建筑公司成本管理臺帳與表格的編制方法

PAGEPAGE20責(zé)任成本管理臺帳與表格的編制方法一、施工圖預(yù)算編制方法１、施工圖預(yù)算編制要求。項目部組建后，由項目總工負(fù)責(zé)組織工程技術(shù)人員對施工圖的工程數(shù)量進(jìn)行詳細(xì)、認(rèn)真的計算，這項工作應(yīng)在項目組建３０天內(nèi)完成。按照招標(biāo)規(guī)定的定額和市場調(diào)查單價（責(zé)任單價）編制施工圖預(yù)算。《施工圖預(yù)算表》如下：工程項目施工圖預(yù)算表順號項目單位施工圖數(shù)量責(zé)任單價金額工程量計算：預(yù)算編制：審核：２、分析施工圖預(yù)算。施工圖預(yù)算編制后，逐項與投標(biāo)預(yù)算進(jìn)行數(shù)量和單價比較，通過比較分析差異，如果施工圖預(yù)算大于投標(biāo)預(yù)算，要分析市場人材機(jī)單價是否高于投標(biāo)單價，投標(biāo)數(shù)量和單價是否漏項；如果施工圖預(yù)算小于投標(biāo)預(yù)算，分析市場人材機(jī)單價是否低于投標(biāo)價格，分析投標(biāo)數(shù)量是否有虛計工程數(shù)量。通過分析，對該工程實際工程數(shù)量和單價、投標(biāo)數(shù)量和單價有一個比較全面的了解。《投標(biāo)預(yù)算和施工圖預(yù)算對比表》工程項目投標(biāo)預(yù)算與施工圖預(yù)算對比分析表順號項目單位投標(biāo)預(yù)算施工圖預(yù)算對比分析投標(biāo)數(shù)量投標(biāo)單價施工圖數(shù)量責(zé)任單價數(shù)量差異單價差異差異金額工程量計算：預(yù)算編制：審核：３、制定變更簽證的方案和措施。在對施工圖預(yù)算和投標(biāo)預(yù)算對比后，著手編制《變更簽證的方案和措施》，主要是對施工圖預(yù)算大于投標(biāo)預(yù)算的項目能否通過變更減少工程數(shù)量；是否能夠通過變更簽證改變設(shè)計得到重新計量和計價。對施工圖預(yù)算小于投標(biāo)預(yù)算部分能否通過變更使工程量增加實現(xiàn)利潤的增長。變更簽證的方案和措施力求可行和明晰。４、通過技術(shù)手段制定成本控制的方法和措施。通過對施工圖預(yù)算和投標(biāo)預(yù)算的對比分析，制定技術(shù)手段和措施降低成本，例如：砌筑用砂漿摻用２５％的原狀粉煤灰節(jié)約沙子，優(yōu)化施工方案降低施工成本等。二、計劃成本編制方法。計劃成本是在多種費用預(yù)測的基礎(chǔ)上，經(jīng)過比較、分析和判斷后，以貨幣形式預(yù)測規(guī)定計劃期內(nèi)項目施工的耗費和成本所要達(dá)到的水平，項目部的計劃成本分直接計劃成本和間接計劃成本。直接計劃成本包括人工費、材料費、機(jī)械費和其他直接費計劃，間接成本計劃包括為組織和管理項目施工所發(fā)生的全部支出計劃。編制計劃成本首先對施工圖預(yù)算進(jìn)行分解，分解成工費、材料費和機(jī)械費，如果是軟件編制的施工圖預(yù)算直接用軟件分解，沒有采用軟件編制按照定額含量手工分解。項目人材機(jī)分解表項目部名稱：年月日單位：元順號項目單位數(shù)量定額單價金額計劃成本是在項目人材機(jī)表的基礎(chǔ)上編制的，編制計劃成本按照每個單項工程分別編制，下面介紹計劃成本邊編制的一般方法。１、計劃成本編制分工。計劃成本包括直接計劃成本和間接計劃成本，項目經(jīng)理在編制計劃成本時要指定總工或總會作為這項工作的具體負(fù)責(zé)人，工程部、物資部負(fù)責(zé)直接計劃成本的編制工作，財務(wù)部負(fù)責(zé)間接計劃成本的編制，在各部門完成計劃成本編制后，財務(wù)部負(fù)責(zé)合成總體計劃成本表。２、計劃成本編制方法。根據(jù)公司施工的項目特點，計劃成本編制方法可以分房建和鐵路項目編制方法，廠房、住宅樓和辦公樓等可以歸類房建項目；鐵路、公路以及市政歸類鐵路項目。（１）、直接計劃成本編制方法。直接計劃成本分人工費、材料費、機(jī)械費和其他直接費，在編制計劃成本時按照分項進(jìn)行編制。對于分部分項工程單獨分包應(yīng)單項編制，列在直接計劃成本。例如防水項目分包計劃成本＝防水計劃數(shù)量×計劃單價。第一、人工費計劃的編制方法。工程部按照每單項工程土建、裝飾和安裝施工所需要的人工工種和數(shù)量編制，例如xxx項目土建部分需要瓦工、鋼筋工、木工、架子工，在編制計劃成本時要按照分包模式編制，自行施工項目要按照所需要的工種分項編制，每個工種首先確定計劃數(shù)量和單價，計劃數(shù)量根據(jù)施工圖數(shù)量計算，計劃單價根據(jù)市場調(diào)查確定，如果計劃單價包括人材機(jī)，應(yīng)附計劃單價分析表，預(yù)算成本項目勞務(wù)分包人工單價將人材機(jī)進(jìn)行歸類合并并在材料、機(jī)械項目予以扣除，工種工費計劃＝工種計劃數(shù)量×市場調(diào)查單價。第二、材料費計劃的編制方法。工程部根據(jù)施工圖預(yù)算展開的材料數(shù)量扣除計劃節(jié)約數(shù)量確定，物資部提供市場材料調(diào)查單價，材料費用計劃＝材料計劃數(shù)量×市場調(diào)查單價，材料計劃數(shù)量＝施工圖預(yù)算數(shù)量－計劃節(jié)約數(shù)量。分包單價如果是綜合單價（含工料機(jī)），在編制預(yù)算成本時要根據(jù)分包項目進(jìn)行扣除。第三、機(jī)械費用計劃的編制方法。機(jī)械租賃計劃成本編制根據(jù)計劃租賃的機(jī)械設(shè)備數(shù)量、市場調(diào)查單價和計劃租賃時間計算，計劃租賃時間根據(jù)施工工期計劃確定，機(jī)械費計劃成本＝計劃租賃數(shù)量×市場調(diào)查單價×計劃租賃時間。第四、其他直接費計劃的編制方法。其他直接費包括施工過程中發(fā)生的材料二期倒運費、生產(chǎn)工具用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復(fù)測費、工程點交費用和場地清理費用，編制其他直接費根據(jù)上述費用項目分別測算合計。鐵路類工序分包單價有兩種，一種是分包只結(jié)算工費；一種分包結(jié)算單價包括人工費、材料費和機(jī)械費，這種分包單價稱綜合分包單價，工程部首先進(jìn)行單價分解，結(jié)合市場調(diào)查進(jìn)行確定。數(shù)量根據(jù)施工圖數(shù)量扣除計劃節(jié)約數(shù)量確定，按照施工工序的順序編制。見下表：鐵路單項工程計劃成本分析表單項工程名稱:年月日建成—2表序號項目單位數(shù)量單價合價備注一工序分包計劃成本按工序分包順序編制二材料計劃成本按供應(yīng)材料編制三機(jī)械使用計劃成本按照計劃使用編制直接計劃成本合計元二各項扣除費用1上交集團(tuán)公司管理費元2上交公司管理費元3建指計提獎勵基金元4局指計提獎勵基金元5上交局指管理費元小計三稅金元四項目計劃毛利現(xiàn)場經(jīng)費＋計劃利潤五合計（中標(biāo)價）元編制:工程部長：項目總工：（2）、間接計劃成本編制方法。間接成本計劃包括現(xiàn)場經(jīng)費計劃、財務(wù)費用計劃和臨時設(shè)施費用計劃，在編制計劃成本時按照分項進(jìn)行編制。編制計劃間接成本根據(jù)費用開支標(biāo)準(zhǔn)、施工工期、項目部管理和服務(wù)人數(shù)等數(shù)據(jù)編制。見下表：項目間接計劃成本表順號間接費用項目單位計算標(biāo)準(zhǔn)與過程金額一現(xiàn)場經(jīng)費１管理和服務(wù)人員工資２管理和服務(wù)人員工資性費用３辦公費１、文具紙張２、水電費３、宣傳費４、郵電費５、書報資料費６、竣工資料費合計３差旅費１、交通費２、職工探親費３、車輛使用費４、調(diào)轉(zhuǎn)路費合計４勞保費用１、管理人員勞保２、防暑降溫費合計５業(yè)務(wù)招待費６食堂燃料及折舊７低品攤銷現(xiàn)場經(jīng)費合計二財務(wù)費用１、貸款利息２、資金籌措費用財務(wù)費用合計三臨時設(shè)施１、臨時水電費用２、臨時道路和施工場地硬化３、生產(chǎn)和生活用臨時房屋臨時設(shè)施費用合計四其他費用間接成本合計編制：總會：經(jīng)理：單項工程計劃成本編制后要進(jìn)行匯總，形成項目部總體計劃成本，預(yù)算成本和計劃成本總合計應(yīng)和項目中標(biāo)價一致。通過預(yù)算成本和計劃成本的對比分析，計算數(shù)量差異和單價差異，分析差異產(chǎn)生的原因，針對原因制定措施。計劃成本的對比分析是對施工圖預(yù)算對比分析的補(bǔ)充和完善。工程計劃成本匯總表如下：鐵路項目計劃成本匯總表單位:建成—1表序號項目單位計算公式合同收入計劃成本差異一直接成本計劃1、xx項目元2、yy項目元合計元1二間接成本計劃元1、現(xiàn)場經(jīng)費元2、財務(wù)費用元3、臨時設(shè)施元4、大臨計劃費用元5、征地計劃費用元合計元2三工程稅金元3四上交管理費元1、上交集團(tuán)公司管理費元2、上交公司管理費元3、建指計提獎勵基金元4、局指計提獎勵基金元5、上交局指管理費元合計元4五項目計劃利潤元5=合同總價－1-2-3-4總合計（合同總價）元6＝1+2+3+4+5編制：總工：總會：經(jīng)理：３、計劃成本的分解。計劃成本編制后，根據(jù)歸口分級管理的原則，對計劃成本費用進(jìn)行分解，各部門建立相關(guān)臺賬控制成本和費用進(jìn)行管理和控制。（1）、工費計劃的分解。工費計劃由工程部進(jìn)行控制，責(zé)任主體為作用班組，預(yù)算部門將計劃成本中工費計劃按照作用班組進(jìn)行分解，分解的計劃可附在分包合同后面作為該勞務(wù)班組工費結(jié)算的控制計劃。見下表：勞務(wù)費用計劃分解表作用班組：年月日工程名稱：順號項目單位單價數(shù)量金額備注編制人員：工程部長：項目經(jīng)理：（2）、材料費計劃的分解。材料費用由材料部門負(fù)責(zé)控制，責(zé)任主體為作業(yè)班組，預(yù)算部門將計劃成本中材料費計劃按照作用班組和單項工程進(jìn)行分解，分解的計劃可附在分包合同后面作為該勞務(wù)班組工費結(jié)算的控制計劃，工費結(jié)算和材料消耗掛鉤，根據(jù)分包合同對材料節(jié)約和超支進(jìn)行獎罰兌現(xiàn)。見下表：材料費用計劃分解表作用班組：年月日工程名稱：順號材料名稱單位單價數(shù)量金額備注編制人員：物資部長：項目經(jīng)理：（3）、機(jī)械費計劃的分解。機(jī)械費用由項目部機(jī)械管理人員負(fù)責(zé)控制，責(zé)任主體為機(jī)械出租單位，預(yù)算部門將計劃成本中機(jī)械費計劃進(jìn)行分解，對于施工過程中由于出租單位責(zé)任造成機(jī)械停工或沒有達(dá)到承諾要求造成損失在租費結(jié)算時予以扣除。見下表：機(jī)械費用計劃分解表出租單位：年月日工程名稱：順號機(jī)械名稱單位臺班單價租賃時間計劃成本備注編制人員：工程部長：項目經(jīng)理：（4）、其他直接費計劃的分解。其他直接費主要是材料二期倒運費、生產(chǎn)工具用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復(fù)測費、工程點交費用和場地清理費用，根據(jù)費用不同情況，材料二次倒運費和小型機(jī)具費用費用由材料部門負(fù)責(zé)控制，責(zé)任主體為作用班組；檢驗試驗費、工程定位復(fù)測費、工程點交費用和場地清理費用由工程部負(fù)責(zé)控制，根據(jù)計劃控制費用的支出。見下表：其他直接費用計劃分解表責(zé)任單位：年月日工程名稱：順號費用名稱單位單價數(shù)量計劃成本備注編制人員：工程部長：項目經(jīng)理：三、責(zé)任成本臺帳編制方法責(zé)任成本管理中需要建立臺賬，涉及的部門包括工程部、物資部、工經(jīng)部、財務(wù)部和辦公室。（１）、《勞務(wù)分包計價控制臺賬》。工程部負(fù)責(zé)勞務(wù)臺賬的建立，通過建立勞務(wù)臺賬對各作用班組進(jìn)行控制，目標(biāo)是工費結(jié)算不超支、結(jié)算不重復(fù)、總體不突破計劃。按月開展對比分析。房建《勞務(wù)分包計價臺賬》如下：工程勞務(wù)分包計價臺帳分包隊伍：年月日序號分步工程項目單位勞務(wù)結(jié)算計劃成本勞務(wù)實際結(jié)算成本剩余結(jié)算金額合同數(shù)量變更數(shù)量合計數(shù)量單價合價月份月份合計數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額合計編制：總工：（２）、《單項工程材料消耗控制臺帳》臺賬格式如下：單項工程材料消耗控制臺帳工程名稱：開工日期：序號材料項目單位材料計劃成本材料實際成本材料成本差異計劃數(shù)量計劃

單價金額月份合計

數(shù)量綜合

單價合計

金額數(shù)量差單價差成本

差異原計劃調(diào)整小計數(shù)量金額123=1+245=3*46=月份相加7=8/68=月份相加9=3-610=4-711=5-8合計記賬：物資主管：《單項過程材料消耗控制臺賬》是對單項工程材料消耗的總體控制臺賬，根據(jù)單項工程的計劃成本中材料計劃成本登記臺賬中材料控制計劃，材料部門按月登記實際支出的材料成本，工程完工后分析材料節(jié)約和超支。（3）、《勞務(wù)隊伍限額用料控制臺帳》是對《主要材料消耗控制臺賬》的分解，通過限額控制實現(xiàn)材料總體控制，勞務(wù)隊伍用料控制計劃根據(jù)計劃成本的材料分解表編制，如果該勞務(wù)隊伍施工多個單項工程按照每單項工程分項登記。見下表：工程項目限額發(fā)料臺帳年度領(lǐng)料單位：工程名稱：材料名稱：物資名稱、規(guī)格計量單位限額數(shù)量調(diào)整用量合計發(fā)放數(shù)量數(shù)量/日期數(shù)量/日期數(shù)量/日期數(shù)量/日期小計盈虧數(shù)量小計記賬：材料主管：（4）、《月份材料成本分析臺賬》。工程部提供當(dāng)月單項工程材料消耗定額，物資部同步登記實際支出的材料成本，對比分析當(dāng)月材料計劃成本和實際成本，計算價差和量差。分析價差和量差原因，根據(jù)分包合同與工費結(jié)算掛鉤。見下表：月份主要材料消耗分析表項目名稱：順號材料名稱單位主要材料控制計劃實際消耗情況差異數(shù)量單價金額數(shù)量單價金額量差價差差異記賬：審核：總工：（5）、《間接費用控制臺賬》的建立。建立間接費用控制臺賬，主要是考核分析現(xiàn)場經(jīng)費、臨時設(shè)施和財務(wù)費用計劃與實際的差異，通過分析查找存在的問題，針對問題制定切實可行的整改措施。見下表：間接成本控制臺賬項目部名稱：年月日順號費用項目計劃金額實際發(fā)生節(jié)余金額季度季度季度季度合計一、現(xiàn)場經(jīng)費（一）1、管理人員工資及附加（二）辦公費1、文具紙張2、水電費3、宣傳費用4、郵電費用5、印刷費用6、書報資料費用7、竣工資料費用合計（三）差旅費用1、交通費用2、職工探親路費合計（四）勞保費用1、管理人員勞保（總?cè)藬?shù)）2、防暑降溫費用（總?cè)藬?shù)）合計（五）業(yè)務(wù)招待費用（六）食堂燃料及折舊（七）低品攤銷（八）現(xiàn)場其他間接費用（九）繳付其他費用（十）車輛使用費用二、財務(wù)費用１、貸款利息２、資金籌措費用財務(wù)費用合計三、臨時設(shè)施１、臨時水電費用２、臨時道路和場地硬化３、生產(chǎn)和生活用臨時房屋臨時設(shè)施費用合計四、其他費用間接成本合計（6）、《工程成本總體控制臺帳》。為了總體上掌握和控制項目成本，在成本支出接近計劃成本時提供預(yù)警，必須建立工程成本總體控制臺賬，見下表：單項工程成本控制總體臺帳工程名稱：序號項目單位項目計劃成本實際成本成本差異數(shù)量計劃

單價金額月份合計

數(shù)量綜合

單價合計

金額數(shù)量差單價差成本

差異數(shù)量金額456=4*58=月份相加9=10/810=月份相加11=4-812=5-913=6-10一工序分包成本1瓦工工費2木工工費m23混凝土工費m34鋼筋工工費t小計二材料成本1鋼筋t2水泥t3紅磚千塊4砂t5商品混凝土m36碎石t7周轉(zhuǎn)材料元8其他材料元小計元三機(jī)械成本1塔吊元2混凝土機(jī)械元3其他機(jī)械元小計元四其他直接成本元合計記賬：財務(wù)主管：上述臺帳是項目部施工一個單項工程而設(shè)置的臺賬，如果一個項目部施工多個單項工程，該臺賬只登記直接成本，臺帳由項目財務(wù)部根據(jù)物資、工程部提供資料合成。（7）、《項目總成本臺賬》。項目部施工多個單項工程，增加一個《項目總成本臺賬》。見下表：項目總成本臺賬項目部名稱：年月日順號項目單位計劃成本實際成本成本差異數(shù)量單價金額月份月份合計數(shù)量綜合單價合計金額數(shù)量差異價格差異成本差異數(shù)量金額數(shù)量金額一直接成本1××項目2××項目3××項目4××項目5××項目合計二間接成本1現(xiàn)場經(jīng)費2財務(wù)費用3臨時設(shè)施合計成本總合計三工程稅金四上交管理費五計劃利潤總合計財務(wù)部長：工程部長：物資部長：（8）、項目部月份盈虧表。項目部財務(wù)在處理完成當(dāng)月業(yè)務(wù)后應(yīng)編制月份項目盈虧表，格式如下：項目部月份盈虧表項目部名稱：年月順號項目金額備注一當(dāng)月計價收入1指揮部確認(rèn)的計價收入2加：滯后計價3減：超計價4當(dāng)月實際計價收入二工程稅金三工程成本1帳面成本2加：滯后成本3減：多計成本4當(dāng)月實際成本四期間費用1管理費用2財務(wù)費用小計五本月項目盈虧項目經(jīng)理：總工：財務(wù)部長：（9）、成本分析表和成本分析報告。開展成本分析是責(zé)任成本管理不可缺少的手段，項目部按照責(zé)任管理工作程序的要求開展好成本分析。通過總體的成本分析查找存在的問題，針對問題制定整改措施，建立整改措施跟蹤和落實機(jī)制，實現(xiàn)有效成本管理。見下表：鐵路類項目成本分析表按單項工程逐個分析，分析完成后，增加一個《項目成本分析匯總表》，見下表：鐵路單項工程直接成本分析表自年月日至年月日項目部名稱：單項工程名稱：建成—10表序號項目單位責(zé)任成本計劃實際成本成本差異計劃單價施工圖數(shù)量計劃成本結(jié)算單價實際數(shù)量實際成本單價差異數(shù)量差異成本差異123=1*2456=4*57=1-48=2-59=3-6一工序分包成本二材料成本分析三機(jī)械費用分析直接成本分合計鐵路工程成本分析匯總表單位名稱：年月日序號項目名稱按照指揮部價格計價上繳集

團(tuán)管理費按照指揮部價

格實際總計價工程稅金上繳公

司管理費建指指揮部提取獎金及經(jīng)費項目部

實際收入實際成本合計盈虧分析12=1*6%3=1-24=3*3.24%5=3*15%6=3*1.3%7=3-4-5-689=7-8編制：項目總工：項目總會：項目經(jīng)理：成本分析的步驟及方法：第一步：確定分析期和分析時間。開展成本分析首先要確定分析的分析期和分析時間，例如房建工程地下室分析，分析期就是地下室開工至地下室完工；開展分析的時間應(yīng)選擇在地下室完工后開始。第二步：確定分析期計價收入。項目工程部根據(jù)投標(biāo)預(yù)算對完工項目進(jìn)行計價，完工項目如果發(fā)生變更簽證項目甲方已經(jīng)確認(rèn)，在計價中應(yīng)作為本期分析的計價收入，沒有確認(rèn)應(yīng)單獨計價不要納入分析期收入。第三步：確認(rèn)分析期責(zé)任預(yù)算和計劃成本。根據(jù)前期編制責(zé)任預(yù)算的方法對分析期的實際完工項目編制責(zé)任預(yù)算。在責(zé)任預(yù)算基礎(chǔ)上編制計劃成本。第四步：確認(rèn)成本和費用。工程部要對分析期的分包項目進(jìn)行結(jié)算并根據(jù)計劃成本項目分類統(tǒng)計實際結(jié)算費用。物資部門