從兩個文化案例看企業(yè)文化的實質(zhì)

從兩個文化案例看企業(yè)文化的實質(zhì)世捷咨詢顏新超企業(yè)文化的實質(zhì)到底是什么？企業(yè)文化建設(shè)的根本目標(biāo)是什么？或者說，企業(yè)文化如何真正為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)？這是很多人士，包括企業(yè)里高層管理者時常會問到一些問題。在此，筆者想從正反兩個著名的企業(yè)文化案例——科龍集團“萬龍耕心”文化塑造工程和IBM之道談起，通過這兩個案例的對比來解答企業(yè)文化的實質(zhì)到底是什么這一問題。一、案例簡介科龍：文化塑造活動案例獲金獎后的巨虧科龍集團是位于廣東順德的大型企業(yè)集團，中國最大的家電企業(yè)之一。自1984年創(chuàng)業(yè)后的十多年里，科龍集團以務(wù)實、銳意進取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為大型家電企業(yè)集團?？讫埣瘓F是國內(nèi)第一家同時在香港、深圳發(fā)行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國家領(lǐng)導(dǎo)人曾親臨視察，由此可見其當(dāng)年的輝煌。隨著市場形勢的不斷發(fā)展，科龍集團所在的家電行業(yè)逐漸呈現(xiàn)嚴重供過于求的競爭態(tài)勢，競爭日趨激烈，企業(yè)遭遇極大的經(jīng)營壓力。在此背景下，1998年，科龍聘請以CI策劃而聞名的臺灣某策劃專家及某大學(xué)教授為顧問，實施一項命名為“萬龍耕心”的企業(yè)文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進一步凝聚人心，提高士氣，以適應(yīng)家電市場日益慘烈的競爭。其目標(biāo)一：是要塑造一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的輻射力和親切力，以此來統(tǒng)一員工的思想行為，以增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。目標(biāo)二：通過策劃并實施系列活動，使科龍1．2萬名員工，要全員參與到企業(yè)文化塑造工程中去，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展方面，為科龍的二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造輝煌的業(yè)績做好準(zhǔn)備。下面是“萬龍耕心”工程及相關(guān)的重要事件回放：1998年8月18日，項目啟動；實施了樣本數(shù)為5000人的內(nèi)部文化問卷調(diào)查；召開了3000人的新聞發(fā)布會；12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；舉辦一場集團高層參加的，為時三天兩夜的文化研討營；形成了文辭精美的“科龍文化綱領(lǐng)”；“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關(guān)案例大賽金獎；2000年，科龍公告虧損7億元；2001年，科龍再次公告虧損15.7億元；2001年底，科龍被民營企業(yè)格林柯爾收購，成為民營企業(yè)；2002年，科龍集團在顧雛軍的領(lǐng)導(dǎo)下，通過嚴格的成本控制實現(xiàn)扭虧為盈；2003年，顧雛軍通過成本+資本的運作，占據(jù)了冰箱市場的半壁江山，重塑冰箱格局。IBM巨虧后重振企業(yè)文化贏得新生整個七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進入90年代,IBM卻突然發(fā)現(xiàn)，自己被PC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認為,IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年4月1日,郭士納走馬上任。4月19日的《財富》這樣評價郭士納:“他是個精明的人,甚至是個天才。他精力充沛,善于宏觀調(diào)控公司文化。”而在郭士納看來，IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤，即IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機而錯過了PC大發(fā)展機會，放棄了芯片與操作軟件的主動權(quán)，給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機會，但事實上,在這種失誤的背后是郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩：第一，IBM有著基于人性底蘊之上的科技創(chuàng)造力；第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”，從而抵消了戰(zhàn)斗力，而不是喪失了戰(zhàn)斗力?；谶@一觀點，郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡單，就是不說空話：先從“運營(利潤)入手(記住，不是從遠景與戰(zhàn)略入手)”，一個口令、一個動作地踏實訓(xùn)練；再從遠景與戰(zhàn)略入手(記住，這時候強調(diào)遠景與戰(zhàn)略的一致性比利潤重要)，笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。據(jù)此，IBM總結(jié)出IBM的基本信仰——“IBM之道”,它從員工、客戶與產(chǎn)品三個方面表明了IBM的原則底線，這就是商業(yè)邏輯底線，也是企業(yè)之所以基業(yè)長青的根本源泉。正因為IBM的“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式，使IBM重新煥發(fā)了生機和活力，并成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，取得了輝煌的業(yè)績。問題思考通過對科龍“萬龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動的過程。當(dāng)年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢浩大，外部反響熱烈。從文字結(jié)果來看，其企業(yè)理念、奮斗目標(biāo)非常具有振奮性，沒有理由說不好，要不怎么會得到一個“金獎”呢？而IBM由一個業(yè)績不好的虧損企業(yè)，通過企業(yè)文化和戰(zhàn)略的調(diào)整，重新起死回生，打造了“藍色巨人”之中，企業(yè)文化到底起到多大的作用呢“這讓我們不得不思考下面兩個最基本的問題：第一，科龍的“萬龍耕心”文化工程是否真正成功？如果說“萬龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會巨虧？第二，IBM的成功是歸功于企業(yè)文化的變革還是其順應(yīng)環(huán)境而為之？案例分析眾所周知，企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)的經(jīng)營具有強大的推動作用。對科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預(yù)想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預(yù)期是：科龍應(yīng)該會更上一個臺階。因為科龍是國內(nèi)非常著名的大型企業(yè)，知名度非常高，其產(chǎn)品在中國消費者心目中擁有極高的地位，在過去十多年里科龍集團也一直是先進管理的典型。在這樣的光環(huán)下，加之科龍集團在“萬龍耕心”文化工程活動本身的宣傳造勢比較到位，使得這一案例影響巨大。當(dāng)外界還不知道科龍巨虧的時候，其影響是正面的，甚至可以說，科龍通過這一活動推進了中國企業(yè)文化的建設(shè)。但后來的事實無情地將人們的愿望打破?？讫垺叭f龍耕心”文化塑造工程在金獎與巨虧之間，使很多人對企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的疑惑。但必須認清的是，企業(yè)文化本身并沒有錯，而是當(dāng)時的科龍做錯了。早在1981年，美國哈佛大學(xué)教授特倫斯·迪爾和麥肯錫顧問阿倫·肯尼迪在其著名的《企業(yè)文化》一書就提出，企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化最重要的因素，企業(yè)文化的塑造必須以外部環(huán)境的變化為基本的考慮依據(jù)。全球化的今天，中國家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展后，已經(jīng)成為市場競爭程度最高的行業(yè)。技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、市場供過于求成為家電產(chǎn)業(yè)的明顯特征。在這樣的產(chǎn)業(yè)狀況下，品牌與價格已經(jīng)成為競爭的最關(guān)鍵手段。價格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對這一競爭形勢的根本性判斷，并據(jù)此進行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業(yè)文化。這才是科龍最后失敗的本質(zhì)性。因此，科龍最終的結(jié)局，要么繼續(xù)虧損直至被淘汰；要么被收購兼并，讓新主人來完成適應(yīng)新形勢的文化變革。當(dāng)然，現(xiàn)在來說，科龍是幸運的，因為它被格林柯爾顧雛軍收購了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應(yīng)家電競爭環(huán)境的要求。而科龍也在被收購后的2002年實現(xiàn)了扭虧為盈，經(jīng)營業(yè)績得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本+成本的運作，成功地占領(lǐng)了中國冰箱市場的半壁江山。而IBM比較幸運，因為它的創(chuàng)始人沃森認識到：并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與個人價值的企業(yè)；所以提出的IBM之道——“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式，以此構(gòu)造了“第一推動力”，推動了IBM的成功。二、企業(yè)文化的實質(zhì)是什么科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程和IBM之道的案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例。而在中國，企業(yè)文化已經(jīng)被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對事實已經(jīng)證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經(jīng)典就是一例，而IBM之道又從正面映襯了企業(yè)文化是實而非虛度。因此當(dāng)談到此話題時，我們不得不要先從企業(yè)的本質(zhì)說起，以便為企業(yè)文化正本清源。1、認清企業(yè)文化建設(shè)的本源企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，它生來就是為實現(xiàn)利潤這一目標(biāo)而存在的，實現(xiàn)經(jīng)濟利益是企業(yè)的根本目標(biāo)，它只有一個恒等的公式，即：企業(yè)利潤=企業(yè)銷售收入—成本費用更進一步地，企業(yè)經(jīng)營的目的，就是讓公式左邊的利潤最大化，而要達到這樣的目的，又需要努力促進銷售收入的最大化和成本費用最小化。因此擴大銷售收入和降低成本費用就成為企業(yè)經(jīng)營的根本性目標(biāo)任務(wù)。企業(yè)的一切活動為此而來，為此而去。企業(yè)文化及其活動莫不如此。當(dāng)然，我們談企業(yè)經(jīng)營目的的時候，是建立在一個基本的符合社會道德、法規(guī)的前提之下的。思考企業(yè)文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險之地。就如當(dāng)年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經(jīng)被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)案例一樣，這對企業(yè)文化來說是多么的悲哀。如何增加企業(yè)的利潤、銷售，降低企業(yè)的成本費用是企業(yè)文化的本源問題，企業(yè)文化的建設(shè)必須圍繞這一本源才具有現(xiàn)實的意義。而IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因，在于他們把握了一種令企業(yè)長青的基因：邏輯底線。所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的，無非也是遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭、利潤、價值等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西，我們稱之為邏輯底線。這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅持塑造的，這個第一推動構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長青的“本質(zhì)”。企業(yè)在成長過程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久，正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。2、企業(yè)文化的實質(zhì)根據(jù)一般的解釋，企業(yè)文化是一個企業(yè)所堅持的價值觀、理念及其具體表現(xiàn)出來的行為模式、規(guī)范等，包含了精神、制度、物質(zhì)三個層面的內(nèi)容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業(yè)文化應(yīng)該怎么去做，怎么實現(xiàn)優(yōu)秀文化的塑造，或者進行文化上的變革?？讫埣瘓F“萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對企業(yè)文化建設(shè)有了更深切的體會。企業(yè)必須能夠有效地整合資源，以達到對外部的適應(yīng)性，只有這樣才能在激烈的市場競爭中生存，進而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。打造持續(xù)、有效的內(nèi)部資源整合能力，以達到持續(xù)的外部適應(yīng)性，這才是企業(yè)文化的要義所在。經(jīng)過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結(jié)論：企業(yè)文化是企業(yè)在尋求最適合自己的生存、發(fā)展道路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認的優(yōu)秀企業(yè)，它的“惠普之道”其實就是惠普在長期的市場競爭中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實也就是惠普的核心企業(yè)文化表現(xiàn)。因此，作者對企業(yè)文化給出這樣的解釋：企業(yè)文化是企業(yè)在市場競爭環(huán)境中，為保證企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營造的適應(yīng)外部競爭的生存方式。這才是企業(yè)文化的實質(zhì)所在。由此，企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點是，讓企業(yè)適應(yīng)競爭。當(dāng)我們從這個角度去理解企業(yè)文化的時候，也就給企業(yè)文化建設(shè)即企業(yè)開展文化管理指出了一個明確的方向：企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，是建立能夠?qū)ν獠扛偁幁h(huán)境具有高度適應(yīng)性，并能根據(jù)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的行為方式的能力，這種能力其實也就是企業(yè)所擁有的根據(jù)外部競爭環(huán)境需要而對內(nèi)部