管理學(xué)考研論述題篇

管理學(xué)考研論述題篇

1論述企業(yè)社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系。

相關(guān)試題：

(1)論述企業(yè)追求利益最大化和社會責(zé)任的關(guān)系，以及如何構(gòu)建社會

責(zé)任體系。

(2)簡述兩種社會責(zé)任觀。

答：(1)古典觀下的社會責(zé)任與利潤取向古典觀所指的企業(yè)社會責(zé)任

范圍是相當(dāng)狹窄的，企業(yè)只需并且只能對股東承擔(dān)責(zé)任。在持古典觀的

人看來，如果一個(gè)企業(yè)最大限度地滿足了股東的利益，那它就是盡了最

大的社會責(zé)任；相反，如果一個(gè)企業(yè)從事一些社會活動,或?yàn)樯鐣?/p>

著想而把資源從企業(yè)中轉(zhuǎn)移出去，則它不僅損害了股東的利益(管理者

這樣做是在慷他人之慨)，還損害了其他社會群體的利益。所以，古典

觀認(rèn)為，企業(yè)的社會責(zé)任指的就是利潤取向，企業(yè)的唯一目標(biāo)是追逐利

潤，使股東的利益達(dá)到最大，在這樣做的過程中就自然給社會帶來最大

的福利。

(2)社會經(jīng)濟(jì)觀下的社會責(zé)任與利潤取向

社會經(jīng)濟(jì)觀所指的企業(yè)社會責(zé)任范圍很廣，它包括了所有的利益相關(guān)者,

企業(yè)不僅要對股東負(fù)責(zé)，還要對其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。在多數(shù)情況下，

企業(yè)從事社會責(zé)任活動要付出代價(jià)，并且很難使成本及時(shí)得到補(bǔ)償，這

意味著有關(guān)企業(yè)要額外支付成本，直接給當(dāng)期利潤造成不利影響。即對

非股東的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)通常給股東的利益帶來不利的影響（至少從短

期看或從靜態(tài)上看）o但換一個(gè)角度看，企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進(jìn)行

一些社會責(zé)任活動相當(dāng)于投資。雖然短期內(nèi)這種投資或許犧牲了企業(yè)的

經(jīng)營業(yè)績，但從長期看，這種投資由于改善了企業(yè)的社會形象和生存環(huán)

境、吸引了大量優(yōu)秀人才和減少了政府的管制等，可以使企業(yè)的收益增

加，并且所增加的收益足以抵補(bǔ)企業(yè)當(dāng)初所額外支付的成本。從這種意

義上講，企業(yè)在利他的同時(shí)也在利己。

因此，在古典觀下，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會責(zé)任,

也就是說，社會責(zé)任與利潤取向是完全一致的；在社會經(jīng)濟(jì)觀下，有充

足的理由表明，與不承擔(dān)社會責(zé)任相比，承擔(dān)社會責(zé)任或許會使企業(yè)的

短期利益受到損害（承擔(dān)社會責(zé)任通常要付出一定的代價(jià)），但換來的

卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會責(zé)任行為

與其利潤取向相容。

2.自2015年起，"網(wǎng)紅”現(xiàn)象開始逐漸受到消費(fèi)者和投資人的關(guān)注,

關(guān)于“網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)”的討論也成為當(dāng)下的一個(gè)熱門話題。一個(gè)頂級的網(wǎng)紅

一年可以在互聯(lián)網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)3億多元的銷售額。2015年淘寶網(wǎng)雙十一銷

量排名前十的女裝店鋪中網(wǎng)紅店鋪占到七席。

請根據(jù)"網(wǎng)紅"現(xiàn)象論述一下電子商務(wù)對傳統(tǒng)店鋪零售渠道的沖擊，以

及電子商務(wù)未來的發(fā)展趨勢。

答：（1）電子商務(wù)對傳統(tǒng)店鋪零售渠道的沖擊

①對傳統(tǒng)零售渠道帶來更大的挑戰(zhàn)我國網(wǎng)絡(luò)購物呈現(xiàn)不斷發(fā)展的態(tài)勢,

給傳統(tǒng)的零售業(yè)實(shí)體店帶來了巨大的競爭和挑戰(zhàn)。特別是每年的節(jié)假日

網(wǎng)購交易金額巨大，網(wǎng)絡(luò)購物逐漸成為網(wǎng)民常態(tài)的消費(fèi)方式。同時(shí)，互

聯(lián)網(wǎng)的普及率不斷提高，電子商務(wù)企業(yè)更

是迅速地發(fā)展壯大起來，使得電子商務(wù)發(fā)展成為我國第三產(chǎn)業(yè)的重要產(chǎn)

業(yè)，與傳統(tǒng)零售業(yè)的規(guī)模以及數(shù)量逐漸拉近持平。

②造成客戶群的流失

隨著時(shí)代的發(fā)展，我國網(wǎng)民相對來說都經(jīng)過了一定的高等教育，因此，

他們對生活擁有著更高的要求。第43次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)

報(bào)告》顯示,我國現(xiàn)有的網(wǎng)民總數(shù)約占總?cè)丝诘?9.6%,這59.6%是

日常消費(fèi)品的主力消費(fèi)群體，同時(shí)也是最具經(jīng)濟(jì)活力和商業(yè)價(jià)值的人群。

他們或者是企業(yè)的白領(lǐng)，或者是公職人員，或者是創(chuàng)業(yè)人員，作為新時(shí)

代的人群，他們在日常零售業(yè)的消費(fèi)中占據(jù)著重要地位，而在日常消費(fèi)

中，網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)又占據(jù)了65%。從這一比例可以看出，這部分最有消費(fèi)

潛力的人群逐漸轉(zhuǎn)戰(zhàn)到網(wǎng)上購物，對于傳統(tǒng)零售業(yè)實(shí)體店而言，則意味

著會面臨一大部分客戶群的流失。

③電子環(huán)境下不斷出現(xiàn)的新商業(yè)模式?jīng)_擊傳統(tǒng)零售業(yè)

目前一些基于網(wǎng)絡(luò)的新的商業(yè)模式不斷涌現(xiàn),并形成與傳統(tǒng)零售業(yè)間接

競爭的局面。

a."低價(jià)招徒顧客"交易模式。在線超級商店出售商品的價(jià)格普遍低

于競爭對手，有時(shí)以成本價(jià)甚至低于成本價(jià)銷售。公司希望從廣告上賺

取利潤而不靠銷售商品獲利。網(wǎng)站將娛樂、購物與全天即時(shí)拍賣連接起

來，競標(biāo)者為有限數(shù)量的商品展開競爭。在線拍賣的商品早期主要是家

用電器，現(xiàn)在已開始拍賣所有的商品，從冰鞋、食品到度假旅游線路。

b."集體議價(jià)"交易模式。在這種模式下，網(wǎng)站與廠商共同議定一個(gè)

降價(jià)曲線，買家集合越多，成交價(jià)格就越低，即"團(tuán)結(jié)力量大，大家來

砍價(jià)"。這種"集體議價(jià)"仍屬于B2C,主要的商品是新產(chǎn)品而不是二

手貨或收藏品，現(xiàn)在的商品范圍已覆蓋了電腦、家電、通訊產(chǎn)品、禮品

等多個(gè)領(lǐng)域。

c."個(gè)性化定制”交易模式。電子商務(wù)使原先分散的個(gè)性需求有了聚

集的可能，為了滿足個(gè)性化需求，大規(guī)模訂單預(yù)售、消費(fèi)者參與設(shè)計(jì)等

方式已廣泛出現(xiàn)，這在大批量生產(chǎn)的工業(yè)化時(shí)代是不可想象的。

④產(chǎn)品多樣化透明化帶來的競爭

網(wǎng)絡(luò)上的實(shí)體店不受租金以及營業(yè)時(shí)間的限制，因此，僅僅通過網(wǎng)絡(luò)連

接，就可以將眾多商品展示給潛在的消費(fèi)者。而實(shí)體店需要考慮店面、

租金、其他成本以及地域區(qū)間等多方面。另外，在網(wǎng)上，消費(fèi)者只要簡

單地點(diǎn)下鼠標(biāo)，各個(gè)店鋪家的商品信息就會一目了然，既方便對商品信

息的比較，也方便對商家店鋪信譽(yù)的了解，方便又快捷。更重要的是,

由于網(wǎng)上店鋪沒有租金、銷售等成本，因此價(jià)格較實(shí)體店更優(yōu)惠。因此，

人們更傾向于選擇價(jià)格低廉、信息透明的網(wǎng)店購買商品。

（2）電子商務(wù)未來的發(fā)展趨勢

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推動著電子商務(wù)正以空前的速度向前發(fā)展。就像在10年前

很難看到互聯(lián)網(wǎng)今天的狀況一樣，我們也許無法完全確定電子商務(wù)的未

來會走向何方，但是根據(jù)目前已經(jīng)發(fā)生和正在發(fā)生的事實(shí)，可以判斷電

子商務(wù)未來可能呈現(xiàn)出以下趨勢：

①社會化趨勢。依托電子商務(wù)平臺，可以使社會有限的資源（如汽車、

住房、倉庫等）和冗余的服務(wù)（如教育、醫(yī)療、家政、維修等），讓需

要的人方便地共享?，F(xiàn)在中國除了兒童、部分老年人及少數(shù)偏僻地區(qū)外,

絕大部分人都有手機(jī)，一部手機(jī)可以解決生活中的所有問題，聊天、出

行、購物、訂票、訂房、用餐、導(dǎo)航、支付、閱讀、娛樂等，都可在智

能手機(jī)上輕而易舉地得到解決。隨著"互聯(lián)網(wǎng)+”的推行，互聯(lián)網(wǎng)將與

社會各行各業(yè)相融合，電子商務(wù)也會越來越普及。

②實(shí)時(shí)化趨勢。自從進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，人與外界的聯(lián)系速度發(fā)生了

根本性的變化。在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)一步完善的今天，人們可以通過使

用各類app，隨時(shí)收發(fā)電子郵件，搜索信息，實(shí)時(shí)地了解全世界發(fā)生的

一切。在電子商務(wù)領(lǐng)域，各類VR、AR技術(shù)賦予網(wǎng)絡(luò)購物等網(wǎng)絡(luò)服務(wù)可

以與線下同類功能一比高下的能力，它們增強(qiáng)了用戶體驗(yàn)，使得過往被

認(rèn)為是天方夜譚的營銷計(jì)劃有實(shí)現(xiàn)的可能，并給商家?guī)砹藷o限的商機(jī)。

③智能化趨勢。在技術(shù)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的時(shí)代，電商網(wǎng)站規(guī)模不斷增大

與消費(fèi)者需求日益?zhèn)€性化之間的矛盾可能得到解決。如今，各個(gè)高端企

業(yè)不斷投入資產(chǎn)研究智能化，"智能化虛擬導(dǎo)購機(jī)器人"在未來的網(wǎng)站

中可以依托云計(jì)算等技術(shù)對網(wǎng)站海量數(shù)據(jù)資源進(jìn)行智能化處理，從而為

消費(fèi)者提供更加人性化的服務(wù)。利用智能技術(shù)人們能夠?qū)崿F(xiàn)多種跨平臺

信息的更為有效迅捷地融合，例如，根據(jù)網(wǎng)民消費(fèi)者在操作過程中所表

現(xiàn)出的操作特性以及從外部數(shù)據(jù)庫中調(diào)用的消費(fèi)者歷史操作資訊，然后

有針對性地生成優(yōu)化方案，及時(shí)迅速滿足消費(fèi)者的個(gè)性化即時(shí)需求，最

終提高消費(fèi)體驗(yàn)，增大消費(fèi)轉(zhuǎn)化率，增加消費(fèi)者滿意程度及網(wǎng)站黏性。

④延展化趨勢。如今的電商主要集中于網(wǎng)上交易貨物及服務(wù)，同時(shí)向

行業(yè)運(yùn)作的各環(huán)節(jié)領(lǐng)域擴(kuò)展和延伸。在未來，電商的發(fā)展將激活和帶動

一系列上下游產(chǎn)業(yè)如結(jié)算、包裝、物流配送、基于位置服務(wù)等領(lǐng)域的發(fā)

展。"牽一發(fā)而動全身"，這些創(chuàng)新又將帶動周邊產(chǎn)業(yè)的升級。

⑤規(guī)范化趨勢。當(dāng)今電商市場假冒偽劣產(chǎn)品泛濫，也沒有完善的法律

法規(guī)約束。因此，隨著電商市場的發(fā)展，其將進(jìn)一步得到健全和規(guī)范。

商品與服務(wù)的提供方在售前的貨源品質(zhì)保障、售中的宣傳推介以及售后

的服務(wù)兌現(xiàn)等方面也將隨著市場完善和相關(guān)法律及獎懲措施的出臺而

變得更加規(guī)范和自律。

⑥國際化趨勢。電商國際化趨勢帶有歷史的必然性。我國的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)

已成為國際資本的投資熱點(diǎn)，一方面國際資本的直接注入，將加速我國

電商整體實(shí)力的提高，縮小我國電商企業(yè)與國際同行的差距，最終實(shí)現(xiàn)

"走出去"面向全球消費(fèi)者；另一方面國際電商在我國的本地化投資運(yùn)

營，既能夠通過競爭提高我國電商企業(yè)能力，同時(shí)

也為我國中小企業(yè)帶來在全世界展示自己的專業(yè)通道。

3決策活動遵循滿意原則而不是最優(yōu)原則，為什么？

相關(guān)試題：

(1)怎么理解管理決策只能追求滿意，而不可能做到最優(yōu)？

(2)如何理解決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？

(2)為什么在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則？

答：決策是管理的核心，對于決策方案的選擇原則典型的有傳統(tǒng)的"最

優(yōu)化原則”和西蒙提出的“滿意原則"。選擇組織活動的方案，通常根

據(jù)的是滿意原則，而不是最優(yōu)化原則。

(1)對決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須具備以下條件：①決

策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息。②決策者能正確地辨識全部信息

的有用性，了解其價(jià)值，并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案。③決

策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。④決策者對組織在

某段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識。

(2)決策遵循的是滿意原則的原因：①從廣義上說，外部存在的一切

對組織當(dāng)前或未來均會產(chǎn)生或多或少、或直接或間接的影響，然而，組

織很難收集到反映外界全部情況的所有信息。②對于收集到的有限信

息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制

定有限數(shù)量的行動方案。③任何方案都需要在未來付諸實(shí)施，而人們

對未來的認(rèn)識能力和影響能力是有限度的，目前預(yù)測的未來狀況與未來

的實(shí)際情況可能有著非常顯著的差別，如此行動必有風(fēng)險(xiǎn)性。④即便

決策方案的實(shí)施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實(shí)

現(xiàn)其最終的目標(biāo)所需要的。

因此，在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則。滿意原則是現(xiàn)代決

策理論評價(jià)各個(gè)決策方案的一條適用原則，它也是決策管理學(xué)派的主要

思想之一。這種“令人滿意”的原則就是“適當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~""適度的

利潤"和"公平的價(jià)格"等。滿意原則所依據(jù)的假設(shè)前提與最優(yōu)化原則

不同，其關(guān)注的焦點(diǎn)是可以影響個(gè)人決策的組織因素，對于那些復(fù)雜和

非程序性的決策來說，滿意原則更現(xiàn)實(shí)可行。

4如何理解計(jì)劃？計(jì)劃編制包括哪幾個(gè)階段的工作？請簡要說明其內(nèi)

容。

相關(guān)試題：

(1)簡述計(jì)劃的編制過程。

(2)計(jì)劃工作的步驟。

(3)簡述計(jì)劃的編制程序。

(4)簡述制訂計(jì)劃的基本步驟。

(5)請闡述組織的計(jì)劃管理過程包含哪些階段，各階段的主要工作是

什么？

(6)論述計(jì)劃的編制過程。

答：(1)計(jì)劃的內(nèi)涵

從名詞意義上說，計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組

織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方

式安排的管理文件。從動詞意義上說，計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的

目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計(jì)

劃內(nèi)容都包括"5W1H",即：①What—做什么？目標(biāo)與內(nèi)容;②

Why——為什么做？原因；③Who——誰去做？人員；④Where—

T可地做？地點(diǎn);

⑤When——何時(shí)做？時(shí)間；⑥How——怎樣做？方式、手段。

(2)計(jì)劃編制的步驟

①確定目標(biāo)。確定目標(biāo)是決策工作的主要任務(wù)。計(jì)劃工作的主要任務(wù)

就是將決策所確立的目標(biāo)進(jìn)行分解，以便落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)活動環(huán)

節(jié)，并將長期目標(biāo)分解為各個(gè)階段的目標(biāo)。

②認(rèn)清現(xiàn)在。其目的在于尋求合理有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。認(rèn)清現(xiàn)在

不僅需要開放的精神，將組織、部門置于更大的系統(tǒng)中，而且要有動態(tài)

的精神，考察環(huán)境、對手與組織自身隨時(shí)間的變化與相互間的動態(tài)反應(yīng)。

③研究過去。不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的

是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。其基本方法有兩種：a.演繹法力.歸

納法。

④預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件。前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)

劃的環(huán)境的假設(shè)條件，僅限于那些最影響計(jì)劃貫徹實(shí)施的假設(shè)條件。預(yù)

測并有效地確定計(jì)劃前提條件的重要性不僅在于,對前提條件認(rèn)識越清

楚、越深刻，計(jì)劃工作就越有效，而且在于，組織成員越徹底地理解和

同意使用一致的計(jì)劃前提條件，企業(yè)計(jì)劃工作就越協(xié)調(diào)。最常見的對重

要前提條件預(yù)測的方法是德爾菲法。⑤擬訂和選擇可行性行動計(jì)劃。

具體包括擬訂可行性行動計(jì)劃、評估計(jì)劃和選定計(jì)劃。擬訂可行性行動

計(jì)劃要求擬訂盡可能多的計(jì)劃?？晒┻x擇的行動計(jì)劃數(shù)量越多，被選計(jì)

劃的相對滿意程度就越高，行動就越有效。在尋求可供選擇的行動計(jì)劃

階段需要"巧主意"，需要創(chuàng)新性。創(chuàng)新過程具體的方式有頭腦風(fēng)暴法、

提喻法。評價(jià)行動計(jì)劃，要注意考慮以下幾點(diǎn)：a.認(rèn)真考察每一個(gè)計(jì)

劃的制約因素和隱患；b.要用總體的效益觀點(diǎn)來衡量計(jì)劃；c.既要考

慮每一計(jì)劃的許多有形的可以用數(shù)量表示出來的因素，又要考慮到許多

無形的不能用數(shù)量表示

出來的因素；d.要動態(tài)地考察計(jì)劃的效果，不僅要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶

來的利益，還要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶來的損失；e.按一定原則選擇出一

個(gè)或幾個(gè)較優(yōu)計(jì)劃。

⑥制定主要計(jì)劃。完成了擬訂和選擇可行性行動計(jì)劃后，擬訂主要計(jì)

劃就是將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來，作為一項(xiàng)管理文件。

擬訂計(jì)劃要清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容。

⑦制定派生計(jì)劃。基本計(jì)劃需要派生計(jì)劃的支持。

⑧制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。編制預(yù)算，一方面是為了使計(jì)劃

的指標(biāo)體系更加明確，另一方面使企業(yè)更易于對計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行控制。定

量計(jì)劃具有較硬的約束。

5試比較機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。

相關(guān)試題：

(1)機(jī)械式組織在什么條件下最為有效？

(2)機(jī)械式組織和有機(jī)式組織

(3)你是更愿意在一個(gè)機(jī)械式組織工作，還是在一個(gè)有機(jī)式組織中工

作？試予以分析論證。

(4)簡述有機(jī)式組織和機(jī)械式組織的區(qū)別。

(5)試述有機(jī)式組織的特征。

答：(1)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)和有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的含義

①機(jī)械式組織又稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自

然產(chǎn)物。堅(jiān)持統(tǒng)一指揮的結(jié)果，產(chǎn)生了一條正式的職權(quán)層級鏈，每個(gè)人

只受一個(gè)上級的控制與監(jiān)督。而組織要保持窄的管理跨度，并隨著組織

層次的提高而進(jìn)一步縮小管理跨度，這樣就形成了一種高聳的、非人格

化的結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織的高層與低層距離日益擴(kuò)大時(shí)，就無法對低層次的活

動通過直接監(jiān)督來進(jìn)行控制，就會增加使用規(guī)則條例，并確保標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

行為得到貫徹。一般來說，處于相對穩(wěn)定狀態(tài)中的組織單位都采用這種

機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)。

②有機(jī)式組織又稱適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。

有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。因?yàn)樗痪哂?/p>

標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能夠根據(jù)需要迅速

地作出調(diào)整。這種組織結(jié)構(gòu)形式，適用于處在不穩(wěn)定或不可預(yù)測環(huán)境下

的組織。因?yàn)榄h(huán)境動蕩，要求其組織結(jié)構(gòu)也具有相對靈活的動態(tài)性。

(2)機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的區(qū)別

①在組織內(nèi)分工情況上，機(jī)械式組織按職能分工，任務(wù)被劃分為獨(dú)立

的專業(yè)化部門；有機(jī)式組織強(qiáng)調(diào)合作，以任務(wù)和顧客為中心組織流程。

②在職責(zé)范圍上，機(jī)械式組織職責(zé)范圍受到精確和嚴(yán)格的限定；有機(jī)

式組織的職責(zé)范圍在相互作用中不斷調(diào)

整，會通過雇員的團(tuán)隊(duì)重新劃分。

③在職權(quán)等級和規(guī)章制度上，機(jī)械式組織多，而有機(jī)式組織少。

(4)在權(quán)力的集中與分散程度上，機(jī)械式組織有關(guān)工作的知識及對任務(wù)

的監(jiān)控集中在組織上層；有機(jī)式組織則分散在組織中。

⑤在信息溝通上，機(jī)械式組織強(qiáng)調(diào)上級對下級的縱向溝通，即只有命

令和指揮；而有機(jī)式組織強(qiáng)調(diào)上下級的雙向溝通及橫向和斜向的溝通。

⑥在協(xié)調(diào)與溝通系統(tǒng)上，機(jī)械式組織傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級組織；

而有機(jī)式組織經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)。

⑦在適用條件上，機(jī)械式組織的適用條件為：環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，

企業(yè)可以以一種近于封閉的方式來運(yùn)作；任務(wù)明確且持久，決策可以程

序化；技術(shù)相對統(tǒng)一和穩(wěn)定；按常規(guī)活動且以效率為主要目標(biāo)；企業(yè)規(guī)

模相對較大。有機(jī)式組織適用的條件為：環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企

業(yè)必須充分對外開放，?任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；

技術(shù)復(fù)雜而多變；有許多非常規(guī)活動，需要較強(qiáng)的創(chuàng)造和革新能力；企

業(yè)規(guī)模相對較小。

6組織結(jié)構(gòu)的基本類型有哪些？

相關(guān)試題:

(1)簡述事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

(2)請簡要分析職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

答：組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系

方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行管理和經(jīng)濟(jì)模式的體

制。由于組織內(nèi)、外部環(huán)境的不同，組織結(jié)構(gòu)的類型也不盡相同。一般

來說，組織結(jié)構(gòu)的形式有以下幾種:直線型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、

直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)、直線一職能參謀型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)

構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和多維立體組織結(jié)構(gòu)。具體如下：

(1)直線型組織結(jié)構(gòu)

直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡單的一

種組織結(jié)構(gòu)類型。

①這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)主要有：每個(gè)主管人員對其直接下屬有直接職

權(quán)；每個(gè)人只能向一位直接上級報(bào)告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有

絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。

②其優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確；做出決定可能比較容

易和迅速。

③其缺點(diǎn)是：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理

職能都集中由一個(gè)人來承擔(dān)，這是匕啜困難的；而當(dāng)該"全能"管理者

離職時(shí)，難以找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。該組織結(jié)構(gòu)類型一般只適用

于那些沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)

管理。

(2)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)又稱多線性組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：

采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的組織結(jié)構(gòu)。

①其優(yōu)點(diǎn)是：具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮職能機(jī)

構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負(fù)

擔(dān)，使他們盡可能集中注意力以履行自己的職責(zé)。

②其缺點(diǎn)是：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管

理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好地進(jìn)行

配合，橫向聯(lián)系差；在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益復(fù)雜的情況下，對

環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外

的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。在實(shí)際工作中不存在純粹的職能型組

織結(jié)構(gòu)。

(3)直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)

①其特點(diǎn)是：按組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，并

實(shí)行統(tǒng)一指揮；將管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人

員，另一類是參謀部門和人員；實(shí)行高度集權(quán)。

②其優(yōu)點(diǎn)是：各級直線主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀

和助手，因而能對本部門進(jìn)行有效管理；每個(gè)部門都由直線人員統(tǒng)一指

揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

③其缺點(diǎn)是：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間

缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一,

比較容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)

熟悉全面情況的管理者；整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。該組織

結(jié)構(gòu)對中、小型組織來說較適用，但對于規(guī)模大、決策時(shí)需要考慮的因

素較復(fù)雜的組織則不太適用。

(4)直線一職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

直線一職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型和職能型的優(yōu)點(diǎn)，它是在

堅(jiān)持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某

些特殊的任務(wù)上授予某些職能部門一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、

控制權(quán)等。這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)

調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上

層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力可以大大提高管理的有效性。

(5)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是由美國的斯隆在20世紀(jì)20年代初擔(dān)任美國通用

汽車公司副總經(jīng)理時(shí)研究和設(shè)計(jì)出來的，故又被稱為“斯隆模型"。其

管理原則是"集中決策，分散經(jīng)營"，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理。

企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個(gè)事業(yè)部。該項(xiàng)產(chǎn)品或地區(qū)

的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部

實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，高層管理者只保留人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)

定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事

業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管理的事

業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門。

①其優(yōu)點(diǎn)是：適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化；由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和

聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意；跨職能的高度協(xié)調(diào)；使各個(gè)分部適應(yīng)不同

的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客；在產(chǎn)品較多的大公司效果最好；決策分權(quán)。

②其缺點(diǎn)是：失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；導(dǎo)致了產(chǎn)品線之間缺

乏協(xié)調(diào)；失去了深度競爭和技術(shù)專門化；產(chǎn)品線之間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變

得困難。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合大型的或跨國的企業(yè)公司。

(6)矩陣結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃

分的部門和按產(chǎn)品(或項(xiàng)目、服務(wù)等)劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩

陣，即同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)

品或項(xiàng)目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目小組都

設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。在這種組

織內(nèi)，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系

統(tǒng)。其優(yōu)點(diǎn)是：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)

系更好地結(jié)合起來加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn)是:穩(wěn)定性較差；

實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。

(7)多維立體組織結(jié)構(gòu)

多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由美國道-科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先建

立的，它是矩陣型和事業(yè)部制機(jī)構(gòu)形式的綜合發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)形式由三

方面的管理系統(tǒng)組成：①按產(chǎn)品(項(xiàng)目或服務(wù))劃分的部門(事業(yè)部)

是產(chǎn)品利潤中心；②按職能如市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃

分的是職能^潤中心；③按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤中心。在

這種組織結(jié)構(gòu)形式下，薪系統(tǒng)都不能單獨(dú)做出決定，而必須由三方代

表，通過共同的協(xié)調(diào)才能采取行動。因此，多維立體型組織能夠促使各

部門從組織整體的角度來考慮問題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部

門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，也比較容易統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。這種類型

的組織結(jié)構(gòu)形式最適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

(8)動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)

制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。以

市場的組合方式替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)在核心優(yōu)勢與

市場外部資源優(yōu)勢的動態(tài)有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而更具敏捷性和快速應(yīng)變能力，

這種組織結(jié)構(gòu)可視為組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢的一個(gè)極端例子。

①動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：a.更大的靈活性和柔性，容易操作，網(wǎng)

絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值鏈隨時(shí)根據(jù)市場需求的變動增加、調(diào)整或撤并；b.組

織中的大多數(shù)活動實(shí)現(xiàn)了外包使得組織結(jié)構(gòu)變得簡單、精練、扁平化,

效率也較高。

②動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是可控性太差。組織與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而

密切的合作可能存在道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資

源出現(xiàn)質(zhì)量問題、提價(jià)問題、及時(shí)交貨問題等，組織將陷入非常被動的

境地。如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解

體的危險(xiǎn)，員工隨時(shí)都有被解雇的可能，對組織的忠誠度也比較低。

7運(yùn)用激勵理論如何進(jìn)行更好的激勵。

相關(guān)試題：管理者如何使用激勵理論？

答：激勵是指通過一定的手段激發(fā)員工的工作動力，以提高領(lǐng)導(dǎo)效能的

一種過程。它是人類活動的一種心理狀態(tài)，具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動

并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。激勵手段的設(shè)計(jì)是建立在一定激

勵理論基礎(chǔ)上的，通常認(rèn)為，一切內(nèi)心、要爭取的條件：欲求、需要、希

望、動力等都構(gòu)成人的激勵。

(1)早期的激勵理論有需求層次理論、X理演口Y理論、激勵T呆健

理論；當(dāng)代的激勵理論有：三種需要理論、目標(biāo)設(shè)定理論、強(qiáng)化理論、

公平理論、期望理論等。在管理實(shí)踐中，最有效地激勵員工應(yīng)包括以下

幾個(gè)方面的內(nèi)容:①認(rèn)清個(gè)體差異，使人與職務(wù)相匹配:②運(yùn)用目標(biāo)；

③確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的；④個(gè)別化獎勵；⑤獎勵與績效

掛鉤；⑥檢查公平性系統(tǒng)及重視金錢的激勵作用。

(2)激勵形成應(yīng)把