【A公司員工流失原因及優(yōu)化建議分析12000字（論文）】

A公司員工流失原因及完善對策研究摘要在企業(yè)快速發(fā)展的過程中伴隨著問題的出現(xiàn)，使企業(yè)必須傾注更多的心血考慮企業(yè)的發(fā)展。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益激烈，尤其是在國內(nèi)的人力資源市場上，內(nèi)部人才流失現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。因此如何有效地防止員工離職現(xiàn)象發(fā)生已經(jīng)成為人力資源管理領(lǐng)域所面臨的一項重大課題。企業(yè)要想在激烈的市場競爭環(huán)境下生存與發(fā)展就需要提高自身競爭力。人才流失作為其最主要的影響因素之一備受關(guān)注與探討，人才已經(jīng)成為提升企業(yè)核心競爭力最主要的因素，員工離職已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展瓶頸最主要的原因，企業(yè)必須予以重視并且及時行動起來。因此本論文在介紹有關(guān)基礎(chǔ)概論的基礎(chǔ)上，重點調(diào)查分析公司員工離職原因，尋找適合的人才保留策略及改善建議，以期為企業(yè)解決員工離職問題提出一點建議。關(guān)鍵詞：公司；員工流失；原因分析；解決對策目錄TOC\o"1-3"\h\u25685一、引言 3513二、員工流失的概念及理論 410354（一）員工流失的概念 428467（二）馬斯洛的需要層次理論 4864（三）雙因素理論 52430（四）公平理論 531587（五）期望理論 529797三、A公司員工流失的現(xiàn)狀 619201（一）A公司簡介 614649（二）A公司組織結(jié)構(gòu) 613208（三）A公司核心員工流失現(xiàn)狀分析 725553（四）A公司員工流失的原因分析 9270961.員工層面 9301142.公司層面 1148173.外部公司競爭 1327403四、A公司解決公司員工流失對策建議 1316056（一）建立科學(xué)的人力資源管理體系 1311155（二）提倡薪酬福利體系的內(nèi)部公平性 1430352（三）建設(shè)科學(xué)的考核制度和方法 1417757（四）建立多樣化的激勵機(jī)制 1523640（五）為員工提供良好的工作環(huán)境 1654261.改善員工的生活條件 1665122.豐富員工的集體活動 1618372（二）為員工提供清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃 1730028五、結(jié)論 1717944參考文獻(xiàn) 19一、引言 隨著我國勞工制度日益完善、工資水平日益提高、職工自我保護(hù)意識覺醒，公司經(jīng)營遇到了更大難度。疫疫暴發(fā)，一大批中小企業(yè)破產(chǎn)，不少上千員工的企業(yè)迅速萎縮到上百人。同時，由于員工流失率高、供大于求等原因，整個勞動力市場出現(xiàn)嚴(yán)重短缺現(xiàn)象；因此，企業(yè)急需大量的技術(shù)骨干來補(bǔ)充基層員工的不足；在這種情況下，企業(yè)不得不尋找合適的人選來補(bǔ)充人才。對于一個中小型的公司來說，要想吸引到足夠數(shù)量的優(yōu)秀人員就必須對現(xiàn)有的人力資源管理體系進(jìn)行改革與完善。而且招聘困難、入職新入職員工不適造成離職率居高不下、培訓(xùn)時間過長、企業(yè)投入時間及費用較高等問題，員工穩(wěn)定性亦將受其影響。只有將流失率加以有效地控制，并采取有效措施預(yù)防及控制員工流失方能保證公司的持續(xù)經(jīng)營，保持公司在行業(yè)內(nèi)的競爭力與成長的機(jī)會。麥?zhǔn)揽?王宇飛.中小型公司高層次人才流失的原因及對策[J].周口師范學(xué)院學(xué)報,2021,38(06):142-146.DOI:10.13450/ki.jzknu.2021.06.25.隨著經(jīng)濟(jì)的增長和信息全球化的發(fā)展，公司不僅面臨著國內(nèi)運營成本增加的壓力，而且還面臨著國際市場競爭壓力的增加，公司能否繼續(xù)發(fā)展取決于一系列因素，要看公司產(chǎn)品的質(zhì)量，運營成本的大小以及交付保證，員工是實現(xiàn)這一系列目標(biāo)的基石，因此只有穩(wěn)定主要流程的熟練員工才能避免因員工流失而造成的巨大損失。周詩莞.我國中小型民營公司知識型員工流失問題探討[J].納稅,2017(18):96+98.麥?zhǔn)揽?王宇飛.中小型公司高層次人才流失的原因及對策[J].周口師范學(xué)院學(xué)報,2021,38(06):142-146.DOI:10.13450/ki.jzknu.2021.06.25.周詩莞.我國中小型民營公司知識型員工流失問題探討[J].納稅,2017(18):96+98.苗景普.當(dāng)前我國公司員工流失原因及對策[J].智富時代,2017.二、員工流失的概念及理論（一）員工流失的概念員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意自愿出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。員工辭職是員工的權(quán)利，但由于對企業(yè)有害，企業(yè)一般要設(shè)法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。吳迪.中小型公司人才流失對策研究[J].市場周刊,2021,34(12):177-179.（二）馬斯洛的需要層次理論馬斯洛需求層次理論由美國學(xué)者馬斯洛于1943年提出。該理論提出人們本身固有的需要分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)需要。這五種需要如階梯般，由低級向高級，按照等級逐級遞上，但是這種的次序并不是一成不變的，也會有不同的情況發(fā)生。如果一個人的低級需要可以被充分滿足，那么他的高級需要就會被激發(fā)出來。韓月喬.我國公司員工流失率問題研究[J].中國高新技術(shù)公司,2017(8):224-225.韓月喬.我國公司員工流失率問題研究[J].中國高新技術(shù)公司,2017(8):224-225.（三）雙因素理論雙因素理論又可以稱為激勵保健理論，由美國行為科學(xué)家赫伯茨于20世紀(jì)50年代提出。該理論指出，保健因素和激勵因素這兩種不同的因素會影響員工的行為。激勵因素一般與工作內(nèi)容有關(guān)，可以提升員工的滿意感，而保健因素一般與工作環(huán)境有關(guān)，只能消除員工的不滿，無法為其帶來滿意感。薛曉明,汪余學(xué).中小公司人才流失及對策分析[J].河北公司,2021(11):144-146.DOI:10.19885/ki.hbqy.2021.11.040.具體來說，在工作中，如果激勵因素沒有得到充分的滿足，并不一定會產(chǎn)生負(fù)面的影響，若一旦被滿足，就可以很好地調(diào)動的工作積極性；當(dāng)保健因素未能得到充充分必會引發(fā)消極的影響，從而極大程度地降低員工的工作熱情。此時即便保健因素有所改善，也只能起到安撫的效果，并不能激勵員工盡可能最大限度地投入工作。因此，在管理中要善于運用激勵因素與保健因素。薛曉明,汪余學(xué).中小公司人才流失及對策分析[J].河北公司,2021(11):144-146.DOI:10.19885/ki.hbqy.2021.11.040.安穎.人力資源管理視角下的公司員工流失問題分析[J].河北公司,2016(11):84-85（四）公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出公平理論。該理論認(rèn)為，員工不僅在乎自己通過努力而獲取的薪酬絕對數(shù)量，而且還在乎自己的薪酬和他人薪酬之間的關(guān)系。更確切地講，“他人”既可以是同一組織里從事相似崗位的其他同事，也可能是周圍的同行、親戚好友等。即員工會將其所得實際收入（絕對薪酬）與身邊的同行、同事、親友所得的收入（相對薪酬）進(jìn)行對比陳麗紅.A公司人才流失問題及對策探究[D].廣東工業(yè)大學(xué),2021.。通過比較，如果員工認(rèn)為自己所得到的產(chǎn)出是對等的，他們就會受到激勵，工作更加積極；反之則會容易導(dǎo)致員工心理失衡、消極怠工。故而，公司首先應(yīng)當(dāng)建立一套客觀公正的績效評價體系，然后將通過這一體系得出的績效評價結(jié)果與最終的報酬掛鉤，確保同樣的情況下，保證公平性與連貫性，并運用于公司的日常管理陳麗紅.A公司人才流失問題及對策探究[D].廣東工業(yè)大學(xué),2021.胡海濱.中小型民營公司一線員工流失原因與對策研究[D].山東建筑大學(xué),2020.DOI:10.27273/ki.gsajc.2020.000469（五）期望理論期望理論是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克多·弗魯姆于1964年提出。該理論指出，績效是三大因素的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價。其中，期望是指員工對于是否有能力去完成既定工作任務(wù)而做出的一種自我判斷，它揭示了個人努力與績效之間的關(guān)系，即員工相信通過某種努力獲得一定績效的可能性。關(guān)聯(lián)性是指員工對自己達(dá)到既定績效水平后是否能獲得組織報酬的自信，表現(xiàn)為員工認(rèn)為某一績效水平能產(chǎn)生預(yù)期的獎勵結(jié)果。效價是員工根據(jù)其自身取得的良好績效所給予的酬勞的評估，反映了公司為達(dá)到其目的或需求而給予的回報，并衡量其對個體的吸引力。黃石鋒.A公司員工流失及防控研究[D].廣東工業(yè)大學(xué),2020.DOI:10.27029/ki.ggdgu.2020.000639.因此，在工作中，公司要讓員工明確地認(rèn)識到，唯有通過工作才能獲得他們所向往的東西，并且能夠提高績效的方法唯有努力工作。這就是員工的所求與所得的密切聯(lián)系，即期望值與效價。黃石鋒.A公司員工流失及防控研究[D].廣東工業(yè)大學(xué),2020.DOI:10.27029/ki.ggdgu.2020.000639.唐巍.當(dāng)前中小公司人員流失的原因及其應(yīng)對策略[J].中外公司家,2018(25):84.三、A公司員工流失的現(xiàn)狀（一）A公司簡介 2003年A公司成功建立，創(chuàng)建初期，該公司的注冊資金為七千萬元，在我國公司分化中屬于中小型公司，該公司占地約為兩百畝，當(dāng)前主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)為虛擬裝修系統(tǒng)研發(fā)與銷售。經(jīng)過多年的發(fā)展該公司擁有一個科研基地以及上千個銷售網(wǎng)點，與國內(nèi)很多大型房地產(chǎn)公司都有合作。該公司成立至今，在虛擬裝修技術(shù)領(lǐng)域獲得的成就也相對比較多，對比與同行業(yè)的公司，不論是技術(shù)，還是管理方面都高出很多，市場競爭力比較強(qiáng)。在行業(yè)中。A公司具有很高的聲望，隨著其管理能力提升、經(jīng)營范圍擴(kuò)大、服務(wù)質(zhì)量增強(qiáng)，獲得忠實客戶比較多，從事的大型項目也相對較多。目前該公司正在努力建設(shè)自己的專業(yè)團(tuán)隊，不斷培養(yǎng)員工職業(yè)素養(yǎng)，增強(qiáng)實戰(zhàn)能力。一直以來，追求創(chuàng)新精神，以服務(wù)質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，為客戶提供高質(zhì)量服務(wù)，滿足客戶各種需求，發(fā)展勢態(tài)一片大好。（二）A公司組織結(jié)構(gòu) 公司目前組織結(jié)構(gòu)由董事長直接領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理下面管理8個部門，具體組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。圖1A公司組織架構(gòu)圖資料來源：結(jié)合公司內(nèi)部信息筆者手繪當(dāng)前，A公司組織結(jié)構(gòu)屬于直線型，由公司董事長直接管理總經(jīng)理，再由總經(jīng)理管理下面的行政中心、人力資源部、財務(wù)部、研發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心、供應(yīng)鏈管理中心、品管部以及營銷中心，直線型的組織結(jié)構(gòu)適合A公司這類的小公司，其具有執(zhí)行力高、響應(yīng)快的優(yōu)點，公司能夠按照各個部門進(jìn)行工作部署，并針對情況進(jìn)行分工，由總經(jīng)理直接對部門進(jìn)行管控，能夠高效地完成部門的分工管理工作。（三）A公司核心員工流失現(xiàn)狀分析 A公司核心員工一是高層管理人員，二是高級研發(fā)人員，三是有著特殊技能的熟練員工。近幾年，A公司核心員工流失現(xiàn)象特別普遍，核工員工離職現(xiàn)象是一個接一個地發(fā)生的。隨著公司之間的競爭變得更加激烈，核心員工的流失也在增加。很多企業(yè)平常時間不太注意對員工的離職意向進(jìn)行周密調(diào)查和監(jiān)測，只有當(dāng)把辭職報告遞交上來時才知道員工不愿再在企業(yè)干下去了，在此基礎(chǔ)上，很明顯公司人員的管理存在很多問題，這使公司處于核心員工流失的被動地位中。2021年度A公司中層管理人員的離職率就高達(dá)68.42%，而基層員工46.49%，表明中層管理人員和底層員工都流失現(xiàn)象普遍。而中層管理人員的大量離職，使得公司在中層管理方面出現(xiàn)了普遍缺失，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略，跨學(xué)科交流與合作以及與基層員工的溝通產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。筆者希望通過對A公司在職的員工進(jìn)行問卷調(diào)查以及和已經(jīng)離職的員工進(jìn)行訪談，以期能夠在調(diào)查的過程中了解員工的心理需求，幫助A公司分析員工流失的原因，從而降低員工的流失率，進(jìn)一步促進(jìn)A公司的可持續(xù)發(fā)展。調(diào)查問卷的設(shè)計過程由初步訪談和具體問卷設(shè)計兩個部分組成。之所以進(jìn)行初步訪談主要是因為希望通過對已離職的基層員工訪談來獲得A公司員工的大致離職原因范圍以便于下文問卷的設(shè)計。在進(jìn)行具體問卷設(shè)計時，筆者通過對服務(wù)型基層員工流失相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了大量研讀，并查閱了眾多與員工離職及員工滿意度相關(guān)的問卷，尤其對服務(wù)型企業(yè)基層員工流失情況進(jìn)行了詳細(xì)研究，再結(jié)合A公司目前的實際情況以及前期經(jīng)過初步采訪得出的A公司員工離職原因的大致范圍，最終調(diào)查結(jié)果如下按照A公司2021年1月至2021年12月間的年度數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，公司2021年總?cè)藬?shù)397人，在這一年的時間中，A公司離職的核心人員有89人，占比22.41%在這89人中，有17人因身體原因和家事等離職，有22人對當(dāng)前的薪酬待遇不滿自動離職，還有50人自主創(chuàng)業(yè)等離職。圖2A公司人員離職原因?qū)Ρ确治鰣D據(jù)圖2所示，2021年1月至2021年12月間，因不滿意薪酬待遇原因自動離職的員工占24.70%，因創(chuàng)業(yè)等原因離職的員工占56.20%，因家事等原因離職的員工占19.10%。針對當(dāng)前公司的人才流失問題進(jìn)行實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，因為公司聘任機(jī)制不健全、勞動關(guān)系不規(guī)范、缺少公司歸屬感等都成為A公司員工的離職原因。因此本次調(diào)查問卷的樣本分布較為合理，符合現(xiàn)階段行業(yè)員工的流失狀態(tài)。表3-2公司流失員工樣本特征分析項目選項頻數(shù)比例性別男性1921.30%女性7078.70%婚姻狀態(tài)已婚1720.71%未婚7279.29%年齡20歲以下89.47%21-25歲5562.13%26-30歲1214.79%31-40歲67.10%40歲以上86.51%大專5561.79%本科3134.83%碩士及以上31.12%工齡半年以下1113.02%半年-1年2831.36%1-3年3944.38%3-5年55.33%5年以上65.92%在婚姻狀態(tài)上，已婚占比為20.71%，未婚占比79.29%，未婚員工相對于已婚員工來說，已婚員工相對穩(wěn)定，未婚員工受限制的因素較少，更容易離職跳槽，因此婚姻狀態(tài)樣本分布也較合理。在年齡分布上，30歲以下占比86.39%，超過30歲占比13.61%，因就業(yè)市場更傾向于聘用大學(xué)生或者較年輕的應(yīng)聘者，30歲以下人員在就業(yè)市場上會比超過30歲人員受歡迎，因此離職員工中30歲以下占比較高，年齡樣本分布合理。在工齡分布上，工齡3年以下的占比為88.76%，超過3年的占比為11.24%，大部分員工在職業(yè)發(fā)展訴求上把3年作為一個發(fā)展期，在3年工齡內(nèi)，若無法得到職位晉升或者薪酬訴求得不到滿足，大部分員工會選擇離職，因此年齡樣本分布合理。（四）A公司員工流失的原因分析 1.員工層面 （1）擇業(yè)觀念發(fā)生改變在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與多元化文化沖擊作用下，擇業(yè)觀產(chǎn)生巨大改變。從宏觀層面看，我國正處在社會轉(zhuǎn)型時期，市場經(jīng)濟(jì)體制正在不斷完善。同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅速普及與應(yīng)用，信息傳遞速度加快，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。這都對人力資源管理提出了挑戰(zhàn)。一方面人們對其提出了更高的要求，隨之面臨著更多的種種壓力。從另一個角度來看，企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)自有資本占比較大，企業(yè)集中運營，抗風(fēng)險能力較弱，使得更多人才更偏向福利待遇較好，社會地位更高，穩(wěn)定性較好的政府機(jī)關(guān)，國有企業(yè)或者外資企業(yè)，同時企業(yè)由于其規(guī)模較小，人事管理不夠完善等先天性缺點，容易出現(xiàn)人才資源使用不當(dāng)，忽略了職工的物質(zhì)和精神需求，所以企業(yè)中職工流失率也相對偏高。（2）員工個人客觀情況員工年齡。因為年輕人學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力比較強(qiáng)，有很多工作機(jī)會，但也對企業(yè)忠誠度比較低，很容易受別人和社會影響，所以跳槽幾率大。從離職率看，35歲以下的青年員工比30~40歲的員工流失率要高；而50~60歲間的員工則是流失率最低的年齡段。年齡與流動呈反比關(guān)系；青年精力充沛、適應(yīng)力高、進(jìn)入新崗位機(jī)會較多、工齡時間不長、較能接受新鮮事物、對改善經(jīng)濟(jì)狀況意愿較高、機(jī)會較多、流動較方便。另外，多數(shù)青年眼高手低，好高騖遠(yuǎn)、評價不客觀，入職后發(fā)現(xiàn)自己無法適應(yīng)已有職位時就會有離職想法。不同年齡段員工之間對于“跳槽”這一行為的意愿存在一定差異，其中青年人認(rèn)為應(yīng)該離開原單位；老年人則認(rèn)為應(yīng)堅持原來的工作崗位。而且年長者雖較死板但可能總是在原職位上并無另謀高就之念頭，當(dāng)年長者通常為家中主要掙錢者時，其對于流動勢必采取非常謹(jǐn)慎之態(tài)度，和配偶，子女親人團(tuán)聚之意愿，以及扶養(yǎng)長輩之職責(zé)，均使得離家在外打工之人愿意向家中所在城市流動就業(yè)。員工性別。年齡以及文化程度等因素都會影響到企業(yè)人力資源管理中的性別差異問題。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，女性在社會上發(fā)揮著越來越重要的作用。但同時也面臨著諸多挑戰(zhàn)和壓力。很多職業(yè)都對雇員的性別提出了要求，而這些性別同樣影響到雇員的離職。女性職工受到生理原因和家庭原因影響比較大，很多好的女性員工都會追求比較寬松和安定的工作機(jī)會，或者是直接做家庭主婦。員工生活習(xí)慣。工作方式和職業(yè)發(fā)展等方面的變化是企業(yè)吸引人才的主要因素。部分員工更傾向于快節(jié)奏或能凸顯社會地位，但是多數(shù)工作模式的單一性和低層次性又驅(qū)使這類員工積極向其他速度較快甚至更具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境流動。（3）員工滿意度所謂員工滿意度，其實是指員工對于自己所做工作的一種心態(tài)。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，要想提高員工滿意度，首先就要做好員工的激勵和管理工作，通過各種方式來提升員工的積極性與主動性，從而有效地推動企業(yè)發(fā)展。薪酬福利是衡量一個人生活質(zhì)量高低最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一，企業(yè)為了滿足員工的回報要求，也會在一定程度上提高員工的薪酬福利。因此，企業(yè)要想吸引人才，留住人才，就必須重視薪酬福利和員工的滿意度之間的關(guān)系。員工個性特征與其所選的崗位一致性越強(qiáng)，其對工作的興趣也會隨之增強(qiáng)，也會持續(xù)增強(qiáng)對各種需要的自我滿足能力，同時工作本身也會激發(fā)其興趣，其離職數(shù)量也會隨之減少。所謂職業(yè)發(fā)展，就是企業(yè)用以引導(dǎo)員工在現(xiàn)在和未來工作中獲取必要經(jīng)驗，技能和知識的計劃。隨著企業(yè)之間競爭日趨激烈，越來越多的管理者開始關(guān)注員工職業(yè)生涯的開發(fā)和引導(dǎo)。如何根據(jù)員工的特點進(jìn)行有效的人力資源管理成為一個重要課題。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是人力資源管理中最核心的問題之一，公司充分考慮自身發(fā)展愿景和員工個人職業(yè)目標(biāo)，并和員工培訓(xùn)及績效管理等互相融合，制定適合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃并盡量提高員工滿意度，這將有助于提高員工對企業(yè)歸屬感，減少優(yōu)秀人才流失率并最大限度地發(fā)揮人力資源價值。2.公司層面 （1）公司內(nèi)部管理制度的缺失公司普遍采用的人力資源管理模式下，企業(yè)員工管理不系統(tǒng)的現(xiàn)象日益增多，這一現(xiàn)象在對企業(yè)發(fā)展方面造成嚴(yán)重制約。目前我國企業(yè)普遍存在著缺乏對人力資源進(jìn)行合理配置和有效使用的現(xiàn)象，很多公司都存在不同程度的人才外流現(xiàn)象。從整體來看，當(dāng)前我國公司人力資源管理工作還不盡如人意。功利主義傾向嚴(yán)重，追求短期效益，使得公司管理者往往只注重對人力的投入而忽視了對其他資源的投入，從而造成了一種資源的浪費；一方面隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)對人才流動性的要求越來越高，通過人才培訓(xùn)來培養(yǎng)專業(yè)人才成為企業(yè)進(jìn)行人力資源投資的重要手段之一，但是這種方式往往需要投入大量的資金作為基礎(chǔ)性投資；培訓(xùn)經(jīng)費不足，培訓(xùn)場地有限，培訓(xùn)時間短，培訓(xùn)方法單一，缺乏對員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，不能做到真正意義上的"傳幫帶"，這就使得企業(yè)無法根據(jù)自身情況制定出具有針對性且有系統(tǒng)性的方案來滿足客戶的各種緊急需求，從而形成了一種被動等待的局面。（2）人力資源配置不當(dāng)在人力資源配置方面，由于公司文化與戰(zhàn)略需要的不同，導(dǎo)致了人才的結(jié)構(gòu)效應(yīng)差異較大，造成了人崗匹配困難，不能做到人盡其才，才盡其用；由于企業(yè)自身的獨特性和用人程序的限制，許多企業(yè)的高層管理職位往往由財務(wù)或其他部門擔(dān)任，而不是作為公司的核心職位來使用；這些現(xiàn)象嚴(yán)重影響了公司內(nèi)部公平競爭環(huán)境的形成。這樣就會形成一種"馬太效應(yīng)"，員工之間互相排擠，相互嫉妒，嚴(yán)重影響了公司員工工作積極性與創(chuàng)造性，也不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。另外，企業(yè)人力資源配置不科學(xué)也更易使企業(yè)漠視人才，忽略優(yōu)秀人才物質(zhì)和精神需求而達(dá)不到人盡其用之效，最終使人才配置不盡合理，并帶來人員流失等嚴(yán)重后果。（3）公司內(nèi)部薪酬水平不均衡在職工離職因素工對報酬不滿這項是多數(shù)職工離職的直接原因，如果企業(yè)報酬不合理、與職工勞動付出不相稱，就會造成企業(yè)職工消極怠工。許多企業(yè)入職較早的老員工工資收入并不豐厚，甚至無法與一些入職新人相提并論，按照為企業(yè)做貢獻(xiàn)的大小來衡量，老員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)要遠(yuǎn)超入職新人而沒有得到公正的對待，讓老員工心寒，因此選擇了離職。除此之外，也有公司里的老員工依仗資歷、薪水很高但工作不多，而那些近來工作時間不長、經(jīng)常做得又累又繁瑣、薪資待遇又低的新人就會心生不滿。（4）公司內(nèi)部的文化建設(shè)及人文關(guān)懷的不足公司文化包括3個層面，分別是文化理念，公司責(zé)任和價值觀。良好的公司文化不僅能夠激發(fā)新員工的工作熱情和動力，還能培養(yǎng)他們之間的合作精神，提高企業(yè)的整體凝聚力，讓員工在工作中獲得更多的滿足感與榮譽感，從而促進(jìn)整個公司文化的發(fā)展。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，公司文化已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理中非常關(guān)鍵的一項工作。很多企業(yè)都非常重視公司文化建設(shè)，并將其作為一種戰(zhàn)略來實施和推進(jìn)。但對多數(shù)企業(yè)而言，對企業(yè)文化的巨大價值認(rèn)識不足，因而被盲目忽略，使文化建設(shè)很難形成體系。（5）績效考評體系缺乏科學(xué)性所謂績效考評，就是以員工所完成的內(nèi)容為導(dǎo)向，運用關(guān)鍵績效考評等多種科學(xué)方法來評價或評估員工完成工作任務(wù)的真實情況和為企業(yè)所創(chuàng)造價值的一種科學(xué)績效考核方法。當(dāng)前很多企業(yè)在員工績效方面出現(xiàn)了很多問題?？己酥笜?biāo)缺乏科學(xué)性和主觀性，沒有給領(lǐng)導(dǎo)者足夠的決定權(quán)等等。總的來說，績效考核制度不合理會直接影響到員工工作的積極性和熱情，甚至?xí)斐蓛?yōu)秀人才離職等嚴(yán)重后果。3.外部公司競爭 伴隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的日益成熟，市場發(fā)展及管理逐步規(guī)范化，新興公司及創(chuàng)業(yè)者層出不窮，外資公司中國有公司紛紛占領(lǐng)市場，人才需求達(dá)到高潮。而大學(xué)生就業(yè)形勢不容樂觀，尤其是高職院校畢業(yè)生面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。工作對當(dāng)下年輕人而言不過是自我價值實現(xiàn)的一種方式，而資歷則被能力取代而更受重視，人往往會從改變中尋找發(fā)展和機(jī)會。隨著工作范圍的擴(kuò)大和市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人員流動日益頻繁，而人才流動又是其中最重要的因素之一。但同時，人才流失所帶來的損失卻是巨大的，這已成為許多企業(yè)無法回避的現(xiàn)實。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計：全球每年因人才外流而造成的經(jīng)濟(jì)損失達(dá)數(shù)億美元。據(jù)統(tǒng)計，目前我國有20多萬人離開原單位，離職率居高不下。同時，我國本土高新技術(shù)公司興起并取得顯著發(fā)展，其人才需求一直是極為迫切而又突出的難題，這直接引發(fā)了一場人才爭奪戰(zhàn)。四、A公司解決公司員工流失對策建議 （一）建立科學(xué)的人力資源管理體系 首先，需要公司用人制度的公開透明。如果用人機(jī)制不夠完善，就很可能造成人才流失。其次是要建立有效的薪酬激勵機(jī)制。薪酬激勵能夠使員工在工作中獲得成就感和滿足感，從而產(chǎn)生歸屬感和使命感。能力與崗位是相輔相成的關(guān)系，合理的管理設(shè)置可以提高公司效率，解決人力資源分配不均問題。為了提高員工的忠誠度，讓他們在新的工作崗位上能夠更好地發(fā)揮自己的潛能，達(dá)到人盡其才，物盡其用的目的，就必須做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和公司模式創(chuàng)新工作。其次，在人力資源管理過程中，情感管理起著非常重要的作用。最后是企業(yè)文化建設(shè)。本文以情感管理為主題進(jìn)行研究，目的在于通過對企業(yè)文化建設(shè)過程中所涉及的情感因素進(jìn)行分析和探討，從而達(dá)到更好地促進(jìn)公司發(fā)展的效果。情感管理在現(xiàn)代公司管理學(xué)中占有重要地位，通過情感管理可以提高員工對企業(yè)的滿意度，降低員工流失程度；情感管理對公司文化、員工滿意度以及雇主品牌等有著重要影響。情感管理在企業(yè)中的作用主要體現(xiàn)在兩方面：一是要求公司領(lǐng)導(dǎo)人與管理層之間形成良好關(guān)系，提高領(lǐng)導(dǎo)對員工的忠誠度；另一方面是堅持以人為本。將職工置于企業(yè)首位。對于員工犯了錯誤，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)一味責(zé)罰、訓(xùn)斥，而應(yīng)適當(dāng)提出意見、加以引導(dǎo)。對于員工做得出色的工作，要給予及時的肯定和回報，使他們能感到受人關(guān)注和成就感，使他們能感覺到自己在領(lǐng)導(dǎo)層的引導(dǎo)下向共同目標(biāo)邁進(jìn)，并能獲得企業(yè)和個人成長。另一方面則是企業(yè)組織對下屬進(jìn)行激勵。公司高層和基層之間應(yīng)該加強(qiáng)溝通，做好員工的情感管理工作。在當(dāng)前的社會氛圍下，企業(yè)應(yīng)該重視企業(yè)內(nèi)部精神的營造，重視企業(yè)文化的構(gòu)建，使員工有一種家的歸屬感。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任就是為了讓員工看到企業(yè)家們對自己職業(yè)的關(guān)懷。捐贈匹配和志愿者郊游等活動也會增加員工對產(chǎn)品捐贈的忠誠度。人際關(guān)系和文化環(huán)境也在其中起到了重要作用。因此，如何讓員工在公司里更加快樂地生活就成為一項非常重要的任務(wù)。員工們也愿意為公司貢獻(xiàn)自己的力量來幫助企業(yè)和組織解決這些問題。情感管理是當(dāng)今管理理論時代的一種潮流，它通過讓員工看到關(guān)懷，使其對企業(yè)的忠誠度隨著越來越多地參與這類項目而增加。（二）提倡薪酬福利體系的內(nèi)部公平性 員工通常會在兩個層面上考慮報酬的內(nèi)部公平性。內(nèi)在公平性主要通過橫向比較和縱向比較體現(xiàn)出來；外部公平性是指公司所提供的薪酬福利能夠滿足所有員工的需要。所以內(nèi)部公平性和外部公平性是一個相輔相成的整體。在進(jìn)行薪酬福利制度安排時，內(nèi)部公平性必須兼顧；外部公平性也不可忽視。薪酬福利體系的內(nèi)部公平性體現(xiàn)在薪酬福利的制定、執(zhí)行以及發(fā)放等各個環(huán)節(jié)中，其目標(biāo)就是為了實現(xiàn)員工的實際決定結(jié)果的公平性；過程公平性在企業(yè)中被廣泛使用，它主要體現(xiàn)在對薪酬福利的決策和執(zhí)行上，而不是僅僅體現(xiàn)在分配上的公平性上，因此也有人將其稱為過程的公平性。事實上，過程公平性在薪酬福利設(shè)計和管理決策制定程序上更加注重公平性，而結(jié)果有公平性則意味著企業(yè)內(nèi)部員工薪酬差距比較合理。（三）建設(shè)科學(xué)的考核制度和方法 針對該公司自身特點，構(gòu)建了重點突出的績效指標(biāo)考核制度與辦法。關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過一系列可量化、可行為化的指標(biāo)構(gòu)建而成的指標(biāo)體系，可以作為企業(yè)進(jìn)行績效考核時的重要參考數(shù)據(jù)。這些關(guān)鍵性指標(biāo)包括：總目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工崗位目標(biāo)和績效衡量指標(biāo)等與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)容。其次，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行評價時，需要充分發(fā)揮專家和管理者的作用。制訂的標(biāo)準(zhǔn)必須符合組織的實際情況，并且具有可操作性，這樣才能真正起到激勵作用。最后，建立起科學(xué)有效的反饋機(jī)制，確保關(guān)鍵績效指標(biāo)的實施效果達(dá)到預(yù)期目的。關(guān)鍵性指標(biāo)可以通過頭腦風(fēng)暴法或預(yù)估分析法來確定。其次，KPI主要包括了3個維度：崗位職責(zé)描述、工作內(nèi)容描述、個人能力描述。其中崗位職責(zé)描述包含了部門職能分工、職位要求等信息；工作內(nèi)容描述包含了員工所做的事情及其相應(yīng)的價值取向；個人能力描述則反映出自身的知識技能水平。部門級KPI是具有專家指導(dǎo)性的指標(biāo)，需要由部門領(lǐng)導(dǎo)和管理層共同參與設(shè)計，并通過量化、行為化等方法確定其權(quán)重，從而為企業(yè)提供關(guān)鍵性指標(biāo)。在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中，應(yīng)避免將指標(biāo)制定得太大或者太細(xì)，以免漏掉。另外還應(yīng)指出，有關(guān)績效考核反饋機(jī)制同樣重要，它促使員工對考評結(jié)果在心理上得到認(rèn)同和接受，降低了由于對績效考評不滿意而引發(fā)的矛盾和沖突。（四）建立多樣化的激勵機(jī)制 首先，對薪酬待遇的有關(guān)制度進(jìn)行完善與補(bǔ)充。薪酬待遇，是職工思考去留問題的一個最為直觀的因素。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況制定合理的發(fā)展規(guī)劃和基本晉升途徑；工資是全體職工的報酬，要注意職工的付出。在員工的整個職業(yè)生涯中，薪酬激勵始終占據(jù)著重要的地位，它既可以幫助員工實現(xiàn)自我價值，又能夠使員工與公司保持長期穩(wěn)定的關(guān)系，從而達(dá)到雙贏的目的。其次，建立科學(xué)合理的薪酬分配制度，科學(xué)的薪酬分配制度有利于提升企業(yè)管理水平，又是職工主動工作、為企業(yè)創(chuàng)造價值的有效回饋。在企業(yè)中，為了保障職工的基本利益不受侵害，就需要將工資與績效結(jié)合起來，這樣才能保證工資分配的差異性和公平性。對于基層管理人員與普通員工應(yīng)采用月薪制，對于高層管理人員與中層管理人員應(yīng)采用年薪制，同時對于技術(shù)人員與銷售人員應(yīng)建立專門的薪酬體系，從整體上看，必須建立合理的薪酬體系并應(yīng)靈活多變，以公正公平為前提體現(xiàn)差異化，同時不斷完善福利。當(dāng)然新薪資制度只保留了小部分人，在實踐中要密切結(jié)合晉升制度，從而保留更多的人并持續(xù)吸納高素質(zhì)管理人才。另外，酒店管理人員要重視在實踐中及時發(fā)現(xiàn)激勵，并依據(jù)員工在實踐中的表現(xiàn)進(jìn)行多種物質(zhì)與精神上的激勵。企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個公正的培訓(xùn)和成長機(jī)會，對于員工而言，是值得報答和感激的。如果企業(yè)工作中不具備學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會，職工就很可能感到繼續(xù)在崗無往不利，選擇轉(zhuǎn)行。因此，要想避免公司人員流失，就必須對員工進(jìn)行有效的激勵。對于企業(yè)來說，員工是一種資產(chǎn)，在企業(yè)中擁有一定數(shù)量的人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，因此如何吸引并留住這些優(yōu)秀的人才成了一個重要課題。適當(dāng)?shù)胤稚⑵髽I(yè)經(jīng)營權(quán)利，使貼近市場一線崗位考慮問題，使職工不再僅僅是職工，能體會到當(dāng)“老板”是什么滋味。（五）為員工提供良好的工作環(huán)境 福利是指公司除了提供薪酬之外，還提供其他的獎勵，用以吸引優(yōu)秀的人才。福利跟員工的勞動量沒有直接的聯(lián)系。根據(jù)雙因素理論，工資、獎金以及其他現(xiàn)金形式的報酬（即保健因素）無法涵蓋員工的需求，而某些非現(xiàn)金形式的福利報酬（即激勵因素）則能從更大范圍內(nèi)彌補(bǔ)這一不足。彈性福利能充分反映員工的個人需要，而當(dāng)這種彈性的福利能夠使員工的各項個人需要得到充分的體現(xiàn)，就可以被看作是一種有效的、合理化的制度。在彈性的薪酬制度下，員工的年齡、背景、組織位置等都要綜合考量，員工的需求也會隨著時間的推移而發(fā)生改變。個性化的彈性福利可以根據(jù)員工的特性來制定，不同的公司有著不同的待遇，所以，如果公司的福利真的能讓基層員工滿意，那么基層員工的離職率就會降低?？梢栽谝韵聨追矫孀龀龈倪M(jìn)。1.改善員工的生活條件公司安排外地員工宿舍，宿舍內(nèi)設(shè)有基本的生活設(shè)施，并配置空調(diào)，電視，冰箱等家電，使外來員工有一種回家的感覺。保證員工下班就有熱水喝，有熱水用。免費供應(yīng)員工伙食，菜品種類多樣化，量足質(zhì)好，符合基層員工的口味需求。協(xié)助外地員工的子女入學(xué)、就醫(yī)等服務(wù)，使他們在企業(yè)工作時能夠安心和舒心，從而為企業(yè)帶來更大的效益。2.豐富員工的集體活動公司為使基層員工有充足的休息，可以提供一段有報酬的年休假，而休假的長度取決于工作年限，工作年限長的基層員工可以享受更多的休假。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)盡量安排基層員工參加諸如體育、郊游等團(tuán)體項目，使其能夠適當(dāng)?shù)胤潘?。這既有利于公司內(nèi)良好團(tuán)隊氛圍的營造，也有利于提高員工的集體榮譽感和公司的凝聚力。此外，這種更為人性化的方式考慮到了基層員工，使基層員工對工作和公司的滿意程度增加，進(jìn)而減少了他們離開的意愿。（二）為員工提供清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃 就A公司的目前情況而言，公司并沒有足夠的人力資源對所有的員工都制定詳細(xì)、科學(xué)的職業(yè)發(fā)展計劃。所以，不妨通過激勵員工去制訂自己的職業(yè)發(fā)展計劃，從而降低企業(yè)的人力成本，提高企業(yè)的職業(yè)發(fā)展意識和執(zhí)行能力，同時也能讓員工體會到企業(yè)對其發(fā)展的關(guān)心和關(guān)注。不同的職業(yè)生涯階段的員工具有不同的特點，職業(yè)生涯規(guī)劃是不斷變化的過程。公司整體地計劃了員工的職