《戰(zhàn)略規(guī)劃頂層設(shè)計(jì)：戰(zhàn)略指引》

一份高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃要保證“三個(gè)一致性”：?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略一致?產(chǎn)品戰(zhàn)略與區(qū)域戰(zhàn)略一致?戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃一致。對大部分企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃正好難在如上三個(gè)一致性上。具體表現(xiàn)為以下四個(gè)困境：困境一難共識：老板看到的全是機(jī)會，下面看到全是困難困境二難取舍：資源有限，機(jī)會很多，難以取舍困境三難解碼：戰(zhàn)略規(guī)劃的宏偉藍(lán)圖難以解碼到年度經(jīng)營計(jì)劃困境四難落地：槍聲一響，規(guī)劃作廢預(yù)算不算，原來怎么干還是怎么干DSTE（DevelopStrategytoExecute，從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）是一個(gè)面向企業(yè)管理者的流程，是各級管理者開展各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)的主要流程。它把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算、組織績效、個(gè)人PBC等有效集成，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏、評審、決策和批準(zhǔn)程序，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行的閉環(huán)管理。集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）實(shí)現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，DSTE流程則是管理的“IPD”流程，把各個(gè)業(yè)務(wù)部門和各個(gè)功能部門（戰(zhàn)略規(guī)劃部/人力資源部/財(cái)務(wù)部/運(yùn)營部）的管理實(shí)現(xiàn)了有機(jī)集成與協(xié)同。?構(gòu)造戰(zhàn)略規(guī)劃的“屋頂”，夯實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的“地基”。?通過高質(zhì)量的市場洞察和戰(zhàn)略規(guī)劃，讓每一個(gè)經(jīng)營單元成為業(yè)務(wù)增長的發(fā)動(dòng)機(jī)。?解碼戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略規(guī)劃的藍(lán)圖從語文題翻譯成數(shù)學(xué)題，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與組織、預(yù)算、組織績效互鎖。?通過滾動(dòng)預(yù)測與彈性資源配置、質(zhì)量運(yùn)營管理、一報(bào)一會監(jiān)控戰(zhàn)略落地執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃頂層設(shè)計(jì)是DSTE（從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行）的第一個(gè)動(dòng)作戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)戰(zhàn)略健康度審視(戰(zhàn)略回顧/差距分析)市場洞察（五看）戰(zhàn)略意圖（戰(zhàn)略愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)）戰(zhàn)略評審會戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略專題清單大部分公司都沒有戰(zhàn)略指引，其導(dǎo)致的結(jié)果就是各部門根據(jù)自己的想法做戰(zhàn)略，這樣做戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果就如一間房屋只有柱子而無房頂，缺乏頂層設(shè)計(jì)。公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)、區(qū)域戰(zhàn)略與產(chǎn)品線戰(zhàn)略脫節(jié)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略脫節(jié)。戰(zhàn)略指引就是公司戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)，也是公司SP初稿；戰(zhàn)略指引就是在各部門做戰(zhàn)略規(guī)劃之前，明確公司的戰(zhàn)略方向及要求，使得各部門聚焦主航道、力出一孔。公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門根據(jù)戰(zhàn)略健康度審視、市場洞察及戰(zhàn)略意圖輸出戰(zhàn)略指引初稿，然后在公司第一次戰(zhàn)略評審會上評審。H為一般是每年1月至3月做戰(zhàn)略健康度審視，隨即啟動(dòng)新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃，因啟動(dòng)時(shí)間正好是春天，戰(zhàn)略規(guī)劃StrategicPlanning也稱SpringPlanning，簡稱SP。

每年4-5月，H為戰(zhàn)略規(guī)劃部門主要圍繞第一次戰(zhàn)略評審會（稱M1，即管理團(tuán)隊(duì)第一次戰(zhàn)略評審會）的準(zhǔn)備展開工作。然而，大部分企業(yè)都是從下半年、甚至第四季度才啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃工作；更有甚者為了應(yīng)對董事長和上級單位的匯報(bào)要求，12月才啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃工作。戰(zhàn)略規(guī)劃工作啟動(dòng)晚直接導(dǎo)致：市場洞察及機(jī)會共識不足、上下左右對齊和互鎖不夠、戰(zhàn)略解碼不清晰、戰(zhàn)略落地執(zhí)行效果差……

H為的戰(zhàn)略規(guī)劃充滿了從上至下與從下至上的反復(fù)握手。什么是戰(zhàn)略健康度審視？（戰(zhàn)略回顧/差距分析）戰(zhàn)略健康度審視主要是對上一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃單元相關(guān)工作的回顧和審視，核心是發(fā)現(xiàn)過去哪些做對、哪些做錯(cuò)，哪些做的還不夠，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前短板和問題、也提煉出標(biāo)桿做法。具體來講，H為對照如下6個(gè)維度展開戰(zhàn)略健康度審視：?機(jī)會：我們抓住了什么機(jī)會？沒抓住什么機(jī)會？比如競爭對手的某款產(chǎn)品熱銷，我們卻沒有推出相應(yīng)的產(chǎn)品。?客戶：已經(jīng)選擇我們的客戶為什么選擇我們？沒有選擇我們的客戶為什么沒有選擇我們？了解我們成功的原因，也分析客戶流失的原因。?競爭：發(fā)現(xiàn)競爭對手和自己的長處和短處分別是什么，特別是競爭對手的長處和自己的短處，how-to-learnandhow-to-beat。一邊向競爭對手學(xué)習(xí)、一邊打擊競爭對手。?產(chǎn)品競爭力：明白自己在產(chǎn)品和營銷方面比競爭對手強(qiáng)或者競爭對手比自己強(qiáng)的地方在哪里。是成本領(lǐng)先還是差異化，是產(chǎn)品、服務(wù)還是營銷？?運(yùn)營效率：財(cái)務(wù)三張表，產(chǎn)品版本、周期、質(zhì)量、返修周期等。?組織關(guān)系和管理：考核關(guān)系，匯報(bào)關(guān)系，業(yè)務(wù)流的完整性，IT建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等。戰(zhàn)略健康度審視主要是回顧過去、檢討差距，為下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃做第一個(gè)輸入。

①什么是市場洞察？在進(jìn)行戰(zhàn)略健康度審視的同時(shí)，H為的戰(zhàn)略規(guī)劃部門還同步進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境掃描，即市場洞察“五看”：?宏觀環(huán)境：與我們關(guān)聯(lián)度大的、具體的、實(shí)在的外部環(huán)境；如電商發(fā)展對實(shí)體店鋪的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會有哪些。?客戶：首先做好客戶分類，2C看清需求變遷，2B與客戶戰(zhàn)略對標(biāo)。?行業(yè)：行業(yè)技術(shù)及政策變化等。?對手：分主要、次要及潛在對手；如何學(xué)習(xí)對手、如何打擊對手。?自己：主要是對準(zhǔn)機(jī)會，看自己的能力和差距。市場洞察是站在現(xiàn)在看未來、找到機(jī)會，以說清楚、有觀點(diǎn)、有結(jié)論為目標(biāo)，不要復(fù)雜。健康度審視主要是面向過去，而市場洞察則是面向未來。當(dāng)然，市場洞察也是貫穿從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行全過程的常規(guī)動(dòng)作。

什么是戰(zhàn)略意圖？過去20年中達(dá)到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。我們將這一令人著迷的事物定義為"戰(zhàn)略意圖"?！狦aryHamelandC.K.Prahalad,"StrategicIntent",HarvardBussinessReview,May-June,1989

戰(zhàn)略意圖既要承接上級單位要求，也要結(jié)合健康度審視和市場洞察結(jié)論，但最重要的是要體現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)的追求，明確公司未來要向什么方向發(fā)展，以什么樣的速度和節(jié)奏發(fā)展，用哪些產(chǎn)品、在哪些區(qū)域去競爭。戰(zhàn)略意圖是關(guān)于未來作戰(zhàn)的總體思路和規(guī)劃，也是對未來的大膽假設(shè)，故不夠詳細(xì)具體，也未經(jīng)過小心求證。戰(zhàn)略意圖是基于對過去差距的分析、對未來機(jī)會的判斷，將機(jī)會量化成一個(gè)雄心目標(biāo)，體現(xiàn)的是管理團(tuán)隊(duì)的追求。戰(zhàn)略意圖一般分為五個(gè)維度展開：?客戶：我們的目標(biāo)客戶是誰？是全覆蓋還是有細(xì)分人群？如中國移動(dòng)早期的4個(gè)品牌“全球通、神州行、動(dòng)感地帶、本地卡”把全國13億人口一網(wǎng)打盡。?區(qū)域：我們在什么區(qū)域競爭？聚焦局部市場還是全國擴(kuò)張？是否需要適時(shí)開啟國際化？?產(chǎn)品：針對目標(biāo)客戶要推出什么樣的產(chǎn)品去滿足客戶需求？產(chǎn)品線是否完善、立體？?運(yùn)營效率：包括資產(chǎn)效率、質(zhì)量、交貨周期、經(jīng)銷商和運(yùn)營商的效率。?財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括增長、毛利率、利潤率的要求。戰(zhàn)略規(guī)劃部門能力有限，怎么開展如上三項(xiàng)工作？H為有較為成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃組織（各層經(jīng)營單元的戰(zhàn)略規(guī)劃體系約有8000名專職員工）、流程和運(yùn)作機(jī)制，完成如上工作相對容易。對大部分缺戰(zhàn)略規(guī)劃組織、流程和運(yùn)作機(jī)制的中國企業(yè)，就算知道什么時(shí)間該做什么及如何做，但卻沒有能力做。在戰(zhàn)略規(guī)劃部門能力有限的情況下，怎么開展如上工作呢？戰(zhàn)略健康度審視、市場洞察和戰(zhàn)略意圖并非完全由戰(zhàn)略規(guī)劃部門親自完成，而是由戰(zhàn)略規(guī)劃部門組織、驅(qū)動(dòng)、調(diào)動(dòng)公司上下各個(gè)板塊、事業(yè)部、產(chǎn)品線、區(qū)域共同完成。戰(zhàn)略規(guī)劃部門應(yīng)該做戰(zhàn)略是大部分企業(yè)的認(rèn)知誤區(qū)，也是需要向H為學(xué)習(xí)和借鑒的地方。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃部門確定戰(zhàn)略規(guī)劃單元及核心成員并賦能，然后要求各戰(zhàn)略規(guī)劃單元開啟戰(zhàn)略健康度審視和市場洞察。其次，戰(zhàn)略規(guī)劃部門列出提綱對各級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，把領(lǐng)導(dǎo)們思路和想法激發(fā)出來并進(jìn)行整理。最后，組織各個(gè)業(yè)務(wù)板塊討論：我們的風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會及組織能力短板是什么？不確定性問題、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會有哪些？為什么要做戰(zhàn)略指引？誰做？主要內(nèi)容是什么？大部分公司都沒有戰(zhàn)略指引，其導(dǎo)致的結(jié)果就是各部門根據(jù)自己的想法做戰(zhàn)略，這樣做戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果就如一間房屋只有柱子而無房頂，缺乏頂層設(shè)計(jì)。公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)、區(qū)域戰(zhàn)略與產(chǎn)品線戰(zhàn)略脫節(jié)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略脫節(jié)。戰(zhàn)略指引就是公司戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)，也是公司SP初稿；戰(zhàn)略指引就是在各部門做戰(zhàn)略規(guī)劃之前，明確公司的戰(zhàn)略方向及要求，使得各部門聚焦主航道、力出一孔。公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門根據(jù)戰(zhàn)略健康度審視、市場洞察及戰(zhàn)略意圖輸出戰(zhàn)略指引初稿，然后在公司第一次戰(zhàn)略評審會上評審。戰(zhàn)略指引包括業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、組織、競爭、生態(tài)等各個(gè)方面，如變革項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)、關(guān)鍵競爭、“強(qiáng)調(diào)規(guī)模，弱化利潤”…….在戰(zhàn)略意圖的牽引下，哪些事情是非常重要，必須要做的。④戰(zhàn)略評審會輸出成果1：《戰(zhàn)略指引》某公司的戰(zhàn)略指引（部分）：1.保增長:對每個(gè)產(chǎn)業(yè)提出整體希望和要求?##業(yè)務(wù)要快速增長；?根據(jù)前幾年執(zhí)行的短板，##業(yè)務(wù)在重點(diǎn)行業(yè)打開局面提升份額；?在##行業(yè)目標(biāo)是加速##的產(chǎn)業(yè)化、保持增長2.提能力?面對當(dāng)前不確定環(huán)境，要識別戰(zhàn)略能力的短板，同時(shí)面對##的限制；?做好##芯片和生態(tài)建設(shè)3.優(yōu)組織?##層級的精簡、##部門的裁撤4.防風(fēng)險(xiǎn)?保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性?用戶及隱私安全為什么要輸出戰(zhàn)略專題清單？怎么輸出？每個(gè)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境都充滿了不確定性的問題、機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)，而戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃都是討論確定性的事情。所以在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，需要將關(guān)鍵戰(zhàn)略課題提出來并做深度研究。如某廚電行業(yè)企業(yè)就需要思考：品牌定位、產(chǎn)品主航道、是否推出集成灶、考核激勵(lì)變革、流程組織變革等。這些問題不思考清楚，戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃就缺乏依據(jù)和輸入。⑤為什么要輸出戰(zhàn)略專題清單？怎么輸出？在H為，戰(zhàn)略專題分為兩種類型，確定性的專題和不確定性的專題。確定性的專題主要是影響戰(zhàn)略方向和執(zhí)行的重大戰(zhàn)略專題。比如：昇騰的生態(tài)如何打造、如何建HMS手機(jī)終端的生態(tài)、歐洲戰(zhàn)略如何開展、車聯(lián)網(wǎng)和智能汽車等。不確定性的專題是為了把對企業(yè)發(fā)展可能造成影響的不確定的問題研究清楚，將不確定的問題變成確定性問題，從而規(guī)避大的風(fēng)險(xiǎn)。比如：要不要進(jìn)入汽車行業(yè)？疫情下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的節(jié)奏是什么？運(yùn)營商的未來是什么？H為會針對每個(gè)戰(zhàn)略專題成立戰(zhàn)略專題項(xiàng)目組，H為叫deepdive項(xiàng)目組，按照項(xiàng)目進(jìn)展和里程碑來召集戰(zhàn)略務(wù)虛會。經(jīng)過務(wù)虛會討論后能成為確定性的部分進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃，通過業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，仍然是不確定的部分繼續(xù)交項(xiàng)目組研討，并滾動(dòng)成為下一年戰(zhàn)略專題的輸入。戰(zhàn)略專題研究會把未來的趨勢、對H為的影響以及H為怎樣應(yīng)對研究清楚，不僅僅是信息收集。⑤戰(zhàn)略評審會輸出成果2：《戰(zhàn)略專題清單》tips：戰(zhàn)略指引和戰(zhàn)略專題的關(guān)系：戰(zhàn)略指引給出戰(zhàn)略專題的方向，有些戰(zhàn)略專題從戰(zhàn)略指引里面導(dǎo)出。戰(zhàn)略指引提出問題，戰(zhàn)略專題研究問題，戰(zhàn)略專題一般不會超過10個(gè)，有些戰(zhàn)略指引不需要戰(zhàn)略專題，比如某個(gè)流程的推行。戰(zhàn)略專題主要研究一些不確定性的、方向性的問題。4月和5月，H為輸出了戰(zhàn)略健康度審視、戰(zhàn)略指引和戰(zhàn)略專題清單。

6月份會確定參與到本年度戰(zhàn)略規(guī)劃中的業(yè)務(wù)部門，分層任命戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目組，并會舉行戰(zhàn)略規(guī)劃開工會。在開工會上，明確本年度戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，發(fā)布戰(zhàn)略指引和專題清單。那7～8月，H為的戰(zhàn)略規(guī)劃部，在做什么？H為從2005年開始做戰(zhàn)略規(guī)劃，2012年之前H為的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)常被戲稱為一份市場