民營企業(yè)管理模式的研究

編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁民營企業(yè)管理管控模式的研究合適的內(nèi)容提要長期以來，民營企業(yè)該采取何種管理管控模式1直困擾著人們。理論界對眾多民營企業(yè)所采取的家長式管理管控模式的看法莫衷1是，歧見主要在于對這種管理管控模式的合理性及其管理管控效率有不同的看法。有人對家長式管理管控持充分肯定的態(tài)度，認為該模式易于管理管控，運行費用低，能夠使民營企業(yè)迅速發(fā)展；也有人對家長式管理管控持全盤否定的態(tài)度，主張民營企業(yè)進行公司化改造，盡快突破家長式管理管控，建立現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式。本文簡單地敘述了民營企業(yè)的現(xiàn)狀，通過對民營企業(yè)管理管控模式的分析，在探討家長式管理管控的適用性后，認為民營企業(yè)管理管控模式的采用與企業(yè)規(guī)模有關(guān)，在企業(yè)規(guī)模較小時，采取家長式管理管控模式有利于民營企業(yè)的發(fā)展；在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到1定程度后，必須采用與它相適應的新型管理管控模式。既肯定了家長式管理管控在特定條件下存在的積極意義，又注意分析其消極的1面，并在其適用條件下對其消極方面進行規(guī)范，最后對現(xiàn)代型管理管控模式提出了1些初步的改建。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)家長式管理管控模式現(xiàn)代型管理管控模式適用階段分析AbstractForalongtime,whatmanagerialmodeltheprivatebusinessshouldadapttoalwaysperplexespeople.Thetheoriesfieldisindisagreementtothefamily-stylemanagerialmodel,whichmostprivatecorporationsadaptto.Thedisagreementprimarilyfocusesonthereasonabilityofthemanagerialmodelandthemanagerialefficiency.Someonemaintainaffirmativeattitudetowardsthefamily-typemanagement,thinkingthemodeliseasytomanage,therunningexpenseislowandcanenabletheprivatecorporationdevelopquickly.Buttherearesomeotherpeople-holding.pletelynegativeevaluationtoit,layingclaimthatthefamily-typemanagementshouldrunthereformofbeingtransformedintocorporation.Thistextdescribesthepresentsituationoftheprivatecorporationinbrief,analyzingthemanagerialmodelofit,thinkthattheadoptionofmanagerialmodelofprivatecorporationhassomethingtodowiththebusinessenterprisescaleandadoptingtofamily-stylemanagerialmodelwillbenefitthedevelopmentoftheprivatecorporationwhilethebusinessenterprisescaleismall.Butafterbusinessenterprisescaledevelopstocertainextent,itismusttoadoptnewmanagerialmodelgoingalongwithit.Wemustseethepositiveaspectofthefamily-stylemanagementincertaincondition,noticingthenegativeaspect,andregularthenegativeaspectsinsuitablecondition,finallyweshould.eupsomethoughttowardstheconstructionofsomenewmanagerialmodel.KEYWORDS:privatecorporationfamily-stylemanagerialmodelModernmanagerialmodeltheanalysisofapplyingperiod目錄序言····················································41、民營企業(yè)概述······································5（1） 民營企業(yè)的界定·································5（二） 民營企業(yè)的現(xiàn)狀·································6二、民營企業(yè)管理管控模式的分析··························7（1） 民營企業(yè)管理管控模式現(xiàn)狀及成因·····················7（二） 家長式管理管控模式的負面影響·······················8三、民營企業(yè)管理管控模式的探討··························9（1）家長式管理管控模式適用階段分析·····················9（二）家長式管理管控模式合理性分析·······················121、家長式管理管控模式適合我國民營企業(yè)的現(xiàn)實依據(jù)··········132、家長式管理管控模式適合我國民營企業(yè)的理論依據(jù)··········14（三）規(guī)范家長式管理管控模式·····························15（四）建立現(xiàn)代型企業(yè)管理管控模式·························171、現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式的特點····························172、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式······························18四、小結(jié)··············································19參考文獻···············································21序言改革開放以來，我國民營經(jīng)濟迅速崛起，為我國國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變做出了巨大貢獻。深入研究和探索民營企業(yè)進1步改革和發(fā)展的問題，對于加快社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)的步伐具有十分重要的現(xiàn)實意義。我國民營企業(yè)直到改革開放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進入發(fā)展的黃金時期。從總體看，基本上處于社會主義市場經(jīng)濟條件下的摸索階段，還不成熟。因此，在發(fā)展中難免受到許多因素的制約。目前理論界普遍認為：中國民營企業(yè)的家長式管理管控已成為制約這些企業(yè)持續(xù)成長的1個重要因素。主張民營企業(yè)進行公司化改造，盡快突破家長式管理管控，建立現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式。但是大量的民營企業(yè)的案例表明，據(jù)此觀念進行模式轉(zhuǎn)換而導致效率下滑的企業(yè)不乏其例。這1現(xiàn)象不得不令人深思，家長式管理管控模式在我國民營企業(yè)中究竟如何取舍？本論文共分為四個部分，第1部分簡要介紹了民營企業(yè)的概念和現(xiàn)狀；第二部分從民營企業(yè)管理管控模式的現(xiàn)狀出發(fā)，分析它的成因，并且分析現(xiàn)在民營企業(yè)采取的家長式管理管控模式所產(chǎn)生的1些負面影響；第三部分通過對家長式管理管控模式適用性的分析，接著重點討論了我國現(xiàn)階段家長式管理管控模式存在的合理性，并在此基礎(chǔ)上對家長式管理管控進行必要的規(guī)范，最后對現(xiàn)代型管理管控模式提出自己的1些建議；第四部分就全文的合適的內(nèi)容進行了系統(tǒng)地總結(jié)并對我國民營企業(yè)的發(fā)展進行展望。民營企業(yè)管理管控模式的研究1、民營企業(yè)概述（1）民營企業(yè)的界定民營企業(yè)的概念，在國內(nèi)尚無定論，眾多專家和學者也是各執(zhí)1詞。目前輿論界對此至少有三種不同理解：（1）最為廣義的“民營企業(yè)”，是指除國有國營企業(yè)之外的1切企業(yè)，不僅包括非國有成分的所有企業(yè)，并且包括以承包、租賃等方式將經(jīng)營權(quán)整體交由自然人（或者非國有單位）的國有企業(yè)（即所謂“國有民營企業(yè)”），其界定的標準是企業(yè)的經(jīng)營權(quán)而非所有（股）權(quán)。（2）涵蓋范圍稍小的“民營企業(yè)”，是指除國有企業(yè)和外商（包括港澳臺商）投資企業(yè)之外的所有企業(yè)，包括私營企業(yè)、集體企業(yè)、私營和集體成分為主的股份制企業(yè)和以這些企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)，其界定的標準是企業(yè)投資者的性質(zhì)也即企業(yè)的所有（股）權(quán)的性質(zhì)。（3）最狹義的“民營企業(yè)”僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。在民交會的論壇上素有“曹破產(chǎn)”之稱的著名經(jīng)濟學家曹思源對民營企業(yè)、民營經(jīng)濟的提法提出了質(zhì)疑。他說：“民營經(jīng)濟是1個模糊的概念。企業(yè)去工商登記注冊，根本沒有民營企業(yè)的概念，只有個體、私營企業(yè)。黨的十五大明確的說法是個體私營經(jīng)濟，根本沒有民營經(jīng)濟這1說。民營經(jīng)濟的本質(zhì)就是私營經(jīng)濟，民營企業(yè)的本質(zhì)就是個體私營企業(yè)。”在我國，為什么會對私營企業(yè)的認識存在如此多的問題呢？這需要從我國的國情說起。在我國建國初期，在1大二公思想的引導下，生產(chǎn)資料國有，企業(yè)國有，1切歸公，完全杜絕私有制。在當時認為私有制就是資本主義，實行私有制就是走資本主義道路。我國發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)共產(chǎn)主義，所以是不允許有私有制的出現(xiàn)的。十1屆三中全會以后，在鄧小平建設(shè)有中國特色社會主義的理論指導下，提出先讓1部分人富起來，先富帶后富，最后走共同富裕的道路。這使我國的第1批私營企業(yè)、合資企業(yè)和外資企業(yè)才在我國的沿海開放城市出現(xiàn)。但是當時為了避免1些這樣或那樣的麻煩，為了避免戴上私有經(jīng)濟的帽子，無論是私營企業(yè)的投資者、經(jīng)營者、雇員或者有意推動私營企業(yè)發(fā)展的有關(guān)社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業(yè)”這個名稱，這就使“民營企業(yè)”在許多情況下成為私營企業(yè)的別稱。但就其實質(zhì)而言，民營企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)。本文所討論的是狹義的民營企業(yè)，也即是指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。（二）民營企業(yè)的現(xiàn)狀我國民營企業(yè)為主的“非公有制經(jīng)濟”是伴隨當代中國三次思想大解放浪潮的洗禮而逐步由“補充”的配角位置發(fā)展到“重要組成部分”的次主角位置的。二十年的風雨征程，使我國民營企業(yè)幾乎涉及到所有的社會層面，成為我國市場經(jīng)濟中最富有生機活力的新的經(jīng)濟增長點,其在發(fā)展生產(chǎn)力、培植地方財源、擴大勞動就業(yè)、促進公有制企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、滿足社會多樣化需求、創(chuàng)造地區(qū)經(jīng)濟繁榮、促進社會主義市場經(jīng)濟體制的形成等方面都發(fā)揮了積極作用。自從1978年實行改革開放以來，我國的民營經(jīng)濟得到了極大的發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，截止2001年底，我國的私營企業(yè)已達到202.8萬戶，從業(yè)人數(shù)2253萬人，產(chǎn)值1.83萬億人民幣，從業(yè)人數(shù)和產(chǎn)值分別占全國從業(yè)人數(shù)的3%和GDP的19%，為推動國民經(jīng)濟的發(fā)展起到了很大的作用。在提供就業(yè)機會和為地方政府提供財政收入方面，民營企業(yè)的作用也不可忽視。在過去五年中，私營企業(yè)和個體經(jīng)濟就業(yè)增加約為1500萬人，其中相當1部分是用于吸納安置下崗職工的。另外，在大多數(shù)縣（市）的財政收入中，個體、私營企業(yè)稅收占當?shù)刎斦杖氲谋戎匾殉^1/3，在少數(shù)市縣超過80%。這對于被經(jīng)濟不景氣、財政困難、農(nóng)民負擔沉重等問題困擾的地區(qū)來說，中小企業(yè)在經(jīng)濟生活中發(fā)揮的作用是不言而喻的。正如江澤民所講的，“非公有制經(jīng)濟在發(fā)展生產(chǎn)力，增加就業(yè)，滿足人民生活多樣化的需要等方面發(fā)揮了重要作用?！苯^大多數(shù)的民營企業(yè)是中小型企業(yè)。這些企業(yè)能夠在市場競爭中生存，表明這些企業(yè)雖然小，但是很有生命力，這些企業(yè)常常有自己獨特的優(yōu)勢。第1是成本低，這些中小企業(yè)基本上都只做自己最擅長的部件加工或產(chǎn)品，成本基本上達到最低。第二是對市場反應快。由于這些企業(yè)長期從事自己最擅長的行業(yè)，對業(yè)內(nèi)的細節(jié)問題了如指掌，而且企業(yè)規(guī)模小，企業(yè)能夠根據(jù)市場的變化及時做出反應。第三是企業(yè)獨立性強。企業(yè)的領(lǐng)導人對企業(yè)有著絕對的控制力，企業(yè)目標明確，企業(yè)主具有很強的主觀能動性，掌握市場時機，及時調(diào)整。但是民營企業(yè)仍處于發(fā)展初期，起點低、底子薄，整體層次不高，競爭力較弱。而且從我國的民營企業(yè)的發(fā)展軌跡來看，大多是暴起暴跌，光輝短暫。國內(nèi)最新研究成果表明，民營企業(yè)只有2.9歲。從總體上看，民營企業(yè)基本上處于社會主義市場經(jīng)濟條件下的摸索階段，還不成熟。因此，在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了1些問題，這些問題中，既有自身經(jīng)營管理管控中的不足，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業(yè)的健康發(fā)展。概括起來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：管理管控體制不夠健全、管理管控決策不科學、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、人才機制不靈活、利益機制不均衡、競爭環(huán)境不寬松等。本文只對眾多民營企業(yè)所采取的管理管控模式進行分析，探討家長式管理管控模式的適用性，從而為中國民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展探求正確的方向。二、民營企業(yè)管理管控模式的分析（1）民營企業(yè)管理管控模式現(xiàn)狀及成因從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：1種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；1種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸1個或1些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理管控模式，即企業(yè)由1位有威望的人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實行高度集權(quán)化的管理管控。民營企業(yè)的管理管控體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。其中在家族管理管控中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔任，實行集權(quán)化管理管控，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟管理管控過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家長式管理管控源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起1種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性?！吨袊綘I企業(yè)發(fā)展報告》就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財務部門管理管控人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這1比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔任的比例高達40%。由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理管控決策權(quán)、人事財權(quán)等理所當然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣1來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責任心，以其靈活多變、高度統(tǒng)1、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時，高度的統(tǒng)1和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第1手材料，把握全局，有利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強企業(yè)內(nèi)部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自于經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭。在市場經(jīng)濟秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理管控模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這1特殊階段，較為有效和實用的管理管控模式。但在企業(yè)具備1定規(guī)模尋求再發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團化發(fā)展過程中，家長式管理管控模式越來越暴露出它的局限和不足，家長式管理管控已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。（二）家長式管理管控模式的負面影響1、家長式管理管控模式容易導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展未來。民營企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤與經(jīng)營者的素質(zhì)有很大的關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營管理管控水平的低下必然導致其判斷錯誤。這與企業(yè)采取家長式管理管控模式有關(guān)，凡事1個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業(yè)家長式管理管控的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。追求時髦，搞多角化經(jīng)營，對自己不熟悉的領(lǐng)域不進行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營相關(guān)項目的專業(yè)人才，盲目進入，結(jié)果必定導致企業(yè)的衰敗。2、企業(yè)缺乏科學有效的管理管控機制企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理管控人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不1定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理管控的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，1是部分企業(yè)根本就沒有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老1套，無法起到應有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實施和管理管控，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，1有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己1套，別人1套，為自己大開方便之門。賞罰不均，執(zhí)法不嚴，制度也就成了1紙空文。3、企業(yè)發(fā)展到1定規(guī)模之后獨裁和集權(quán)化傾向嚴重1些民營企業(yè)在賺到1點錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，時時以“元老”自居，把企業(yè)當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導致整個企業(yè)管理管控水準下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。4、家長式管理管控模式使得企業(yè)短期投機行為嚴重由于企業(yè)的命運同家長的個人命運聯(lián)系的過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干。而1些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單1追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考。考慮和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實實打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。5、家長式管理管控模式易導致人才危機由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴重的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產(chǎn)生那么多“優(yōu)秀”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，之所以顯得匱乏，是1些企業(yè)看似求賢若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費嚴重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理管控方式生硬，認為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心理負荷的極限。許多優(yōu)秀人才之所以跳槽，就是因為他們難以融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負得不到施展，滿足不了個人的成就感，迫不得已走為上策。在民營企業(yè)還存在嚴重的信任危機，既沒有完備的監(jiān)控體制又無端地去猜疑，只會打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭，這也正是家長式管理管控模式的局限可悲之處。從企業(yè)發(fā)展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權(quán)管理管控模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。以上分析說明，家長式管理管控模式確實給民營企業(yè)的發(fā)展帶來了許多弊端。目前理論界普遍認為：中國民營企業(yè)的家長式管理管控已成為制約這些企業(yè)持續(xù)成長的1個重要因素。主張民營企業(yè)進行公司化改造，盡快突破家長式管理管控，建立現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式。但是大量的民營企業(yè)的案例表明，據(jù)此觀念進行模式轉(zhuǎn)換而導致效率下滑的企業(yè)不乏其例。這1現(xiàn)象不得不令人深思，家長式管理管控模式在我國民營企業(yè)中究竟如何取舍？對此，我們有必要對家長式管理管控模式的適用性作1些分析，對處于不同發(fā)展階段的民營企業(yè)所應當采取的管理管控模式進行必要的探討。三、民營企業(yè)管理管控模式的探討（1）家長式管理管控模式適用階段分析本部分從收益與成本的角度，對家長式管理管控模式的適用階段進行分析。新的管理管控模式并不是只有在原模式收益為負的情況下才會采取，只要新模式運行的凈收益超過了原有模式運行的凈收益，原有管理管控模式向新模式的進化就有可能發(fā)生。在這1框架下，影響模式轉(zhuǎn)換的變量有新模式運行的收益、新模式運行的成本、獲得新模式的成本以及原有模式的運行收益與運行成本。新模式運行的凈收益即為新模式運行的收益與成本之差，原模式運行的凈收益即為原模式運行的收益與成本之差。由于獲得新模式的成本主要受要素市場發(fā)育狀況、與信用狀況等外部因素的影響，因而，我們可以把它看成模式轉(zhuǎn)化的風險值。在1般情況下，只要新模式運行的凈收益扣除風險值之后所得的值大于原模式收益凈值，管理管控模式就會向前演進，反之，將繼續(xù)停留在原有的模式中?？煽偨Y(jié)成以下三種情況：新模式運行凈收益－原模式凈收益－風險值＞0新模式運行凈收益－原模式凈收益－風險值＝0新模式運行凈收益－原模式凈收益－風險值＜0當出現(xiàn)情況a時，原模式不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，將要求1種新模式來轉(zhuǎn)換；當出現(xiàn)情況b時，即是模式轉(zhuǎn)換的臨界點，為模式轉(zhuǎn)換的過渡形態(tài)；當出現(xiàn)情況c時，原模式會被繼續(xù)采用。所以，模式轉(zhuǎn)換的臨界值為零。由于現(xiàn)代型管理管控模式是家長式管理管控模式演進的方向，因而，我們可以把家長式管理管控預設(shè)為初始模式，把開放了產(chǎn)權(quán)或管理管控權(quán)的現(xiàn)代型管理管控假定為新模式。現(xiàn)在先對比1下兩種模式運行下，民營企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。表1家長型、現(xiàn)代型管理管控模式運行的優(yōu)勢與劣勢家長式管理管控模式現(xiàn)代型管理管控模式優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢劣勢資本籌集較快速地在內(nèi)部得到小額資本支持受小范圍資本規(guī)模制約，大額融資受限擺脫小范圍資本規(guī)模的制約，實現(xiàn)大規(guī)模融資資本分散，家長集權(quán)受到威脅企業(yè)管理管控高凝聚力，低代理成本受管理管控者能力制約，管理管控非規(guī)范化制度管理管控，規(guī)則透明，有利穩(wěn)定和積極性的發(fā)揮代理成本高，易出現(xiàn)低效率人力資源開發(fā)有利于家族成員的成長得不到外部人才的支持人力資源得到最大限度的開發(fā)可能受到家族成員的阻擊企業(yè)決策果斷快速盲目性和高風險性科學決策降低風險反應速度下降上表的分析，暗含著1條非常重要的信息：既定模式的設(shè)定與轉(zhuǎn)換受制于企業(yè)規(guī)模狀況。當企業(yè)規(guī)模不是很大，憑企業(yè)管理管控者的能力和經(jīng)驗可以完全駕馭，就沒有必要實行兩權(quán)分離，增加代理成本。企業(yè)規(guī)模與效率，應作為衡量家長式管理管控適用邊界的基本標準。在特定的企業(yè)邊界下，家長式管理管控是降低企業(yè)成本的最理想的模式。在規(guī)模較小時，家長式管理管控模式的運行成本是非常低的，運行收益是非常大的，或者說家長式管理管控是極有效率的；而對現(xiàn)代型企業(yè)來說要么沒必要，要么就是運行成本極高，或者低效率甚至是無效率。如果不考慮兩種不同模式下企業(yè)經(jīng)營者“企業(yè)家才能”的差異，那么以企業(yè)管理管控者（兼家長）為核心的家長式管理管控可能比以支薪經(jīng)理為核心的法人治理更有助于節(jié)約企業(yè)經(jīng)營過程中的成本。當然，隨著企業(yè)的發(fā)展與規(guī)模的擴大，家長式管理管控模式越來越難以適應企業(yè)對技術(shù)、管理管控人才的需求，進而導致企業(yè)經(jīng)營效益的降低，此時，家長式管理管控的適用邊界將被突破，就應該適時推動企業(yè)向現(xiàn)代型管理管控模式轉(zhuǎn)變。下面借用經(jīng)濟學中，邊際成本與企業(yè)規(guī)模、邊際收益與企業(yè)規(guī)模的關(guān)系圖來分析家長式管理管控模式的適用邊界。成本與收益成本與收益Q1MC1企業(yè)規(guī)模Q20MC2Q1MC1企業(yè)規(guī)模Q20MC2E1E2MRQ′圖1管理管控模式運行效率圖1中，在Q1點之前的區(qū)間里，邊際收益（MR）呈遞增趨勢，邊際成本（MC）則呈遞減趨勢，邊際收益逐漸逼近邊際成本并在Q1點達到第1次均衡，初始家長式管理管控向現(xiàn)代型企業(yè)轉(zhuǎn)變。此后，企業(yè)邊際收益遞減和成本遞增的法則同時發(fā)生作用，到Q2規(guī)模時，兩者達到第二次均衡，新的模式達到最優(yōu)。之后，企業(yè)又面臨新1輪的模式轉(zhuǎn)換選擇。在不考慮模式轉(zhuǎn)換風險值的情況下，可以得到如下結(jié)論：Q1規(guī)模是企業(yè)管理管控模式轉(zhuǎn)換的邊界值。在該規(guī)模以下的任何規(guī)模都是舊模式的適用階段，而在該規(guī)模以上直至Q2規(guī)模的區(qū)間里，則是新模式的有效區(qū)間。如果引入市場風險值，情況將會發(fā)生變化。在新模式邊際收益保持不變的條件下，每1規(guī)模對應的模式運行總邊際成本都比以前有了提高，在圖1中，它從邊際成本MC1上移到了邊際成本MC2。因此，新的模式的有效空間肯定會出現(xiàn)收縮，最低的有效規(guī)模比原先的增大（從Q1到Q＇），而最大的有效規(guī)模比原有的小。初始模式的生存空間也隨之放大，既包含Q1點以下的有效空間，還包含從Q1到Q＇的效率損失空間。所以，家長式管理管控模式的適用區(qū)間在規(guī)模小于Q′的范圍，它所對應的階段是民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期和成長期；而從Q′到Q2的區(qū)間，對應的階段是民營企業(yè)的成熟期和衰退期。這可以從民營企業(yè)的發(fā)展特征得到說明（如表2）。表2民營企業(yè)各階段的特征分析創(chuàng)業(yè)期主要資源投入少，規(guī)模少，起點低，各種契約關(guān)系簡單，主要依靠以創(chuàng)業(yè)者為核心的血緣親情關(guān)系進行管理管控，成本低，無暇顧及品牌商譽，銷售是這1時期最主要的問題。成長期規(guī)模擴張很快，銷售額的增長令人興奮，資金較為充足，隨著資產(chǎn)員工的增加創(chuàng)業(yè)者開始建立1些管理管控制度來規(guī)范企業(yè)管理管控，開始注意商譽和企業(yè)品牌建設(shè)工作。企業(yè)產(chǎn)權(quán)、控制權(quán)基本上被創(chuàng)業(yè)者以及其家族成員緊握在手。企業(yè)發(fā)展呈良好的趨勢。成熟期發(fā)展速度放慢，明顯低于成長期。企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，建立了現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式。市場份額相對穩(wěn)定；企業(yè)的知名度和商譽度較高，有足夠吸引力吸收外部優(yōu)秀人才的加入；但是產(chǎn)品市場前景令人堪憂，“產(chǎn)品興，企業(yè)興”，產(chǎn)品的前景在某種程度上就是企業(yè)前途的寫照。衰退期企業(yè)發(fā)展快速滑坡，內(nèi)部沖突不斷，人才流失，人心不穩(wěn)，銷售和資金回籠都成問題，幾乎成了資金的“陷阱”。從上面分析可知，家長式管理管控模式所能達到最佳規(guī)模是Q′，1旦超出了這1規(guī)模（也即民營企業(yè)的發(fā)展到了成熟期），家長式管理管控模式就會出現(xiàn)凈效益向負方向轉(zhuǎn)化。為了使企業(yè)獲得更大的發(fā)展，民營企業(yè)必須對舊的管理管控模式進行創(chuàng)新。所以，家長式管理管控模式仍然有其適存的空間，并且在這1適用階段其所產(chǎn)生的效率會比采取新模式的效率高。(二)家長式管理管控模式合理性分析在現(xiàn)階段，家長式管理管控模式是否還適應我國民營企業(yè)的發(fā)展，也就是說民營企業(yè)是否應該突破家長式管理管控，建立現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式？筆者認為，家長式管理管控模式仍然適合我國民營企業(yè)的發(fā)展。本部分將從現(xiàn)實依據(jù)和理論依據(jù)兩方面對這個問題進行分析。1、家長式管理管控模式適合我國民營企業(yè)的現(xiàn)實依據(jù)我國民營企業(yè)所處的發(fā)展階段從民營企業(yè)的規(guī)模來看，我國民營企業(yè)大多數(shù)規(guī)模很小，但發(fā)展較快。1991年，100萬元以上的民營企業(yè)戶數(shù)僅有662戶。2001年增長到124868戶，其中，100至500萬元的企業(yè)有107821戶，500萬元以上的企業(yè)有17047戶。組建私營集團的有1563戶。民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模有不斷擴大的趨勢，1991至2001年，民營企業(yè)戶均注冊資金由9.68萬元增加到68.18萬元，增長了6.04倍，年均增長速度為24.22%。同期，國有、集體、外商投資企業(yè)的戶均增長速度分別為10.94%、11.09%、5.91%。與以上類型的企業(yè)相比，民營企業(yè)的規(guī)模增長速度最快。而且，未來的民營企業(yè)的規(guī)模仍將承接以往的較快增長勢頭。從民營企業(yè)的銷售來看，民營企業(yè)實現(xiàn)的產(chǎn)值及社會消費品零售額不斷增多。1994年，產(chǎn)值和消費品零售額增長速度最快，分別達121.98%、121.87%。1991年，產(chǎn)值增長速度較慢，但仍達到17.11%。從1995年起，產(chǎn)值和零售額增長速度下降，1997年到達低谷，從1998年開始，產(chǎn)值和消費品零售額增長速度均出現(xiàn)較大幅度的回升。1999年與1998年相比，增長速度雖有所下降，但仍保持較快的增長，產(chǎn)值和零售額增長分別達35.37%和41.23%。總之，民營企業(yè)銷售額的增長令人興奮。我國民營企業(yè)的規(guī)模擴張很快，銷售額的還存在著增長的趨勢，而且隨著資產(chǎn)員工的增加創(chuàng)業(yè)者開始建立1些管理管控制度來規(guī)范企業(yè)管理管控，開始注意商譽和企業(yè)品牌建設(shè)工作。企業(yè)產(chǎn)權(quán)、控制權(quán)基本上被創(chuàng)業(yè)者以及其家族成員緊握在手。企業(yè)發(fā)展呈良好的趨勢。所以，從民營企業(yè)的總體情況來看，我國民營企業(yè)處于成長期，而這1時期是家長式管理管控模式的有效時段。（2）民營企業(yè)所處的外部環(huán)境1種企業(yè)管理管控模式的采用總是與它所存在的那個社會特有的政治、經(jīng)濟、法律及文化環(huán)境相聯(lián)系，我們不能孤立地根據(jù)某1種標準去評價或選擇某種形式的管理管控模式。當前我國處于體制轉(zhuǎn)軌時期，有利于民營企業(yè)發(fā)展的宏觀政策、制度環(huán)境還沒有進1步完善。我國政府應該加緊法律法規(guī)政策的制定，開放市場準入程度，建立和完善為民營企業(yè)服務的金融支持體系，給予民營企業(yè)與國有企業(yè)同等競爭地位的“國民待遇”，在法律框架內(nèi)進1步整頓市場，制止和打擊經(jīng)濟違法活動和不正當競爭行為，為民營企業(yè)提供1個公平良性的競爭環(huán)境。在社會信用方面，我國信用體系淪喪，人與人之間、人與社會之間的不信任，虛假浮夸現(xiàn)象屢屢浮現(xiàn)。對于人的防備心理導致民營企業(yè)在使用人才、提拔人才、選擇接班人等問題上，對外來人員的提防戒備影響民營企業(yè)在競爭的最重要1環(huán)人力資源上落于下風了。另外民營企業(yè)在銀行的貸款信用評定等級不高，1是由于在我國國有企業(yè)和民營企業(yè)有著出身上的不平等，二也是由于確實有部分民營企業(yè)的不法行為破壞了民營企業(yè)的形象。我國建立健全企業(yè)、個人信用評價體系，營造良好的誠信社會勢在必行。因此，在這樣1個法治不完備、信用體系缺失的社會里，民營企業(yè)只能借助于親緣、血緣、地緣形成信用關(guān)系網(wǎng)來維持企業(yè)內(nèi)部的職能管理管控。所以，家長式管理管控模式適合我國民營企業(yè)的發(fā)展。2、家長式管理管控模式適合我國民營企業(yè)的理論依據(jù)（1）最小管理管控成本依據(jù)傳統(tǒng)民營企業(yè)中的等級制度和“尊上”、“忠信”、“服從”的觀念以及其成員彼此高度的認同感和1體感，在民營企業(yè)中形成的家長制權(quán)威，以及相應地采取的“人治”管理管控方法，有利于組織和領(lǐng)導，減少企業(yè)內(nèi)耗，增強企業(yè)凝聚力，降低管理管控控制難度和成本。以親緣、血緣、地緣形成的組織的凝聚力使內(nèi)部成員能夠不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，在創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)揮重大作用。以親緣為核心的倫理道德觀念確立起1種信任關(guān)系，對于降低經(jīng)營風險起著重要的作用。家庭、家族及其擴展的地緣、朋友關(guān)系已經(jīng)形成了1個大家熟悉的環(huán)境，由此可以減低管理管控磨合的成本。盡管在理論上，企業(yè)規(guī)模擴充勢必導致所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，產(chǎn)生委托代理制,但是在委托代理制度下，資產(chǎn)所有者和代理人的目標常常不1致，客觀上也存在著代理人的“逆向選擇”和“道德風險”問題，企業(yè)資產(chǎn)所有者可能面臨資產(chǎn)流失的危險。為了激勵、監(jiān)督和約束代理人，所有者需要付出很高的代理成本。因此，在企業(yè)規(guī)模不大，市場范圍有限、管理管控技術(shù)要求不高的民營企業(yè)中，企業(yè)選擇所有者經(jīng)營的家長式管理管控模式是有1定道理的，家長式管理管控模式是符合最小代理成本的管理管控學原則的。（2）產(chǎn)權(quán)理論依據(jù)產(chǎn)權(quán)理論認為明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是有效率交換的前提，同時它幫助從事經(jīng)濟活動的人們形成1種可以合理把握的預期，保障了經(jīng)濟活動的動力，避免了人們?yōu)闋帄Z稀缺資源如權(quán)力而發(fā)生的沖突。在民營企業(yè)中，由于企業(yè)的經(jīng)營者即企業(yè)的所有者，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)合二為1，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)很明晰地歸經(jīng)營者所有。正是由于這種明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使得企業(yè)的經(jīng)營者對其實際控制權(quán)的預期往往比較穩(wěn)定和長期。同時，明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系及企業(yè)創(chuàng)始人的獨創(chuàng)精神和獨特的個人魅力，無形中減少了企業(yè)內(nèi)部爭奪權(quán)力的斗爭，降低了企業(yè)內(nèi)的交易成本。另1方面，由于家長式管理管控的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)1，所以，在這類企業(yè)中也就不存在所有者與經(jīng)營者間的委托與代理關(guān)系，從而也就避免了由于信息不對稱所帶來的代理人的道德風險問題，從而消除了這1層的代理成本。雖然兩權(quán)合1帶來了封閉性，非透明性及內(nèi)部性操作，但在我國現(xiàn)階段，民營企業(yè)規(guī)模還很小的情況下，從產(chǎn)權(quán)理論來看，民營企業(yè)實行家長式管理管控模式是合理的。（三）規(guī)范家長式管理管控模式由前部分的分析可知，我國目前市場體制不完善，相關(guān)法律法規(guī)不健全，社會的1般信任程度較低，大多數(shù)民營企業(yè)的規(guī)模還比較小，很多都處于發(fā)展期，還有1部分處于創(chuàng)業(yè)期，而且整個國民的文化素質(zhì)、敬業(yè)精神都有待提高，在這種情況下，家長式管理管控模式應當是企業(yè)理想的選擇。所以，出于企業(yè)穩(wěn)定的需要，我國民營企業(yè)沒必要也不可能將家長式管理管控模式1刀斬斷。1段時期內(nèi)，家長式管理管控模式在民營企業(yè)中將繼續(xù)存在，并可能還是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的首選模式。我們所要做的就是對這階段民營企業(yè)的管理管控進行規(guī)范，以減少家長式管理管控所帶來的負面影響，使企業(yè)朝著有利的方向發(fā)展。1、提高企業(yè)管理管控者素質(zhì)，降低經(jīng)營管理管控風險（1）樹立正確的企業(yè)經(jīng)營觀念。著重確立正確的企業(yè)目標和價值觀，包括長期經(jīng)營意識，依法經(jīng)營、守法經(jīng)營意識，創(chuàng)新意識；樹立以人為本的管理管控理念，“雙贏”的理念，人力資本理念；而且要更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響。（2）要加強業(yè)務和管理管控知識的學習，提高管理管控水平和層次。民營企業(yè)管理管控者要將不斷提高自己的素質(zhì)作為1件關(guān)系企業(yè)長久發(fā)展的大事，通過各種形式的學習掌握業(yè)務與管理管控知識，比如進行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務及管理管控決策等方面的學習培訓；并充分利用社會資源，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓，逐步提高經(jīng)營管理管控水平。總之，要造就1批懂經(jīng)營會管理管控、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家，這也是社會經(jīng)濟發(fā)展對企業(yè)和經(jīng)營者提出的要求。（3）做好繼承人的選拔與培養(yǎng)工作。充分認識繼承人選拔與培養(yǎng)工作的重要性，及早做出相關(guān)計劃，充分做好準備。繼承人的選取應從家族范圍內(nèi)考慮，并要從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度選擇賢能之輩接替管理管控權(quán)利，加強對繼承人的培養(yǎng)，幫助其不斷成長，實現(xiàn)權(quán)力順利移交，保證企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。2、改善企業(yè)用人制度，降低人力資本內(nèi)耗（1）民營企業(yè)應當對人力資源管理管控進行規(guī)劃，并且要設(shè)計科學有效的組織機構(gòu)框架以保證目標的實現(xiàn)；明確劃分各部門與管理管控人員的職責和權(quán)利，并建立部門協(xié)調(diào)機制、監(jiān)督和制約機制，降低管理管控人員的內(nèi)耗與道德風險。（2）建立科學、民主的決策機制，調(diào)動員工參與管理管控的責任心和積極性，減少決策失誤風險；建立靈活，高效的信息反饋和溝通機制，尤其是員工對話制度，靠理解和尊重，靠心靈的溝通和感情認可，激發(fā)員工潛在積極性與創(chuàng)造性。（3）民營企業(yè)還應建立科學的業(yè)績考核體系。首先應通過科學設(shè)計，綜合平衡，明確崗位職責，權(quán)力與工作標準；其次，明確員工業(yè)績考核和獎懲標準，考核標準應科學、公平、合理、透明并具有可操作性；再次，規(guī)范操作，嚴格執(zhí)行，不論是否親戚朋友，資歷深淺，都應1視同仁。同時，企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理管控和經(jīng)營企業(yè)已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。3、樹立正確的危機意識，進行危機的預防“生于憂患，死于安樂，居安思危，未雨綢繆?！闭俏C管理管控理念所在。預防危機要從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就應著手進行，伴隨著企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展長期堅持不懈，把危機管理管控當作1種臨時性措施和權(quán)宜之計的做法是不可取的。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，要時刻把與公眾溝通放在首位，與社會各界經(jīng)常聯(lián)系，保持良好關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部雙向溝通順暢，消除危機隱患。企業(yè)的全體員工，從高層管理管控者到1般員工，都應“居安思危”，將危機的預防作為日常工作的組成部分。全員的危機意識能提高企業(yè)抵御危機的能力，有效地防止危機產(chǎn)生，即使危機產(chǎn)生了，也會把損失降到最低。4、企業(yè)要形成自己的組織制度民營企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵，是要從戰(zhàn)略上高度重視管理管控，加強管理管控體系和機制的建設(shè)，利用組織和機制的力量彌補個人控制幅度的不足。要采取科學的管理管控方式，綜合運用多種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵手段，制訂科學合理的規(guī)章制度。企業(yè)組織制度的設(shè)置，應該有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，力求精干、高效、節(jié)約。民營企業(yè)要總結(jié)經(jīng)驗，從實踐中摸索，逐漸形成適合自己發(fā)展的組織制度，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。5、加強企業(yè)的文化建設(shè)，營造1種良好的工作氛圍企業(yè)制度和管理管控模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)，我們不得不承認文化在中國民營企業(yè)制度轉(zhuǎn)換中的至關(guān)重要的影響。我們在討論中國民營企業(yè)家的素質(zhì)不高、人格障礙、對家族以外成員的高度不信任等，其實，所有這1切都可以歸因于文化因素。民營企業(yè)必須擺脫其家庭情結(jié)的文化因素在企業(yè)中的影響，重新樹立1種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，要尊重人才，平等待人，加強溝通，增進交流，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造1個愉快、和諧的工作環(huán)境。同時，民營企業(yè)管理管控家還必須突破文化教育的束縛，提升自身的文化素質(zhì)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人與其1道工作。要建立有效的激勵機制，激勵員工努力工作以實現(xiàn)企業(yè)的目標。（四）建立現(xiàn)代型企業(yè)管理管控模式只有先進的符合企業(yè)發(fā)展要求的管理管控模式，才能促進企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化、集約化，日本在20年代已完成民營企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。我國民營企業(yè)日益強大，規(guī)模越來越大，當企業(yè)的規(guī)模達到1定程度時，隨著宏觀環(huán)境的不斷改善，必然要求采取新的管理管控模式。因此，我們1方面要充分吸取家長式管理管控模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進、總結(jié)和提高；另1方面又要在1定階段果敢地拋棄舊的管理管控模式，大膽借鑒國內(nèi)先進的管理管控經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學管理管控模式。1、現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式的特點世上沒有萬能的管理管控模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點，各企業(yè)有各企業(yè)的價值鏈，管理管控模式須因此而異。但總的來說，1種科學的先進的管理管控模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力這1核心目標展開和建立的，應具有以下1些共同點：（1）企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，實行董事、監(jiān)事和股東三會監(jiān)督機制下的總經(jīng)理負責制。（2）企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和準確的市場定位。企業(yè)的競爭關(guān)鍵在于具有核心競爭力的產(chǎn)品或服務，因此企業(yè)需要結(jié)合實情進行詳細的調(diào)研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長遠規(guī)劃和明確的市場目標。（3）重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實施，注重企業(yè)整體形象和整體競爭優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨特的企業(yè)文化氛圍，員工有強烈的歸屬感和敬業(yè)精神。（4）有良好的公眾意識，不把企業(yè)當作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關(guān)系。（5）重視人力資源，以人為本，注重對員工的培養(yǎng)和激勵。（6）實事求是，凡事重在落實，1切以科學為根據(jù)，用事實說話，以理性代替感性。（7）高效的決策機制和完備的管理管控體系，實現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。（8）注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進投入，重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)和售后服務，以科技領(lǐng)先，思想觀念領(lǐng)先。2、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式根據(jù)以上特點，民營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式的關(guān)鍵是產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新、組織制度創(chuàng)新和管理管控制度的創(chuàng)新，重點是發(fā)展多元化投資主體，完善法人治理結(jié)構(gòu)，強化科學管理管控，實施依法管理管控、誠信經(jīng)營。通過科學的管理管控和完善的控制，形成自身的體制優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢，并最終將其轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，使企業(yè)上檔次、上規(guī)模、上水平，適應經(jīng)濟全球化的環(huán)境和市場競爭的需要，真正成為產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰、權(quán)利責任明確、企業(yè)與家族分開、管理管控體制科學的企業(yè)實體。（1）突破產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單1性，實現(xiàn)投資主體多元化。民營企業(yè)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上要解決的問題是實現(xiàn)由產(chǎn)權(quán)單1結(jié)構(gòu)向投資主體多元化的轉(zhuǎn)變，以提高競爭實力和抗風險能力。目前，民營企業(yè)不論大小，大多數(shù)還是投資主體單1的業(yè)主制，這種產(chǎn)權(quán)制度的主要弊端是投資者通常要對經(jīng)營負無限責任，投資風險大。要改變主體單1的狀況，就必須實現(xiàn)資本多元化，實現(xiàn)由過度集中封閉式向多元化開放式的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。只有實現(xiàn)投資主體多元化，將其改造為多元化投資主體的混合所有制經(jīng)濟，并有清晰的產(chǎn)權(quán)，明確產(chǎn)權(quán)歸屬，形成產(chǎn)權(quán)的激勵和約束，合理分擔風險，企業(yè)才能獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的廣闊空間。（2）突破業(yè)主制，實現(xiàn)公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，按照《公司法》的要求組建企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)治理機構(gòu)創(chuàng)新。規(guī)范股東會、董事會和經(jīng)理層的權(quán)利和義務，建立敢于決策、善于經(jīng)營的領(lǐng)導班子，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)之間職責明確。依法規(guī)范所有者、經(jīng)營者和勞動者之間的權(quán)利、責任和義務，建立獎勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和水平。通過建立現(xiàn)代企業(yè)管理管控模式，使民營企業(yè)管理管控走向社會、走向成熟，走向科學，從而改變困擾企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)的、保守的、封閉的管理管控模式，推動民企從“勞動密集型”向“高科技含量型”，從“粗放型”向“集約型”，從“傳統(tǒng)工業(yè)”向“現(xiàn)代工業(yè)”轉(zhuǎn)換，把民營企業(yè)的發(fā)展推向1個更新的檔次。（3）突破用人上的家族制，實現(xiàn)人事管理管控和分配制度的科學化。民營企業(yè)要增強市場競爭力，獲得長足的發(fā)展，必須克服人事管理管控上的家族式，在企業(yè)中引進職業(yè)經(jīng)理人，用現(xiàn)代公司制方式進行人和資源的設(shè)計和管理管控，實施人員進退升遷制度，建立新型的勞資關(guān)系。在企業(yè)分配制度上，要進行薪酬激勵制度的設(shè)計，建立以績效為中心的績效管理管控體系，從重視企業(yè)目標的策劃到形成1套有