毛利變純利：新阿米巴×數(shù)字經(jīng)營

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

毛利變純利：新阿米巴×數(shù)字經(jīng)營/楊勝全著.--北京：企業(yè)管理

出版社，2022.1

ISBN978-7-5164-2428-5

Ⅰ.①毛…Ⅱ.①楊…Ⅲ.①企業(yè)經(jīng)營管理-研究Ⅳ.

①F272.3

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2021）第138678號

書名：毛利變純利：新阿米巴×數(shù)字經(jīng)營

書號：ISBN978-7-5164-2428-5

作者：楊勝全

策劃：蔣舒娟

責(zé)任編輯：蔣舒娟

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

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版次：2022年1月第1版

印次：2022年1月第1次印刷

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字?jǐn)?shù)：228千字

定價(jià)：78.00元

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前言

當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營因素繁多，各種賬期長短不一、錯綜復(fù)雜，常規(guī)財(cái)

務(wù)報(bào)表不足以及時地、全面地、細(xì)節(jié)化地反映企業(yè)經(jīng)營實(shí)況，無法清

晰呈現(xiàn)企業(yè)“有收入無利潤、有毛利無純利”的尷尬局面。利潤=銷售

額×毛利率-費(fèi)用，所以提升利潤有三大路徑：一是增加收入；二是提

高毛利率；三是降低費(fèi)用。簡單說來就是把“毛利變純利”。本書介

紹阿米巴經(jīng)營管理模式的構(gòu)建，幫助企業(yè)提升運(yùn)營管理能力，快速實(shí)

現(xiàn)純利倍增。

阿米巴經(jīng)營模式誕生于日本京瓷公司，并在隨后的應(yīng)用過程中日

臻完善，被越來越多的企業(yè)所采用。毫無疑問，只要企業(yè)在成長，總

是要面對如何駕馭大規(guī)模、多業(yè)務(wù)、多區(qū)域這一課題。伴隨著企業(yè)的

擴(kuò)張，更多商品、項(xiàng)目會在企業(yè)中誕生，原來的職能型組織將無法承

載多樣化、多元化商品群。此時，企業(yè)背負(fù)突圍壓力，需要盡快找到

一種包容性更強(qiáng)、能夠驅(qū)動多業(yè)務(wù)同步發(fā)展的架構(gòu)和體制。在這樣的

背景下，阿米巴經(jīng)營管理模式應(yīng)該及時現(xiàn)身，登上企業(yè)發(fā)展舞臺。

阿米巴經(jīng)營管理模式能夠直面企業(yè)復(fù)雜的發(fā)展形勢，是因?yàn)槠涮?/p>

供了一種“集中決策、分散運(yùn)營”的組織框架，在企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營理

念、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略下，將企業(yè)這條大船化整為零，形成一個多船列隊(duì)的

共存模式。企業(yè)從一個整體演變成一個個戰(zhàn)略事業(yè)單元，每個事業(yè)單

元都是以利潤中心為核算模式的，最終實(shí)現(xiàn)對千頭萬緒的多業(yè)務(wù)局面

的科學(xué)劃分與有機(jī)梳理，并對各事業(yè)單元的核算管理、計(jì)劃管理、業(yè)

績管理、激勵管理等制度加以完善，完成自身從簡單、傳統(tǒng)經(jīng)營體制

向復(fù)合、先進(jìn)體制的轉(zhuǎn)變，支撐自身持續(xù)增長。

過去幾年間，筆者受邀進(jìn)入企業(yè)，與經(jīng)營者、經(jīng)理人近距離交

流，為其答疑解惑，并發(fā)現(xiàn)在數(shù)據(jù)已成為重要生產(chǎn)力的當(dāng)下，還有很

大比例的經(jīng)營者往往是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺解決問題，而不是基于

市場和企業(yè)自身的數(shù)據(jù)做出應(yīng)對決策，這樣做出的決策就是“拍腦袋

決策”。市場競爭越來越激烈，一旦決策失誤，企業(yè)就會付出沉重的

代價(jià)，因此，不以市場和經(jīng)營數(shù)據(jù)為依據(jù)的拍腦袋決策方式必須改

變。

經(jīng)營是一門科學(xué)，70%以上的經(jīng)營活動必須轉(zhuǎn)化為數(shù)字，其工具就

是經(jīng)營管理會計(jì)，經(jīng)營企業(yè)要用數(shù)字說話，數(shù)字可以讓管理有據(jù)可

依。說不出來就做不到，說不清楚就做不好，要把管理說清楚，就要

用數(shù)據(jù)分析方法去反映企業(yè)問題。理念—戰(zhàn)略—組織，通過經(jīng)營管理

會計(jì)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為數(shù)值，繼而轉(zhuǎn)化為員工每一天的活動，阿米巴經(jīng)營

模式就是這樣一個自我閉環(huán)的體系。

阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)立者稻盛和夫締造了制造業(yè)巨頭京瓷集團(tuán)和通

信公司KDDI，迄今為止一直保持高收益，并且可持續(xù)發(fā)展。阿米巴經(jīng)

營模式是京瓷集團(tuán)經(jīng)營成功的兩大支柱之一。

阿米巴經(jīng)營模式“把企業(yè)劃分成一個個利潤中心，每個利潤中心

都按一個小公司的方式運(yùn)營，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并對最小的經(jīng)營

組織進(jìn)行業(yè)績評估；通過賦權(quán)經(jīng)營，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)與企業(yè)理念

一致的經(jīng)營人才，創(chuàng)造高收益，成就員工，是一種激發(fā)員工潛能的經(jīng)

營管理模式?！?/p>

企業(yè)在“做大規(guī)?！钡耐瑫r也在“劃小核算”，大小結(jié)合的效果

體現(xiàn)在三個方面：一是權(quán)、責(zé)、利清晰，激發(fā)員工的積極性；二是促

進(jìn)了管理企業(yè)科學(xué)化；三是發(fā)揮了總公司功能。既然阿米巴經(jīng)營擁有

如此大的價(jià)值和魅力，企業(yè)應(yīng)該從實(shí)踐角度對其深入剖析和總結(jié)，探

究阿米巴經(jīng)營模式的奧妙，這對企業(yè)而言是件大有裨益的事情。

楊勝全于廣州

2021年5月8日

第一章認(rèn)識阿米巴經(jīng)營，毛利變純利

第一節(jié)什么是阿米巴經(jīng)營

一、阿米巴即利潤中心

二、阿米巴經(jīng)營的價(jià)值

第二節(jié)創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營的條件

一、阿米巴經(jīng)營創(chuàng)建前的管理困擾

二、阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)建條件分析

第二章阿米巴經(jīng)營模式下的總公司與組織劃分

第一節(jié)阿米巴總公司的機(jī)能和機(jī)構(gòu)

一、阿米巴總公司的機(jī)能

二、阿米巴總公司的機(jī)構(gòu)

三、總公司機(jī)能的進(jìn)化與企業(yè)發(fā)展

四、總經(jīng)理在阿米巴組織圖中的職責(zé)

五、總公司經(jīng)營管理部部長的職責(zé)、定位及勝任條件

第二節(jié)阿米巴組織劃分與內(nèi)部交易

一、組織設(shè)計(jì)的策略

二、組織劃分的案例

三、內(nèi)部交易機(jī)制建立

四、總公司費(fèi)用分?jǐn)?/p>

五、組織劃分后核算的集中管理

第三節(jié)阿米巴組織授權(quán)

一、組織授權(quán)原則

二、組織授權(quán)的設(shè)計(jì)

三、組織授權(quán)的四種方法

第四節(jié)巴長的產(chǎn)生

一、巴長的用人標(biāo)準(zhǔn)

二、巴長的任命策略與形式

三、巴長的兼任

四、巴長的內(nèi)部培養(yǎng)與空降

第三章阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)

第一節(jié)阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)與財(cái)務(wù)會計(jì)

一、阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)的意義

二、阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)與財(cái)務(wù)會計(jì)的比較

三、阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)與財(cái)務(wù)會計(jì)生成過程

四、阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)計(jì)算對象范圍界定

第二節(jié)阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)損益表的構(gòu)造

一、阿米巴損益表的重要科目說明

二、阿米巴損益表變動費(fèi)、固定費(fèi)的定義及其分類方法

三、阿米巴損益表計(jì)算的兩個原則

四、阿米巴損益分歧點(diǎn)計(jì)算與優(yōu)化對策

五、阿米巴損益分歧點(diǎn)安全度意義與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

六、阿米巴損益分歧點(diǎn)圖的含義、畫法及意義

第三節(jié)阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)的業(yè)態(tài)分類和損益構(gòu)造

一、理解阿米巴損益表上部構(gòu)造和下部構(gòu)造（見圖3-5）

二、阿米巴損益構(gòu)造的含義與損益構(gòu)造分析

三、邊界利益率與業(yè)態(tài)的關(guān)系

四、個別行業(yè)細(xì)分業(yè)態(tài)及其損益構(gòu)造的特征

第四節(jié)阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)邊界利益率與市場較差競爭力

一、理解毛利益和邊界利益的不同

二、理解邊界利益率如何體現(xiàn)企業(yè)市場較差競爭力

三、市場較差競爭力（邊界利益率）發(fā)生變化的案例

四、影響邊界利益率（市場較差競爭力）的內(nèi)、外部因

素

五、改變邊界利益率（市場較差競爭力）的外部經(jīng)營因

素

小結(jié)

第五節(jié)阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)與生產(chǎn)力

一、從發(fā)生形態(tài)理解費(fèi)用分類

二、可管理費(fèi)和不可管理費(fèi)的含義及其意義

三、固定費(fèi)計(jì)劃的制訂及其應(yīng)用

四、管理變動費(fèi)、固定費(fèi)的基本原則

五、實(shí)踐的計(jì)劃管理的進(jìn)行方法（P/L分權(quán)）

六、經(jīng)營體制的本質(zhì)與固定費(fèi)的分類

七、固定費(fèi)與經(jīng)營力的集約

第六節(jié)阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)計(jì)數(shù)與生產(chǎn)性

一、生產(chǎn)性的含義

二、固定費(fèi)生產(chǎn)性的含義、意義及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

三、人工費(fèi)生產(chǎn)性、人·月勞動生產(chǎn)性的含義、意義及

評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

四、設(shè)備費(fèi)生產(chǎn)性的含義、意義及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

五、其他經(jīng)費(fèi)生產(chǎn)性的含義、意義及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

六、固定資金利息生產(chǎn)性的含義、意義及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

第四章阿米巴經(jīng)營利益計(jì)劃的制訂與實(shí)施

第一節(jié)阿米巴經(jīng)營理念、遠(yuǎn)景、長中期計(jì)劃和年度計(jì)劃的關(guān)

系

一、計(jì)劃的形成

二、計(jì)劃與PDCA的關(guān)系

第二節(jié)阿米巴經(jīng)營計(jì)劃的種類及其之間的關(guān)系

一、計(jì)劃的種類

二、計(jì)劃之間的關(guān)系

第三節(jié)阿米巴經(jīng)營計(jì)劃概要

一、計(jì)劃的目的

二、計(jì)劃的對象

三、計(jì)劃的制訂者

四、計(jì)劃制訂的基本思路

五、計(jì)劃的內(nèi)容

第四節(jié)阿米巴經(jīng)營利益計(jì)劃的計(jì)數(shù)思路與制訂方法

一、基準(zhǔn)利益計(jì)劃

二、挑戰(zhàn)利益計(jì)劃

三、標(biāo)準(zhǔn)利益計(jì)劃

四、利益計(jì)劃的計(jì)數(shù)思路

五、利益計(jì)劃制訂的演練

第五節(jié)阿米巴經(jīng)營利益計(jì)劃的制訂順序及其案例

一、利益計(jì)劃損益表的橫列說明

二、利益計(jì)劃損益表的縱列說明

三、利益計(jì)劃制訂的順序及推演案例

第五章阿米巴經(jīng)營業(yè)績分析與改善

第一節(jié)阿米巴經(jīng)營業(yè)績管理

一、業(yè)績管理制度的建立

二、業(yè)績管理的意義

三、業(yè)績管理的方式及方法

四、業(yè)績管理的管控

第二節(jié)阿米巴經(jīng)營損益預(yù)測實(shí)績分析

一、損益預(yù)測實(shí)績分析的含義

二、損益預(yù)測實(shí)績分析的目的和機(jī)能

三、預(yù)測實(shí)績分析的對象

四、損益預(yù)測實(shí)績分析的內(nèi)容構(gòu)成

五、損益預(yù)測實(shí)績差異分析的方法

六、損益預(yù)測實(shí)績分析的應(yīng)用案例

第六章阿米巴經(jīng)營業(yè)績評價(jià)與激勵

第一節(jié)阿米巴評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

一、業(yè)績評價(jià)制度的建立

二、業(yè)績指標(biāo)的當(dāng)年短期效益評價(jià)

三、業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的分類

四、業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的設(shè)定

五、業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的活用

六、業(yè)績指標(biāo)的發(fā)展要素考慮

七、業(yè)績評價(jià)的規(guī)范

第二節(jié)阿米巴的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)

一、阿米巴分紅獎金的來源

二、阿米巴業(yè)績獎金考評舉例

三、阿米巴銷售額獎金跳點(diǎn)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)技巧

結(jié)語

附1設(shè)計(jì)經(jīng)營管理會計(jì)損益表的注意事項(xiàng)

一、經(jīng)營管理會計(jì)損益表一級科目說明

1.銷售額的定義與界定

2.變動費(fèi)的分解

3.固定費(fèi)的分解

二、經(jīng)營管理會計(jì)損益表的設(shè)計(jì)

1.變動費(fèi)與固定費(fèi)的分解表（見表1）

2.經(jīng)營管理會計(jì)損益表

三、經(jīng)營管理會計(jì)損益表個別科目說明

1.廣告費(fèi)的分解（見表3）

2.獎金

3.工資

4.業(yè)務(wù)資金利息

5.庫存資金利息

四、提高邊界利益率對策的方法

五、個別企業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)營管理會計(jì)損益表的要求

1.連鎖類型企業(yè)

2.貿(mào)易類型企業(yè)

3.生產(chǎn)制造企業(yè)

4.銷售類型的企業(yè)

附2阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)損益表常用計(jì)算公式

一、損益表計(jì)算公式

二、損益分歧點(diǎn)與損益分歧點(diǎn)安全度計(jì)算公式

三、生產(chǎn)性計(jì)算公式

四、保利點(diǎn)計(jì)算公式

五、經(jīng)營利益差異分析計(jì)算公式

參考文獻(xiàn)

第一章認(rèn)識阿米巴經(jīng)營，毛利變

純利

對于不熟悉阿米巴經(jīng)營的企業(yè)而言，阿米巴經(jīng)營帶有一絲神秘，

而了解并已轉(zhuǎn)向阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)，正體昧著阿米巴所創(chuàng)造的價(jià)

值。

阿米巴經(jīng)營模式這一帶有傳奇色彩并蘊(yùn)含管理智慧的體制正在被

我國越來越多的企業(yè)所嘗試。畢竟，阿米巴經(jīng)營模式在企業(yè)家通向更

輝煌未來的體制選擇上扮演著一個重量級的角色，它承載著企業(yè)在規(guī)

模化進(jìn)程中保持效率、放大優(yōu)勢、調(diào)控平衡、統(tǒng)專兼顧的夢想。

第一節(jié)什么是阿米巴經(jīng)營

一、阿米巴即利潤中心

阿米巴蟲是一種變形蟲，它由單細(xì)胞構(gòu)成，沒有固定的外形，可

以隨著外部環(huán)境變化而任意變形，這種極強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力使其在地

球上生存了幾十億年。稻盛和夫的京瓷公司歷經(jīng)4次全球性經(jīng)濟(jì)大蕭條

屹立不倒，正是因?yàn)槠浣?jīng)營方式——阿米巴經(jīng)營可以使企業(yè)隨著外部

市場環(huán)境的變化而不斷“變形”，并調(diào)整到最佳狀態(tài)，這與阿米巴蟲

的群體行為方式非常相似。

阿米巴是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同產(chǎn)品線、區(qū)域、細(xì)分市場（客戶

群）、職能等組建的利潤中心。為進(jìn)一步理解阿米巴經(jīng)營的概念，我

們需要把握如下要點(diǎn)。

首先，阿米巴是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營需要創(chuàng)造出來的戰(zhàn)

略事業(yè)單元，也可看為“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”。

其次，阿米巴實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的部門，部門的核心屬性是經(jīng)營性

質(zhì)的，是承載企業(yè)某一方面業(yè)務(wù)或職能的，而且要取得既定經(jīng)營成果

的，同時，它整體上采用的是利潤中心的核算模式。在這里，需要對

利潤中心做出必要詮釋。阿米巴的利潤中心又可稱為企業(yè)內(nèi)部虛擬利

潤中心，其存在的目的在于支持阿米巴成果的衡量，同時，賦予阿米

巴團(tuán)隊(duì)明確的經(jīng)營責(zé)任，并為阿米巴業(yè)績管理提供路徑，即企業(yè)采用

利潤中心的核算模式使阿米巴成為虛擬公司，從而可以對阿米巴采取

模擬公司化運(yùn)營與管控。當(dāng)然，對阿米巴的管控不同于對子公司的管

控，由于阿米巴是企業(yè)內(nèi)部的一個部門，因此，企業(yè)對其管控具有很

大彈性和個性，這也是阿米巴優(yōu)勢所在。

最后，阿米巴所承載的“事業(yè)”載體是什么？阿米巴經(jīng)營的概念

已經(jīng)指出，根據(jù)不同產(chǎn)品線、區(qū)域、細(xì)分市場（客戶群）或職能等組

建利潤中心。由此，阿米巴可細(xì)分為產(chǎn)品型阿米巴、區(qū)域型阿米巴、

顧客型阿米巴（也可稱為市場型或行業(yè)型阿米巴）以及職能型阿米巴

等。

對于產(chǎn)品型阿米巴來說，企業(yè)內(nèi)多類產(chǎn)品的細(xì)分產(chǎn)品就是其承載

的“事業(yè)”，是對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一條龍的承載（有時還包含

工程安裝、物流運(yùn)輸?shù)嚷毮埽?。產(chǎn)品型阿米巴對某一類或幾類產(chǎn)品的

經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)。換言之，就是企業(yè)將內(nèi)部產(chǎn)品按照某種特性細(xì)分，根

據(jù)細(xì)分結(jié)果組建不同的阿米巴。例如，某企業(yè)生產(chǎn)家用空調(diào)和電飯

煲，采用的是兩類產(chǎn)品共用一套研產(chǎn)銷體系的經(jīng)營模式（傳統(tǒng)職能

制），如果改用阿米巴經(jīng)營模式，可以針對家用空調(diào)和電飯煲兩類產(chǎn)

品組建兩個阿米巴：一個專門負(fù)責(zé)空調(diào)的研產(chǎn)銷，即空調(diào)阿米巴；一

個負(fù)責(zé)電飯煲的研產(chǎn)銷，為電飯煲阿米巴（見圖1-1）。

圖1-1產(chǎn)品型阿米巴（例示）

區(qū)域型阿米巴承載的“事業(yè)”是各區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)營或服務(wù)，按

照區(qū)域劃分是這一類阿米巴的明顯特征。例如，A企業(yè)不是按照產(chǎn)品劃

分阿米巴，而是在北京建立北方阿米巴，統(tǒng)一負(fù)責(zé)空調(diào)和電飯煲的研

產(chǎn)銷，在上海建立南方阿米巴，輻射南方客戶，統(tǒng)一供應(yīng)空調(diào)和電飯

煲。在這里，南、北方阿米巴都是利潤中心體制（見圖1-2）。

圖1-2區(qū)域型阿米巴（例示）

顧客型阿米巴是企業(yè)按照細(xì)分市場或行業(yè)特征劃分的阿米巴，從

而創(chuàng)建出具有強(qiáng)烈顧客導(dǎo)向的阿米巴。例如，A企業(yè)既未按照產(chǎn)品劃分

阿米巴，也未按照區(qū)域劃分阿米巴，而是將客戶分為高收入家庭和普

通收入家庭兩類，從而組建起大客戶阿米巴和大眾客戶阿米巴。大客

戶阿米巴面向高收入家庭研發(fā)高檔空調(diào)和電飯煲，大眾客戶阿米巴面

向中低收入家庭提供經(jīng)濟(jì)型空調(diào)和電飯煲產(chǎn)品（見圖1-3）。

圖1-3顧客型阿米巴（例示）

職能型阿米巴則保持現(xiàn)有的研產(chǎn)銷統(tǒng)一的職能組織功能平臺，但

將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售體系都構(gòu)建成“利潤中心”，使之能夠?qū)崿F(xiàn)單獨(dú)

核算以及內(nèi)部市場交易，從而創(chuàng)建出“研發(fā)阿米巴”“生產(chǎn)阿米巴”

和“銷售阿米巴”（見圖1-4）。

圖1-4職能型阿米巴（例示）

在這里，還有兩點(diǎn)需要說明。一是在上述阿米巴的四種類型中，

產(chǎn)品型阿米巴通常為典型形式，其突出特征是研產(chǎn)銷職能按照不同產(chǎn)

品線實(shí)現(xiàn)各自的一體化集成。區(qū)域型和顧客型阿米巴包含內(nèi)部的產(chǎn)品

研產(chǎn)銷職能集成，可看作標(biāo)準(zhǔn)化阿米巴（稱為事業(yè)部）的具體演變。

二是在現(xiàn)實(shí)中，阿米巴不一定按一種劃分標(biāo)準(zhǔn)組建，可以是混合型阿

米巴。

二、阿米巴經(jīng)營的價(jià)值

阿米巴之所以引起熱議，并被部分企業(yè)推崇，主要緣于其為企業(yè)

帶來的突出價(jià)值。

1.阿米巴經(jīng)營模式為企業(yè)管理者提供了駕馭大規(guī)模經(jīng)營局面的模

式

當(dāng)直線職能制企業(yè)壯大到一定程度，企業(yè)必然面臨各種各樣的管

理問題，此時，因規(guī)模過大而產(chǎn)生的問題接踵而來，比較突出的是企

業(yè)信息失真，管理混亂，組織運(yùn)行效率低下，市場服務(wù)滿意度下滑，

甚至頻頻出現(xiàn)決策延遲或失誤的情況。這類整體性問題，在原有體制

框架下難以找到突圍路徑。此時，阿米巴經(jīng)營模式則為焦頭爛額的管

理者提供了一個破繭而出的模式——通過組建內(nèi)部戰(zhàn)略事業(yè)單元，劃

小經(jīng)營單位，順利消減規(guī)模過大帶來的負(fù)面影響，使企業(yè)在規(guī)?；?/p>

成功轉(zhuǎn)向“大組織、小核算”的體制構(gòu)架（見圖1-5）。

圖1-5劃小經(jīng)營單位，消減規(guī)模

2.阿米巴經(jīng)營模式為企業(yè)管理者提供了繼續(xù)做大的路徑

在阿米巴經(jīng)營模式下，企業(yè)管理者繼續(xù)做大的意愿可以得到至少

兩種發(fā)展模式的支持：一是做大總公司下的現(xiàn)有事業(yè)單元；二是不斷

創(chuàng)建新的事業(yè)單元，并將其做大。做大現(xiàn)有事業(yè)單元是阿米巴經(jīng)營模

式本身以及總公司共同的使命，而不斷創(chuàng)建或分化出新的事業(yè)單元，

則更多依賴總公司的戰(zhàn)略性考量以及相應(yīng)激勵政策的出臺。不論怎

樣，阿米巴經(jīng)營模式本身就蘊(yùn)含數(shù)量性（增加新事業(yè)單元的數(shù)量）、

規(guī)模性（做大現(xiàn)有事業(yè)單元）雙重發(fā)展的機(jī)制，可以在總公司的管控

模式框架下，通過不斷做加法以增強(qiáng)現(xiàn)有事業(yè)單元或孵化新的事業(yè)單

元（見圖1-6）。

圖1-6阿米巴體制的雙重發(fā)展機(jī)制

3.阿米巴經(jīng)營模式為企業(yè)經(jīng)營多元化找到了方式，從而構(gòu)建專業(yè)

化服務(wù)

在直線職能制下，隨著產(chǎn)品、區(qū)域、顧客的多元化以及職能規(guī)模

的膨脹，企業(yè)管理者很難找到合適的組織梳理方式，從而導(dǎo)致多業(yè)務(wù)

交叉運(yùn)作，權(quán)、責(zé)、利不清容易導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作混亂，而且專業(yè)運(yùn)營力

量無法產(chǎn)生。當(dāng)然，研發(fā)和銷售職能制下的經(jīng)營要素細(xì)分可以實(shí)現(xiàn)初

步的專業(yè)化分工，但是細(xì)分機(jī)構(gòu)之間的跨部門對接和協(xié)調(diào)極大地提高

了企業(yè)管理成本，并使業(yè)務(wù)流程變得錯綜復(fù)雜。而阿米巴經(jīng)營模式則

通過圍繞產(chǎn)品線建立利潤中心，使經(jīng)營要素從總體多元化走向內(nèi)部專

業(yè)化，從而達(dá)到通過事業(yè)平臺凝聚專業(yè)資源，塑造專業(yè)能力的目的。

經(jīng)過阿米巴經(jīng)營模式的“梳理”，多元化要素得到專業(yè)化管理，企業(yè)

運(yùn)行秩序得到回歸。

4.阿米巴經(jīng)營模式幫助企業(yè)提高市場反應(yīng)速度

總公司管理框架下的劃小經(jīng)營單位、獨(dú)立核算，使得阿米巴不僅

專注于特定事業(yè)，而且由于內(nèi)部研產(chǎn)銷職能的快速協(xié)調(diào)，將較大程度

地提高市場反應(yīng)速度。阿米巴經(jīng)營模式就是要解決經(jīng)營規(guī)模超大、經(jīng)

營方向混雜、職能間日常協(xié)調(diào)低效率的問題，因此，一個規(guī)模適中、

方向?qū)Ｒ?、職能間統(tǒng)籌的阿米巴在擁有足夠權(quán)限的管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)

下，一定會提高其對市場的反應(yīng)速度。反過來說，如果阿米巴本身走

到了規(guī)模超大、方向多元化、職能之間協(xié)調(diào)效率跌回低谷的階段，那

么這個阿米巴就需要進(jìn)行二次拆分，分化成兩個以上的小微阿米巴，

從而提高市場反應(yīng)速度和解決服務(wù)質(zhì)量問題。

5.阿米巴經(jīng)營模式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展承接的有機(jī)分化

阿米巴經(jīng)營模式是典型的“集中決策、分散運(yùn)營”的模式，在將

經(jīng)營權(quán)一定程度下放的同時，同步提升了總公司的經(jīng)營層次，使之從

以往的業(yè)務(wù)運(yùn)營中解脫出來，集中精力于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、新事業(yè)單元

的管控與協(xié)調(diào)上。在傳統(tǒng)職能型組織體制下，研產(chǎn)銷專業(yè)職能直接由

主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，結(jié)構(gòu)性的經(jīng)營層次難以劃分出來，因此，主要領(lǐng)導(dǎo)在

事務(wù)性工作方面投入的精力比較多。也就是說，在阿米巴經(jīng)營模式

下，阿米巴已經(jīng)演化為虛擬公司的組織形式，這為下放權(quán)力提供了平

臺，同時，在管理虛擬公司過程中，總公司監(jiān)管更多的不是阿米巴具

體工作細(xì)節(jié)，而是阿米巴總體經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造和發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行。這個

時候，真正意義上的總公司的概念才得以浮現(xiàn)。

6.阿米巴經(jīng)營模式分?jǐn)偭似髽I(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

阿米巴經(jīng)營模式體現(xiàn)了“雞蛋不放在一個籃子里”的經(jīng)營理念

（見圖1-7）。

圖1-7雞蛋從一個籃子分到多個籃子里，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

不同產(chǎn)品線歸于不同阿米巴進(jìn)行相對獨(dú)立的經(jīng)營與管理，規(guī)避了

公司一插到底管理所有產(chǎn)品可能導(dǎo)致的一旦經(jīng)營失誤影響全局的情

況。雖然阿米巴之間存在一定的協(xié)作關(guān)聯(lián)，但其資源配置都具有各自

特征，相互之間影響不大，某個阿米巴出現(xiàn)變故，不會影響其他阿米

巴。這就好比電路的并聯(lián)，一個電路出現(xiàn)問題，并不影響其他電路的

正常供電。

7.阿米巴經(jīng)營模式可以“激活組織”

按照產(chǎn)品線、區(qū)域、細(xì)分市場、職能等四要素或其組合而構(gòu)建的

阿米巴，本質(zhì)就是打造“平臺+自主經(jīng)營體”。這種“自主性”來源于

阿米巴的充分授權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)相對獨(dú)立經(jīng)營。從公司角度而言，希望

阿米巴發(fā)揮“小而靈”的優(yōu)勢，建設(shè)“活力組織”，落實(shí)用戶導(dǎo)向，

提高決策和運(yùn)營效率，展現(xiàn)小經(jīng)營單元柔性，并通過新品研發(fā)及業(yè)務(wù)

模式創(chuàng)新去布局未來。

面對阿米巴這一自主經(jīng)營體，公司的使命變?yōu)椋褐С脂F(xiàn)有事業(yè)單

元做大、做強(qiáng)，同時孵化新的事業(yè)單元。而且，外部團(tuán)隊(duì)同樣可以帶

著符合公司戰(zhàn)略的項(xiàng)目進(jìn)入公司，成為經(jīng)營體中的一員。于是，公司

轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€創(chuàng)業(yè)的平臺、一個發(fā)展的環(huán)境、一個開放的空間，提供事

業(yè)單元誕生、成長所需的各類機(jī)制和資源。

阿米巴經(jīng)營模式，讓公司從“經(jīng)營產(chǎn)品”升級到“經(jīng)營事業(yè)單

元”，其功能由原來的“圍繞具象產(chǎn)品力”轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦摹皣@自主

經(jīng)營體發(fā)展規(guī)劃”。

當(dāng)然，阿米巴在為企業(yè)帶來正向價(jià)值的同時，也為管理者帶來了

諸多困擾，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，阿米巴經(jīng)營模式對管理者提出了更高管理要求。

毫無疑問，阿米巴經(jīng)營模式對企業(yè)管理者提出了諸多新的管理挑

戰(zhàn)，從宏觀層面而言，就是如何保障阿米巴在相對自主經(jīng)營且不失控

的情況下逐步做大，從而支持企業(yè)整體做大。主要包括如下要點(diǎn)。

①如何激發(fā)阿米巴負(fù)責(zé)人的積極性和責(zé)任心。

②如何確保阿米巴在當(dāng)期效益和發(fā)展儲備間取得平衡，避免其以

犧牲公司發(fā)展為代價(jià)，一味急功近利，追求眼前效益。

③阿米巴從事具體經(jīng)營后，總公司的價(jià)值體現(xiàn)在哪里，如何正確

定位。

④總公司如何實(shí)現(xiàn)對阿米巴的“分權(quán)有度、管控有道”，避免

“一管就死、一放就亂、再管還死、糾結(jié)困惑”的局面。

⑤總公司職能部門如何穿過阿米巴“權(quán)力已下放”這堵墻，有效

施行“對口”職能管理。

⑥阿米巴部門如何高效協(xié)同，建立健全內(nèi)部交易規(guī)則。

⑦總公司如何能夠全周期把控發(fā)展資源命脈，避免資源浪費(fèi)和失

控情況的發(fā)生。

第二，標(biāo)準(zhǔn)阿米巴部門（事業(yè)部）可能導(dǎo)致部門重復(fù)建設(shè)、資源

重復(fù)分布或不能共享。

首先，每個事業(yè)部都要建立一套職能管理體系；其次，每個事業(yè)

部都擁有自己的大區(qū)銷售機(jī)構(gòu)或銷售代理渠道；再次，每個事業(yè)部都

設(shè)立自己的研發(fā)隊(duì)伍，沒有打造統(tǒng)一的研發(fā)平臺。這些圍繞產(chǎn)品線縱

向組建的機(jī)構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置或依附的資源不能共享等情況，增加了企

業(yè)管理成本。

第二節(jié)創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營的條件

阿米巴經(jīng)營模式能夠破解哪些管理疑難？阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)建

又要具備什么條件呢？這是不少企業(yè)關(guān)心的問題。要知道，這些公司

正在為研產(chǎn)銷幾大職能間的協(xié)調(diào)通暢忙得不可開交，而且這種情況已

持續(xù)很長時間了，尤其是在產(chǎn)品線增多之后，企業(yè)內(nèi)耗越來越大，市

場反應(yīng)越來越慢。阿米巴經(jīng)營模式是否能夠應(yīng)對這樣的局面呢？公司

具備向阿米巴經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的條件嗎？

顯然，并不是所有企業(yè)都適合采用阿米巴經(jīng)營模式，這要看其是

否具備劃分核算單元的條件。對具體企業(yè)而言，除了認(rèn)清阿米巴經(jīng)營

模式的本質(zhì)外，還要對企業(yè)的業(yè)態(tài)、所處發(fā)展階段、管理水平、擁有

資源等情況透徹分析，從而能夠在向阿米巴經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型過程中科

學(xué)、穩(wěn)健決策，避免盲目改制。

一、阿米巴經(jīng)營創(chuàng)建前的管理困擾

管理變革往往來源于企業(yè)實(shí)踐困擾的促動，那種先知先覺的變革

也許存在，但畢竟不占主流。實(shí)行阿米巴經(jīng)營模式的想法也不是憑空

出現(xiàn)的，通常在此階段，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)已因諸多問題的折磨而備受煎

熬，沒有這樣的痛楚，一般難以檢討當(dāng)前體制的弊端，更難以另覓新

路。

綜合來看，在實(shí)行阿米巴經(jīng)營模式之前，企業(yè)一般采用職能制或

母子公司管控模式，下面將深入分析這兩種管理體制。企業(yè)采用職能

制，通常出現(xiàn)的問題是產(chǎn)品多樣化與職能制管理體制之間的沖突問題

——在企業(yè)因產(chǎn)品的品種增加而走向規(guī)模化的過程中，職能制的弊端

開始暴露。

1.研產(chǎn)銷職能橫向協(xié)調(diào)矛盾日益突出

在職能制管理體制下，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，研產(chǎn)銷體系中都包

含多種產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售職能，這進(jìn)一步加劇了三大職能間的

不協(xié)調(diào)和矛盾。日常工作中，多種產(chǎn)品同步的橫向溝通與協(xié)作將職能

本位主義的不足淋漓盡致地暴露出來，企業(yè)管理成本急劇增加，甚至

持續(xù)出現(xiàn)圍繞產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程執(zhí)行混亂的局面。研產(chǎn)銷之間的不協(xié)調(diào)

會將負(fù)面效應(yīng)一直輻射到用戶端，從而造成用戶需求因企業(yè)內(nèi)部扯

皮、運(yùn)營效率低、供應(yīng)鏈組織不利而得不到滿足。用戶明顯感覺到企

業(yè)官僚化，企業(yè)市場反應(yīng)滯緩。

如果說直線職能制能夠適應(yīng)單一產(chǎn)品的跨職能協(xié)調(diào)，那么好產(chǎn)品

數(shù)量增加后，跨職能協(xié)調(diào)效率變得越來越不能讓人容忍。此時單純從

常規(guī)的協(xié)調(diào)角度去解決多產(chǎn)品的協(xié)作問題就基本走入了死胡同，困擾

始終得不到解決。而阿米巴經(jīng)營模式根據(jù)產(chǎn)品線進(jìn)行對應(yīng)的組織切

分，將多產(chǎn)品和復(fù)雜大組織細(xì)分成單一產(chǎn)品和簡單并行小組織，從而

恢復(fù)原來的單一產(chǎn)品職能制，使得圍繞產(chǎn)品的協(xié)調(diào)效率得以提升。

2.研產(chǎn)銷三大職能平臺必然對產(chǎn)品厚此薄彼

并不奇怪，受利益的驅(qū)使，銷售部門喜歡投入精力推廣當(dāng)期好

賣、提成豐厚的產(chǎn)品，生產(chǎn)部門愿意優(yōu)先加工對自己有利的產(chǎn)品，研

發(fā)部門則根據(jù)資源情況不得不對產(chǎn)品進(jìn)行選擇性的研發(fā)計(jì)劃排序。顯

然，職能平臺的這些行為并不符合企業(yè)管理者的意志，一些被列入重

點(diǎn)推廣或儲備計(jì)劃的產(chǎn)品可能并不受到職能平臺的重視。企業(yè)管理者

當(dāng)然可以通過各種激勵、考核方式進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品的引導(dǎo)，但是這需要

建立相對復(fù)雜、細(xì)致的激勵、管控政策，成效也是逐步實(shí)現(xiàn)的。

很明顯，企業(yè)在最初的單一產(chǎn)品情況下，研產(chǎn)銷職能機(jī)構(gòu)沒有其

他選擇，只能一心一意做好唯一的產(chǎn)品，但當(dāng)多產(chǎn)品局面出現(xiàn)后，趨

利性的選擇就成了必然。如果體制層面不進(jìn)行深度變革，只是從軟性

激勵方面改進(jìn)，將不會徹底迅速地獲得成效。而阿米巴經(jīng)營模式對產(chǎn)

品的劃分將經(jīng)營團(tuán)隊(duì)帶回到單一（或少量）的產(chǎn)品格局中，將眼前的

產(chǎn)品做好成為唯一使命，不存在厚此薄彼。

3.職能制不易產(chǎn)生真正意義上的企業(yè)總公司

在直線職能制下，企業(yè)的視野將停留在一定層面，這個層面更多

的內(nèi)容將是企業(yè)運(yùn)營。原因在于直線職能制構(gòu)建的是一種貼身指導(dǎo)的

集權(quán)體制，從而使企業(yè)戰(zhàn)略層面與運(yùn)營層面沒有一定程度的區(qū)分。在

不少大規(guī)模的直線職能制企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人日常還經(jīng)常充當(dāng)消防隊(duì)

長，忙得不可開交，無暇顧及其作為舵手的使命。這絕不是領(lǐng)導(dǎo)人不

肯放手、受限于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或不擅時間管理的問題，而是體制使然。不

進(jìn)行體制變革將不能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擺脫日常事務(wù)，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、

資源整合、總體管控等將無法提上日程，走上正軌。當(dāng)所有人都埋頭

拉車無人抬頭看路的時候，這個企業(yè)的行進(jìn)方向?qū)⒆兊貌磺逦?，隨著

時間推移，企業(yè)可能步入危險(xiǎn)的沼澤地。同時，因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的全

盤操控，研產(chǎn)銷平臺的運(yùn)營難以放開手腳，事事請示成為常態(tài)。通過

上述分析，可知在職能體制下，處于戰(zhàn)略管理、重點(diǎn)管控、資源協(xié)配

地位的總公司的概念不是很清晰。而在阿米巴經(jīng)營模式下，由于企業(yè)

遵循“集中決策、分散運(yùn)營”的理念，總公司的概念清晰明了，總公

司與阿米巴的分工也比較清晰，總公司更有條件潛心于自身使命，這

個條件是阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)造的。

4.職能制是一種專才培養(yǎng)體制，因此，很難孕育出復(fù)合型經(jīng)營人

才

顯而易見，在職能制下，在銷售、研發(fā)、生產(chǎn)體系產(chǎn)生專項(xiàng)人才

將不成問題，但是，能夠勝任各項(xiàng)工作的全才卻難以尋覓。有什么環(huán)

境就培養(yǎng)什么人才，沒有復(fù)合型的體制歷練，復(fù)合型人才難以產(chǎn)生。

而在阿米巴經(jīng)營模式下，來自阿米巴、職能部門等層面的復(fù)合型人才

比較多見，尤其是企業(yè)下轄的阿米巴數(shù)量較多、規(guī)模較大，如果阿米

巴的經(jīng)營難度也較大時，企業(yè)英才將會涌現(xiàn)得更多。

通過以上分析，我們看到，在職能體制下，困擾企業(yè)管理者的根

源在于這一體制不能為產(chǎn)品線擴(kuò)展提供科學(xué)的容納機(jī)制，從而因?yàn)楫a(chǎn)

品負(fù)荷過重導(dǎo)致諸多問題出現(xiàn)。阿米巴恰恰能夠包容產(chǎn)品線的橫向并

行增長，它是一種類聯(lián)邦性質(zhì)的體制。

在母子公司管理模式下，企業(yè)遇到的典型問題是管控不力、運(yùn)作

乏力。管控不力指規(guī)范的母子公司通常構(gòu)建起相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)，

并在日常管控中遵循相應(yīng)規(guī)則，突出的特征體現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)層級的形

成，從而使母子公司董事會在經(jīng)營管理上各司其職。然而，這種管理

公司的方式往往因治理結(jié)構(gòu)的不完善或運(yùn)用不當(dāng)導(dǎo)致管控失控，“一

抓就死、一放就亂”的局面反復(fù)出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)子公司反制企業(yè)總公

司的局面。而且，子公司會以母子公司的管控應(yīng)遵循治理規(guī)范為擋箭

牌，抱怨母公司“干涉內(nèi)政”，令總公司處于尷尬境地。

運(yùn)行乏力指某些企業(yè)總公司的管理層，面對子公司日常業(yè)務(wù)管理

時，往往會集體被“架空”，每天忙著宏觀性、框架性、不痛不癢的

事務(wù)，始終在業(yè)務(wù)核心外圍打轉(zhuǎn)。也就是說，母子公司的體制特征之

一雖然表現(xiàn)為經(jīng)營權(quán)的充分下放，但這并不是說下放后總公司就不再

進(jìn)行運(yùn)作層面的管理，恰恰因?yàn)闄?quán)力的大幅下沉，才更應(yīng)加強(qiáng)管控力

度。運(yùn)作乏力實(shí)質(zhì)上是治理結(jié)構(gòu)不完善或僵化執(zhí)行造成的。阿米巴經(jīng)

營模式基本不管企業(yè)對外采用了什么體制，只要確定是內(nèi)部事務(wù)，就

要按照阿米巴規(guī)則運(yùn)營，從而能夠按照總公司的意愿去設(shè)計(jì)、去管

控。

二、阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)建條件分析

阿米巴經(jīng)營模式具有不少優(yōu)勢，但也對企業(yè)提出了若干要求，企

業(yè)是否采用阿米巴經(jīng)營模式，需要深入調(diào)研和分析。

1.考量企業(yè)的規(guī)模

小規(guī)模的企業(yè)能否采用阿米巴經(jīng)營模式有待商榷。因?yàn)樵谕ǔＵJ(rèn)

識層面上，阿米巴經(jīng)營模式被看作是支持規(guī)模化企業(yè)持續(xù)發(fā)展的模

式，其在管控上相對復(fù)雜，在管理成本上也需要相當(dāng)?shù)闹С?，而且?/p>

有足夠的業(yè)務(wù)量搭載才能體現(xiàn)其價(jià)值。當(dāng)然，小規(guī)模企業(yè)可以根據(jù)阿

米巴經(jīng)營模式的細(xì)分原理，采用簡化的部門獨(dú)立核算模式，以內(nèi)部研

產(chǎn)銷業(yè)務(wù)切分、客戶切分或項(xiàng)目組的形式對相應(yīng)的工作進(jìn)行針對性的

管理，同時施行對應(yīng)的激勵機(jī)制，推動業(yè)務(wù)快速發(fā)展。這種形式相當(dāng)

于企業(yè)內(nèi)的三級阿米巴或四級小微阿米巴（見圖1-8）。

圖1-8企業(yè)各層級阿米巴示意圖

對大中規(guī)模企業(yè)而言，由于規(guī)?；档土似髽I(yè)運(yùn)營效率，市場反

應(yīng)遲緩等，有必要對是否轉(zhuǎn)向阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行討論。阿米巴是一

種可以按照業(yè)務(wù)特征化解規(guī)模，從而將大組織劃分成若干個小經(jīng)營單

元的經(jīng)營模式，其可以在保持整體規(guī)模的情況下，梳理內(nèi)部業(yè)務(wù)，形

成若干規(guī)模適中的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，以便在整體規(guī)模與內(nèi)在經(jīng)營效率間

取得平衡。

因此，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，尤其是出現(xiàn)了多產(chǎn)品、多區(qū)域經(jīng)營

的情況，無論這些產(chǎn)品線形成的業(yè)務(wù)是否為相關(guān)業(yè)務(wù)，都可能具備了

向阿米巴經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的條件。一句話，阿米巴經(jīng)營模式既能保持企

業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，又能緩解或消除大企業(yè)病，其治病原理就在于劃小經(jīng)

營單位。

2.判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段

下面，我們通過企業(yè)發(fā)展階段分析阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用情況

（見圖1-9）。

圖1-9企業(yè)發(fā)展階段與阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用情況

顯然，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，因?yàn)橐?guī)模小、產(chǎn)品單一、業(yè)務(wù)不復(fù)雜，

阿米巴經(jīng)營模式派不上用場，此時，采用職能型體制是適合的。

當(dāng)企業(yè)步入成長期，如果出現(xiàn)多產(chǎn)品、多地域、多類客戶、多類

業(yè)態(tài)經(jīng)營，那么可以實(shí)行阿米巴經(jīng)營模式，不僅可以加速企業(yè)的發(fā)展

和規(guī)?；M(jìn)程，還可以保持企業(yè)的整體活力。此時，實(shí)行阿米巴經(jīng)營

模式，目的是賦予各個經(jīng)營單元自主權(quán)，激勵其主觀能動性，從而驅(qū)

動企業(yè)更快速地發(fā)展。同時，由于業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)展，企業(yè)的過于微

觀和直接的管控方式變得越來越不現(xiàn)實(shí)，這也會促使企業(yè)向阿米巴經(jīng)

營模式轉(zhuǎn)型。

當(dāng)企業(yè)處于成熟期，純熟的業(yè)務(wù)模式達(dá)到較飽滿的運(yùn)行狀態(tài)，企

業(yè)整體收益令人欣喜，此時，企業(yè)最容易犯的毛病就是陶醉在巨大的

成功之中，少了變革優(yōu)化之心，不知道要為下一步抵御發(fā)展乏力提前

做好準(zhǔn)備。某些企業(yè)意識到不采取創(chuàng)新之舉，企業(yè)可能步入衰退期，

為此，企業(yè)積極尋找對策，阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)入其視野，因?yàn)樗且?/p>

種建立在過去成功基礎(chǔ)上的變革性經(jīng)營模式。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期，往往會患上大企業(yè)病，突出表現(xiàn)為：業(yè)務(wù)沖

勁開始減少，組織運(yùn)行效率開始降低，發(fā)展速度開始減緩。此時，劃

小經(jīng)營單元是恢復(fù)企業(yè)活力、重振雄威的重要選擇之一。阿米巴經(jīng)營

模式是解除衰退期較好的模式——分成若干經(jīng)營單元的企業(yè)，將通過

激勵、約束政策，促使新建的經(jīng)營單元固本求新，開辟各自的新道

路，從而將企業(yè)帶入一個全新的成長期，推動企業(yè)再上一個新臺階。

3.分析企業(yè)是否具備經(jīng)營單元分化的要素

構(gòu)建阿米巴經(jīng)營模式，就是要找到阿米巴的具體分化依據(jù)要素，

只有抓住這條主線索，才能完成屬于經(jīng)營單元的業(yè)務(wù)切分，阿米巴作

為戰(zhàn)略事業(yè)單元和帶有各自特性的業(yè)務(wù)載體才能得以形成。

（1）分析企業(yè)產(chǎn)品種類

通常情況下，典型的經(jīng)營單元就是按照產(chǎn)品歸類進(jìn)行業(yè)務(wù)分化，

從而形成產(chǎn)品、產(chǎn)品線或產(chǎn)品群阿米巴。因此，應(yīng)該優(yōu)先考慮企業(yè)按

照產(chǎn)品屬性分化的可能性。例如，家電企業(yè)可以按照冰箱、電視機(jī)、

空調(diào)進(jìn)行阿米巴劃分；醫(yī)療器械公司可按照減肥器械、風(fēng)濕理療器

械、心臟保健器械進(jìn)行阿米巴劃分；汽車集團(tuán)可按照轎車、貨車、特

種車進(jìn)行阿米巴劃分。如果企業(yè)的產(chǎn)品可以按照屬性進(jìn)行劃分，就具

備了采用阿米巴經(jīng)營模式的一個具體條件。

（2）分析企業(yè)客戶群

如果企業(yè)更強(qiáng)調(diào)服務(wù)的針對性，那么分析客戶群的特性，按照細(xì)

分客戶組建阿米巴，也是分化的一條重要思路。為此，要對企業(yè)客戶

群詳細(xì)剖析。

客戶劃分的基本方法是按照行業(yè)和客戶重要程度進(jìn)行劃分。首

先，按照行業(yè)劃分用戶。按照行業(yè)劃分指按照社會上的行業(yè)歸類方法

劃分客戶。例如，保險(xiǎn)公司可將客戶分為公務(wù)員、教育工作者、企業(yè)

白領(lǐng)等，并針對不同類別打造服務(wù)體系，從而構(gòu)建面向?qū)ｉT客戶的阿

米巴。其次，可按照客戶的重要程度、收入水平等劃分阿米巴，例

如，銀行可將客戶分為超級大客戶、大客戶、中客戶、小客戶等，從

而構(gòu)建針對性強(qiáng)的阿米巴。

（3）分析企業(yè)經(jīng)營區(qū)域范圍與區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營模式

如果企業(yè)經(jīng)營覆蓋地域較廣，那么也可探討構(gòu)建服務(wù)于各地域客

戶的區(qū)域型阿米巴。例如，產(chǎn)品銷往全國各地的飲料企業(yè)，可以在各

省會城市組建區(qū)域阿米巴，管理一個省的研產(chǎn)銷業(yè)務(wù)。這里要強(qiáng)調(diào)的

是，區(qū)域劃分要保證區(qū)域內(nèi)具有足夠的市場空間和消費(fèi)潛力。前文提

到的銀行、保險(xiǎn)等企業(yè)通常采用區(qū)域服務(wù)模式，其在區(qū)域業(yè)務(wù)管理上

積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)；一些面向大眾消費(fèi)者的渠道型公司，如家電銷售

商采用區(qū)域型阿米巴；某些跨國公司一般采用區(qū)域型阿米巴經(jīng)營模

式。

（4）分析企業(yè)主要職能特征

如果企業(yè)具有一定規(guī)模，那么可分析其銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等主要

職能是否應(yīng)采用阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行管理。這樣形成的阿米巴實(shí)質(zhì)上

是企業(yè)激勵機(jī)制的落實(shí)形態(tài)。例如，企業(yè)可將其銷售體系轉(zhuǎn)化成銷售

阿米巴，從而形成利潤中心的管理模式，同樣，可將生產(chǎn)、研發(fā)都做

成阿米巴。

當(dāng)然，不僅針對研產(chǎn)銷這類主流職能可以進(jìn)行阿米巴經(jīng)營模式的

探討，企業(yè)的系統(tǒng)集成、工程安裝、物流配送、客戶服務(wù)等職能的管

理達(dá)到一定條件都可轉(zhuǎn)型為阿米巴經(jīng)營模式，從而達(dá)到降低成本、提

高運(yùn)營質(zhì)量的目的。

第二章阿米巴經(jīng)營模式下的總公

司與組織劃分

阿米巴由總公司、戰(zhàn)略事業(yè)單元（StrategyBusinessUnit，SBU）、

戰(zhàn)略發(fā)展單元（StrategyDevelopmentUnit，SDU）三類組織構(gòu)成。SBU

指的是巳經(jīng)成熟的事業(yè)單元，具備獨(dú)自面對市場的能力；SDU指的是

沒有成熟的事業(yè)單元，也稱為風(fēng)險(xiǎn)階段的新事業(yè)。兩者擔(dān)負(fù)的責(zé)任是

不一樣的：SBU的使命是追求企業(yè)的短期利益，SDU的使命是追求企業(yè)

長期的發(fā)展。

SBU就是公司的一種業(yè)務(wù)單元，可以是公司的一個事業(yè)部門，也可

以是部門內(nèi)的一條產(chǎn)品線、一個區(qū)域、一類客戶或一個細(xì)分市場。一

般情況下，SBU有三個特征：第一，它是一項(xiàng)獨(dú)立收支業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)

的集合體，在計(jì)劃工作時能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨(dú)編制計(jì)劃；第

二，它有自己的競爭者；第三，它有明確的擔(dān)當(dāng)者，專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)

劃和經(jīng)營計(jì)劃，該部門控制了影響利潤的絕大部分因素。

第一節(jié)阿米巴總公司的機(jī)能和機(jī)構(gòu)

總公司是阿米巴經(jīng)營模式下最重要的組成部分，就像“打蛇要打

七寸”，總公司相當(dāng)于蛇的“七寸”。因此，要采用阿米巴經(jīng)營模

式，首先要理解總公司機(jī)能（見圖2-1）。

圖2-1總公司機(jī)能的構(gòu)成

一、阿米巴總公司的機(jī)能

總公司是企業(yè)三大機(jī)能即高度戰(zhàn)略機(jī)能、經(jīng)營管理機(jī)能、輔助服

務(wù)機(jī)能的部門或者人的總稱，同時包括合理高效實(shí)現(xiàn)這些機(jī)能的企業(yè)

中樞機(jī)構(gòu)，如圖2-2所示。

二、阿米巴總公司的機(jī)構(gòu)

圖2-2展示了某家企業(yè)的總公司下面設(shè)有三個標(biāo)準(zhǔn)阿米巴（事業(yè)

部），每個阿米巴都有研發(fā)、制作、銷售部門，我們就用標(biāo)準(zhǔn)阿米巴

（事業(yè)部）來研究總公司的機(jī)構(gòu)?？偣疽l(fā)揮高度戰(zhàn)略機(jī)能和整體

經(jīng)營管理機(jī)能、整體輔助服務(wù)機(jī)能，為了發(fā)揮好這三大機(jī)能，就要建

立相應(yīng)的職能部門。下面將對總公司的部門職能進(jìn)行說明。

圖2-2總公司機(jī)構(gòu)圖

1.經(jīng)營企劃部（戰(zhàn)略管理部）

發(fā)揮高度戰(zhàn)略機(jī)能的部門稱為經(jīng)營企劃部，凡是涉及企業(yè)戰(zhàn)略政

策的工作，都由此部門協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行管理，具體工作內(nèi)容如下所

述：

·制訂公司整體發(fā)展戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃；

·指導(dǎo)阿米巴制訂發(fā)展方案與戰(zhàn)略計(jì)劃；

·持續(xù)優(yōu)化公司戰(zhàn)略管理工作；

·基礎(chǔ)研究開發(fā)工作；

·新產(chǎn)品、新項(xiàng)目孵化工作。

2.經(jīng)營管理部

發(fā)揮整體經(jīng)營管理機(jī)能的部門稱為經(jīng)營管理部，負(fù)責(zé)協(xié)助總經(jīng)理

對整體組織、制度、人事進(jìn)行全盤的綜合管理，具體工作內(nèi)容如下所

述：

·制訂公司年度經(jīng)營計(jì)劃并分解到各阿米巴；

·指導(dǎo)阿米巴制訂年度經(jīng)營計(jì)劃；

·組織審核、調(diào)整阿米巴年度、月度經(jīng)營計(jì)劃及執(zhí)行情況；

·組織與阿米巴簽訂經(jīng)營責(zé)任狀，制訂阿米巴業(yè)績激勵及業(yè)績評

價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

·監(jiān)督公司及阿米巴年度經(jīng)營計(jì)劃的落實(shí)工作，并進(jìn)行年度、月

度評價(jià)；

·定期召開業(yè)績分析會議，提出整改方案并協(xié)助各阿米巴實(shí)施對

策；

·制訂阿米巴內(nèi)部市場交易規(guī)則；

·日常協(xié)調(diào)阿米巴之間的業(yè)務(wù)沖突及內(nèi)部市場交易活動，持續(xù)優(yōu)

化和完善公司經(jīng)營管理體系。

3.人事部、財(cái)務(wù)部、行政部、信息部

發(fā)揮整體輔助服務(wù)機(jī)能的部門有人事部、財(cái)務(wù)部、行政部、信息

部。企業(yè)是基于統(tǒng)一的經(jīng)營理念，將資金、人才、專有技術(shù)（Know-

how）有機(jī)結(jié)合的活動實(shí)體，因此有必要基于資金、人才、專有技術(shù)這

三個要素成立相應(yīng)的部門去輔助總經(jīng)理。從資金的角度輔助總經(jīng)理的

部門是財(cái)務(wù)部，從人才的角度輔助總經(jīng)理的是人事部，從專有技術(shù)的

角度去輔助總經(jīng)理的部門是信息部，還有一個部門在國內(nèi)叫作行政

部，日本稱其為總務(wù)部。

（1）人事部（人力資源部）

協(xié)助總經(jīng)理解決企業(yè)與員工的內(nèi)部關(guān)系問題，如員工的招聘、錄

用、培訓(xùn)、評價(jià)（薪酬、獎金）等。

人事部職能如下所述：

·制訂公司人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃及人員配置計(jì)劃、人力成本預(yù)算；

·制訂公司人力資源各項(xiàng)制度、流程、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)；

·建立并維護(hù)阿米巴的人力資源管理體系，大阿米巴可設(shè)人力資

源部，小阿米巴可設(shè)人力資源專崗；

·制訂阿米巴崗位激勵與薪酬政策；

·明確阿米巴的各級人事權(quán)限、薪酬權(quán)限；

·組織制訂阿米巴的崗位職責(zé)（職務(wù)與職能）標(biāo)準(zhǔn)；

·對阿米巴主要崗位進(jìn)行勝任力評價(jià)與崗位績效考核；

·統(tǒng)管人事服務(wù)工作。

（2）財(cái)務(wù)部

·制訂公司財(cái)務(wù)管控制度；

·建立公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度及公司預(yù)算管理制度；

·推進(jìn)財(cái)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向綜合工作，督促阿米巴完成階段性財(cái)務(wù)指

標(biāo)；

·制訂阿米巴資金使用等各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限；

·做好阿米巴的收支核算工作；

·重點(diǎn)監(jiān)控阿米巴的回款、應(yīng)收款、存貨等。

（3）行政部（總務(wù)部）

協(xié)助總經(jīng)理解決企業(yè)、員工與外部關(guān)系的問題，如消防救援隊(duì)、

衛(wèi)生健康委員會等。行政部強(qiáng)調(diào)每位員工都享有同等的權(quán)利，如公司

所有員工都有的福利待遇“生日蛋糕、中秋月餅”。工會的職能很大

程度上與行政部的職能是一樣的。

（4）信息部

·制訂企業(yè)信息化管理制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

·負(fù)責(zé)公司IT資產(chǎn)的管理和維護(hù)；

·提供管理軟件如OA、ERP、CRM、阿米巴核算軟件等硬件接口及

技術(shù)支持；

·組織公司進(jìn)行計(jì)算機(jī)相關(guān)設(shè)備的維護(hù)、添置、驗(yàn)收、測試；

·負(fù)責(zé)開展信息化建設(shè)方面的培訓(xùn)、發(fā)布、宣傳等工作。

4.監(jiān)察部

監(jiān)察機(jī)能是整體經(jīng)營管理機(jī)能的重要組成部分，監(jiān)察部在組織架

構(gòu)圖上的位置與總經(jīng)理是平行的，因此監(jiān)察對象是包含總經(jīng)理在內(nèi)的

所有員工。監(jiān)察部的職能有三項(xiàng)：第一項(xiàng)是財(cái)務(wù)監(jiān)察，監(jiān)察包含總經(jīng)

理在內(nèi)的所有員工是否嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)管理制度，如費(fèi)用是否超標(biāo)、是

否濫用職權(quán)等；第二項(xiàng)是業(yè)務(wù)監(jiān)察，監(jiān)察包含總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工

是否按照業(yè)務(wù)管理制度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等展開工作；第三項(xiàng)是理念監(jiān)察

（社會責(zé)任監(jiān)察），監(jiān)察包含總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工是否按照理念展

開工作。

除了上述這些基本職能管理部門外，總公司的其他部門，如基礎(chǔ)

研究開發(fā)部、產(chǎn)品（項(xiàng)目）開發(fā)部、市場開發(fā)部、資金開發(fā)部、廣告

部門等，凡是涉及一年以上的戰(zhàn)略政策的，統(tǒng)一由經(jīng)營企劃部進(jìn)行管

理。

三、總公司機(jī)能的進(jìn)化與企業(yè)發(fā)展

如果把企業(yè)比喻為人，總公司就相當(dāng)于人的大腦。對人來說，沒

有大腦的進(jìn)化，就沒有人的成長。對企業(yè)來說，沒有總公司機(jī)能的進(jìn)

化，就沒有企業(yè)的發(fā)展?？偣緳C(jī)能的進(jìn)化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系如表2-1

所示。

表2-1總公司機(jī)能的進(jìn)化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

超戰(zhàn)略指超越現(xiàn)有企業(yè)的框架的戰(zhàn)略，如企業(yè)間的合作、并購

等，要成功實(shí)施超戰(zhàn)略，必須要靠理念的共通。企業(yè)要發(fā)展、擴(kuò)大規(guī)

模，首先總公司機(jī)能的水準(zhǔn)要提高。如果企業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了大、中

型，但是總經(jīng)理以及總公司機(jī)能水準(zhǔn)依然停留在戰(zhàn)斗水準(zhǔn)，總經(jīng)理就

會極為辛苦，每天都有接不完的電話、解決不完的“戰(zhàn)斗”課題，最

后企業(yè)規(guī)?？赡軙湛s到戰(zhàn)斗水準(zhǔn)能夠支撐的狀態(tài)。因此，沒有總公

司機(jī)能的進(jìn)化，就沒有企業(yè)的發(fā)展，也就沒有企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

對企業(yè)來說，為了實(shí)現(xiàn)總公司的理念和遠(yuǎn)景，總經(jīng)理就必須要比

總公司三大機(jī)能的責(zé)任者清楚公司需要怎樣的責(zé)任者，對于理念和遠(yuǎn)

景的實(shí)現(xiàn)就要比任何人都堅(jiān)定。

總經(jīng)理必須具有培養(yǎng)分身人才的能力。分身人才指在價(jià)值觀、思

維方式、行動方式上與總經(jīng)理共通的人才。

四、總經(jīng)理在阿米巴組織圖中的職責(zé)

總經(jīng)理的職責(zé)是負(fù)責(zé)企業(yè)整體的運(yùn)營（戰(zhàn)略政策的制訂和實(shí)

施），洞察外部環(huán)境的變化，如跨界交流、國外考察、思考未來3年行

業(yè)會發(fā)生怎樣的變化。就像馬云在20世紀(jì)90年代預(yù)估了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)

展，任正非去德國考察之后寫了《華為的冬天》一文，指出企業(yè)要居

安思危，向死而生。總體來說，總經(jīng)理的職責(zé)有三項(xiàng)：

第一項(xiàng)是制訂和實(shí)施企業(yè)1年以上的計(jì)劃，如確定未來3—5年的銷

售額目標(biāo)、利潤目標(biāo)，制訂應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的對策。

第二項(xiàng)是選擇品牌定位，編制顧客戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)戰(zhàn)略和商品力戰(zhàn)略

等，并對所選擇的要點(diǎn)集中投入資源。

第三項(xiàng)是對整體體制（組織×制度×人事）的構(gòu)筑與活用。

如果總經(jīng)理從部門長甚至是團(tuán)隊(duì)長的角度思考工作，會出現(xiàn)兩種

情況。第一種情況是部門長要么變成聽話的人，要么選擇離開，因?yàn)?/p>

總經(jīng)理代替部門長進(jìn)行決策，部門長會缺失成就感，更重要的是會缺

失對組織的責(zé)任意識，因此，越是優(yōu)秀的人越會選擇離開。第二種情

況是部門長人才缺失，迫使總經(jīng)理被動參與戰(zhàn)術(shù)制訂（部門長的工

作），部門長被動參與戰(zhàn)斗（團(tuán)隊(duì)長的工作），又會造成團(tuán)隊(duì)長人才

的缺失，從而形成惡性循環(huán)?？偨?jīng)理變得越來越忙，人才越來越少。

由于戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗的工作能夠在短時間內(nèi)產(chǎn)生效果，總經(jīng)理會很有成就

感，因?yàn)橛谐删透?，所以沉迷其中，缺失洞察外部環(huán)境的意識，從而

造成戰(zhàn)略缺失，影響企業(yè)的長期發(fā)展。因此，從總經(jīng)理開始，每個人

都要做好自己的本職工作。

五、總公司經(jīng)營管理部部長的職責(zé)、定位及勝任條件

如果把企業(yè)比喻為軍隊(duì)，總公司經(jīng)營管理部部長就相當(dāng)于司令員

的參謀。

1.總公司經(jīng)營管理部部長的職責(zé)

總公司經(jīng)營管理部部長的使命是建立經(jīng)營管理會計(jì)體系，利用會

計(jì)的手法，以計(jì)數(shù)的手段進(jìn)行經(jīng)營管理，并使之制度化。以此為基

礎(chǔ)，通過計(jì)數(shù)對經(jīng)營進(jìn)行計(jì)劃，對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和實(shí)施，在把握成果

的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和評價(jià)并做出決策。具體說來，總公司經(jīng)營管理部

部長承擔(dān)如下職責(zé)：

·企劃和制訂經(jīng)營管理會計(jì)制度，根據(jù)企業(yè)及經(jīng)營的變化活用本

制度；

·組織各部門制訂年度計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃，并指導(dǎo)其將計(jì)劃分解到

12個月；

·編制全公司、各部門或項(xiàng)目的月度決策資料，并通過計(jì)劃與實(shí)

際的差異分析提出解決課題的對策；

·組織召開業(yè)績管理會議，使各部門責(zé)任者理解對策的內(nèi)容，并

對對策的實(shí)施提出建議；

·當(dāng)對策未能付諸實(shí)踐時，親自參與該部門的經(jīng)營活動，輔助該

部門責(zé)任者開展工作；

·組織對各部門工作執(zhí)行情況開展考評。

完成了上述職責(zé)，才能夠促進(jìn)年度計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃的既定目標(biāo)的

實(shí)現(xiàn)。編制年度計(jì)劃或月度決算報(bào)表這些單純的資料是其當(dāng)然的職

責(zé)。因此，總公司經(jīng)營管理部部長的工作對象不是部門也不是人，而

是總公司管理的所有組織（包括阿米巴、分公司）的經(jīng)營活動。換句

話說，總公司經(jīng)營管理部部長管理的不單純是結(jié)果，更是過程?？偣?/p>

司經(jīng)營管理部部長的工作目標(biāo)是管理和實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計(jì)劃和年度利益

計(jì)劃，使企業(yè)整體和各阿米巴的責(zé)任者，實(shí)現(xiàn)所期待的年度經(jīng)營計(jì)劃

和年度利益計(jì)劃。如果外地的分公司、店鋪沒有建立經(jīng)營管理部，年

度經(jīng)營計(jì)劃和利益計(jì)劃沒有實(shí)現(xiàn)，總公司需要負(fù)責(zé)任。

為了實(shí)現(xiàn)上述使命與職責(zé)，總公司經(jīng)營管理部部長必須做好四項(xiàng)

工作。

第一項(xiàng)工作是在整體企業(yè)中建立經(jīng)營管理的點(diǎn)線組織（見圖2-

3）。為了更好地管理企業(yè)，總公司設(shè)立經(jīng)營管理部，阿米巴有事業(yè)管

理，營銷有營銷管理?！敖?jīng)營管理部—事業(yè)管理—營銷管理”就是點(diǎn)

線組織，點(diǎn)線組織不是上下級關(guān)系，而是專業(yè)型指導(dǎo)關(guān)系。這是總公

司經(jīng)營管理部部長四項(xiàng)工作中最重要的工作，這一項(xiàng)工作沒有做好，

經(jīng)營管理會計(jì)體系就構(gòu)建不起來。

圖2-3點(diǎn)線組織圖

第二項(xiàng)工作是在整體企業(yè)中建立經(jīng)營管理會計(jì)體系。

第三項(xiàng)工作是組織制訂和實(shí)施企業(yè)整體的年度利益計(jì)劃。

第四項(xiàng)工作是主持并召開月度業(yè)績管理會議。

2.經(jīng)營管理部部長在組織中的定位

經(jīng)營管理部部長在理解上述各項(xiàng)職責(zé)的時候，要明確自身的立場

——“以計(jì)數(shù)為手段，擔(dān)負(fù)起整個經(jīng)營管理的重任，并作為總經(jīng)理及

各直線部門責(zé)任者的參謀，為既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)獻(xiàn)策”，所以考慮其組

織中的定位時，必須滿足下列條件：

·是總經(jīng)理完成年度經(jīng)營計(jì)劃和利益計(jì)劃的參謀；

·通過計(jì)數(shù)，對總經(jīng)理的決策進(jìn)行企劃、設(shè)計(jì)、計(jì)劃，并使之成

為具體的實(shí)施方案；

·對總經(jīng)理與部門責(zé)任者的決策、運(yùn)營、實(shí)績做出分析和評價(jià)，

通過計(jì)數(shù)提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh并發(fā)揮橋梁作用，如總經(jīng)理和部門長就計(jì)

劃、決策、運(yùn)營、評價(jià)等發(fā)生爭論，總公司經(jīng)營管理部部長要發(fā)揮橋

梁作用。

經(jīng)營管理部部長在組織中充當(dāng)總公司機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理機(jī)能的中

樞。

3.經(jīng)營管理部部長的勝任條件

分析企業(yè)中某位責(zé)任者的能力條件時，必須從實(shí)務(wù)能力、行動能

力、理念和方針等角度分析，現(xiàn)結(jié)合經(jīng)營管理部部長的職責(zé)和定位說

明其應(yīng)具備的能力。

（1）實(shí)務(wù)能力

實(shí)務(wù)能力由基本能力、實(shí)踐見識和經(jīng)驗(yàn)組成。

①基本能力是精通經(jīng)營計(jì)數(shù)，能夠通過計(jì)數(shù)（數(shù)字）判斷企業(yè)經(jīng)

營問題的能力。比如，某店鋪的銷售額減少了50%，總公司經(jīng)營管理部

部長通過銷售額的結(jié)構(gòu)（數(shù)字）就能夠看出問題所在，對經(jīng)營課題發(fā)

生的原因徹底追究，然后制訂對策，即按照“現(xiàn)象—課題—本質(zhì)—對

策”的流程開展工作。經(jīng)營管理部部長不僅要具有分析能力、判斷能

力和制訂對策的能力，還要有說服能力。優(yōu)秀的經(jīng)營管理部部長不僅

能把對策做出來，還能說服阿米巴長們、部門長們接受對策，說服能

力比對策制訂能力更加重要。

②實(shí)踐見識指能夠理解財(cái)務(wù)會計(jì)的體系，精通經(jīng)營分析，具有經(jīng)

營管理會計(jì)的基礎(chǔ)、運(yùn)用和實(shí)踐的能力。獨(dú)立分權(quán)體制的本質(zhì)是追求

“成果主義×能力主義”，對經(jīng)營管理部部長來說，追求能力主義比

成果主義更加重要，沒有良好的過程就不可能有良好的結(jié)果。因此，

經(jīng)營管理部部長會牢牢把握過程中員工能力的提高，假如要獲取銷售

額，就要完成“收集資料—客戶分析—電話聯(lián)系—上門拜訪—提供方

案—成交合作”六個步驟，做完這六步結(jié)果自然就出來。經(jīng)營管理部

部長關(guān)注成果（銷售額），但更要關(guān)注這六個步驟是否做到位，只有

步驟做到位，相應(yīng)的能力才能建立起來，預(yù)想的成果才可能獲得。如

果沒有過程能力的提高，即使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，也只是偶然，經(jīng)營管理部

部長要在公司宣傳這種理念。

③經(jīng)驗(yàn)指經(jīng)營管理部部長能夠了解每一個部門的經(jīng)營實(shí)態(tài)，如總

經(jīng)理問某分公司上個月的業(yè)績，經(jīng)營管理部部長能脫口而出銷售額、

顧客數(shù)量、客單價(jià)，跟上個月相比的變化等信息；了解每個部門的業(yè)

務(wù)流程和各部門的實(shí)際業(yè)務(wù)，如各部門如何開展工作，哪里可以做得

更好，哪里需要調(diào)整等。經(jīng)營管理部部長既懂營銷的具體業(yè)務(wù)，也懂

生產(chǎn)的管理業(yè)務(wù)，還懂人力資源招聘的業(yè)務(wù)流程等。

（2）行動能力（管理能力）

站在軍隊(duì)司令員總參謀的立場發(fā)揮統(tǒng)率力（統(tǒng)率力指能統(tǒng)一部門

成員的思想認(rèn)識、率領(lǐng)成員克服困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力），即具備召集

和主持經(jīng)營管理會議的能力，在規(guī)定的時間內(nèi)，通過會議解決相應(yīng)課

題，取得相應(yīng)的效果。同時，針對部門的經(jīng)營課題，給部門責(zé)任者提

出具體的對策建議。比如，某家分公司業(yè)績下滑了30%，經(jīng)營管理部部

長能夠針對分公司的問題，給分公司總經(jīng)理提出對策建議，積極協(xié)助

分公司總經(jīng)理解決問題。

（3）理念和方針

經(jīng)營管理部部長忠誠的對象不是總經(jīng)理，而是公司的理念和方

針，如果總經(jīng)理違反了經(jīng)營理念和經(jīng)營方針，他要從理念和方針的角

度提出建議，能夠站在經(jīng)營總經(jīng)理的立場總攬全局。

綜上所述，經(jīng)營管理部部長能力不突出，對企業(yè)、對總經(jīng)理而

言，都是一種不幸。因此，必須要培養(yǎng)經(jīng)營管理部部長。對企業(yè)來

說，真正的經(jīng)營管理部部長不是最優(yōu)秀的，而是最合適的；最合適的

經(jīng)營管理部部長是找不到的，而是培養(yǎng)出來的，培養(yǎng)這樣的人才是企

業(yè)最重要的人才戰(zhàn)略之一。

第二節(jié)阿米巴組織劃分與內(nèi)部交易

一、組織設(shè)計(jì)的策略

1.組織設(shè)計(jì)前的梳理

針對阿米巴經(jīng)營模式的導(dǎo)入和落實(shí)，雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不

同，基礎(chǔ)條件不同，但均需解決兩個關(guān)鍵問題。

（1）決策層對阿米巴經(jīng)營模式本質(zhì)的認(rèn)識與變革決心

對阿米巴經(jīng)營模式的深入認(rèn)識是統(tǒng)一決策層變革意志的基礎(chǔ)。從

實(shí)際情況看，決策層對阿米巴經(jīng)營模式的認(rèn)識水平參差不齊，甚至意

見相左。常見誤解或擔(dān)憂包括：認(rèn)為阿米巴就是搞承包，就是重新劃

分部門，換湯不換藥；研產(chǎn)銷直線職能制已執(zhí)行多年，本身沒有太大

毛病，而且企業(yè)輕車熟路；企業(yè)問題由來已久，不是實(shí)行阿米巴就能

解決的；對加大阿米巴激勵有意見，認(rèn)為能不能干好還是個未知數(shù)；

等等。

阿米巴經(jīng)營模式對一些企業(yè)來說還是新鮮事物，所以決策層對此

產(chǎn)生分歧太正常了。況且對企業(yè)下一步發(fā)展，尤其涉及組織模式的演

進(jìn)，即使是決策層，某些成員可能也不清楚、不專業(yè)。但需要思考的

是，隨著企業(yè)的壯大和業(yè)務(wù)的多元化，多年修修補(bǔ)補(bǔ)的體制是否仍然

適用？是否已成為企業(yè)發(fā)展的阻礙？用不用改變？阿米巴經(jīng)營模式是

不是企業(yè)的第一選擇？對戰(zhàn)略層面的問題必須給予清晰堅(jiān)決的回答。

一旦拍板，從高管層開始，就要堅(jiān)定不移地執(zhí)行，要把組織轉(zhuǎn)型決策

結(jié)果及執(zhí)行當(dāng)作紀(jì)律來要求。這樣的硬性要求對推動經(jīng)營模式的變革

十分重要。

（2）戰(zhàn)略澄清與業(yè)務(wù)重組

落實(shí)阿米巴經(jīng)營模式的第一步并非組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，而是企業(yè)戰(zhàn)略

澄清和業(yè)務(wù)梳理。檢討公司戰(zhàn)略，對其進(jìn)行調(diào)整與完善，形成新版戰(zhàn)

略計(jì)劃；根據(jù)最新戰(zhàn)略計(jì)劃，對企業(yè)多元業(yè)務(wù)進(jìn)行用戶群、業(yè)務(wù)屬性

的分析；同時，對競爭力、成長性、營利性、多業(yè)務(wù)資源保障性及組

合優(yōu)勢反復(fù)討論。最終，企業(yè)要依靠這些信息完成至少四項(xiàng)工作：

·決定是否對現(xiàn)有業(yè)務(wù)做加減法——增強(qiáng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)及明確新業(yè)

務(wù)，同時，壓縮、凍結(jié)甚至割舍劣勢業(yè)務(wù)或不具備資源支撐的業(yè)務(wù)；

·對主業(yè)與輔業(yè)做出定位，明確核心的事業(yè)；

·對業(yè)務(wù)進(jìn)行屬性分類，至少分出歸屬一致性與協(xié)同緊密性兩大

類別；

·開展業(yè)務(wù)模式主導(dǎo)思想再優(yōu)化或再設(shè)計(jì)。

有了戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)模式框架，才能為阿米巴組織設(shè)

計(jì)指明方向。

2.組織設(shè)計(jì)策略闡述

從一些企業(yè)實(shí)際情況看，一步到位地蛻變到阿米巴經(jīng)營模式確實(shí)

存在難度，此時應(yīng)該怎么敲開改制大門呢？對管理者而言，關(guān)鍵是找

到恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)，或通過合適的過渡模式走上漸變路線，能夠使團(tuán)隊(duì)

成員有個適應(yīng)期，從而比較穩(wěn)妥和順暢地完成阿米巴經(jīng)營模式的構(gòu)建

工作。

阿米巴轉(zhuǎn)型策略強(qiáng)調(diào)的是一種組織漸變推進(jìn)模式，它呈現(xiàn)的是一

種以阿米巴經(jīng)營模式為目標(biāo)和方向，從“小變”到“大變”，從“局

部微變”到“整體徹變”，或“局部嘗試、整體觀摩”的過程，它使

體制變革得以逐步展開。

下面以阿米巴組織為例，闡述體制轉(zhuǎn)型的策略性路線。

（1）阿米巴試點(diǎn)

當(dāng)企業(yè)決定嘗試產(chǎn)品型阿米巴后，可在若干擬劃分的產(chǎn)品線中找

出一條具有代表性的產(chǎn)品線，委任管理團(tuán)隊(duì)先期試點(diǎn)創(chuàng)建出企業(yè)的第

一個阿米巴，對其實(shí)施獨(dú)立核算管理，而對其他產(chǎn)品線仍實(shí)行原有的

研產(chǎn)銷直線職能管理，待認(rèn)定阿米巴試點(diǎn)成功后，可在企業(yè)內(nèi)推廣

（見圖2-4）。

圖2-4阿米巴試點(diǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

實(shí)施試點(diǎn)路線，企業(yè)需要較好地把握如下要點(diǎn)。

①選擇什么樣的試點(diǎn)產(chǎn)品線。試點(diǎn)的意義絕對不在于“救火”，

因此，不能夠把最糟糕的產(chǎn)品線交給新團(tuán)隊(duì)去嘗試運(yùn)營，不要想通過

起死回生的“奇跡”來證明阿米巴經(jīng)營模式是多么的優(yōu)越。要知道，

實(shí)行阿米巴經(jīng)營模式是戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，確保試點(diǎn)成功，這一模式才能繼

續(xù)下去，否則，會挫傷企業(yè)團(tuán)隊(duì)信心，導(dǎo)致思想的渙散。一般而言，

應(yīng)選擇業(yè)務(wù)規(guī)模中等，業(yè)務(wù)發(fā)展總體穩(wěn)定，存有長期成長空間，并已

經(jīng)暴露出對顧客需求反應(yīng)速度慢、新品開發(fā)效率低、員工工作積極性

降低等問題的產(chǎn)品線。這樣的產(chǎn)品線所構(gòu)造出的阿米巴既有挑戰(zhàn)性，

又具有發(fā)展?jié)摿?，便于企業(yè)把握，因此比較適合先期試點(diǎn)。

②委派一個什么水準(zhǔn)的阿米巴長。一定要將能力突出的巴長推到

試點(diǎn)的崗位上來，確保試點(diǎn)成功。這名巴長不僅要有膽識和魄力，而

且管理手段要剛?cè)嵯酀?jì)，善于對下對上溝通。缺乏膽識的人是不適合

進(jìn)行試點(diǎn)操盤的，因?yàn)?，試點(diǎn)阿米巴肯定會有制度需要建立和完善，

有管理課題需要探索，這種情況下，阿米巴長的凝聚力、領(lǐng)導(dǎo)力將起

到關(guān)鍵作用。同樣，過于魯莽、一意孤行的人也不利于試點(diǎn)阿米巴的

經(jīng)營調(diào)整和管理修正，甚至可能會導(dǎo)致試點(diǎn)阿米巴的混亂和失敗。

③試點(diǎn)阿米巴關(guān)鍵職能部門負(fù)責(zé)人如何選擇。構(gòu)建試點(diǎn)阿米巴，

就要圍繞所選擇的產(chǎn)品線，進(jìn)行研、產(chǎn)、銷職能的整合，因此，研、

產(chǎn)、銷負(fù)責(zé)人，以及試點(diǎn)阿米巴關(guān)鍵職能部門負(fù)責(zé)人人選十分重要，

那么，如何選擇阿米巴關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人呢？中心原則是“強(qiáng)調(diào)

凝聚性，忽視監(jiān)管性”。也就是說，要選派一批首先是阿米巴長認(rèn)可

的人，組建團(tuán)結(jié)一致的阿米巴管理團(tuán)隊(duì)。所以，選人時企業(yè)可采用阿

米巴長提名制，阿米巴長先提名人選，再由企業(yè)商議是否可用。另

外，在上述主要原則基礎(chǔ)上，要注意管理團(tuán)隊(duì)成員間的互補(bǔ)性，從而

構(gòu)建能力全面的團(tuán)隊(duì)。

④如何消除試點(diǎn)阿米巴對研、產(chǎn)、銷職能管理者的影響。將一個

產(chǎn)品線拿出來進(jìn)行阿米巴試點(diǎn)，對其他產(chǎn)品以及研、產(chǎn)、銷職能部門

會有影響，員工會對下一步的企業(yè)體制走向有各種各樣的議論和猜

測。面對這種狀況，企業(yè)應(yīng)該做好三項(xiàng)工作：第一，試點(diǎn)前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

班子成員應(yīng)統(tǒng)一思想，達(dá)成共識，并向員工公布企業(yè)的新體制走向；

第二，現(xiàn)有未分化的產(chǎn)品線和研、產(chǎn)、銷職能部門依然堅(jiān)持原有業(yè)績

考核方式，確保其完成公司既定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)、市場、技術(shù)、產(chǎn)品、管

理等目標(biāo)；第三，試點(diǎn)期間，企業(yè)可同步醞釀試點(diǎn)全面推開后的阿米

巴構(gòu)建方案，包括阿米巴長的遴選，但對這些應(yīng)嚴(yán)格保密。

⑤試點(diǎn)成功后，確定是全面推行，還是一個一個剝離？試點(diǎn)成功

后，企業(yè)馬上面臨一個課題，就是剩下的產(chǎn)品線經(jīng)營是平行一次性構(gòu)

建出各自的阿米巴，還是走漸進(jìn)的路線，一個一個地分化，直到全面

實(shí)現(xiàn)新體制。如果企業(yè)先期試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)較好，自身管控水平比較高

且阿米巴長人選充足，那么一步轉(zhuǎn)型到位為好。如果受各種條件所

限，尤其是沒有足夠的、合適的阿米巴長人選，那么可以逐步剝離到

位。

（2）研、產(chǎn)、銷內(nèi)部細(xì)分對應(yīng)制

在保持現(xiàn)有研、產(chǎn)、銷三大塊職能組織平臺不變的情況下，將研

發(fā)、生產(chǎn)、銷售體系按照產(chǎn)品線進(jìn)行內(nèi)部細(xì)分。即，圍繞產(chǎn)品線在研

發(fā)部門內(nèi)部細(xì)分出相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門，該細(xì)分部門只對該具體產(chǎn)品

的研發(fā)負(fù)責(zé)；在銷售和生產(chǎn)體系也做這樣的處理——圍繞同樣的產(chǎn)品

線進(jìn)行細(xì)分（見圖2-5）。

圖2-5職能細(xì)分制組織結(jié)構(gòu)

當(dāng)細(xì)分組織構(gòu)建完成后，對應(yīng)產(chǎn)品的細(xì)分機(jī)構(gòu)就構(gòu)成了跨部門的

協(xié)作關(guān)系。毫無疑問，這會增加一定的管理成本，但好處是圍繞每個

產(chǎn)品線的橫向?qū)?yīng)點(diǎn)和協(xié)作過程脈絡(luò)清晰，而且圍繞產(chǎn)品的日常經(jīng)營

活動下沉和權(quán)限下移，可以實(shí)現(xiàn)更直接的運(yùn)營互動。

需要充分認(rèn)識到，細(xì)分對應(yīng)制的實(shí)質(zhì)是阿米巴轉(zhuǎn)型過程中的一個

過渡模式，最大意義在于能夠嘗試性地進(jìn)行產(chǎn)品線劃分和對應(yīng)職能互

動演練，并在此過程中尋找巴長人選（將巴長候選人放到相應(yīng)產(chǎn)品線

橫向協(xié)調(diào)崗位上鍛煉），也使新體制到位變得順理成章，這一模式的

潛移默化效果比較突出。

當(dāng)細(xì)分對應(yīng)制運(yùn)行一段時間后，按照產(chǎn)品線進(jìn)行研、產(chǎn)、銷細(xì)分

職能的歸集和整合，構(gòu)建出若干阿米巴就變得比較容易。

在這里，還要重點(diǎn)說明這種細(xì)分對應(yīng)制的兩種深化模式。

第一種，為進(jìn)一步下放經(jīng)營權(quán)限，同時，也向新體制方向邁進(jìn)一

步，在細(xì)分對應(yīng)制運(yùn)行一段時間后，企業(yè)可以嘗試取消研、產(chǎn)、銷職

能平臺的直管負(fù)責(zé)人，而將圍繞產(chǎn)品的細(xì)分機(jī)構(gòu)從原來的平臺中剝離

出來，構(gòu)建一個包含多個產(chǎn)品研發(fā)中心、多個產(chǎn)品銷售中心的中心體

制（見圖2-6）。

圖2-6中心互動制組織結(jié)構(gòu)

第二種，為加強(qiáng)對產(chǎn)品職能中心的協(xié)調(diào)，企業(yè)可成立暫時與各中

心并列的且對應(yīng)的產(chǎn)品協(xié)調(diào)中心（或設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理），以便更好地對接

各職能中心間的斷層，及時處理有關(guān)橫向矛盾（見圖2-7）。將阿米巴

長的人選放在產(chǎn)品協(xié)調(diào)中心的負(fù)責(zé)人崗位上充分鍛煉，等時機(jī)成熟

時，產(chǎn)品協(xié)調(diào)中心就從與中心的平行關(guān)系變?yōu)榇怪惫芾黻P(guān)系，但此

后，這個協(xié)調(diào)中心仍是企業(yè)的一個職能管理部門，直至其與產(chǎn)品中心

充分整合，共同納入一個利潤中心的體制框架內(nèi)，阿米巴的構(gòu)建就算

基本完成了。

圖2-7產(chǎn)品協(xié)調(diào)中心制組織結(jié)構(gòu)

（3）銷售研發(fā)體系最先分化制

①銷售體系最先分化。企業(yè)第一步可以將銷售體系按照產(chǎn)品線

（或客戶）進(jìn)行細(xì)分，而保持研發(fā)、生產(chǎn)體系不動，這樣就形成了多

個產(chǎn)品營銷中心對應(yīng)統(tǒng)一的研發(fā)、生產(chǎn)平臺的情況（見圖2-8和圖2-

9）。在“多對一”的模式下，可以將產(chǎn)品營銷中心做成虛擬利潤中

心，為下一步的阿米巴分化做好準(zhǔn)備。也就是說，待時機(jī)成熟，將研

發(fā)、生產(chǎn)體系按照產(chǎn)品線細(xì)分后，對應(yīng)歸入各個營銷中心，從而構(gòu)建

出產(chǎn)品線阿米巴。

圖2-8銷售體系按產(chǎn)品線最先分化的組織結(jié)構(gòu)

圖2-9銷售體系按客戶最先分化的組織結(jié)構(gòu)

銷售體系最先分化制的特點(diǎn)是：先構(gòu)造出多個承擔(dān)營銷責(zé)任的利

潤中心，逐步吸納研發(fā)、生產(chǎn)職能，從而轉(zhuǎn)型為阿米巴。特別要說明

的是，多個產(chǎn)品營銷中心的使命是創(chuàng)造出多業(yè)務(wù)、多單位的企業(yè)體

制，而且，這種最先分化形成后，營銷中心將是公司各個產(chǎn)品線的統(tǒng)

領(lǐng)機(jī)構(gòu)，它的職能絕不單單是產(chǎn)品銷售，還包括對研發(fā)、生產(chǎn)職能的

協(xié)調(diào)。因此，實(shí)行這種體制，需要賦予產(chǎn)品營銷中心一定的協(xié)調(diào)權(quán)

限。從產(chǎn)品營銷中心成立那一天起，就應(yīng)該安排阿米巴長人選到產(chǎn)品

營銷中心工作，給他們提供充分鍛煉的機(jī)會。

雖然銷售體系分化制只是阿米巴轉(zhuǎn)型的一個開端，但是為阿米巴

的最終完善提供了一個值得嘗試的路徑。

②研發(fā)體系最先分化。企業(yè)從研發(fā)體系分化開始，圍繞產(chǎn)品線或

客戶群形成多個產(chǎn)品研發(fā)中心，保持銷售、生產(chǎn)體系不動，同樣形成

“多對一”的產(chǎn)品運(yùn)營互動模式（見圖2-10和圖2-11）。產(chǎn)品研發(fā)中

心可設(shè)定為利潤中心，待時機(jī)成熟，吸納細(xì)分的銷售、生產(chǎn)職能，最

終形成產(chǎn)品型或客戶型阿米巴。

圖2-10研發(fā)體系按產(chǎn)品最先分化的組織結(jié)構(gòu)

圖2-11研發(fā)體系按客戶最先分化的組織結(jié)構(gòu)

實(shí)行研發(fā)體系最先分化，研發(fā)中心就成為公司的產(chǎn)品運(yùn)營主導(dǎo)機(jī)

構(gòu)，由其對相應(yīng)產(chǎn)品線進(jìn)行總體協(xié)調(diào)。在這種體制下，研發(fā)中心的使

命已經(jīng)不僅是傳統(tǒng)意義上的技術(shù)研究、生產(chǎn)開發(fā)，還要在產(chǎn)品走向市

場的全程管理中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。在這種情況下，圍繞產(chǎn)品的多個研發(fā)

中心就成為“產(chǎn)品營發(fā)中心”。

到現(xiàn)在，一個問題浮現(xiàn)了，既可以按照銷售體系最先分化，也可

以按照研發(fā)體系最先分化，那么企業(yè)依據(jù)什么做出選擇呢？

企業(yè)可以考慮兩點(diǎn)。第一，如果企業(yè)未來阿米巴長的人選主要來

自當(dāng)前銷售體系，就實(shí)行銷售體系最先分化制；如果來自研發(fā)體系，

則實(shí)行研發(fā)體系最先分化制。只有完成“實(shí)行利潤中心的分化”和

“職能吸納”兩個步驟，才能使阿米巴長的成長順理成章、水到渠

成。第二，判斷企業(yè)當(dāng)前處于營銷拉動階段還是技術(shù)驅(qū)動階段，根據(jù)

判斷優(yōu)先分化處于主導(dǎo)地位的職能。