遼寧大學(xué)2020-2021學(xué)年第1學(xué)期會(huì)計(jì)學(xué)《管理學(xué)概論》考試試卷(附標(biāo)準(zhǔn)答案)

遼寧大學(xué)2020-2021學(xué)年第1學(xué)期

《管理學(xué)概論》考試試卷（A卷）

考試范圍：《管理學(xué)概論》；滿分：100分；考試時(shí)間：120分鐘

院/系________一年級(jí)專業(yè)姓名.學(xué)號(hào)

題號(hào)一二三四總分

得分

注意事項(xiàng)：

1.答題前填寫(xiě)好自己的姓名、班級(jí)、考號(hào)等信息

2.請(qǐng)將答案正確填寫(xiě)在答題卡上

評(píng)卷人得分

一、名詞解釋（共4題，每題5分，共20分）

1?學(xué)習(xí)型組織

2.管理科學(xué)學(xué)派

3.職位設(shè)計(jì)

4.人力資源管理

評(píng)卷人得分

二、簡(jiǎn)答題（共5題，每題8分，共40分）

1.簡(jiǎn)述編制預(yù)算的步驟。

2.說(shuō)“組織是一個(gè)系統(tǒng)”是何含義？

3.討論按顧客劃分部門的含義與優(yōu)缺點(diǎn)。

4.確定職位要求時(shí)要注意哪些方面？

5.在預(yù)算工作中發(fā)生目標(biāo)置換的原因何在？

評(píng)卷人得分

三、論述題（共2題，每題12分，共24分）

1.請(qǐng)根據(jù)費(fèi)德勒的權(quán)變模型論述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景因素的匹配關(guān)系，并討論在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已定

的情況下，根據(jù)該模型，可采取哪些措施改善領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效？

2.論述行為科學(xué)學(xué)派的形成及其理論貢獻(xiàn)。

評(píng)卷人得分

四、案例分析(共1題，每題16分，共16分)

1.案例

1998年8月8日是A集團(tuán)公司10周年大慶的日子。而此時(shí)此刻，關(guān)于該公司瀕臨破產(chǎn)的

說(shuō)法卻已是婦孺皆知。從1989年的年產(chǎn)值4300萬(wàn)元到1993年以13億元的業(yè)績(jī)傲視群

雄，再到1997年的產(chǎn)值降至2億元和上市股票僅值9分錢，變化之大確實(shí)令人扼腕。在此

期間，其管理體制經(jīng)歷四次大的“地震”：1990年董事長(zhǎng)L先生“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇

不變的情況下，原與其一起闖天下的9位“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住被就顺龈邔庸芾怼Ｋ麄冎虚g沒(méi)有一

個(gè)是大學(xué)生。與此同時(shí)，一批年青的管理者脫穎而出，挑起了大梁。1991年，企業(yè)的發(fā)展

更為迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達(dá)到三百萬(wàn)，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的

要求。此時(shí)，L先生千方百計(jì)從國(guó)有企業(yè)挖來(lái)精英人物。他們一來(lái)就擔(dān)任A公司的一級(jí)經(jīng)

理(副總)，掌管了市場(chǎng)部、企管部、財(cái)務(wù)部、事業(yè)發(fā)展部等七個(gè)重要部門。有效解決了

在快速膨脹過(guò)程中的管理問(wèn)題，并確定A公司“層級(jí)結(jié)構(gòu)”管理模式。使A公司的整體工作

風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使該公司避免了出現(xiàn)根本性的決策失

誤。但是在這種相互制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決策卻往往拖而不決。在1995年的澳

門會(huì)議上，針對(duì)決策效率低下的局面，L先生痛下決心，采取掛職下放的方式，將這些高

層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級(jí)分公司副經(jīng)理。希望他們直接了解市場(chǎng)一線的競(jìng)爭(zhēng)狀

況。與此同時(shí)，L先生選擇了10余位年輕有為的干部，組建總經(jīng)理助理室，賦予他們體制

調(diào)整的權(quán)力。但是由于種種原因，這些措施似乎進(jìn)行得不是很順利。1996年，總經(jīng)理助理

室主任、曾為打下西南地區(qū)市場(chǎng)立下大功的Z先生辭職。1997年，L先生聘請(qǐng)美國(guó)哈佛大

學(xué)MBA畢業(yè)生W先生為A公司集團(tuán)股份公司執(zhí)行董事和A公司集團(tuán)有限公司總經(jīng)理，他

的年薪為140萬(wàn)港元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原來(lái)一級(jí)經(jīng)理的待遇。同時(shí)他連炒數(shù)位高層管理人員，大

幅度更換中層管理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機(jī)等全部賣給使用者。此外，W

先生雖然來(lái)頭不小，但因?qū)χ形牡穆?tīng)、說(shuō)、寫(xiě)均不熟，與員工的溝通上有不小的障礙，也

從未做過(guò)該行業(yè)。對(duì)于A公司的局面，L先生自然難辭其咎，他深居簡(jiǎn)出，與社會(huì)和員工

處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說(shuō)，說(shuō)服L先生的任何嘗試都將是失敗的。即使你認(rèn)

為自己完全掌握了真理，在L先生的雄辯面前，沒(méi)人能獲得成功。

問(wèn)題：

(1)請(qǐng)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素，分析它進(jìn)行這四次管理變革的必要性。

(2)請(qǐng)運(yùn)用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析該公司陷入困境的內(nèi)部管理原因主要有哪些？

(3)作為一個(gè)有過(guò)杰出的成績(jī)和非凡個(gè)人魅力的企業(yè)家，L先生該有哪些應(yīng)吸取的教訓(xùn)？

請(qǐng)用菲德勒(FredFiedler)所提出的綜合的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型分析之。

(4)通過(guò)此例，您的最大感受是什么？

【參考答案】

一、名詞解釋(共4題，每題5分，共20分)

1.學(xué)習(xí)型組織是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問(wèn)題的學(xué)習(xí)、識(shí)別與解決

中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們不

斷獲取和共享新知識(shí)，并有意愿將其知識(shí)用于制定決策或做好他們的工作。

彼得?圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能：①系統(tǒng)思考；②超越自我；③團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；④

建立共同愿景；⑤改善心智模式。

學(xué)習(xí)型組織的必要條件表現(xiàn)在：①削弱物理邊界，創(chuàng)造無(wú)邊界環(huán)境；②建立團(tuán)隊(duì)。

2.管理科學(xué)學(xué)派又稱數(shù)理學(xué)派或運(yùn)籌學(xué)派，是泰羅科學(xué)管理理論的繼續(xù)和發(fā)展，代表人物

是美國(guó)的學(xué)者伯法(E.S.Buffa),其代表作為《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》。該學(xué)派認(rèn)為，管理就

是制定和運(yùn)用數(shù)學(xué)模式與程序的系統(tǒng)，就是用數(shù)學(xué)符號(hào)和公式來(lái)表示計(jì)劃、組織、控制、

決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的答案，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。其主導(dǎo)思想是使用先進(jìn)的

數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最為合理的組織，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，而較少考

慮人的行為因素。

“管理科學(xué)”理論的主要特點(diǎn)有：

(1)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)領(lǐng)域的各項(xiàng)活動(dòng)都以經(jīng)濟(jì)效果好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即要求行動(dòng)方

案能以總體的最少消耗獲得總體的最大經(jīng)濟(jì)效益；

(2)使衡量各項(xiàng)活動(dòng)效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助于數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案和描述事

物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與方針的做法；

(3)依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理；

(4)特別強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和管理方法，如系統(tǒng)論、信息論、控制論、運(yùn)籌學(xué)、概

率論等數(shù)學(xué)方法及數(shù)學(xué)模型。

3.職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一個(gè)完整的職位?，F(xiàn)實(shí)中有些職位是常規(guī)性

的、經(jīng)常重復(fù)的，有些則是非常規(guī)性的。有些職位要求廣泛、多樣的技能，另一些只要求

范圍狹窄的技能。有些職位規(guī)定了非常嚴(yán)格的程序，另一些則具有相當(dāng)?shù)淖杂啥??？傊?/p>

職位因任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則形成了多種職位設(shè)計(jì)方案。職位

設(shè)計(jì)的演化過(guò)程：

①按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計(jì)職位。20世紀(jì)上半葉以前，職位設(shè)計(jì)是與勞動(dòng)分工、工作專

業(yè)化意義相同的，人們力求將組織中的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡(jiǎn)單、單純、易做。

②職位擴(kuò)大化。這是為了克服由于過(guò)度分工而導(dǎo)致的工作范圍過(guò)于狹窄的弊端而提出的一

種職位設(shè)計(jì)思想。它主張通過(guò)把若干狹窄的活動(dòng)合并為一項(xiàng)工作的方式來(lái)擴(kuò)大工作的廣度

和范圍。

③職位輪換。職位輪換是讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。這樣有利于促

進(jìn)員工技能的多樣化，在一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥的感覺(jué)。有些企業(yè)在中低層

的管理職位上進(jìn)行定期或不定期的職位輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵(lì)管理人員。

④職位豐富化。職位擴(kuò)大化是指工作的橫向擴(kuò)展，職位豐富化則是指從縱向上充實(shí)和豐富

工作內(nèi)容，也即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、

挑戰(zhàn)性和成就感。職位豐富化設(shè)計(jì)，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員，使其在一定

程度上自主決定工作的內(nèi)容、方法和進(jìn)度等。

⑤工作團(tuán)隊(duì)。上述幾種方式均是依據(jù)個(gè)人來(lái)進(jìn)行職位設(shè)計(jì)的。當(dāng)職位設(shè)計(jì)是圍繞群體而不

是個(gè)人時(shí)，就形成了工作團(tuán)隊(duì)。近年來(lái)，工作團(tuán)隊(duì)代表了一種日益盛行的職位設(shè)計(jì)方案，

越來(lái)越多的組織采用這一方式來(lái)安排工作以期提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。工作團(tuán)隊(duì)有多種類型，

自主管理工作團(tuán)隊(duì)便是其中最具代表性的一種。這種團(tuán)隊(duì)享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排

工作進(jìn)度、決定工作方法之外，團(tuán)隊(duì)甚至可以自主挑選成員、自主考評(píng)工作績(jī)效以及決定

對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)懲。

4.人力資源管理是指為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過(guò)不

斷地獲得人力資源，對(duì)所獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開(kāi)發(fā)，并進(jìn)行有效地開(kāi)發(fā)和利

用。在組織中，人力資源管理需要處理的管理范疇，可以分為四個(gè)部分：①人與事的匹

配。要做到事得其才，人盡其用，有效使用；②人的需求與工作報(bào)酬的匹配；③人與人的

協(xié)調(diào)合作；④工作與工作的協(xié)調(diào)合作。人力資源管理的基本職能有：①獲取。它主要包括

人力資源規(guī)劃、招聘與錄??；②整合。這是使員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認(rèn)

同的過(guò)程，是員工和組織、個(gè)人認(rèn)知與組織理念、個(gè)人行為與組織規(guī)范的同化過(guò)程，是人

際協(xié)調(diào)職能與組織同化職能；③獎(jiǎng)酬。它是指為員工對(duì)組織所做出的貢獻(xiàn)而給予獎(jiǎng)酬的過(guò)

程，是人力資源管理的激勵(lì)與凝聚職能，也是人力資源的核心；④調(diào)控。這是對(duì)員工實(shí)施

合理、公平的動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，是人力資源管理控制與調(diào)整職能；⑤開(kāi)發(fā)。這是人力資源

開(kāi)發(fā)與管理的重要職能。人力資源開(kāi)發(fā)是指對(duì)組織內(nèi)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)和提高，使他

們的潛能得以充分發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值。

二、簡(jiǎn)答題(共5題，每題8分，共40分)

1?在建立了合理的預(yù)算制度后，一個(gè)組織可參考下述步驟來(lái)編制預(yù)算：

(1)上層主管人員將可能列入預(yù)算或影響預(yù)算的計(jì)劃和決策提交預(yù)算委員會(huì)。

(2)負(fù)責(zé)編制預(yù)算的主管人員向各部門主管人員提出有關(guān)預(yù)算的建議并提供必要的資料。

(3)各部門主管人員根據(jù)企業(yè)的計(jì)劃和所擁有的資料，編制本部門的預(yù)算，并由他們相互

協(xié)調(diào)可能發(fā)生的矛盾。

(4)企業(yè)負(fù)責(zé)編制預(yù)算的主管人員將各部門的預(yù)算匯總成總預(yù)算，并預(yù)算擬資產(chǎn)負(fù)債及損

益表計(jì)算書(shū)。以表示組織未來(lái)預(yù)算期限中的財(cái)務(wù)狀況。最后將預(yù)算案交預(yù)算委員會(huì)和上層

主管人員核查批準(zhǔn)。

2.組織是一個(gè)系統(tǒng)，其含義為：

組織是存在于環(huán)境中的，由包括個(gè)人、群體、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、

職權(quán)、資源等相互依賴的多種要素組成的一個(gè)復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)。

3.許多組織按照自己所服務(wù)的顧客來(lái)劃分部門。它體現(xiàn)了以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的思想。

(1)按顧客劃分部門的含義

按顧客劃分是指將與某一特定顧客有關(guān)的各種活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并委派相應(yīng)的管理者以形成

部門。采用這種方法的目的是更好地迎合特定顧客群體的要求。

(2)按顧客劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：采用這種方法有利于重視顧客的需要，增加顧客的滿意程度，并有利于形成針對(duì)特

定顧客的技能和訣竅。

缺點(diǎn)：按顧客組織起來(lái)的部門常常要求特殊對(duì)待而造成部門間協(xié)調(diào)困難，管理者必須熟悉

特定顧客的情況，在有些情況下很難輕而易舉地對(duì)顧客進(jìn)行區(qū)分。

4.在確定職位要求時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：

(1)職位的范圍應(yīng)當(dāng)適當(dāng)

一個(gè)職位如果范圍過(guò)窄，就會(huì)使人感到缺乏挑戰(zhàn)性和成就感，就會(huì)缺少成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，優(yōu)秀

的人才會(huì)因此而產(chǎn)生厭煩和不滿。當(dāng)然，職位范圍也不應(yīng)過(guò)寬，否則會(huì)使人難以有效地駕

馭，也會(huì)造成人們的壓力和挫敗感。

(2)職位任務(wù)應(yīng)飽滿

一個(gè)設(shè)計(jì)不夠飽滿的職位不能夠充分利用人們的時(shí)間和精力。占據(jù)這樣的職位的人員會(huì)感

覺(jué)有力無(wú)處使，這會(huì)使他們轉(zhuǎn)而去干擾別人或下屬的工作，給他人的工作造成麻煩。

(3)職位設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)出對(duì)技能的要求

職位的設(shè)計(jì)首先要考慮所要完成的任務(wù)，但也要考慮人員的需要和期望。職位說(shuō)明書(shū)中當(dāng)

然要明確對(duì)于工作績(jī)效的要求，但也要有一些靈活性以發(fā)揮個(gè)人的特長(zhǎng)。

5.目標(biāo)的置換通常是由兩個(gè)方面的原因引起的。

(1)沒(méi)有恰當(dāng)?shù)卣莆疹A(yù)算控制的度，例如預(yù)算編制得過(guò)于瑣細(xì)，或者是制定了過(guò)于嚴(yán)厲的

制裁規(guī)則以保證遵守，還可能制定了有較大吸引力的節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)措施，以刺激管理者盡可能

地壓縮開(kāi)支。

(2)為職能部門或作業(yè)部門設(shè)立的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有很好地體現(xiàn)計(jì)劃的要求，與企業(yè)的總目

標(biāo)缺乏更直接、更明確的聯(lián)系，使這些部門的管理者只是考慮如何遵守預(yù)算和程序的要

求，而不是從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)來(lái)考慮如何做好自己的本職工作。

三、論述題(共2題，每題12分，共24分)

1.(1)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景因素的匹配關(guān)系

費(fèi)德勒的權(quán)變模型：費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下

級(jí)關(guān)系。每一種因素分別有好壞、有無(wú)、強(qiáng)弱兩個(gè)不同方面。根據(jù)這三種因素六個(gè)方面的

不同組合，費(fèi)德勒把領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利，分成八種類型，針對(duì)每種類型

提出了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如圖5所示。

圖5費(fèi)德勒權(quán)變模型

(2)在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已定的情況下，根據(jù)該模型，可采取以下措施改善領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效：

①根據(jù)已定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格確定組織規(guī)模。組織成員的數(shù)量對(duì)管理者的工作內(nèi)容是一個(gè)重要的

影響因素。隨著規(guī)模的增大，需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題也相應(yīng)增多。組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯

的影響作用。一般，大規(guī)模的組織要比小規(guī)模的組織更傾向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱

向的分化，規(guī)則條例也更多。但是，這種影響不是線性關(guān)系，而是規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響程度

在漸漸地減弱。

②根據(jù)已定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格確定任務(wù)技術(shù)的例行程度。組織通過(guò)技術(shù)達(dá)到其目的，就是說(shuō)，組

織從事將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)。常規(guī)技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與控制系統(tǒng)與客

戶化的、非例行的技術(shù)所要求的不同。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體分為三個(gè)方面，即職位權(quán)

力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。每一種因素分別有好壞、有無(wú)、強(qiáng)弱三個(gè)不同方面。根據(jù)這

三種因素六個(gè)方面的不同組合，費(fèi)德勒把領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利，分成八種

類型，每種類型提出了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

③加強(qiáng)對(duì)環(huán)境不確定性的分析。由于政治、技術(shù)、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的變化引起的不確定性影響

著管理過(guò)程。那些在穩(wěn)定的和可預(yù)見(jiàn)的環(huán)境中有效的方法，對(duì)于快速變化的和不可預(yù)見(jiàn)的

環(huán)境來(lái)說(shuō)可能不適用。研究發(fā)現(xiàn)，外部環(huán)境與組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)具有關(guān)聯(lián)性。當(dāng)外部環(huán)境較為

穩(wěn)定時(shí)，內(nèi)部組織為了提高組織運(yùn)行效率，往往需要制定明確的規(guī)章制度、工作程序和權(quán)

力層級(jí)，組織的規(guī)范化、集權(quán)化程度比較高，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)可以采用機(jī)械式的層級(jí)結(jié)

構(gòu)形式；在環(huán)境較為不確定時(shí)，內(nèi)部組織比較松散，決策權(quán)力分散并下移，權(quán)力層級(jí)不明

確，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以采用柔性靈活的有機(jī)結(jié)構(gòu)形式。

④根據(jù)個(gè)體差異改善領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效。個(gè)體在成長(zhǎng)的愿望、自主性、對(duì)模糊的承受力以及期望方

面存在明顯差異。這些差異對(duì)管理者選擇激勵(lì)方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和職位設(shè)計(jì)有重要影響。赫

塞一布蘭查德的情境理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該把工作行為、關(guān)系行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的

成熟程度結(jié)合起來(lái)考慮。被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成某一具體任務(wù)的能力和意

愿的程度。該理論將領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度（工作行為和關(guān)系行為）的高低分別組合，形成了

四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并提出要針對(duì)下屬的成熟度采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如圖6所示。

-曲

C

—

關(guān)

系

型

領(lǐng)

導(dǎo)

行

為

（低）-------------工作型領(lǐng)導(dǎo)行為（匐

高|較高|較低|低

成熟-----------下屬的成熟度---------《不成熟

圖6領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線

2.（1）行為科學(xué)學(xué)派的形成：行為科學(xué)學(xué)派是在人際關(guān)系理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，是

指從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)角度側(cè)重研究個(gè)體需求、行為，團(tuán)體行為，組織行為和激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)方

式的流派。行為科學(xué)理論更多地考慮了人的感情、態(tài)度等非理性方面因素的重要性，倡導(dǎo)

人是社會(huì)的人，要重視人的需求。是在生產(chǎn)力高速發(fā)展、階級(jí)矛盾激化和勞資沖突加劇的

情況下形成的，主要研究方法是實(shí)驗(yàn)法。

（2）理論貢獻(xiàn)主要包括：

①社會(huì)人假定

行為科學(xué)理論認(rèn)為工資、作業(yè)條件與生產(chǎn)效率之間沒(méi)有直接的關(guān)系，因而提出了“社會(huì)人”

假定以取代“經(jīng)濟(jì)人”假定。按照“社會(huì)人”假定，在社會(huì)上活動(dòng)的員工不是各自孤立存在

的，而是作為某一個(gè)群體的一員有所歸屬的“社會(huì)人”，是社會(huì)存在。"社會(huì)人''固然有追求

收入的動(dòng)機(jī)和需求，但并不僅僅如此，他在生活工作中還需要得到友誼、安全、尊重和歸

屬等需要。

②需求因素與激勵(lì)

由于“社會(huì)人”的假定是在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的，因而使得這一假定有了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，也

證明了“經(jīng)濟(jì)人”假定的偏頗。行為科學(xué)理論進(jìn)一步對(duì)人的需求、動(dòng)機(jī)及行為的關(guān)系進(jìn)行研

究，從而提出對(duì)人的激勵(lì)理論。行為科學(xué)理論家馬斯洛認(rèn)為：

a.人是有需求的動(dòng)物，并且已滿足了的需求不是激勵(lì)因素。

b.人的需求都有輕重的層次，馬斯洛將人的需求劃分為五個(gè)層次，認(rèn)為最主要需求的滿足

比其他需求的滿足更為迫切。只有排在前面的那些需求得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需

求。

行為科學(xué)理論對(duì)激勵(lì)過(guò)程和激勵(lì)模式進(jìn)行了分析與概括，如圖1所示。

圖1激勵(lì)模式框圖

行為科學(xué)理論對(duì)于需求構(gòu)成的分析，對(duì)需求滿足追求的動(dòng)機(jī)與行為的研究，對(duì)人激勵(lì)的研

究等為管理主體如何管理好人這一關(guān)鍵因素奠定了理論基礎(chǔ)，將人的管理提升到所有管理

對(duì)象中最重要的地位，并引發(fā)了許多全新的管理觀念與方法，如參與管理、面談制、目標(biāo)

管理等。

③作業(yè)組合

每個(gè)組織都具有由其既定的目標(biāo)而產(chǎn)生的技術(shù)要求。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)就要求完成某些工作，

而組織的成員就得被分派成不同的組合以完成這些工作任務(wù)。行為科學(xué)理論認(rèn)為，作業(yè)組

合是由共同持有某些準(zhǔn)則的員工(管理者與非管理者)所組成的集合體，他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組合

體的目標(biāo)而努力。因此，探討作業(yè)組合的構(gòu)成、作業(yè)組合的特性與動(dòng)作、分析作業(yè)組合的

積極效應(yīng)，就成了行為科學(xué)理論對(duì)管理理論的另一貢獻(xiàn)。

④領(lǐng)導(dǎo)理論

行為科學(xué)理論家認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過(guò)程。影響的基礎(chǔ)在于權(quán)力，

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)下屬施加影響在于他擁有五種不同的權(quán)力：強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、法定權(quán)、

專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人影響權(quán)。行為科學(xué)理論提出了三種廣義的領(lǐng)導(dǎo)理論：

a.性格理論。即領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人性格與其領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)系的理論。

b.個(gè)人行為科學(xué)理論。比較著名的理論是羅伯特?R?布萊克、簡(jiǎn)S莫頓的“管理方格圖理

論”，將領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為虛弱型、任務(wù)型、鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型、中間路線型和協(xié)作型，并認(rèn)為協(xié)

作型是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。

c.權(quán)變理論。即有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于外界環(huán)境情況與領(lǐng)導(dǎo)者行為的相互作用，沒(méi)有一種具體

的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在任何場(chǎng)合下都有效，為此需要根據(jù)具體情況創(chuàng)設(shè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式。

從霍桑試驗(yàn)開(kāi)始的人際關(guān)系的研究到行為科學(xué)理論的研究，不僅為管理理論的發(fā)展提供了

許多有益的東西，而且在實(shí)際的管理中也產(chǎn)生了深刻的影響，同時(shí)在發(fā)展中其自身也得到

不斷的補(bǔ)充和完善。行為科學(xué)理論擴(kuò)展了管理作為一門科學(xué)的又一廣闊的領(lǐng)域，在管理科

學(xué)中占有重要地位。

四、案例分析(共1題，每題16分，共16分)

1.參考答案：

(1)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素，對(duì)這四次管理變革的必要性分析如下：

(1)L先生的“杯酒釋兵權(quán)”，9位“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住蓖顺龈邔庸芾?，年輕一代登上高管舞臺(tái)。組

織在創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模較小，是非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并

控制整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上。隨著組織的成長(zhǎng)，

組織需要及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會(huì)產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理

者的壓力。

(2)國(guó)企精英空降高管層。在組織發(fā)展的成長(zhǎng)期，組織在調(diào)換了高層主管之后便會(huì)明確新

的目標(biāo)和方向，此時(shí)便進(jìn)入了迅速成長(zhǎng)期，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的要求，L先生

千方百計(jì)挖到國(guó)企高管，滿足了對(duì)人才的需要。

(3)高層行政主管掛職下放，組建總經(jīng)理助理室。國(guó)企精英的加入在一定程度上解決了企

業(yè)迅猛發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的管理問(wèn)題，層級(jí)管理的控制制度使該公司避免了出現(xiàn)根本性的決

策失誤。但是在這種相互制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決策卻往往會(huì)拖而不決。高層下

放勢(shì)在必行，組建總經(jīng)理助理室賦予他們體制調(diào)整的權(quán)力。

(4)高薪聘請(qǐng)海外MBA畢業(yè)生W先生擔(dān)任總經(jīng)理。組織的規(guī)模往往與組織的發(fā)展階段

相聯(lián)系。伴隨著A公司的不斷發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日趨復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，活動(dòng)

的規(guī)模會(huì)越來(lái)越大，組織的結(jié)構(gòu)也需要隨之而經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整。因總經(jīng)理助理室做事不力，

L先生作出相應(yīng)調(diào)整，不再依賴總經(jīng)理助理室，而是重金從海外聘請(qǐng)哈佛MBA畢業(yè)生W

先生擔(dān)任總經(jīng)理。雖然由于語(yǔ)言的原因?qū)е略摽偨?jīng)理與下層溝通存在障礙，但從整體角度

思考，此次管理變革仍然十分必要。

(2)(1)公司陷入困境是由于L先生的專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式所致。專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)是指?jìng)€(gè)人決定

一切，布置下屬執(zhí)行。此種領(lǐng)導(dǎo)方式要求下屬絕對(duì)的服從，并認(rèn)為決策是管理者的事情。

本案中的L先生的領(lǐng)導(dǎo)方式就是典型的專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致的直接后果就是逐漸失去公司員

工、特別是高層人員的信任，使得公司各層人員針對(duì)公司發(fā)展提出建議積極性不高。

(2)根據(jù)美國(guó)管理學(xué)家羅伯特?布萊克和簡(jiǎn)?穆頓1964年設(shè)計(jì)的管理方格圖，可知本案中L

的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“9.1任務(wù)型“。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)勝于對(duì)職工的關(guān)心，這是實(shí)踐中經(jīng)常存

在的一種情況。L先生不