管理學(xué)-組織講解

第五章組織第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則第二節(jié)崗位設(shè)定與部門(mén)化第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

劇場(chǎng)里的觀眾是否構(gòu)成了組織，為什么劇場(chǎng)里的全體工作人員是否構(gòu)成了組織請(qǐng)闡述理由。？？課堂互動(dòng)提問(wèn)：組織是每一種人群聯(lián)合為了達(dá)到某種共同的目標(biāo)的形式。

——詹姆斯·穆尼（James·D·Mooney）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做什么，誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。

——哈羅德·孔茨（HaroldKoontz）第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則一、組織的概念

組織是人們?yōu)榱艘欢繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行合理的組織和協(xié)調(diào)，并具有一定邊界的社會(huì)實(shí)體。1）組織必須是具有共同的目標(biāo)，而它自身則是實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的產(chǎn)物；2）組織活動(dòng)：把組織內(nèi)有限的資源以目標(biāo)為中心合理地進(jìn)行最佳配置的過(guò)程；3）中心工作：設(shè)計(jì)和健全組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)；4）組織是具有一定的需要?jiǎng)訖C(jī)、情感和進(jìn)取心的團(tuán)體意識(shí)和群體精神的結(jié)合體；5）組織是與社會(huì)環(huán)境相互作用，并且有自我調(diào)節(jié)能力和適應(yīng)環(huán)境發(fā)展變化功能的開(kāi)放性系統(tǒng)。要點(diǎn)組織的特征目的性實(shí)體性系統(tǒng)性環(huán)境適應(yīng)性第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則二、組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)及其影響因素第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則1、組織設(shè)計(jì)的含義

組織設(shè)計(jì)（organizationdesign）是指對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)建、創(chuàng)新和變革，以便從組織上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。2、組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)

——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理、科學(xué)，從而使組織的運(yùn)作更具效率。

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則3、組織設(shè)計(jì)的影響因素（依據(jù)）

二、組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)及其影響因素組織設(shè)計(jì)影響因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模與生命周期人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)帕金森定律

英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫(xiě)出一本名叫《帕金森定律》的書(shū)。他在書(shū)中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；笫二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

【名家經(jīng)典】第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則三、組織設(shè)計(jì)的原則1、目標(biāo)一致原則

組織目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最基本的依據(jù)。組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過(guò)程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目的。2、統(tǒng)一指揮的原則

“組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)”

首先，組織結(jié)構(gòu)要按照統(tǒng)一指揮的原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，每個(gè)下級(jí)機(jī)構(gòu)只能接受一個(gè)上級(jí)機(jī)構(gòu)的命令和指揮;

其次，上下級(jí)不能越過(guò)直屬級(jí)別進(jìn)行指揮和接受命令或匯報(bào)工作情況。

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則3、控制（管理）幅度的原則

控制幅度（管理幅度）：指一名領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)的人數(shù)。管理層次總經(jīng)理財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理生產(chǎn)部副總經(jīng)理人事部副總經(jīng)理管理幅度第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則管理幅度公式：N=n（2n-1+n-1）N:需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)；n:直接向上一級(jí)報(bào)告的下級(jí)人數(shù)。當(dāng)n呈算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，上級(jí)需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)增加。nNnN115100266222318749044481080第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則摩西和管理幅度的故事

——第一次有文獻(xiàn)記載的管理幅度制度

摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。（《圣經(jīng)·舊約》第二章“出埃及記”）第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則4、權(quán)責(zé)對(duì)等原則組織中任何職位所擁有的權(quán)力，要與他們所承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，不能形成“有責(zé)無(wú)權(quán)”或“有權(quán)無(wú)責(zé)”的現(xiàn)象。5、因事設(shè)置與因人設(shè)置相結(jié)合“事事有人做”，“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則第二節(jié)

崗位設(shè)定與部門(mén)化一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)：是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作；2）部門(mén)劃分與層次設(shè)計(jì)：根據(jù)各個(gè)職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務(wù)組合成“部門(mén)”，進(jìn)而形成組織的層次；3）結(jié)構(gòu)形成：通過(guò)職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面行動(dòng)協(xié)調(diào)。二、崗位設(shè)定第二節(jié)

崗位設(shè)定與部門(mén)化

崗位設(shè)定是對(duì)組織內(nèi)兩人以上所從事的類似工作或個(gè)別從事的個(gè)別工作進(jìn)行研究，以確定一定職務(wù)的工作內(nèi)容和工作數(shù)量，以及該職務(wù)所具有的職責(zé)、職權(quán)和所需要的技能。（一）組織部門(mén)化的基本原則

1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則

3、精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則第二節(jié)

崗位設(shè)定與部門(mén)化三、部門(mén)化（二）組織部門(mén)化的基本形式1、職能部門(mén)化——廣泛采用的方法人事部總經(jīng)理助理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部工程部總經(jīng)理財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算普通會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃工業(yè)工程作業(yè)計(jì)劃加工市場(chǎng)研究營(yíng)銷計(jì)劃廣告促銷銷售工程管理電氣工程水利工程機(jī)械工程按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門(mén)的管理部門(mén)。（把相同或類似的工作進(jìn)行組織安排）第二節(jié)

崗位設(shè)定與部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：①有利于歸口管理；②便于管理—業(yè)務(wù)和技術(shù)的類同性或相似性；③專業(yè)化分工④業(yè)務(wù)活動(dòng)一體化，便于工作安排。缺點(diǎn)①各專業(yè)部門(mén)間的協(xié)調(diào)工作比較難，不利于實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)；②部門(mén)本位主義，缺乏全局觀念；③各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者只熟悉所在單位的工作，不利于培養(yǎng)能負(fù)責(zé)全局管理工作的高層管理者。適用范圍：品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)第二節(jié)

崗位設(shè)定與部門(mén)化2、產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化財(cái)務(wù)部采購(gòu)部營(yíng)銷部人事部總經(jīng)理產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售以業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)（按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求）來(lái)劃分企業(yè)的活動(dòng)。第二節(jié)

崗位設(shè)定與部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：①注意力和精力集中于產(chǎn)品系列，提高時(shí)間利用率和服務(wù)質(zhì)量；②方便專用資金、設(shè)備、技術(shù)和知識(shí)的運(yùn)用;③有利于按產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，了解各產(chǎn)品或產(chǎn)品系列在企業(yè)總利潤(rùn)中所占的比重;④有利于全面管理人員的培養(yǎng);缺點(diǎn)：①需要更多全面的管理人員；②容易產(chǎn)生部門(mén)本位主義，專業(yè)人員間缺乏溝通；③職能部門(mén)重復(fù)可能導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加；④增加高層管理控制的難度。第二節(jié)

崗位設(shè)定與部門(mén)化適用范圍：產(chǎn)品品種較多，且每種產(chǎn)品的產(chǎn)量又較大時(shí)3、地域部門(mén)化財(cái)務(wù)部采購(gòu)部營(yíng)銷部人事部總經(jīng)理東部地區(qū)西部地區(qū)南部地區(qū)北部地區(qū)工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售工程會(huì)計(jì)生產(chǎn)銷售按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。第二節(jié)

崗位設(shè)定與部門(mén)化優(yōu)點(diǎn):①地方性職權(quán)；②注重當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)和問(wèn)題；③改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào);④便于利用當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；⑤管理者便于與當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)者面對(duì)面進(jìn)行溝通缺點(diǎn):①需要較多全面管理人員；②職能機(jī)構(gòu)的重疊設(shè)置導(dǎo)致管理成本增加；③難保集中的管理；④增加了高層管理者的控制難度。第二節(jié)

崗位設(shè)定與部門(mén)化適用范圍：組織規(guī)模大，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的地域較廣，特別是全國(guó)性或國(guó)際性的大公司。4、生產(chǎn)過(guò)程或設(shè)備部門(mén)化第二節(jié)

崗位設(shè)定與部門(mén)化紡織廠的彈花車間、線紗車間、織布車間和印染車間等。機(jī)器制造業(yè)——按設(shè)備劃分部門(mén)優(yōu)點(diǎn):①可以提高設(shè)備和設(shè)施的利用率，加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的保管和維修，并有利于對(duì)專用設(shè)備和設(shè)施的改造和更新；②易于對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)和管理，工作關(guān)系簡(jiǎn)單明了，責(zé)任清楚。缺點(diǎn)各工序在時(shí)間和空間上的銜接要求非常嚴(yán)格，要求對(duì)各部門(mén)進(jìn)行有效的控制與協(xié)調(diào)，在部門(mén)之間建立良好的信息溝通與反饋系統(tǒng)。第二節(jié)

崗位設(shè)定與部門(mén)化5、顧客部門(mén)化第二節(jié)

崗位設(shè)定與部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：方便顧客和吸引顧客。

缺點(diǎn)：由于不同類型的顧客在購(gòu)物和要求服務(wù)的習(xí)慣及時(shí)間上的不一致，會(huì)使企業(yè)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的人力安排出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的情況。一、組織結(jié)構(gòu)的含義第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指組織系統(tǒng)中工作單位或部門(mén)與管理層次的劃分，以及它們聯(lián)結(jié)的方式。1）有助于組織的人員對(duì)職務(wù)的了解；2）有助于人力資源的開(kāi)發(fā)；3）有利于決策；4）有利于工作效率的提高。合理性表現(xiàn)二、組織層級(jí)化（一）管理幅度（組織幅度）1、管理幅度與組織層級(jí)（管理層次）管理幅度指一個(gè)上級(jí)管理者能夠直接有效指揮下屬人員的數(shù)目。管理層次指組織最高領(lǐng)導(dǎo)者到基層工作人員之間的隸屬關(guān)系的數(shù)量。（主要影響因素：組織規(guī)模和管理幅度。）第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)141664256102440961864512

4096組織層次1234567高層

底層各層次人員數(shù)48在規(guī)模一定的情況下，管理幅度與組織層次成反比例關(guān)系。幅度：4層級(jí)：1-6管理人員：1365非管理人員：4096幅度：8層級(jí)：1-4管理人員：585非管理人員：4096第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

扁平式組織結(jié)構(gòu)

(FlatStructure)

特點(diǎn)：管理幅度較大（寬），管理層次較少優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快、失真小、糾偏及時(shí)；利于下屬創(chuàng)造性地發(fā)揮；精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)和管理人員，用于協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用減少；信息傳遞渠道縮短可提高工作效率。（利于分權(quán)和授權(quán)）缺點(diǎn)：加重管理者的負(fù)擔(dān)，使之陷于處理日常事務(wù)性工作，而無(wú)暇顧及組織發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)。

錐型式組織結(jié)構(gòu)（高聳結(jié)構(gòu)）

(TallStructure)

特點(diǎn)：管理幅度較?。ㄕ芾韺哟屋^多，呈高尖金字塔型式優(yōu)點(diǎn)：便于管理人員進(jìn)行集中管理，實(shí)施嚴(yán)格的控制。缺點(diǎn)：信息逐層傳遞速度慢，易失真；增加溝通協(xié)調(diào)費(fèi)用；管理人員增加，管理成本較高。辦事效率低，易助長(zhǎng)官僚主義。第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2、影響管理幅度的因素①管理者所處管理層次的高低；②管理者能力的高低；③被管理者素質(zhì)的高低；④工作本身的性質(zhì)；（復(fù)雜性和相關(guān)性的強(qiáng)弱）⑤組織群體凝聚力的強(qiáng)弱；⑥管理者授權(quán)意識(shí)的強(qiáng)弱；⑦組織機(jī)構(gòu)在空間的分散程度；⑧經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段；⑨其他。第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）集權(quán)與分權(quán)

——層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。決策指揮權(quán)過(guò)度分權(quán)的弊端：造成權(quán)利分散；決策速度降低；責(zé)任重。過(guò)度集權(quán)的弊端：助長(zhǎng)官僚主義；降低決策質(zhì)量；降低組織成員的工作熱情；降低組織適應(yīng)能力。集中集權(quán)分權(quán)分散第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（三）組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)★不能有效授權(quán)的經(jīng)理不可能有效完成桌上堆積如山的工作?！镱I(lǐng)導(dǎo)者要干自己該干的事，不干別人能干的事。第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

授權(quán)就是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將其所屬權(quán)力的一部分授予下屬，從而給下級(jí)提供完成任務(wù)所必需的一種客觀手段?？貦?quán)是對(duì)授予完成某項(xiàng)任務(wù)偏離目標(biāo)或亂用所授的權(quán)力時(shí)進(jìn)行的控制。第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、授權(quán)的內(nèi)容

分派任務(wù)：向被托付人交代任務(wù)；委任權(quán)力：授予被托付人權(quán)力；明確責(zé)任：要求被托付人對(duì)工作負(fù)全責(zé)。2、授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)得到下屬的尊敬；有利于發(fā)揮下屬的聰明才智；可以減輕上級(jí)的工作負(fù)擔(dān)。3、授權(quán)的心理障礙害怕失去權(quán)威和控制；畏懼競(jìng)爭(zhēng)；不愿失去被獎(jiǎng)賞的機(jī)會(huì)；需要工作的感覺(jué)。第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)寓言小故事

讓鸕鶿來(lái)抓魚(yú)

湖邊住著兩只貓，一只花貓，一只黑貓。它們以打魚(yú)為生，并將魚(yú)拿到市場(chǎng)上去賣，工作非常辛苦。一天，一只見(jiàn)多識(shí)廣的兔子建議說(shuō)：“你們可以不用這樣辛苦地打魚(yú)，有一種鳥(niǎo)叫鸕鶿，它們會(huì)抓魚(yú)。你們可以買一些來(lái)幫你們打魚(yú)。”花貓和黑貓聽(tīng)了，覺(jué)得這個(gè)主意非常好，于是都買了一群鸕鶿。從此，它們只要指揮鸕鶿去抓魚(yú)就可以了，不用自己去打魚(yú)。過(guò)了一段時(shí)間，大家發(fā)現(xiàn)花貓和黑貓的日子過(guò)得比以前清閑多了，收入也比以前多了。有時(shí)候企業(yè)經(jīng)理不一定要事必躬親，可以把手中的活“授權(quán)”給下屬，這樣企業(yè)經(jīng)理本人不但輕松了，而且工作效率也會(huì)提高，最重要的是培養(yǎng)了下屬，給他們機(jī)會(huì)為你做事。第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)【管理小游戲】游戲規(guī)則：1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必須托著竹竿，不許用手勾，每個(gè)人的食指都不能離開(kāi)竹竿；2.把這根竹竿放到膝蓋以下的位置；3.任何一人手指離開(kāi)竹竿，即違規(guī)，必須重新開(kāi)始。游戲目標(biāo)：（1）盡快地完成；（2）高效地完成。第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)【討論】組織（游戲）如何成功？明確組織目標(biāo)；組織關(guān)系融洽、行為協(xié)調(diào)一致；有分工，但更重合作；（“木桶原理”）把握好管理幅度（層次），精簡(jiǎn)才能高效；關(guān)注自己的事，承擔(dān)自己的職責(zé)；一個(gè)英明“領(lǐng)導(dǎo)”的統(tǒng)一指揮；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；不斷地自我超越，進(jìn)行組織變革。……第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、組織結(jié)構(gòu)的基本形式1、直線制——最古老廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低；職責(zé)分明，指揮統(tǒng)一有效；決策迅速；紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。缺點(diǎn)：管理工作簡(jiǎn)單、粗放；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系；沒(méi)有體現(xiàn)專家的作用，缺少管理分工。適應(yīng)于：產(chǎn)品單一，技術(shù)簡(jiǎn)單，小規(guī)模的生產(chǎn)作業(yè)。第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)突出特點(diǎn):企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接指揮和管理；不設(shè)專門(mén)的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。2、職能制——在實(shí)踐中未得到推廣優(yōu)點(diǎn)：有利于提高企業(yè)專業(yè)化管理水平；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足；對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體。缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指導(dǎo)；彼此協(xié)調(diào)困難，造成管理的混亂；決策速度慢。適應(yīng)范圍：大型化、復(fù)雜化的企業(yè)。第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)突出特點(diǎn):采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。廠長(zhǎng)人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部A車間B車間3、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）——廣泛應(yīng)用優(yōu)點(diǎn)：既體現(xiàn)直線領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，又體現(xiàn)管理分工優(yōu)勢(shì)，同時(shí)克服了直線制管理粗放，職能制的多頭領(lǐng)導(dǎo)。缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，橫向交流差；參謀部門(mén)與指揮部門(mén)間易出現(xiàn)矛盾；按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；職能工作不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。適應(yīng)范圍：大多數(shù)企業(yè)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任職能科室職能科室班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能組職能組第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)突出特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人（直線指揮機(jī)構(gòu)和人員）才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力；職能結(jié)構(gòu)（參謀機(jī)構(gòu)）只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。第三節(jié)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4、矩陣制（規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)）總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組B產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組C產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組突出特點(diǎn)：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)（縱向組織系統(tǒng)）基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。缺點(diǎn)：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。適應(yīng)范圍：（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織（2）當(dāng)環(huán)境的不確定性和部門(mén)之間存在高度依存關(guān)