說是周期性的,組織每一步的發(fā)展都有其工作重心的轉(zhuǎn)變和

新的發(fā)展障礙。在創(chuàng)業(yè)期間，管理目標更主要是對需求的快速、準確反

應，資金的充裕和安全問題；進入學步期和青春期，組織管理的目標更

多在于利潤的增加，銷售量和市場份額的擴大；組織成熟期后，管理目

標轉(zhuǎn)向維持已有市場地位。相應地，在各階段組織會出現(xiàn)領導危機、自

主性危機、控制危?？谟不C。組織只有不斷創(chuàng)新才能渡過各種難關，

持續(xù)健康地發(fā)展。

2為什么說創(chuàng)新工作是管理過程的重要一環(huán)？

答：從邏輯順序上來考察，在特定時期內(nèi)對某一社會經(jīng)濟系統(tǒng)(組織)

的管理工作主要包括下述內(nèi)容：

(1)確立系統(tǒng)的目標，即人們從事某項活動希望達到的狀況和水平。

(2)制定并選擇可實現(xiàn)目標的行動方案。

(3)分解目標活動，據(jù)此設計系統(tǒng)所需要的職務、崗位，并加以組合，

規(guī)定它們之間相互關系，形成一定的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

(4)根據(jù)各崗位的工作要求，招聘和調(diào)配工作人員。

(5)發(fā)布工作指令，組織供應各環(huán)節(jié)活動所需的物質(zhì)和信息條件，使

系統(tǒng)運行起來。

(6)在系統(tǒng)運轉(zhuǎn)過程中，協(xié)調(diào)各部分的關系，使他們的工作相互銜接、

平衡地進行。

(7)檢查和控制各部門的工作，糾正實際工作中的失誤和偏差，使之

符合預定的要求。

(8)注視內(nèi)外條件的變化，尋找并利用變革的機會，計劃并組織實施

系統(tǒng)的變俯口發(fā)展。

上述管理工作可以概括為：設計系統(tǒng)的目標、結(jié)構(gòu)和運行規(guī)劃，啟動并

監(jiān)視系統(tǒng)的運行，使之符合預定的規(guī)則操作；分析系統(tǒng)運行中的變化，

進行局部或全局的調(diào)整，使系統(tǒng)不斷呈現(xiàn)新的狀態(tài)。顯然，概述后管理

內(nèi)容的核心就是：維持與創(chuàng)新。任何組織系統(tǒng)的任何管理工作無不包含

在"維持"或"創(chuàng)新"中。維持^創(chuàng)新是管理的本質(zhì)內(nèi)容，有效的管理

在于適度的維持與適度的創(chuàng)新的組合。

3為什么說創(chuàng)新工作具有邏輯的結(jié)構(gòu)？

答：組織的創(chuàng)新工作并不等于個別的創(chuàng)新活動，而是大量的創(chuàng)新活動表

現(xiàn)出的共性的邏輯與原則。作為管理職能的創(chuàng)新工作就是在這種原則指

導下的創(chuàng)新活動。

實踐和理論研究都表明組織的創(chuàng)新工作經(jīng)歷了內(nèi)外因素分析、創(chuàng)新計劃

和決策、組織和實施創(chuàng)新活動等幾個環(huán)節(jié)。

(1)內(nèi)外因素分析就是要分析公司所面對的內(nèi)外環(huán)境因素、分析組織

的創(chuàng)新需求、明確組織可創(chuàng)新的問題、認知創(chuàng)新活動的利弊得失。

(1)創(chuàng)新的計劃和決策的任務是確定公司新的愿景和戰(zhàn)略，制定創(chuàng)新

的計劃，如創(chuàng)新的內(nèi)容、創(chuàng)新的深度和力度、創(chuàng)新的切入點、創(chuàng)新的時

間進度和預期達到的目標。

(3)在創(chuàng)新的組織和實施階段包括組建創(chuàng)新團隊，培訓創(chuàng)新的骨干，

進行組織重構(gòu)和重新分配資源，進行創(chuàng)新進程的控制和評估創(chuàng)新的成果,

并將獲得的成果加以推廣和應用。于是，組織進入了新的管理階段，其

目標是保持和鞏固創(chuàng)新的結(jié)果，使得創(chuàng)新活動帶動組織績效全面提升。

創(chuàng)新工作就是在如此邏輯下持續(xù)進行，永無止境。

4創(chuàng)新與維持對系統(tǒng)存在的作用是什么？

答：作為管理的基本內(nèi)容，維持與創(chuàng)新對系統(tǒng)的存在都是非常重要的，

其作用如下：

(1)維持是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段，也是系統(tǒng)中大部分管

理人員，特別是中層和基層的管理人員要花大部分精力從事的工作。管

理的維持職能便是要嚴格地按預定的規(guī)劃來監(jiān)褥口修正系統(tǒng)的運行，盡

力避免各子系統(tǒng)之間的摩擦，或減少因摩擦而產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)內(nèi)耗，以保持

系統(tǒng)的有序性。沒有維持，社會經(jīng)濟系統(tǒng)的目標就難以實現(xiàn)，計劃就無

法落實，各成員的工作就有可能偏離計劃的要求，系統(tǒng)的各個要素就可

能相互脫離，各自為政，各行其是，從而整個系統(tǒng)就會呈現(xiàn)出一種混亂

的狀況。所以，維持對于系統(tǒng)生命的延續(xù)是至關重要的。

(2)創(chuàng)新職能是為適應系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行的局部和全局的調(diào)整。系

統(tǒng)的外部環(huán)境是在不斷地發(fā)生變化的，這些變化必然會對系統(tǒng)的活動內(nèi)

容、活動形式和活動要素產(chǎn)生不同程度的影響；同時，系統(tǒng)內(nèi)部的各種

要素也是在不斷發(fā)生變化的。系統(tǒng)內(nèi)部某個或某些要素在特定時期的變

化必然要求或引起系統(tǒng)內(nèi)其他要素的連鎖反應,從而對系統(tǒng)原有的目標、

活動要素間的相互關系等產(chǎn)生一定的影響。系統(tǒng)需要及時根據(jù)內(nèi)外變化

的要求，適時進行局部或全局的調(diào)整，避免被變化的環(huán)境所淘汰，或避

免被改變了的內(nèi)部要素所不容。

(3)系統(tǒng)的生命力取決于社會對系統(tǒng)貢獻的需要程度和系統(tǒng)本身的貢

獻能力；而系統(tǒng)的貢獻能力又取決于系統(tǒng)從社會中獲取資源的能力。系

統(tǒng)不斷改變或調(diào)整取得和組合資源的方式、方向和結(jié)果，向社會提供新

的貢獻，這正是創(chuàng)新的主要內(nèi)涵和作用。

5系統(tǒng)內(nèi)部的創(chuàng)新有哪些類別與特征？

答：系統(tǒng)內(nèi)部的創(chuàng)新可以從不同的角度去考察。

(1)從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響程度來考察，可將其分為局

部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新。

局部創(chuàng)新是指在系統(tǒng)性質(zhì)和目標不變的前提下，系統(tǒng)活動的某些內(nèi)容、

某些要素的性質(zhì)或其相互組合的方式、系統(tǒng)的社會貢獻的形式或方式等

發(fā)生變動；整體創(chuàng)新則往往改變系統(tǒng)的目標和使命，涉及系統(tǒng)的目標和

運行方式,影響系統(tǒng)的社會貢獻的性質(zhì)。

(2)從創(chuàng)新與環(huán)境的關系來分析，可將其分為消極防御型創(chuàng)新與積極

攻擊型創(chuàng)新。

防御型創(chuàng)新是指由于外部環(huán)境的變化對系統(tǒng)的存在和運行造成了某種

程度的威脅，為了避免威脅或由此造成的系統(tǒng)損失擴大，系統(tǒng)在內(nèi)部展

開的局部或全局性調(diào)整；攻擊型創(chuàng)新是在觀察外部世界運動的過程中，

敏銳地預測到未來環(huán)境可能提供的某種有利機會,從而主動地調(diào)整系統(tǒng)

的戰(zhàn)略和技術(shù)，以積極地開發(fā)和利用這種機會，謀求系統(tǒng)的發(fā)展。

(3)從創(chuàng)新發(fā)生的時期來看，可將其分為系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新和運行中

的創(chuàng)新。

(4)從創(chuàng)新的組織程度上看，可分為自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新。系統(tǒng)

內(nèi)部各部分的自發(fā)調(diào)整可能產(chǎn)生兩種結(jié)果：一種是各子系統(tǒng)的調(diào)整均是

正確的，從整體上說是相互協(xié)調(diào)的，從而給系統(tǒng)帶來的總效應是積極的,

但這種情況一般不會出現(xiàn)；另一種情況是，各子系統(tǒng)的調(diào)整有的是正確

的，而另一些則是錯誤的，這是通常可能出現(xiàn)的情況。因此，從整體上

來說，調(diào)整后各部分的關系不一定協(xié)調(diào)，給組織帶來的總效應既有可能

為正，也可能為負(這取決于調(diào)整正確與失誤的比例)。有組織的創(chuàng)新

包含下列兩層意思：系統(tǒng)的管理人員根據(jù)創(chuàng)新的客觀要求和創(chuàng)新活動本

身的客觀規(guī)律，制度化地研究外部環(huán)境狀況和內(nèi)部工作，尋求和利用創(chuàng)

新機會，計劃和組織創(chuàng)新活動；系統(tǒng)的管理人員要積極地引導和利用各

要素的自發(fā)創(chuàng)新，使之相互協(xié)調(diào)并與系統(tǒng)有計劃的創(chuàng)新活動相配合，使

整個系統(tǒng)內(nèi)的創(chuàng)新活動有計劃、有組織地展開。有計劃、有目的、有組

織的創(chuàng)新取得成功的機會無疑要遠遠大于自發(fā)創(chuàng)新。

6簡述產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度各自的內(nèi)容以及三者之間的關系。

答：制度是組織運行方式的原則規(guī)定，企業(yè)制度主要包括產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)

營制度和管理制度三個方面。

（1）內(nèi)容

①產(chǎn)權(quán)制度是決定企業(yè)其他制度的根本性制度。它規(guī)定著企業(yè)最重要

的生產(chǎn)要素的所有者對企業(yè)的權(quán)力、利益和責任。不同的時期，企業(yè)各

種生產(chǎn)要素的相對重要性是不一樣的。在主流經(jīng)濟學的分析中，生產(chǎn)資

料是企業(yè)生產(chǎn)的首要因素，因此，產(chǎn)權(quán)制度主要指企業(yè)生產(chǎn)資料的所有

制。目前存在的相互對立的兩大生產(chǎn)資料所有制——私有制和公有制

（或更準確地說是社會成員共同所有的“共有制"）——在實踐中都不

是純粹的。私有制正越來越多地滲入"共同所有"的成分，被"效率問

題”所困擾的公有制則正或多或少地添進"個人所有"的因素（如我國

目前試行中的各種形式的“股份制”）。企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新也許應朝

向?qū)で笊a(chǎn)資料的社會成員"個人所有"與"共同所有"的最適度組合

的方向發(fā)展。

②經(jīng)營制度是有關經(jīng)營權(quán)的歸屬及其行使條件、范圍、限制等方面的

原則規(guī)定。它表明企業(yè)的經(jīng)營方式，確定誰是經(jīng)營者，誰來組織企業(yè)生

產(chǎn)資料的占有權(quán)、使用權(quán)和處置權(quán)的行使，誰來確定企業(yè)的生產(chǎn)方向、

生產(chǎn)內(nèi)容、生產(chǎn)形式，誰來保證企業(yè)生產(chǎn)資料的完整性及其增值，誰來

向企業(yè)生產(chǎn)資料的所有者負責以及負何種責任。經(jīng)營制度的創(chuàng)新方向應

是不斷尋求企業(yè)生產(chǎn)資料最有效利用的方式。

③管理制度是行使經(jīng)營權(quán)、組織企業(yè)日常經(jīng)營的各種具體規(guī)則的總稱,

包括對材料、設備、人員及資金等各種要素的取得和使用的規(guī)定。在管

理制度的眾多內(nèi)容中，分配制度是極重要的內(nèi)容之一。分配制度涉及如

何正確地衡量成員對組織的貢獻并在此基礎上如何提供足以維持這種

貢獻的報酬。由于勞動者是企業(yè)諸要素的利用效率的決定性因素，因此,

提供合理的報酬以激發(fā)勞動者的工作熱情對企業(yè)的經(jīng)營就有著非常重

要的意義。分配制度的創(chuàng)新在于不斷地追求和實現(xiàn)報酬與貢獻的更高層

次上的平衡。

(2)三者的關系

產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度這三者之間的關系是錯綜復雜的(實踐

中相鄰的兩種制度之間的劃分甚至很難界定)。

①一定的產(chǎn)權(quán)制度決定相應的經(jīng)營制度，一定的經(jīng)營制度決定相應的

管理制度。但是，在產(chǎn)權(quán)制度不變的情況下，企業(yè)具體的經(jīng)營方式可以

不斷進行調(diào)整；同樣，在經(jīng)營制度不變時，具體的管理規(guī)則和方法也可

以不斷改進。

①管理制度的變化會反作用于經(jīng)營制度；經(jīng)營制度的變化也會反作用

于產(chǎn)權(quán)制度。當管理制度的改進一旦發(fā)展到一定程度，則會要求經(jīng)營制

度做相應的調(diào)整；經(jīng)營制度的不斷調(diào)整，必然會引起產(chǎn)權(quán)制度的革命。

企業(yè)制度創(chuàng)新的方向是不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營者、勞動者三

者之間的關系。使各個方面的權(quán)力和利益得到充分的體現(xiàn)，使組織的各

種成員的作用得到充分的發(fā)揮。

7簡述組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

答：組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是指同一企業(yè)在不同時期為了更合理地組織

管理人員、提高管理勞動效率以適應經(jīng)營活動的變化所做的組織機構(gòu)和

結(jié)構(gòu)的調(diào)整。組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是基于不同企業(yè)的不同組織形式、

同一企業(yè)不同時期的經(jīng)營活動變化對組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)進行調(diào)整從而形

成組織創(chuàng)新。

(1)組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的必要性

企業(yè)系統(tǒng)的正常運行，既要求具有符合企業(yè)及其環(huán)境特點的運行制度,

又要求具有與之相應的運行載體，即合理的組織形式。因此，企業(yè)制度

創(chuàng)新必然要求組織形式的變革和發(fā)展。

(2)組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的內(nèi)容

從組織理論的角度來考慮，企業(yè)系統(tǒng)是由不同的成員擔任的不同職務和

崗位的結(jié)合體。這個結(jié)合體可以從結(jié)構(gòu)和機構(gòu)這兩個不同層次去考察。

①機構(gòu)是指企業(yè)在構(gòu)建組織時，根據(jù)一定的標準，將那些類似的或為

實現(xiàn)同一目標有密切關系的職務或崗位歸并到一起，形成不同的管理部

門。它主要涉及管理勞動的橫向分工的問題，即把對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務

的管理活動分成不同部門的任務。

②結(jié)構(gòu)則與各管理部門之間，特別是與不同層次的管理部門之間的關

系有關，它主要涉及管理勞動的縱向分工問題，即所謂的集權(quán)和分權(quán)(管

理權(quán)力的集中或分散)問題。不同的機構(gòu)設置，要求不同的結(jié)構(gòu)形式；

組織機構(gòu)完全相同，但機構(gòu)之間的關系不一樣，也會形成不同的結(jié)構(gòu)形

式。由于機構(gòu)設置和結(jié)構(gòu)的形成要受到企業(yè)活動的內(nèi)容、特點、規(guī)模、

環(huán)境等因素的影響，因此，不同的企

業(yè)，有不同的組織形式；同一企業(yè)，在不同的時期，隨著經(jīng)營活動的變

化，也要求組織的機構(gòu)和結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。組織創(chuàng)新的目的在于更合理地

組織管理人員的工作，提高管理勞動的效率。

8系統(tǒng)內(nèi)外創(chuàng)新的機會存在于何處？

答：創(chuàng)新與變革是對原有秩序的破壞。原有秩序之所以要打破，是因為

其內(nèi)部存在著或出現(xiàn)了某種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。創(chuàng)新活動正是從發(fā)現(xiàn)和利用

舊秩序內(nèi)部的這些不協(xié)調(diào)現(xiàn)象開始的。不協(xié)調(diào)為創(chuàng)新提供了契機。舊秩

序中的不協(xié)調(diào)既可存在于系統(tǒng)的內(nèi)部，也可產(chǎn)生于對系統(tǒng)有影響的外部,

具體內(nèi)容如下：

(1)就系統(tǒng)的外部說，有可能成為創(chuàng)新契機的變化主要有：

①技術(shù)的變化，從而可能影響企業(yè)資源的獲取、生產(chǎn)設備和產(chǎn)品的技

術(shù)水平。

②人口的變化，從而可能影響勞動市場的供給和產(chǎn)品銷售市場的需求。

③宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，迅速增長的經(jīng)濟背景可能給企業(yè)帶來不斷擴

大的市場，而整個國民經(jīng)濟的蕭條則可能降低企業(yè)產(chǎn)品需求者的購買能

力。

④文化與價值觀念的轉(zhuǎn)變，從而可能改變消費者的消費偏好或勞動者

對工作及其報酬的態(tài)度。

(2)就系統(tǒng)內(nèi)部來說，引發(fā)創(chuàng)新的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象主要有：

①生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸，可能影響了勞動生產(chǎn)率的提高或勞動積極性的

發(fā)揮，因而始終困擾著企業(yè)的管理人員。這種卡殼環(huán)節(jié)，既可能是某種

材料的質(zhì)地不夠理想，且始終找不到替代品，也可能是某種工藝加工方

法的不完善，或是某種分配政策的不合理。

②企業(yè)意外的成功和失敗，如派生產(chǎn)品的銷售額從而其利潤貢獻出人

意料地超過了企業(yè)的主營產(chǎn)品；老產(chǎn)品經(jīng)過精心整頓改進后，結(jié)構(gòu)更加

合理，性能更加完善，質(zhì)量更加優(yōu)異，但并未得到預期數(shù)量的訂單——

這些出乎企業(yè)意料的成功和失敗，往往可以把企業(yè)從原先的思維模式中

趕出來，從而可以成為企業(yè)創(chuàng)新的一個重要源泉。

9管理學家J.科特提出成功的變革與創(chuàng)新的領導包括哪些環(huán)節(jié)？

答：管理學家J.科特提出成功的變革與創(chuàng)新的領導包括了八個環(huán)節(jié)：

(1)樹立緊迫感

樹立緊迫感是創(chuàng)新工作的一項關鍵責任。領導創(chuàng)新與變革管理需要仔細

審視現(xiàn)實中的競爭壓力，認清危機和機遇。市場競爭環(huán)境的壓力既為組

織的變革與創(chuàng)新提供了動力，也為變革與創(chuàng)新指明了方向。

(2)建立強有力領導聯(lián)盟建立強有力領導聯(lián)盟是創(chuàng)新工作必須要有的

組織保障。組織一個強有力的領導創(chuàng)新的群體，賦予他們領導創(chuàng)新足夠

的權(quán)力，鼓勵領導群體的成員協(xié)同作戰(zhàn)。組織的創(chuàng)新與變革工作常常由

于缺乏強有力的領導聯(lián)盟，而導致失敗。

(3)構(gòu)建愿景規(guī)劃

構(gòu)建愿景規(guī)劃能夠引導創(chuàng)新的方向。組織的愿景既是創(chuàng)新工作的出發(fā)點

也是創(chuàng)新的歸宿。一個清晰可信的、令人鼓舞的愿景確定了組織存在的

理由和目標；它說明組織的經(jīng)營哲野口經(jīng)營理念，對組織的活動起指導

作用；它能夠統(tǒng)一員工的信念，爭取利益相關者的信賴和支持。組織的

愿景是由組織成員的個人愿景匯集而成，是組織成員的共同愿景。

(4)溝通創(chuàng)新愿景

溝通創(chuàng)新愿景就是利用各種可用的媒介工具，與其他人溝通新的愿景規(guī)

劃和戰(zhàn)略，通過領導聯(lián)盟的示范傳授新的行為。

(5)廣泛的授權(quán)運動

廣泛的授權(quán)運動是實現(xiàn)組織創(chuàng)新愿景的基礎。授權(quán)以實施愿景規(guī)劃就是

要掃清創(chuàng)新途中的障礙；改革阻礙組織實現(xiàn)創(chuàng)新的體制和機構(gòu)；鼓勵甘

冒風險與非傳統(tǒng)的觀點、活動與行為。

(6)奪取短期勝利

奪取短期勝利就是不只是等待愿景的完全實現(xiàn)，而是計劃取得一些小的

勝利，讓每個人都能看到進步。要奪取短期勝利就是要制定逐步改進績

效的規(guī)劃；實施規(guī)劃，改進績效；表彰和獎勵參與績效改進并獲得成效

的員工。盡可能做到將短期勝利的積極影響擴展到整個組織。

(7)鞏固已有成果、深化創(chuàng)新

鞏固已有成果、深化創(chuàng)新就是利用對前一階段成果的良好信任，改革與

愿景規(guī)劃不相適應的體制、結(jié)構(gòu)、政策；培養(yǎng)、任用、晉升能執(zhí)行愿景

規(guī)劃的員工；選用新項目、新觀點和創(chuàng)新推動者再次激活整個創(chuàng)新過程。

(8)將創(chuàng)新成果制度化

將創(chuàng)新成果制度化就是將創(chuàng)新的活動融入組織文化之中，展示創(chuàng)新的積

極成果，表明新的行為方式和改進結(jié)果之間的聯(lián)系，不斷地尋找新的變

革力量和領導者，不斷吸引創(chuàng)新先導者共同對變革與創(chuàng)新負起責任。

10如何進行有效的管理創(chuàng)新？

答：有效的管理創(chuàng)新包括以下幾個方面：

(1)正確理解和扮演"管理者"的角色

管理人員往往是保守的。他們往往以為組織雇用自己的目的是維持組織

的運行，因此自己的職責首先是保證預先制定的規(guī)則的執(zhí)行和計劃的實

現(xiàn)，"系統(tǒng)的活動不偏離計劃的要求"便是優(yōu)秀管理的象征。因此，他

們往往自覺或不自覺地扮演現(xiàn)有規(guī)章制度的守護神的角色。為了減少系

統(tǒng)運行中的風險，他們往往對創(chuàng)新嘗試中的失敗吹毛求疵，隨意懲罰在

創(chuàng)新嘗試中遭到失敗的人，這樣顯然是不行的。管理人員必須自覺地帶

頭創(chuàng)新，并努力為組織成員提供和創(chuàng)造一個有利于創(chuàng)新的環(huán)境，積極鼓

勵、支持、引導組織成員進行創(chuàng)新。

(2)創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍

促進創(chuàng)新的最好方法是大張旗鼓地宣傳創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新，樹立"無功便

是有過”的新觀念，使每一個人都奮發(fā)向上、努力進取、躍躍欲試、大

膽嘗試。要造成一種人人談創(chuàng)新、時時想創(chuàng)新、無處不創(chuàng)新的組織氛圍，

使那些無創(chuàng)新欲望或有創(chuàng)新欲望卻無創(chuàng)造行動、從而無所作為者感覺到

在組織中無立身之處，使每個人都認識到組織聘用自己的目的不是要自

己簡單地用既定的方式重復那也許重復了許多次的操作，而是希望自己

去探索新的方法，找出新的程序，只有不斷地去探索、去嘗試才有繼續(xù)

留在組織中的資格。

(3)制定有彈性的計劃

創(chuàng)新意味著打破舊的規(guī)則，意味著時間和資源的計劃外占用，因此，創(chuàng)

新要求組織的計劃必須具有彈性。創(chuàng)新需要思考，思考需要時間。把每

個人的每個工作日都安排得非常緊湊，對每個人在每時每刻都實行"滿

負荷工作制”，創(chuàng)新的許多機遇就不可能發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新的構(gòu)想也無條件產(chǎn)

生。

(4)正確地對待失敗

創(chuàng)新的過程是個充滿著失敗的過程。創(chuàng)新者應該認識到這一點，創(chuàng)新的

組織者更應該認識到這一點。只有認識到失敗是正常的，甚至是必需的，

管理人員才可能允許失敗，支持失敗，甚至鼓勵失敗。

(5)建立合理的獎酬制度要激發(fā)每個人的創(chuàng)新熱情。還必須建立合理

的評價和獎懲制度。創(chuàng)新的原始動機也許是個人的成就感、自我實現(xiàn)的

需要，但是如果創(chuàng)新的努力不能得到組織或社會的承認，不能得到公正

的評價和合理的獎酬，繼續(xù)創(chuàng)新的動力就會漸漸失去。促進創(chuàng)新的獎酬

制度至少要符合下述條件：

①注意物質(zhì)獎勵與精神獎勵的結(jié)合。

②獎勵不能視作"不犯錯誤的報酬”，而應是對特殊貢獻，甚至是對

希望做出特殊貢獻的努力的報酬；獎勵的對象不僅包括成功以后的創(chuàng)新

者，而且應當包括那些成功以前、甚至是沒有獲得成功的努力者。

③獎勵制度要既能促進內(nèi)部之競爭，又能保證成員間的合作。

11組織基本工作流程按照其在組織結(jié)構(gòu)中的不同可分為幾個層次？分

別是什么？

答：組織中基本的工作流程按照其在組織結(jié)構(gòu)中的不同可以分成以下三

個層次：

(1)戰(zhàn)略流程

戰(zhàn)略流程是指通過對這些流程的組織規(guī)劃以開拓未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、

產(chǎn)品與服務的開發(fā)以及新流程開發(fā)等。計劃決策流程是戰(zhàn)略流程中的主

要流程之一，它的基本功能是確定企業(yè)長遠發(fā)展的目標、投資力向、重

大投資項目以及如何實施，如何執(zhí)行，確保企業(yè)明確自己未來的共同理

想。

(2)經(jīng)營流程

經(jīng)營流程則是用于實現(xiàn)組織的日常功能，例如贏得顧客、滿足顧客、顧

客支持、現(xiàn)金與收支管理、財務報告等。生產(chǎn)作業(yè)流程、營銷流程和資

金核算流程是經(jīng)營的三個流程。生產(chǎn)作業(yè)流程是企業(yè)最基本的流程，其

摹本功能是確保投入產(chǎn)出的有效進行，使得生產(chǎn)成本低，資源配置效率

高，產(chǎn)出盡量多，從而產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益；營銷流程是指從需求預測、

產(chǎn)品設計、產(chǎn)品推廣、渠道選擇、售后服務等營銷活動的全過程。資金

核算流程主要是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本費用、資金占用等進行核定,

以達到成本控制的目的。

(3)保障流程

保障流程是為了保障戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程順利實施而提供保障的流程,

例如人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)等。其中人事管理流程的基本

功能是為企業(yè)運作準備人力資源，開發(fā)人力資源，并在工作中評價、考

核員工，調(diào)動其工作積極性，防止差錯；信息收集流程就是指企業(yè)的信

息管理部門如何到外界各部門各方面收集、處理、匯總、傳遞信息的全

過程；資金籌措流程是指企業(yè)到資本市場上進行信用融資、權(quán)益融資的

全過程。它的功能是為企業(yè)很好地籌措經(jīng)營運作所需要的長期資金和短

期資金，保證企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)運作。

12簡述組織工作流程的組成。

答：組織的工作流程是由一些具體工作或步驟所組成，任務的特性決定

每個流程中具體工作的內(nèi)容及要求。具體內(nèi)容包括：

(1)工作。組織的工作流程是由一些具體工作或步驟所組成，任務的

特性決定每個流程中具體工作的內(nèi)容及要求。對于程序性任務人們已經(jīng)

有了明確的工作順序和步驟，只要照此進行便可獲得圓滿成果。而非程

序性任務，對于人們來說是偶然發(fā)生的、沒有規(guī)律性、探索性的，沒有

既定的工作步驟，人們需要探索什么是應該做的工作，什么是不應做的

工作，什么是最佳的工作路線等問題。(2)邏輯關系。它是指流程中

具體工作步驟之間客觀存在著先后順序的關系。但是，現(xiàn)實中一個工作

流程的邏輯關系不是唯一的，完成任務的途徑具有可選擇性。每個工作

流程的現(xiàn)實選擇都受到各種影響構(gòu)成的作用。這種可選擇性賦予工作流

程可以改窗口變動的特性，從而為人們探求最為滿意的工作流程，追求

高效的完成任務提供了可能。

(3)轉(zhuǎn)換關系。任何的流程從上一個工作環(huán)節(jié)到下一個工作環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)

換也會受到時間、空間、各種物理條件和社會條件的限制。轉(zhuǎn)換關系是

對這些限制的描述。轉(zhuǎn)換時間是轉(zhuǎn)換關系中的基本因素，流程的轉(zhuǎn)換時

間越長則完成任務的效率就會越差。一個滿意的工作流程既需要合理地

確定基本工作單位，也需要確定基本工作單位的先后順序環(huán)節(jié)，還需要

工作單位之間很快地銜接，充分節(jié)約轉(zhuǎn)換過程的物質(zhì)、能量、信息和時

間。

13簡述流程再造的基本理念。

答：組織工作流程再造的根本目標是追求在既定組織目標與組織文化、

工藝技術(shù)和管理風格下的組織的效率，因此，流程再造的基本理念如下:

(1)組織企業(yè)實施業(yè)務流程再造是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要

組織工作流程再造(BPR)是根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)各項運

作活動及其細節(jié)進行重構(gòu)、設定與闡述的系統(tǒng)工程。組織流程再造必須

以組織的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，這樣才能明確組織再造的方向，提供組織再

造的動力。BPR強調(diào)的將系統(tǒng)思想貫徹于再造企業(yè)工作流程的全過程,

并在其中，借助工業(yè)工程技術(shù)、運籌學方法、管理科學、信息技術(shù)等現(xiàn)

代社會人文科技手段，從工作流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面對企業(yè)

進行系統(tǒng)重構(gòu)，最終實現(xiàn)企業(yè)整體資源的全局性最優(yōu)，而不是單個環(huán)節(jié)

或作業(yè)任務的最優(yōu)。

(2)組織工作流程再造的根本目標是建立顧客滿意的工作流程

顧客需求是企業(yè)一切活動的目標和中心。現(xiàn)實生活中大多數(shù)企業(yè)缺乏真

正鼓勵員工們?nèi)ト鏉M足顧客需求的制度與激勵機制。BPR提倡以顧客

導向進行組織變通，鼓勵給員工授權(quán)和正確運用信息技術(shù)，以達到適應

快速變動的環(huán)境的目的。其根本目的就是要為企業(yè)構(gòu)建"把顧客需要放

在中心地位"的流程體系。

(3)組織工作流程再造追求實現(xiàn)目標、技術(shù)和人的動態(tài)平衡

組織的共同目標和人們的協(xié)作意愿要通過信息溝通來連接才能成為動

態(tài)的過程，由信息傳遞技術(shù)所決定的傳遞渠道、體系、覆蓋面及密度在

很大程度上影響著組織的結(jié)構(gòu)。BPR的核心任務是將現(xiàn)代信息技術(shù)和人

這兩個關鍵要素有效運作在工作流程的再設計與重構(gòu)活動之中，從而推

進企業(yè)組織的技術(shù)性（如技術(shù)、標準、程序、結(jié)構(gòu)、控制等）和社會性

（如組織文化、政策、行為規(guī)范、作業(yè)風格、激勵方式等）發(fā)展以適應

企業(yè)整體績效改進和長遠發(fā)展的需要。

14簡述工作流程再造的運作程序。

答：面對著多種多樣的工作流程再造實施程序，將經(jīng)常采用的工作流程

再造的運作程序大致劃分為四大類：

（1”苗述項目（確定項目邊界）；設立遠景，價值觀和目標；再設計

業(yè)務流程和相關工具、模型評估概念；制定實施方案；實施再設計；通

過績效衡量來實現(xiàn)持續(xù)性的流程改進。

（2）項目界定；建立AS—IS流程模型，即對現(xiàn)有流程進行診斷；再

設計業(yè)務流程；進行成本一收益分析；計劃并實施新的流程體系；評估

流程績效。

（2）項目界定，確定項目理想目標；向業(yè)務相關人員（顧客、合作者、

業(yè)內(nèi)標桿、技術(shù)領先者）學習；建立遠景，并設計新的業(yè)務流程模型；

開發(fā)相配套的技術(shù)支持系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)；實施改進分析，并準備跟蹤業(yè)

務的成本收益變化；定義流程、系統(tǒng)，開展必要的培訓，并實施計劃；

開發(fā)解決方案；實施解決方案并衡量績效改進效果。

（4）項目界定并組建項目團隊；運用頭腦風暴法來發(fā)掘新的流程和技

術(shù)；分析并優(yōu)化改選的可能性(收益分析)；機會擇優(yōu)，并設計解決方

案；開發(fā)新的業(yè)務流程、信息系統(tǒng)和可用工具：制定實施計劃并執(zhí)行解

決方案：績效衡量。

15簡述創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容。

相關試題：創(chuàng)新主要包括哪些內(nèi)容？

答：創(chuàng)新是一種思想以及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在

這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。熊彼特于1912

年提出了創(chuàng)新的含義，并將創(chuàng)新這個概念納入經(jīng)濟發(fā)展之中，論證創(chuàng)新

在經(jīng)濟發(fā)展過程中的重大作用。創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容包括：

(1)目標創(chuàng)新：

企業(yè)是在一定的經(jīng)濟環(huán)境中從事經(jīng)營活動的,特定的環(huán)境要求企業(yè)按照

特定的方式提供特定的產(chǎn)品。當環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)的生產(chǎn)方向、經(jīng)

營目標責任以及企業(yè)在生產(chǎn)過程中與其他社會組織的關系就要進行相

應的調(diào)整。至于企業(yè)在各個時期的具體的經(jīng)營目標責任，則更需要適時

地根據(jù)市場環(huán)境和消費需求的特點及變化趨勢加以調(diào)整，每一次調(diào)整都

是一種創(chuàng)新。

(2)技術(shù)創(chuàng)新：

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要內(nèi)容，企業(yè)中出現(xiàn)的大量創(chuàng)新活動都是有關

技術(shù)方面的，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的一個主要特點是在生產(chǎn)過程中廣泛運用先

進的科學技術(shù)。技術(shù)水平是反映企業(yè)經(jīng)營實力的一個重要標志，企業(yè)要

在激烈的市場競爭中處于主要地位，就必須順應甚至引導社會技術(shù)進步

的方向，不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、

要素組合方法的創(chuàng)新以及產(chǎn)品創(chuàng)新三個方面：

①要素創(chuàng)新，包括材料創(chuàng)新、設備創(chuàng)新。

②要素組合方法創(chuàng)新，包括生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程的時空組織兩個方面。

③產(chǎn)品創(chuàng)新，其中物質(zhì)產(chǎn)品創(chuàng)新主要包括品種和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

(3)制度創(chuàng)新:

制度創(chuàng)新從社會經(jīng)濟角度來分析企業(yè)系統(tǒng)中成員間的正式關系的調(diào)整

和變革。制度是組織運行方式的原則規(guī)定。企業(yè)制度主要包括三個方面

的內(nèi)容：

①產(chǎn)權(quán)制度。指決定企業(yè)其他制度的根本性制度，它規(guī)定著企業(yè)最重

要的生產(chǎn)要素的所有者對企業(yè)的權(quán)利、利益和責任。

②經(jīng)營制度。指有關經(jīng)營權(quán)的歸屬及其行使條件、范圍、限制等方面

的原則規(guī)定。

③管理制度。指行使經(jīng)營權(quán)、組織企業(yè)日常經(jīng)營的各種具體規(guī)則的總

稱，包括對材料、設備、人員及資金等各種要素的取得和使用的規(guī)定。

企業(yè)制度創(chuàng)新的方向是不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營者、勞動者三

者之間的關系，使各個方面的權(quán)力和利益得到充分的體現(xiàn)，使組織的各

種成員的作用得到充分的發(fā)揮。

(4)組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新：

企業(yè)系統(tǒng)的正常運行，既要求具有符合企業(yè)及其環(huán)境特點的運行制度，

又要求具有與之相應的運行載體，即合理的組織形式。因此，企業(yè)制度

創(chuàng)新必然要求組織形式的變革和發(fā)展。

從組織理論的角度來考慮，企業(yè)系統(tǒng)是由不同的成員擔任的不同職務和

崗位的結(jié)合體。這個結(jié)合體可以從結(jié)構(gòu)和機構(gòu)這兩個層次去考察。由于

機構(gòu)設置和結(jié)構(gòu)的形成要受到企業(yè)活動的內(nèi)容、特點、規(guī)模、環(huán)境等因

素的影響，因此，不同的企業(yè)，有不同的組織形式，同一企業(yè)，在不同

的時期，隨著經(jīng)營活動的變化，也要求組織的機構(gòu)和結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整。組

織創(chuàng)新的目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率。

(5)環(huán)境創(chuàng)新：

環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的土壤，同時也制約著企業(yè)的經(jīng)營。環(huán)境創(chuàng)新是指通過

企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，去引導環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營的方

向變化。就企業(yè)來說，環(huán)境創(chuàng)新的主要內(nèi)容是市場創(chuàng)新。市場創(chuàng)新主要

是指通過企業(yè)的活動去引導消費、創(chuàng)造需求。成功的企業(yè)經(jīng)營不僅要適

應消費者已經(jīng)意識到的市場需求，而且要去開發(fā)和滿足消費者自己可能

還沒有意識到的需求。新產(chǎn)品的開發(fā)往往被認為是企業(yè)創(chuàng)造市場需求的

主要途徑。市場創(chuàng)新的更多內(nèi)容是通過企業(yè)的營銷活動來進行的。

16創(chuàng)新與其說是管理的一項職能，不如說它滲透于管理的其他職能之

中，面對不斷變化的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，計劃、組織、領導、控制總

在不斷地創(chuàng)新。但是，管理又在不停地進行結(jié)構(gòu)化、規(guī)范化，這實質(zhì)上

無時不在進行維持。結(jié)合管理的四大主要職能計劃、組織、領導、控制，

請你分析管理活動中創(chuàng)新與維持這一對矛盾的關系。

相關試題：簡述維持與創(chuàng)新的關系及作用。

答：(1)管理活動中的創(chuàng)新與維持：創(chuàng)新是指以新的思想為指導，創(chuàng)

造出不同于過去的新事物、新方法、新手段，并用以達到預期的目標。

對企業(yè)而言，則是創(chuàng)造新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料、新市場、新的管理制

度和方法等的實踐活動。維持是指按照既定的構(gòu)想、長期行之有效的方

法和手段，去保證組織活動的順利進行和組織發(fā)展的穩(wěn)定性，避免發(fā)生

混亂現(xiàn)象。任何組織系統(tǒng)的任何管理工作無不包含在"維持"或"創(chuàng)新"

中，維持和創(chuàng)新是管理的本質(zhì)內(nèi)容,有效的管理在于適度維持與適度創(chuàng)

新的組合。

(2)創(chuàng)新與維持的關系：

創(chuàng)新是維持基礎上的發(fā)展，維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實現(xiàn)創(chuàng)

新的成果，創(chuàng)新則為更高層次上的維持提供了依托和框架；維持使組織

保持穩(wěn)定性，創(chuàng)新使組織具有適應性，維持和創(chuàng)新都是組織生存和發(fā)展

所不可缺少的。然而創(chuàng)新與維持有時也相互矛盾、相互沖突。正確處理

二者的關系，尋求創(chuàng)新和維持的動態(tài)平衡與最優(yōu)組合，是管理者的職責,

也是創(chuàng)新應遵循的原則。

(3)創(chuàng)新與維持在管理職能中的作用：

管理過程一般從計劃開始，通過組織、指揮、領導到控制結(jié)束，各職能

之間相互交叉滲透，循環(huán)往復，把工作不斷向前推進。創(chuàng)新在這一管理

過程中處于軸心的地位，它貫穿于組織的各項管理活動之中，通過組織

的各項管理活動來體現(xiàn)自身的價值，推動管理向更有效地運用資源的方

向前進。而維持則為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五項管理職能的順

利進行提供了穩(wěn)定的環(huán)境，沒有安穩(wěn)的內(nèi)外環(huán)境，組織的各項活動都將

無法進行。任何管理工作都應圍繞組織的維持和創(chuàng)新展開。只有創(chuàng)新,

沒有維持，組織就會陷入時刻都在變化的無序狀態(tài)；而只有維持，沒有

創(chuàng)新，組織就會因為缺乏活力，不能適應經(jīng)濟環(huán)境的變化而最終被淘汰。

17創(chuàng)新的來源有哪些？相關試題：

(1)簡要分析熊彼特的創(chuàng)新思想。

(2)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的源泉是什么？

答：(1)約瑟夫?熊彼特于1912年出版了名著《經(jīng)濟發(fā)展理論》，他

在書中首先給出了創(chuàng)新的定義，并將創(chuàng)新這個概念納入經(jīng)濟發(fā)展之中，

論證創(chuàng)新在經(jīng)濟發(fā)展過程中的重大作用。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要內(nèi)

容，企業(yè)中出現(xiàn)的大量創(chuàng)新活動幾乎都是有關技術(shù)方面的。現(xiàn)代工業(yè)企

業(yè)的一個主要特點是在生產(chǎn)過程中廣泛運用先進的科學技術(shù)。技術(shù)水平

是反映企業(yè)經(jīng)營實力的一個重要標志,企業(yè)要在激烈的市場競爭中處于

主動地位，就必須N頁應甚至引導社會技術(shù)進步的方向，不斷地進行技術(shù)

創(chuàng)新。由于一定的技術(shù)都是通過一定的物質(zhì)載體和利用這些載體的方法

來體現(xiàn)的，因此企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、要素組合方法的

創(chuàng)新以及產(chǎn)品創(chuàng)新三個方面。

(2)創(chuàng)新源于企業(yè)內(nèi)部和外部的一系列不同的機會。這些機會可能是

企業(yè)刻意尋求的，也可能是企業(yè)無意中發(fā)現(xiàn)、但發(fā)現(xiàn)后立即有意識地加

以利用的。美國學者德魯克把誘發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的這些不同因素歸納成七種

不同的創(chuàng)新來源：

①意外的成功或失?。翰徽撌且馔獾某晒?，還是意外的失敗，都有可

能是向企業(yè)預示著某種機會，企業(yè)必須對之加以仔細地分析和論證。意

外的成功通常能夠為企業(yè)創(chuàng)新提供非常豐富的機會。這些機會的利用要

求企業(yè)投入的代價以及承擔的風險都相對較小。而意外的失敗必然隱含

了某種變化，從而實際上向企業(yè)預示了某種機會的存在。

②企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)：

當企業(yè)對外部經(jīng)營環(huán)境或內(nèi)部經(jīng)營條件的假設與現(xiàn)實相沖突，或當企業(yè)

經(jīng)營的實際狀況與理想狀況不相一致時，便出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的狀況。企業(yè)

必須仔細觀察存在的不協(xié)調(diào)，分析出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的原因，并以此為契機組

織技術(shù)創(chuàng)新。根據(jù)產(chǎn)生原因的不同，不協(xié)調(diào)可分成三種不同的類型。

a.宏觀或行業(yè)經(jīng)濟景氣狀況與企業(yè)經(jīng)營績效的不協(xié)調(diào)。整個宏觀經(jīng)濟

形勢很好，對行業(yè)產(chǎn)品的需求逐漸上升，同行業(yè)中的其他經(jīng)濟單位也在

不斷成長，相反，本企業(yè)的銷售額卻不能向前，市場份額因此而不斷萎

縮。分析問題之所在，便為技術(shù)的創(chuàng)新提供一種思路和機會。

b.假設和實際的不協(xié)調(diào)。任何企業(yè)都是根據(jù)一定的假設來計劃和組織

其活動的，假設如果不能被實際所證實，那么企業(yè)戰(zhàn)略投資或日常經(jīng)營

就可能是朝著一個錯誤的方向努力。及時發(fā)現(xiàn)假設與現(xiàn)實的不符，企業(yè)

就可以及時地改變或調(diào)整努力的方向。

c.對消費者價值觀的判斷與消費者的實際價值觀不一致。根據(jù)錯誤的

假設組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)品始終不可能真正滿足消費者的需要。相反,

如果在整個行業(yè)的假設與實際不符時，企業(yè)較早地發(fā)現(xiàn)了這種不符，則

可能給企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展提供大量的機會。

③過程改進的需要：

過程改進的需要與企業(yè)內(nèi)部的工作（內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程）有關。由這

種需要引發(fā)的創(chuàng)新是對現(xiàn)已存在的過程（特別是工藝過程）進行改善,

把原有的某個薄弱環(huán)節(jié)去掉，代之以利用新知識、新技術(shù)重新設計的新

工藝、新方法，以提高效率、保證質(zhì)量、降低成本。過程的改進既可能

是科學技術(shù)發(fā)展的邏輯結(jié)果，也可能是推動和促進科技發(fā)展的原動力。

(4)行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化：

企業(yè)是在一定的行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)條件下經(jīng)營的。行業(yè)結(jié)構(gòu)主要指行

業(yè)中不同企業(yè)的相對規(guī)模和競爭力結(jié)構(gòu)以及由此決定的行業(yè)集中或分

散程度；市場結(jié)構(gòu)主要與消費者的需求特點有關。行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)

一旦發(fā)生變化，企業(yè)必須迅速對之作出反應，在生產(chǎn)、銷售以及管理等

諸方面組織創(chuàng)新和調(diào)整，否則就有可能影響企業(yè)在行業(yè)中的相對地位,

甚至帶來經(jīng)營上的災難，引發(fā)企業(yè)的生存危機。相反，如果企業(yè)及時應

變，則這種結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)帶來的將是眾多的創(chuàng)新機會。

⑤人口結(jié)構(gòu)的變化：

作為企業(yè)經(jīng)營中一種必不可少的資源，人口結(jié)構(gòu)的變化直接決定著勞動

市場的供給，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)成本；作為企業(yè)產(chǎn)品的最終用戶，人

口的數(shù)量及其構(gòu)成確定了市場的結(jié)構(gòu)及其規(guī)模。因此，人口結(jié)構(gòu)的變化

有可能為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供契機。

⑥觀念的改變：

觀念反映了人們對事物的認識和分析的角度。從企業(yè)創(chuàng)新的角度來說,

觀念的改變既可意味著消費者本身的有關認識的改變，又可意味著企業(yè)

對消費者某種行為或態(tài)度的認識的改變。這種改變有時并不改變事實本

身，但對企業(yè)的意義卻是不一樣的。

⑦新知識的產(chǎn)生：

一種新知識的出現(xiàn)，將為企業(yè)創(chuàng)新提供異常豐富的機會。在各種創(chuàng)新類

型中，以新知識為基礎的創(chuàng)新是最為企業(yè)重視和歡迎的。但同時，無論

在創(chuàng)新時間、失敗的概率或成功的可能性預期還是在對企業(yè)家的挑戰(zhàn)程

度上，這種創(chuàng)新都是最為變化莫測、難以駕馭的。知識性創(chuàng)新不是以某

一單一因素為基礎，而是以好幾種不同類型的知識組合為條件。

18什么是業(yè)務流程再造？簡述業(yè)務流程再造的基本過程。何謂流程再

造？流程再造可

能受到哪些因素的影響？如何有效地組織流程再造？相關試題：業(yè)務流

程再造的關鍵階段有哪些？

答：（1）流程再造的含義：

流程再造（BPR）是20世紀90年代由美國麻省理工學院邁克?哈默教

授和錢皮博士提出的，是指對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹

底性的再設計,從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面獲得進一

步改善。流程再造的意義是通過對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括

進行相應的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。

企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒虒?/p>

向型企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。

（2）影響流程再造的因素:

①組織的文化。組織文化特別是組織的價值觀念會導致工作環(huán)節(jié)和工

作步驟的明顯差異，進而可能產(chǎn)生不同的效率。

②工藝技術(shù)特征。工藝技術(shù)特征對于組織流程的影響在于它決定了組

織工作流程中物質(zhì)、能量和信息傳遞的內(nèi)容。不同的工藝和技術(shù)要求不

同的設備、不同的人員素質(zhì)、不同的原材料投入。因此，它決定工作環(huán)

節(jié)的差異和邏輯關系與轉(zhuǎn)換關系的差異。每次技術(shù)與工藝的變革都毫無

例外的引發(fā)工作流程的變化。從生產(chǎn)流程來看，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，

工業(yè)化的大規(guī)模的流水線生產(chǎn)正在讓位于大規(guī)模定制生產(chǎn)?？梢灶A見技

術(shù)工藝未來的巨大進步，必然導致現(xiàn)有企業(yè)組織流程的改變。

③管理風格。管理的風格是由領導的風格和方式、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和

組織戰(zhàn)略特性所決定的，管理風格與工作流程有著密切關系。管理風格

的差異會導致對工作環(huán)節(jié)的不同設置。例如在計劃流程中，民主式的管

理風格會產(chǎn)生更多的由下而上的組織決策流程。反之，集權(quán)式管理風格

更容易形成從上至下的命令服從過程。管理風格也影響著邏輯關系的

選擇和轉(zhuǎn)換關系的安排。在低成本戰(zhàn)略的企業(yè)中，人事管理的工作流程

更多是嚴格的秩序關系、平穩(wěn)的轉(zhuǎn)換關系，重視程序?qū)τ谌藛T的控制；

而在差異化戰(zhàn)略的企業(yè)中，它的人事管理流程則突出發(fā)揮員工的積極性

和創(chuàng)造性。

(3)有效地組織流程再造的步驟：

①確定再造隊伍。產(chǎn)生再造領導人，任命流程主持人，任命再造總管，

必要時組建指導委員會，組織再造小組。

②尋求再造機會。選擇要再造的業(yè)務流程，確定再造流程的順序，了

解客戶需求和分析流程。

③重新設計流程。召開重新設計會議，運用各種思路和方法重構(gòu)流程。

(4)著手再造。向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。

(4)有效地組織流程再造應注意的問題：

①建立一個良好的信息工作平臺。利用IT手段建立信息共享平臺，實

現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向結(jié)合傳播的轉(zhuǎn)變，以信息為動力實

現(xiàn)企業(yè)資源的整合。

②要實現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變。必須樹立具有個性的管理思想，打破

條塊分割的職能管理思想，進而實現(xiàn)整體流程的再造和管理。

③具備系統(tǒng)的觀點，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的

過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，而不是要求每個環(huán)節(jié)都是最優(yōu)

的。

④充分發(fā)揮個人在群體中的主觀能動性原則。企業(yè)應充分調(diào)動員工的

積極性來支持企業(yè)的變革。

19簡述價值鏈管理與供應鏈管理的區(qū)別。相關試題：

(1)價值鏈管理(2)價值鏈管理(Valuechainmanagement)與

供應鏈管理(Supplychainmanagement)

答：(1)價值鏈管理(valuechainmanagement)是指沿著整個價

值鏈，對一系列活動和信息進行有序管理的過程。企業(yè)進行價值鏈管理

就是理清企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，做好價值鏈上每一環(huán)節(jié)的管理工作，提升

企業(yè)效益。

(2)供應鏈管理圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，

將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功

能網(wǎng)鏈模式。

(3)價值鏈管理與供應鏈管理的區(qū)別：

①供應鏈管理是內(nèi)部導向的，主要關注組織所需原材料(資源)的高

效流入；而價值鏈管理是外部導向的，既關注流入的原材料，也關注輸

出的產(chǎn)品和服務。

②供應鏈管理以提高效率為導向，其目標是降低成本與提高組織的生

產(chǎn)率，而價值鏈管理以提高效果為導向，目的是為顧客創(chuàng)造最大化的價

值。

20簡述價值鏈管理的目標。

答：在價值鏈管理中，最終還是顧客最具話語權(quán)。他們決定著組織需要

創(chuàng)造什么樣的價值，應該如何創(chuàng)造這些價值，以及如何提供這些價值。

借助價值鏈管理，管理者希望能夠找到獨特的組合方式，從而能夠以最

快的速度和有競爭力的價格，滿足顧客的個性化需求。價值鏈管理的目

標是建立一種價值鏈戰(zhàn)略，滿足甚至超越消費者的需求和預期，并且使

得價值鏈上的所有參與者之間能夠?qū)崿F(xiàn)充分且無縫的整合。一個良好的

價值鏈，要求其中的參與者像一個團隊般協(xié)作，每個參與者都

能夠為整個流程貢獻一部分價值。

21什么叫價值鏈管理？成功價值鏈管理的6個主要條件是什么？

相關試題：如何實施有效的價值鏈管理？

答：價值鏈管理是指管理在價值鏈上流動的產(chǎn)品的有序的相互關聯(lián)的活

動和信息的全部過程。實施有效的價值鏈管理，需要具備以下六個條件：

(1)協(xié)調(diào)與合作。為了實現(xiàn)價值鏈的目標，即滿足和超越客戶的需要

和欲望，價值鏈中各成員之間的合作就常必要,必須加強合作關系。價

值鏈中的各成員必須認識到哪些客戶需要的價值他們并沒有提供。價值

鏈中的各企業(yè)，要建立協(xié)調(diào)與合作，就需要分享信息，而且必須非常靈

活。

(2)技術(shù)投資。相互分享信息并對這些信息進行分析，需要價值鏈中

各成員進行更多開放的溝通。如果不進行大量的信息技術(shù)投資是不可能

成功的。大量的信息技術(shù)投資可以重新構(gòu)造價值鏈，更好地為最終客戶

服務。

(3)組織過程。價值鏈管理從根本上改變了組織過程——組織運行的

方式。當經(jīng)理人員決定利用價值鏈管理來組織運行時，舊的組織過程便

不再適合了。經(jīng)理人員必須非?？陀^地對公司從開始到最后的組織過程

進行評估，應主要考察組織的核心能力，即主要技術(shù)、能力和資源，以

便決定在哪里增加價值。

(4)領導。沒有強有力的領導，價值鏈管理是不可能成功的。從組織

的高層到底層，經(jīng)理人員都要支持、促進、加強價值鏈管理的各種工作

與活動。管理人員必須高度關注什么是價值，怎樣才能提供這種價值,

為提供這種價值必須做出什么努力。如果沒有組織領導對價值的高度關

注，是不可能形成一種高度聚焦于價值提供的文化的。

(5)員工。員工是企業(yè)的最重要的資源。沒有員工，就不可能進行產(chǎn)

品生產(chǎn)和提供服務，事實上，也就不存在有組織的努力來達到共同目標。

所以，毋庸置疑，員工在價值鏈管理中充當著非常重要的角色。實現(xiàn)價

值鏈管理要求的三個靈活的人力資源管理途徑是：職務設計、有效的招

聘和持續(xù)的員工培訓。

(6)組織文化和態(tài)度。擁有一個支持性的組織文俯口態(tài)度是非常重要

的。通過對供應鏈管理廣泛的描述，可以看出成功運行價值鏈管理所需

要的組織文化和態(tài)度。這種文化和態(tài)度包括分享、合作、開放、靈活、

相互尊重、信任。這種文化和態(tài)度不僅存在于內(nèi)部合作者之中，還存在

于外部合作者之中。

22什么叫價值鏈管理？一個成功實施的價值鏈管理需要克服哪些障

礙？

相關試題：

(1)什么是價值鏈和價值鏈管理？結(jié)合價值鏈管理的條件和障礙，論

述中國應該如何實施價值鏈管理。

(2)論述實施價值鏈管理的障礙。

答：(1)價值鏈和價值鏈管理的定義：

價值鏈是指整個組織在從獲取原材料到產(chǎn)出成品的每個步驟中依次能

夠增加產(chǎn)品價值的工作活動集合。價值鏈可以涵蓋供應商的供應商以及

客戶的客戶。價值鏈管理是沿著整個價值鏈，對一系列活動和信息進行

有序管理的過程。

(2)價值鏈管理與供應鏈管理的區(qū)別：①供應鏈管理是內(nèi)部導向的，

主要關注組織所需的原材料(