企業(yè)績效考核細(xì)則參考5篇

企業(yè)績效考核細(xì)則參考通用參考模板5篇

企業(yè)績效考核細(xì)則參考模板篇1

1目的

1.1客觀公正地分析和評價員工履行職責(zé)情況及實(shí)際工作效果,

并依據(jù)考核結(jié)論正確地指導(dǎo)分配、實(shí)施獎懲，以充分激發(fā)員工的聰明

才智和創(chuàng)造熱情，保障公司的可持續(xù)發(fā)展。

1.2完善目標(biāo)管理體系。公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)和階段工作目

標(biāo)，通過逐級分解展開實(shí)施，必須有相應(yīng)的配套考核體系。

2適用范圍

本辦法適用于部門工作的考核，以及對總經(jīng)理以下的管理人員、

科技人員和其他非生產(chǎn)人員的考核。

3考核原則

3.1重點(diǎn)考核原則：以工作目標(biāo)和工作任務(wù)為依據(jù)，按照崗位

職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核。

3.2分別考核原則：按對應(yīng)的崗位職能設(shè)置考核要素逐項(xiàng)進(jìn)行

考核。

3.3主體對應(yīng)原則：由各自的直接上級進(jìn)行考核，并就考核結(jié)

果及時溝通。

3.4部門聯(lián)動原則：部門經(jīng)理和一般員工的最終績效均受部門

整體考核結(jié)果的影響。

3.5目標(biāo)考核和專項(xiàng)考核相結(jié)合的原則：，對各部門的質(zhì)量、安

全、成本等專項(xiàng)工作，設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，與考核期內(nèi)的目標(biāo)任務(wù)完成

情況一并納入考核體系。

4考核組織

4.1公司成立考核小組，對部門進(jìn)行考核。考核小組由總經(jīng)理

或其授權(quán)人、分管副總、總經(jīng)辦和人力資源部組成?？荚u結(jié)果由總經(jīng)

辦負(fù)責(zé)匯總，人力資源部根據(jù)考評結(jié)果核定部門績效。

4.2各部門長負(fù)責(zé)本部門員工的考核工作，于30日前將考核結(jié)

果報人力資源部備案。

5考核方式

5.1采用月度考核制，每月對部門和員工進(jìn)行考核。

5.2采用通用評價和崗位職責(zé)評價法對員工進(jìn)行考核，并結(jié)合

目標(biāo)管理法（部門整體工作目標(biāo)完成情況）對部門進(jìn)行考核。

11.4部門負(fù)責(zé)人工資計(jì)算方法

部門長工資=基本工資+年功工資+全勤獎

+（崗位技能工資+績效工資）X部門績效系數(shù)X個人績效系數(shù)

11.5員工工資計(jì)算方法

員工工資=基本工資+年功工資+全勤獎+￡（崗位技能工資+績效

工資）X部門績效系數(shù)X（個人崗、效工資和X個人績效系數(shù)）

+Z部門（個人崗、效工資和X個人績效系數(shù)）

（“個人崗、效工資和”=崗位技能工資+績效工資）

12相關(guān)文件

q/bw.

管理人員績效管理辦法

13記錄文件

績效考核表（部門）

績效考核表（員工）

績效考核表（部門負(fù)責(zé)人）

附加說明

本辦法由公司人力資源部編制

本辦法由公司人力資源負(fù)責(zé)解釋

本辦法主要起草人：

本標(biāo)準(zhǔn)主要審定人：

發(fā)布日期：一年5月日

企業(yè)績效考核細(xì)則參考模板篇2

一、績效考核的目的：

1、不斷提高公司的管理水平，降低經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提

高公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力；

2、加深公司員工了解自己的工作職責(zé)及工作目標(biāo)；

3、不斷提高公司員工的能力，改進(jìn)工作業(yè)績，提高員工在工作

中的主動性和積極性；

4、通過考核結(jié)果的合理運(yùn)用（獎懲或待遇調(diào)整、精神獎勵等），

營造一個激勵員工奮發(fā)向上的的工作氛圍。

二、績效考核的原則：

1、公平、公正性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結(jié)

果的運(yùn)用公司同一崗位執(zhí)行相同標(biāo)準(zhǔn)；

2、定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接

領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，行政人事部是本制度執(zhí)行的管理部門；

3、公司對員工的考核采用分級考核辦法：考核小組考核部門負(fù)

責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人考核下屬崗位；

4、公司對員工考核采用百分制的辦法；

5、評分標(biāo)準(zhǔn)采取本人評價占30%,上級評價占70%；

6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。

不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點(diǎn)不同，所占分值比例不

同。

中層干部：定量考核70%,定性考核30%

職員崗位：定量考核70%,定性考核30%

其他崗位：定量考核60%,定性考核40%

定量考核：A、中層干部：部門重點(diǎn)工作（總經(jīng)理安排的工作，

每月中層干部確定的各部門重點(diǎn)工作；部門年度工作圖標(biāo)分解，因其

他因素所需增加的工作）。完成的質(zhì)量和數(shù)量；

B、其他崗位：本崗位的崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人安排

的工作。

定性考核：公司行為規(guī)范（工作態(tài)度，工作能力，安全、衛(wèi)生、

考勤、行為準(zhǔn)則等軟件指標(biāo)）。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)：

公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的績效考核小組，組織領(lǐng)導(dǎo)公司員工的

考核工作。組長：總經(jīng)理副組長：行政人事部經(jīng)理成員：各部門

負(fù)責(zé)人

工作職責(zé)：

1、組長負(fù)責(zé)主持每月考核總結(jié)會，對上月考核工作進(jìn)行總結(jié)，

布置下月各部門工作重點(diǎn)；每月的考核由每月底周六組織召開；

2、負(fù)責(zé)考核制度的討論，修改及監(jiān)督實(shí)施；

3、負(fù)責(zé)各部門“定量考核”的評價及安排各部門的工作重點(diǎn)。

四、考核標(biāo)準(zhǔn)：

根據(jù)公司經(jīng)營情況，各部門個崗位工作重點(diǎn)不同，制定相應(yīng)考

核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容：

1、評分小計(jì)=上一級評分X70%+自評分X30%；

2、績效工資：

⑴財(cái)務(wù)部、行政人事咳嗽保

經(jīng)理級人員績效工資=（崗位工資+崗位津貼）X30%

主管級主管以下級人員績效工資=崗位工資X20%

⑵其他崗位人員：

經(jīng)理級人員績效工資=（崗位工資+崗位津貼）X10%

主管及主管以下人員績效工資=崗位工資X5%

3、表一用于全員的考核，由員工自評和直接上級領(lǐng)導(dǎo)評價，其

中的自評分所占權(quán)重為30%,領(lǐng)導(dǎo)評價總分所占權(quán)重為70%,兩項(xiàng)加

權(quán)平均之和為該員工績效考評總得分。

4、表二用于考核經(jīng)理以上級別員工，由下級評價，員工自評和

直接上級領(lǐng)導(dǎo)評價，其中員工評價分所占權(quán)重為20%（下屬為多名員

工時取多名員工評價得分的平均分），自評分所占權(quán)重為30%,直接

上級領(lǐng)導(dǎo)評價總得分占權(quán)重為50%,三項(xiàng)加權(quán)平均之和為該員工績效

考評總得分，總得分將影響其管理津貼績效部門。

5、表三用于薪酬評定小組在最后的綜合評定中對各部門的平衡

系數(shù)（0T）,該平衡系數(shù)為薪酬評定小組人員所給平衡系數(shù)的平均值,

員工的總得分乘以該部門的平衡系數(shù)為其最后得分。

6、最后得分與績效工資領(lǐng)取的對應(yīng)比例如下：

0-40分（含40分）者，領(lǐng)取績效工資的75%,并作為降級、降職

之依據(jù)。

65-80（含80分）者，領(lǐng)取績效工資的90%。

80-100分者，領(lǐng)取績效工資的100%,并作為升職、加薪之依據(jù)。

7、年度績效考核總分前五名且總分超過80分者為公司該年度

優(yōu)秀員工及優(yōu)秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數(shù)最高且

超過半數(shù)的前兩名分別為當(dāng)年度的優(yōu)秀員工級優(yōu)秀管理者。

8、離職員工按實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算績效工資，每月績效考評結(jié)果

交人事部備存，于公司統(tǒng)一結(jié)算期兌現(xiàn)。

9、試用期員工不參與本績效評分，按試用期評定標(biāo)準(zhǔn)評定。

五、考核獎罰辦法：

1、公司對中層干部的考核實(shí)行“月考核、月匯總”的方法，每

月由人事行政部統(tǒng)計(jì)出各部門本月考核積分，分為四個檔次：

A類：積分95分以上B類：積分85-95分

C類：積分75-85分D類：積分75分以下

2、物資獎罰：

(1)對中層干部：公司中層干部工資中的職務(wù)補(bǔ)貼作為考核工資:

A類：按職務(wù)補(bǔ)貼的130%計(jì)算

B類：按職務(wù)補(bǔ)貼的100%計(jì)算

C類：按職務(wù)補(bǔ)貼的70%計(jì)算

D類：按職務(wù)補(bǔ)貼的30%計(jì)算

(2)對部門員工：

A類：獎勵本部門員工每人30元

D類：扣罰本部門員工每人30元

六、本實(shí)施細(xì)則由人事行政部負(fù)責(zé)解釋

七、本實(shí)施細(xì)則如需修正、修改，由薪酬評定小組討論決定。

說明：

1、(1)減分最高為30分，考評會有10分的權(quán)力，超過10分需

經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)，表揚(yáng)扣分：不在計(jì)劃之內(nèi)，但給公司制造出經(jīng)濟(jì)效

益或積極影響，部門員工受到公司通報表揚(yáng)的加10分。

(2)差錯扣分：未列入考核計(jì)劃范圍，但給公司帶來損失或不良

影響。

2、自我評價：根據(jù)工作目標(biāo)任務(wù)和實(shí)際完成情況進(jìn)行自我評價,

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?？己诵〗M評價：指出工作中存在的問題和改進(jìn)意見。

經(jīng)理評價：對各部門工作情況作出客觀總結(jié)。

企業(yè)績效考核細(xì)則參考模板篇3

1.按考評時間分類

按考評時間的不同，可分為日?？荚u與定期考評。日?？荚u。

指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績、平時的工作行為所作的

經(jīng)常性考評；定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年

度考評、季度考評等。

2.按考評主體分類

按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和

下屬考評。

(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的

考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的

實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主

管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。

(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績和行為表現(xiàn)所

作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考

評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主

性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。

(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般

選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行

考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。

(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在

一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此

時，他們就成了最好的績效信息來源。

3.按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類

按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式的不同，可分為定性考評與定量考評。

定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評

價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；定量考評的結(jié)

果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

企業(yè)績效考核細(xì)則參考模板篇4

x醫(yī)院作為全國第一家按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)營和管理的民營股份

制醫(yī)療機(jī)構(gòu)，建立了完善的法人治理結(jié)構(gòu)和新型的醫(yī)院管理模式，即

施行董事長領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理、院長負(fù)責(zé)制。

總經(jīng)理、院長由董事會任命。

總經(jīng)理負(fù)責(zé)醫(yī)院的整體經(jīng)營、市場動作、成本核算、效益評估。

院長負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量控制、人才梯隊(duì)建設(shè)和學(xué)科建設(shè)與發(fā)展。

管理體制實(shí)行行政與醫(yī)療管理各負(fù)其責(zé)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合;行政與醫(yī)療

管理相互滲透、相互監(jiān)督；行政為醫(yī)療管理服務(wù)，醫(yī)療管理為患者服

務(wù)；一切以患者為中心，在醫(yī)院設(shè)置市場部，變被動接受患者為主動

服務(wù)于患者。

在醫(yī)院獨(dú)具特色的管理模式中，經(jīng)營績效考核是其中一個重要

的環(huán)節(jié)，甚至可以說，考核是醫(yī)院一切管理落實(shí)的一個主要措施。

一、做法

在實(shí)施經(jīng)營績效考核時，由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)院績效評

估經(jīng)常遇到的一個很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指

標(biāo)。

其實(shí)，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么

做。

通過實(shí)踐、探索，醫(yī)院自20—年起采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI,

KeyProcessIndication)考核辦法對員工進(jìn)行績效考核，設(shè)計(jì)建立一

個包括醫(yī)德操守、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療成本和經(jīng)濟(jì)效益綜

合考核指標(biāo)。

KPI考核體系是醫(yī)院在總結(jié)幾年來進(jìn)行計(jì)算機(jī)信息化管理基礎(chǔ)

上建立起來的。

醫(yī)院將各項(xiàng)工作都納入到計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)中，并依托這個系統(tǒng),

建立起了全院的績效管理系統(tǒng)，給職工一個及時的、實(shí)在的回報。

這種回報，既有精神的，也有物質(zhì)的。

物質(zhì)回報分成兩個：一是以基本薪金加獎金作為員工的生活保

障，資金與績效掛鉤；二是逐步推行內(nèi)部員工持股制度，采用與整個

醫(yī)院未來發(fā)展掛鉤的期權(quán)方式，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與員工個人價值取向的

統(tǒng)一，取得了比較滿意的效果。

所謂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)是通過對醫(yī)院內(nèi)部流程中的關(guān)鍵參數(shù)

進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理

指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是醫(yī)院

績效管理的基礎(chǔ)。

KPI可以使部門主管明確主要責(zé)任，以及部門人員的業(yè)績衡量

指標(biāo)。

KPI是做好績效管理的關(guān)鍵，因此應(yīng)遵循SMART原則，即

S(Specific)代表具體，指績效考核中具體的目標(biāo)，不能含糊不清或

模棱兩可;M(Measurable)代表可度量，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為

化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的;A(Attainable)

代表可實(shí)現(xiàn)，指績效指標(biāo)大多數(shù)人付出努力后是可以實(shí)現(xiàn)

的)(Realistic)代表現(xiàn)實(shí)性，指績效指標(biāo)可以被證明和觀

察;T(Timebound)代表有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。

首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，并找出醫(yī)院的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是醫(yī)

院價值評估的重點(diǎn)。

然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI,即企業(yè)級KPI。

然后，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI,并

對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因

素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的

KPI,以便確定評價指標(biāo)體系。

最后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)

分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。

這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。

從上圖可知，KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全院

員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，對各科室和部門管理者的績效管

理也起到了很大的促進(jìn)作用。

下面是醫(yī)院在某一年度內(nèi)KPI的抽取與分解示例：

1、KPI抽取

初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級KPI內(nèi)容（見表1）0

2、KPI分解（以人員配備為例）

KPI分解（見表2）可以看到，醫(yī)院的總體目標(biāo)變成了員工的個人

目標(biāo)。

在個人目標(biāo)確立了以后，又確定了相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)。

一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評

價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的

水平，解決”被評價者怎樣做，做多少”的問題。

以下列舉醫(yī)院不同科室和個人的KPI標(biāo)準(zhǔn)：

⑴科室的KPL

①工作數(shù)量指標(biāo)：科接診病人數(shù)、病床使用率、周轉(zhuǎn)率、科室

手術(shù)臺數(shù)等達(dá)到醫(yī)院預(yù)算保本點(diǎn)的數(shù)量。

②工作質(zhì)量指標(biāo)：并發(fā)癥的發(fā)生率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī)療差

錯及糾紛例數(shù)、糾紛賠償金額（不超過全科業(yè)務(wù)總收入的1%）O

③人才梯隊(duì)的培養(yǎng)：重點(diǎn)培養(yǎng)的人才要達(dá)到的實(shí)際水平。

④發(fā)展與創(chuàng)新：科室在院刊發(fā)表的文章在6篇以上，省級以上

論文發(fā)表數(shù)不少于8篇，其中國家級不少于3篇。

⑤成本控制：科室成本在醫(yī)院預(yù)算范圍內(nèi)，單病種費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)超

標(biāo)數(shù)比率、機(jī)器設(shè)備使用率、沉沒資產(chǎn)比率等。

⑥各項(xiàng)常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)、合并癥比率、診斷符合率、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指

標(biāo)全部達(dá)ISO標(biāo)準(zhǔn)。

對科室業(yè)績的評估，由行政經(jīng)理提出議案并報總辦與相關(guān)部門

會簽批準(zhǔn)，由部門行政經(jīng)理、質(zhì)控組、人力資源部按職能條塊進(jìn)行歸

集，最后由財(cái)務(wù)部對其綜合評定并與經(jīng)濟(jì)獎勵掛鉤。

（2）醫(yī)生KPL

①工作數(shù)量指標(biāo)：臨床工作時間、收治病人數(shù)、診治疑難危重

病人數(shù)、手術(shù)例數(shù)（并按醫(yī)院規(guī)定的分類標(biāo)準(zhǔn)）。

②工作質(zhì)量指標(biāo)：診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救成功率、外

科手術(shù)切口甲級愈合率、甲級病案率、醫(yī)療缺陷發(fā)生率、病人平均住

院日等。

③參與科室的帶教給予合格評分，參與繼續(xù)教育的各類培訓(xùn)得

分。

④成本控制：管轄病人費(fèi)用水平在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，病種成本與目

標(biāo)成本的差異數(shù)低于10%、設(shè)備返修率、沉沒資產(chǎn)比率等。

⑤就醫(yī)患者滿意度不低于90%o

⑥發(fā)表創(chuàng)新指標(biāo)：包括科研成果、論文發(fā)表、新治療新技術(shù)的

運(yùn)用與開展。

在醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員的考核上堅(jiān)持拉開收入分配的檔次，對各

類KPI賦予分值，記錄“平衡記分卡”，卡內(nèi)分值的多少決定報酬的

多少，由科室行政助理完成統(tǒng)計(jì)，經(jīng)科室行政經(jīng)理審核后交財(cái)務(wù)部門

存檔并作為個人經(jīng)濟(jì)獎勵的依據(jù)。

(3)護(hù)士KPL

①工作數(shù)量指標(biāo)：護(hù)理病人數(shù)量、參與手術(shù)臺次數(shù)、備班藥療

數(shù)。

②品德合格(無違紀(jì)違章和為和病人投訴現(xiàn)象)。

③出勤率在90%以上。

④護(hù)理理論考試、技能考核達(dá)標(biāo)。

⑤患者評價滿意度不低于90%o

⑥同事對其協(xié)作精神滿意度不低于90%。

(4)行政部門經(jīng)理KPI。

①品德合格(無違紀(jì)違章行為、員工及就醫(yī)和顧客投訴現(xiàn)象)。

②無違反院保密紀(jì)律及損害醫(yī)院聲譽(yù)行為。

③工作按時完成率100%o

④院級領(lǐng)導(dǎo)對其履行職責(zé)滿意率在85%以上。

⑤臨床對行政后勤工作的滿意度不低于90%o

⑥完成與本部門工作密切相關(guān)的論文兩篇以上，其中至少應(yīng)有

一篇論文發(fā)表。

⑦部門工作計(jì)劃完成比率高于95%O

二、體會

由于績效考核的重要性和復(fù)雜性，醫(yī)院在推行KPI過程中，也

應(yīng)具體情況具體處理，例如，醫(yī)生的醫(yī)療質(zhì)量以及與考核相關(guān)的有些

指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其能動性并不完全掌握在醫(yī)生這一方。

因此，在實(shí)施績效考核時，醫(yī)院各部門必須參與配合，才能使

績效考核的推行順利。

在實(shí)施績效考核時要把握以下幾點(diǎn)：

1、經(jīng)濟(jì)績效考核應(yīng)需配套推進(jìn)

經(jīng)濟(jì)績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是牽一發(fā)動全身的，因此考核

必須與醫(yī)院的戰(zhàn)略策略、經(jīng)營管理方式、成本效益管理模式等相互適

應(yīng)；必須同財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、業(yè)務(wù)部門和各科室共同配合;

必須與培訓(xùn)、晉升以及薪酬分配掛鉤，配套推進(jìn)才能起到應(yīng)有的作用。

2、把握考核指標(biāo)的適用性

在確定考核指標(biāo)時，要簡便、易操作，指標(biāo)不宜過多，并非越

復(fù)雜越好，以3-5個指標(biāo)/人較合適。

一般來說，應(yīng)針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)

節(jié)（最短的木板）來設(shè)立目標(biāo)。

針對崗位特點(diǎn)突出要點(diǎn)，起到控制流程成本、改善員工行為，

達(dá)到提高工作質(zhì)量與效率的目的就可以了。

3、發(fā)揮計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)作用

考核各類指標(biāo)應(yīng)建在醫(yī)院HIS管理系統(tǒng)及0A辦公自動化管理系

統(tǒng)的控制下，以保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)取數(shù)的準(zhǔn)確性，也讓量化指標(biāo)滲透

到日常工作中。

4、注重雙向溝通

由科室的行政經(jīng)理對獎勵辦法進(jìn)行實(shí)施并溝通，充分考慮員工

對考核方式與結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴，對合理的部分提請

給予接納，不能接納時即進(jìn)行疏通，讓員工認(rèn)可其價值取向。

5、注重考核體系方案的可持續(xù)改進(jìn)

好的體系與方案必須設(shè)計(jì)預(yù)留空間，以利根據(jù)醫(yī)院管理重點(diǎn)的

變化、醫(yī)院資源的整合、經(jīng)濟(jì)效益的高低、社會經(jīng)濟(jì)水平的增長等不

斷修訂與完善。

總之，醫(yī)院經(jīng)營績效考核的模式不是唯一的，醫(yī)院的考核管理

是隨著醫(yī)院發(fā)展而不斷優(yōu)化的。

因此，任何一個醫(yī)院，只有將績效考核的方面與各醫(yī)院、崗位

以及員工的實(shí)際與特點(diǎn)相結(jié)合，才有可能從實(shí)踐中探索出一條適合于

自己的路來，才能真正發(fā)揮出績效考核在醫(yī)院管理中的作用。

企業(yè)績效考核細(xì)則參考模板篇5

1.適用范圍：集團(tuán)公司全體員工。

2.年度經(jīng)營指標(biāo)設(shè)定

2.1指標(biāo)權(quán)限

2.1.1（總裁辦）對經(jīng)營指標(biāo)整體設(shè)置擁有主導(dǎo)權(quán)。

2.1.2管理中心各部門對經(jīng)營指標(biāo)提供數(shù)據(jù)支持與協(xié)助。

2.1.3人力資源中心根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略方向，設(shè)定下一年度考

核框架與各類指標(biāo)的權(quán)重。

年度指標(biāo)設(shè)定流程參考《年度指標(biāo)制定流程標(biāo)準(zhǔn)》。

2.2設(shè)定原則

2.2.1根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略需求，每年指標(biāo)要適度增長。

2.2.2設(shè)定指標(biāo)的最低底線，保證員工收入在同行業(yè)中具有競

爭力。

3.設(shè)定流程

3.1指標(biāo)設(shè)定

3.1.1人力資源中心結(jié)合各公司業(yè)務(wù)開展進(jìn)度及結(jié)構(gòu)，依據(jù)年

度員工收入標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)線與各公司負(fù)責(zé)人協(xié)商一致，對崗位進(jìn)行核定并

確定人員編制及人才培養(yǎng)計(jì)劃。

3.1.2人力資源中心確定各板塊各職級人均績效增長幅度（在社

會薪資最低增長指導(dǎo)線基礎(chǔ)上充分結(jié)合各板塊各職級實(shí)際增長比例

確定最終各職級增長比例）。

3.2指標(biāo)分解

3.2.1各副總裁辦公室細(xì)化年度方針目標(biāo)，將年度經(jīng)營指標(biāo)分

解至季度、月度，一、二季度不低于30%,三、四季度不高于70%。

季度內(nèi)各月可以調(diào)節(jié)，不足部分必須分解到季度末月。

3.2.2報總裁辦審核通過之后，指標(biāo)分解結(jié)果同時在總裁辦、

運(yùn)營管理中心、人力資源中心備案。運(yùn)營管理中心根據(jù)各公司的經(jīng)營

指標(biāo)，對各公司運(yùn)營過程進(jìn)行監(jiān)督提醒。人力資源中心根據(jù)各公司年

度、月度的指標(biāo)數(shù)據(jù)作為各公司考核的依據(jù)，對各公司經(jīng)營的情況進(jìn)

行KPI核算。

3.2.3為體現(xiàn)考核成績的公平、公正性，人力資源中心引用的

年度、季度、月度績效考核指標(biāo)由各事業(yè)部組織召開會議，確定各板

塊年度發(fā)展節(jié)奏（根據(jù)市場規(guī)律確定淡旺季），推算出季度及月度所需

達(dá)成的業(yè)績指標(biāo)，原則上季度發(fā)展節(jié)奏一經(jīng)制定不得進(jìn)行調(diào)整，月度

指標(biāo)可進(jìn)行微調(diào)，上、下浮動不得超過月度平均指標(biāo)的10%,其余部

分全部累計(jì)入第三個月的指標(biāo)中。

3.2.4事業(yè)部各二級部門績效考核核算指標(biāo)為公司指標(biāo)/二級部

門個數(shù)，個人績效考核指標(biāo)為二級部門指標(biāo)/部門業(yè)務(wù)人數(shù)（部門業(yè)務(wù)

人數(shù)含主管）。

4.考核

4.1考核主體:人力資源中心為績效考核管理部門，以各公司（中

心）的自身定位、職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)制定公司整體的考核。

4.2考核權(quán)限

4.2.1集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)制定獨(dú)立的二級利潤中心、獨(dú)立

的二級部門、一級部門及以上人員考核表，根據(jù)歸屬原則由人力資源

中心各部分別核算，由最高負(fù)責(zé)人及當(dāng)事人簽字生效。

4.2.2各公司（中心）其他人員考核表由人力資源各部制定并由

公司（中心）最高負(fù)責(zé)人簽字生效。

4.2.3各公司（中心）對考核有知情權(quán)和建議權(quán)。

4.2.4各公司（中心）對考核數(shù)據(jù)提供支持。

4.3考核項(xiàng)目的設(shè)置原則

4.3.1實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略落地。

4.3.2直接引導(dǎo)各公司月度、季度、年度經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成。

4.3.3體現(xiàn)、傳承公司文化。

4.3.4注重團(tuán)隊(duì)成長。

4.4考核表設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)

4.4.1產(chǎn)業(yè)中心及央企板塊考核指標(biāo)另行制定。

4.4.2集團(tuán)運(yùn)營管理中心催收部考核晉升標(biāo)準(zhǔn)參考《催收部管

理辦法》。

4.5考核流程

4.5.1人力資源中心主導(dǎo)，各事業(yè)部副總裁辦公室、一級部門

負(fù)責(zé)人、助理協(xié)同，對各個崗位進(jìn)行分析，根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行考核項(xiàng)

目設(shè)定。

4.5.2與各公司最高負(fù)責(zé)人及本人溝通確定。

4.5.3確定指標(biāo)基準(zhǔn)值，計(jì)算規(guī)則及數(shù)據(jù)提交各部門。

4.5.4人力資源中心設(shè)定崗位考核項(xiàng)目、考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫。

4.5.5各公司（中心）在考核過程中對考核項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時跟蹤。

4.5.6提供考核數(shù)據(jù)的相關(guān)部門應(yīng)在財(cái)務(wù)結(jié)賬日當(dāng)天中午12：

00前提供人力資源中心紙質(zhì)版數(shù)據(jù)（需最高負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)）o

4.5.7人力資源中心需在財(cái)務(wù)結(jié)賬之日后3個工作日內(nèi)計(jì)算各

公司（中心）人員的考核得分，并最終確認(rèn)。

4.5.8月度績效核算時，事業(yè)部各公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)管理

中心負(fù)責(zé)提供，財(cái)務(wù)管理中心在提供數(shù)據(jù)前應(yīng)對各公司數(shù)據(jù)進(jìn)行核實(shí)

并經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，方可提供給人力資源中心引用，數(shù)據(jù)提供

時間節(jié)點(diǎn)為每月29日18：00前，人力資源中心在3日內(nèi)完成核算并

將考核結(jié)果反饋到該部門助理及一級部門負(fù)責(zé)人、二級部門負(fù)責(zé)人并

進(jìn)行確認(rèn)。核算完成后根據(jù)得分對人員晉降情況進(jìn)行梳理，對考核結(jié)

果進(jìn)行分析，相關(guān)信息反饋至一級部門負(fù)責(zé)人及員工本人，并于次月

經(jīng)營分析會上對業(yè)務(wù)人員晉降情況進(jìn)行呈現(xiàn)。

4.5.9各公司如需修改考核項(xiàng)目，需在每月20日之前向人力資

源中心申請，晚于20日的順延到下個月。

4.5.10考核項(xiàng)目修改需在年度總考核框架標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)進(jìn)行，且只有

直屬負(fù)責(zé)人向人力資源部提出申請后方可修改，本人申請無效;事業(yè)

部各公司運(yùn)營類考核指標(biāo)由副總裁辦公室核定，2019年度考核標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)置根據(jù)同業(yè)務(wù)類型、同崗位、同考核標(biāo)準(zhǔn)的原則進(jìn)行，涉及單項(xiàng)調(diào)

整的，則該層級崗位需要全部調(diào)整。

4.6其他

4.6.1截止每月25日，新員工入職不足15天的，當(dāng)月無考核;

如超過15天，則進(jìn)行考核。考核表依據(jù)試用期考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

4.6.2如考核周期為季度、半年度的，每月考核量化的指標(biāo)以

季度為準(zhǔn)，人力資源部推算每月考核指標(biāo)，跟進(jìn)、提醒指標(biāo)完成進(jìn)度。

4.6.3最終考核成績及政審成績均四舍五入后取整。

4.7考核結(jié)果運(yùn)用

考核結(jié)果作為晉降標(biāo)準(zhǔn)之一，影響晉降結(jié)果。具體參照各地區(qū)

《提名、晉降、聘任標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表》。

5.集團(tuán)公司崗位晉降

5.1晉降原則：本著多勞多得，及時兌現(xiàn)的基本原則，針對不

同崗位的人員進(jìn)行分層制定標(biāo)準(zhǔn)，明確各層級的晉升通道，使表現(xiàn)優(yōu)

異者及時享受高職級的工資待遇（行政職級以提名為準(zhǔn)）。

5.2晉降通道：職等晉降、職級晉降、競聘/聘任。

各公司、中心人員職等、職級提名需依據(jù)當(dāng)年組織架構(gòu)規(guī)劃，

以保員工收入為出發(fā)點(diǎn)，在組織架構(gòu)體系內(nèi)進(jìn)行。

5.2.1自然職等晉降

5.2.1.1自然職等晉降的周期根據(jù)崗位層級劃分，高層分為季

度、年度，中層與基層為月度考核，三個月一周期。

5.2.1.2對事業(yè)部各公司滾動周期進(jìn)行明確：職等、職級晉降

數(shù)據(jù)引用不能重復(fù)。

5.2.L3管理中心人員和利潤中心經(jīng)理級及以上人員，遇該職

級最高/最低職等晉降參考《股份制管理辦法》中的晉降周期。高級

主管級及以下人員遇該職級最高/最低職等繼續(xù)晉降，行政職級調(diào)整

需根據(jù)提名晉降文件進(jìn)行。

提名降級時若三個月考核期有兩個月達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)，則不降級

（如三個月都達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)不升級）。

5.2.1.4事業(yè)部各公司營銷職系人員，遇該職級最高/最低職等

則按晉降標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)晉降。

5.2.1.5如晉降周期內(nèi)遇人員職級晉降成功或人員晉降考核期

或調(diào)崗考核期，則不參照自然職等晉降。

5.2.1.6自然晉降人員按照自然晉降流程標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，鄂爾多斯

地區(qū)貿(mào)易板塊按照《貿(mào)易公司業(yè)務(wù)人員晉降標(biāo)準(zhǔn)》執(zhí)行，其余板塊自

然晉降按照管理中心標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

5.2.1.7鄂爾多斯地區(qū)各貿(mào)易公司業(yè)務(wù)人員根據(jù)純收自然晉降

時，G20-G24間晉降，享受晉降后新職等工資及績效待遇。G30及以

上晉降，降級后享受新職等工資及績效待遇，晉升后享受原職等工資

及新職等績效待遇。

5.2.1.8懲處期人員不參與晉級。

5.2.2職等提名晉降

各公司、中心職等提名晉降由一級部門負(fù)責(zé)人提出，獨(dú)立二級

部門由二級部門負(fù)責(zé)人提出，連續(xù)前三個月考核分?jǐn)?shù)高于90分可提

名晉升一職等，受部門總量控制，每月晉升人員名額W一級部門總?cè)?/p>

數(shù)30%。（文化傳媒中心不包括學(xué)習(xí)人員，人力資源中心不包括待崗

人員）連續(xù)前三個月考核分?jǐn)?shù)低于85分可提名降級一職等，不受部門

總量控制。同一人職等提名晉升需在前次晉升成功三個月以后（職等

提名晉降無政審環(huán)節(jié)，提名后可享受新職等待遇）。

5.2.3職級晉降

5.2.3.1職級晉降：采用提名晉降的形式，達(dá)到勝任該崗位的

標(biāo)準(zhǔn)時方可提名，由人力資源中心根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定。

5.2.3.2利潤中心進(jìn)入提名考核期的業(yè)務(wù)人員，目標(biāo)類考核成

績在3個月考核期結(jié)束后統(tǒng)一核算，其余指標(biāo)均為季度成績平均值，

考核期是否通過參照6.L3執(zhí)行。

5.2.4提名時間及審批權(quán)限

5.2.4.1各公司（中心）參照各地區(qū)《提名、晉降、聘任標(biāo)準(zhǔn)明

細(xì)表》《各層級管理人員選用管理標(biāo)準(zhǔn)》，于每月10日前提交晉升申

請表至人力資源中心。

5.2.4.2人力資源中心依據(jù)管理人員選用標(biāo)準(zhǔn)資格審核合格后,

于每月25日之前擬寫提名晉降報告，并與各公司（中心）最高負(fù)責(zé)人

及該事業(yè)部副總裁充分溝通后由人力資源中心擬文，總裁辦發(fā)文。

5.2.4.3高級主管級以上人員晉降報總裁辦審核，于總裁辦批

復(fù)后公示。

5.2.4.4職級晉降提名、考核標(biāo)準(zhǔn)參照各地區(qū)《提名、晉降、

聘任標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表》。

5.2.4.5各一級利潤中心及管理中心助理及集團(tuán)職能人員晉升

標(biāo)準(zhǔn)參照《各層級管理人員選用管理標(biāo)準(zhǔn)》晉降標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

5.2.5人員聘任、競聘

5.2.5.1人員聘任

公司新成立一級部門需設(shè)置總經(jīng)理、總監(jiān)崗位，原則上直接采

用聘任程序，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要也可采用競聘方式，具體方式由

總裁辦確定。

人員聘任、考核標(biāo)準(zhǔn)參照：各地區(qū)《提名、晉降、聘任標(biāo)準(zhǔn)明

細(xì)表》。

5.2.5.2公司進(jìn)行組織架構(gòu)年度調(diào)整，新設(shè)立的一級部門負(fù)責(zé)

人（如燃料保障中心）由公司原經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任的享受G60級薪資。

因架構(gòu)調(diào)整取消該崗位設(shè)置的，按照調(diào)整后新的崗位標(biāo)準(zhǔn)享受薪資，

如遇新崗位職級低于原崗位職級，則享受該崗位職級最高職等薪資。

調(diào)整后的晉降參考本制度執(zhí)行，調(diào)整時無考核期。

5.2.6事業(yè)部獨(dú)立的二級部門負(fù)責(zé)人薪資為G53（如倉儲公司、

貨運(yùn)公司負(fù)責(zé)人）。

5.2.6.1人員競聘

公司發(fā)展需要成立二級公司或選拔一級公司負(fù)責(zé)人，由人力資

源中心組織競聘，競聘人員標(biāo)準(zhǔn)不受上述晉降標(biāo)準(zhǔn)約束。如有合適人

選（高級主管級及以下），可由副總裁任命，經(jīng)理級需總裁辦最終審批。

5.2.7專業(yè)技術(shù)職系、工勤職系人員根據(jù)所在崗位性質(zhì)的不同，

同時參照社會同性質(zhì)工作工資標(biāo)準(zhǔn)和員工自身的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行定級，

晉降標(biāo)準(zhǔn)以各公司（中心）負(fù)責(zé)人提名為依據(jù)。

專業(yè)技術(shù)職系、工勤職系人員可轉(zhuǎn)入管理職系，由所在部門提

出申請人力資源部進(jìn)行核定。專業(yè)技術(shù)職系人員自然晉降參考管理中

心自然晉降標(biāo)準(zhǔn)，以專業(yè)技術(shù)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行考量并參與職等晉降，行

政級別以提名文件為準(zhǔn)，由人力資源會同所在部門制定考核表，不受

《各層級人員選用標(biāo)準(zhǔn)》約束。

5.2.8助理、內(nèi)勤及集團(tuán)職能的規(guī)劃類與事務(wù)類人員（如人力資

源規(guī)劃師、財(cái)務(wù)規(guī)劃師、集團(tuán)法務(wù)、集團(tuán)文控等）晉降參考自然職等

晉降，同時享受職等提名降檔，不設(shè)上限，提名主管級以上職級標(biāo)準(zhǔn)

參照《各層級人員選用標(biāo)準(zhǔn)》，不受部門人數(shù)條款限制。

5.2.9所有崗位提名晉升的先決條件是：晉升周期內(nèi)，十方學(xué)

校每月的考試得分均不得低于85分。

5.3操作崗晉降標(biāo)準(zhǔn)

5.3.1操作崗員工晉降由本部門主管進(jìn)行提名申請（無主管的由

其部門負(fù)責(zé)人提出）。

5.3.1.1操作崗員工晉降（含職等、職級）每3個月為一個周期。

5.3.1.2提名職等晉升的不設(shè)考察期，提名后次月生效。

5.3.1.3操作崗晉升管理崗的，晉升后從事同性質(zhì)工作時，享

受新崗位全額工資及績效；晉升后從事不同性質(zhì)工作時，考察期為1

個月，考察期間享受新崗位全額工資，新崗位80%的績效。

5.3.2操作崗員工晉升標(biāo)準(zhǔn)

5.3.2.1本崗位轉(zhuǎn)正后滿2個月（不含試用期）可以由本部門主

管進(jìn)行提名晉升。

5.3.2.2考察期間觸犯《獎懲制度》（警告及以上的懲處）或未

達(dá)到本部門自行制定的晉升標(biāo)準(zhǔn)則取消晉升資格，自恢復(fù)晉升資格的

2個月后（從次月算起）方能再次提名。普通操作崗員工逐等晉升，不

允許跨職等晉升，遇最高等不再晉升。

操作崗員工晉升班長/組長類，在原有職等基礎(chǔ)上可以晉升2等,

更高職等不可。遇最高等不再晉升。

5.3.3操作崗員工降檔標(biāo)準(zhǔn)

5.3.3.1在晉降周期內(nèi)（每3個月為一個周期）出現(xiàn)“警告”及

以上的懲處。

5.3.3.2多次未按要求完成工作或工作質(zhì)量完成較差，且有具

體事實(shí)者。

5.3.3.3思維意識出現(xiàn)偏差、自身工作狀態(tài)欠佳或者傳播不積

極思想者。

5.3.3.4職等降低由用人部門主管提出申請。

5.3.3.5降等為逐等降低，遇最低等不再降等。

5.3.4操作崗員工晉升管理崗

5.3.4.1連續(xù)5個月及以上被評選為優(yōu)秀員工，或年度內(nèi)優(yōu)秀

員工次數(shù)6次及以上。

5.3.4.2日常工作表現(xiàn)優(yōu)異，思維意識提升較快，能在員工思

想統(tǒng)一方面起到帶頭作用。

符合上述任一標(biāo)準(zhǔn)者可由部門主管提名申請。

5.3.5晉降流程

5.3.5.1有操作崗的各公司（中心）于每月20日前提交晉升申請

表至人力資源中心。

5.3.5.2人力資源中心于資格審核合格后，每月25日之前，職

等晉升以表單形式反饋至各公司（中心），操作崗轉(zhuǎn)管理崗以受控文件

形式確定。

6.其他標(biāo)準(zhǔn)

6.1考核期相關(guān)規(guī)定

6.1.1用人標(biāo)準(zhǔn)文化先行，在各公司申請?zhí)崦麜x升后（晉升高級

專員級及以上），由文化使者團(tuán)或護(hù)法團(tuán)隊(duì)對于提名晉升人員進(jìn)行文

化審查，結(jié)合十方學(xué)校文化考試成績，綜