企業(yè)醫(yī)院醫(yī)務科的戰(zhàn)略計劃

FlindersUniversityinAssociationwithNankaiUniversityMHA(MasterofHospitalAdministration)HSMT9007:ClinicalGovernanceandRiskManagementTopic企業(yè)醫(yī)院醫(yī)務科的戰(zhàn)略計劃Summary本文通過分析企業(yè)醫(yī)院面臨國家政策調(diào)整，即將從企業(yè)內(nèi)部分離，由此給醫(yī)院帶來的變化，醫(yī)務科作為職能管理科室，面臨任務、目標及醫(yī)院戰(zhàn)略的變化，通過SWOT、analysis方法，制訂了醫(yī)務科的organizationalstrategy，從建立組織文化，建立學習型組織，加強醫(yī)療質(zhì)量管理，做好市場營銷，流程再造等方面采取的對策。結(jié)論：主輔分離對于醫(yī)院的醫(yī)務科來講，既是挑戰(zhàn)，也是機遇，認真執(zhí)行組織戰(zhàn)略，實現(xiàn)從計劃型管理機制向市場管理機制的轉(zhuǎn)型，可以增加醫(yī)院的核心競爭力。Introduction我們醫(yī)院是一家企業(yè)醫(yī)院，隸屬于國有鐵路部門，醫(yī)院的日常運作及工資支出由鐵路部門擔負，同時，醫(yī)院作為鐵路職工及家屬的指定醫(yī)院，沒有病源方面的顧慮，長期以來，醫(yī)院一直按照計劃經(jīng)濟的模式運作。醫(yī)院的領導者在不斷地探求適合醫(yī)院發(fā)展的新思路，1998年經(jīng)天津市衛(wèi)生局批準增名“天津市第四中心醫(yī)院”；2002年天津市政府重新調(diào)整衛(wèi)生資源，進行區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，又將醫(yī)院劃為北部區(qū)域醫(yī)療中心。隨著國有大企業(yè)的改革深入，國家提出了：“分離企業(yè)辦社會的職能，切實減輕國有企業(yè)的社會負擔。位于城市的企業(yè)要逐步把所辦的學校、醫(yī)院和其他社會機構(gòu)移交地方政府統(tǒng)籌管理”。2004年底，醫(yī)院必須回歸社會。這就意味著醫(yī)院脫離了企業(yè)母體，失去了“靠山”，醫(yī)院的生存與發(fā)展將會面臨嚴峻挑戰(zhàn)。具體表現(xiàn)為：1醫(yī)院脫離了企業(yè)，沒有了經(jīng)濟來源，要求我們必須自謀生路，向市場要效益；2、醫(yī)療改革與主輔分離同時進行，醫(yī)院面臨著雙重考驗。醫(yī)療改革后鐵路系統(tǒng)內(nèi)固定的病源有可能走失一部分，醫(yī)院效益會受到影響，3、醫(yī)院長期以來的計劃經(jīng)濟管理體制將會徹底打破，機構(gòu)設置、人事管理、財務管理、用人用工、成本核算、獎金分配等方面工作的改革任務很重，我們必須用幾個月的時間，完成地方醫(yī)院十幾年的改革內(nèi)容。主輔分離：是指將企業(yè)承擔的政府職能回歸政府，將企業(yè)承擔的社會職能回歸社會；以產(chǎn)權(quán)制度改革為核心，進行輔業(yè)改制，實現(xiàn)輔業(yè)與運輸業(yè)的徹底分離。醫(yī)院確定2004年工作的戰(zhàn)略方針是：[1]1．認真學習領會政策，加快思想觀念的轉(zhuǎn)變，2．加快管理機制的轉(zhuǎn)型，加快內(nèi)部改革的步伐，3．堅持科技興院，加快科技人才的培養(yǎng)，4．醫(yī)療質(zhì)量夯實基礎，提高服務質(zhì)量，確保醫(yī)療安全5．拓寬醫(yī)療市場，增強效益意識，杜絕少收、漏收現(xiàn)象，提高醫(yī)院總收入Body作為醫(yī)院醫(yī)務科科長，我負責醫(yī)療質(zhì)量的管理，醫(yī)療規(guī)范的制訂及對醫(yī)生的日常管理，根據(jù)醫(yī)院外部環(huán)境的變化，醫(yī)院的戰(zhàn)略方針和目標，制訂了部門的戰(zhàn)略方針和目標：[2]Currentmission：做好主輔分離的宣傳，培訓和機構(gòu)變化工作。Objectives：從計劃性管理機制向市場性的管理機制的轉(zhuǎn)型。SWOTanalysis：Strengths：醫(yī)務科有具有豐富醫(yī)療管理經(jīng)驗工作人員6名。對計劃型管理模式弊端意見很大，希望改革的愿望很強烈。Weaknesses：面臨新的轉(zhuǎn)型，管理經(jīng)驗不足。原有的服務規(guī)范及管理要求，有一些不符合病人要求。Opportunities：與地方醫(yī)院交流增加，人才引進機會增加。雙重管理變?yōu)閱我还芾?，利于提高工作效率。Threats：鐵路職工及家屬開始付費看病，對醫(yī)療質(zhì)量及服務質(zhì)量的要求提高。患者不滿意的投訴可能增加。病源減少。收入下降。一，加強醫(yī)院文化的建設[3]面對主輔分離的嚴峻形勢，圍繞醫(yī)院的中心工作，加快思想觀念轉(zhuǎn)變，適應形勢發(fā)展要求。在轉(zhuǎn)變職工思想觀念、醫(yī)德醫(yī)風建設和宣傳營銷上做出努力。1、加快職工思想觀念的轉(zhuǎn)變。要認真學習國家政策，教育和引導職工樹立緊迫感、危機感和責任感，堅持“以病人為中心，以質(zhì)量求生存，以創(chuàng)新求發(fā)展?！钡馁|(zhì)量方針，樹立患者至上的新理念，提供患者滿意的新服務，塑造一流醫(yī)院的新形象，靠精湛醫(yī)術、優(yōu)質(zhì)服務取信于患者。2，在員工中灌輸市場觀念，市場競爭觀念，強化創(chuàng)收意識和節(jié)支降耗意識為核心的經(jīng)營觀念。3、抓好醫(yī)德醫(yī)風建設。要繼續(xù)開展職業(yè)道德教育月活動，開展讓患者“視覺滿意、聽覺滿意、感覺滿意”活動，建立健全醫(yī)德醫(yī)風激勵、約束、監(jiān)督機制。4、與職工溝通思想，調(diào)動職工的積極性。二、貫徹ISO9000質(zhì)量標準，不斷提高醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院生存發(fā)展的大問題，提高醫(yī)療質(zhì)量關鍵在于抓好日常的基礎管理，使每一個醫(yī)護人員都能夠增強責任心，自覺落實各項規(guī)章制度和操作規(guī)程。要切實做到逐級負責，嚴格考核。通過扎實的工作減少醫(yī)療缺陷，提高醫(yī)療質(zhì)量，確保醫(yī)療安全。2004年要全面貫徹ISO9000質(zhì)量管理體系標準，做好認證工作，推動我院質(zhì)量管理上新臺階。1、貫徹ISO9000質(zhì)量標準。本著“寫所做的，做所寫的，記所做的”的原則，規(guī)范整個醫(yī)療過程；以“持續(xù)改進”的理念，不斷發(fā)現(xiàn)和解決醫(yī)療服務過程中的質(zhì)量問題。2、夯實醫(yī)療安全基礎。醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)療安全的基礎，繼續(xù)深入開展行之有效的安全大檢查、大討論活動，不斷強化安全意識，消除安全隱患。要從基礎抓起，進一步規(guī)范醫(yī)務人員的醫(yī)療行為，進一步抓好日常的安全管理和考核，抓好“七道崗”值班制度的落實，定期召開院、科兩級安全分析會，及時發(fā)現(xiàn)和預測醫(yī)療安全問題，制定措施進行整改及防范。要嚴肅處理安全問題的責任者。3、切實做到逐級負責。充分發(fā)揮院、科、組三級質(zhì)控網(wǎng)的作用，定期召開質(zhì)量分析會，保證基礎質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量。4、實施醫(yī)療質(zhì)量全程監(jiān)控[4]在原有的醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控體系中利用HIS系統(tǒng)對醫(yī)療質(zhì)量進行實時控制。（1）．運用先進的管理理論與管理技術手段，信息技術，建立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量實時控制的管理模式。重點控制點：按醫(yī)療制度要求時間內(nèi)診療工作完成情況、抗生素使用情況、術后并發(fā)癥、醫(yī)院感染的診斷。（2）．采用網(wǎng)上病歷監(jiān)控，對醫(yī)療質(zhì)量缺陷進行監(jiān)測，分析控制。 通過以上措施，使得縮短平均住院日、合理用藥、降低醫(yī)療成本方面取得成效。病歷質(zhì)量評價優(yōu)良率應≥90％。三，建立學習型組織面對挑戰(zhàn)，需要具有學習能力，在工作中學習，在學習中工作，學習與創(chuàng)新相結(jié)合，為創(chuàng)新積累能量，把醫(yī)院與科室建設成為學習型組織。1．醫(yī)務人員技術業(yè)務素質(zhì)是提高醫(yī)療服務水平的有力保證，要抓好基礎教育，提高技術業(yè)務素質(zhì)。2。要努力營造濃厚的學術氛圍，倡導學習之風，下力量抓好職工繼續(xù)教育、學分制教育；利用“好醫(yī)生”網(wǎng)站和電子閱覽室，為職工提供優(yōu)良的學習環(huán)境。3。認真抓好“三基”培訓，不斷提高醫(yī)務人員的基本理論、基本操作、基本技能。4。抓好在職培訓，經(jīng)常開展全院性的學術交流活動，聘請外院的專家教授來院進行學術講座，鼓勵本院專家與北部區(qū)域所轄醫(yī)院開展技術協(xié)作和學術交流。5。重視職工的外語學習和邊緣學科理論知識的學習，促進醫(yī)務人員技術業(yè)務素質(zhì)的普遍提高。四，方便患者就醫(yī)，醫(yī)療流程再造[5]現(xiàn)在醫(yī)院設置是按照工作特點及工作方便而設置的，在方便病人就醫(yī)方面考慮不夠，病人的診療過程往往在多個科室間流動，不僅病人感到不方便，而且影響救治效果。我們設計將心臟內(nèi)科與心臟外科的部分業(yè)務進行整合，成立冠心病治療病房，并進行SWOT分析。Strengths：1．方便病人就醫(yī)。2．心臟內(nèi)科及心臟外科醫(yī)師增加橫向交流，有利于醫(yī)務人員更全面提高業(yè)務能力。3．能為患者提供適宜的治療方案。Weaknesses：打破原來的工作流程及習慣，給醫(yī)務人員帶來不便。Opportunities：1．冠心病的發(fā)病率逐年上升，治療費用技術含量高，市場潛力很大。2．目前天津市的醫(yī)療機構(gòu)尚無先例，可以搶占市場先機。Threats：缺乏相關的整合管理經(jīng)驗。

原來流程心臟搭橋手術心臟外科病房心臟外科門診心臟搭橋手術心臟外科病房心臟外科門診冠心病人就診冠心病人就診藥物治療藥物治療冠脈造影心臟內(nèi)科門診心臟內(nèi)科病房冠脈造影心臟內(nèi)科門診心臟內(nèi)科病房冠脈介入治療冠脈介入治療 現(xiàn)在流程 冠心病人就診冠脈造影心臟搭橋手術冠心病病房冠心病門診冠心病人就診冠脈造影心臟搭橋手術冠心病病房冠心病門診藥物治療藥物治療冠脈介入治療 冠脈介入治療 五．加強醫(yī)療市場營銷：[6]1．樹立以患者為中心的營銷觀念是醫(yī)院服務營銷的核心[7]，實行醫(yī)療服務承諾，以病人的滿意度為考核標準，在推行“以病人為中心”的醫(yī)療服務中，開展多種形式的滿意度調(diào)查，落實“醫(yī)務公開”制度，讓病人明明白白看病。2．成立公關部，派出公關部營銷人員與社區(qū)診所及廠礦診所加強業(yè)務聯(lián)系，深入到企事業(yè)單位及居民區(qū)宣傳醫(yī)院，介紹醫(yī)院，提高醫(yī)院的知名度。通過宣傳和服務態(tài)度的改變將服務推銷給患者，醫(yī)院所有部門都應相互協(xié)調(diào)，共同參與。3．重視社會評價，方便病人投訴，聘請社會監(jiān)督員，定期召開病人座談會，設立病人意見箱和公開投訴電話，及時了解病人的需要及建議。吸引更多的患者來我院就醫(yī)。AppraisalofEffectforImplementationoftheStrategy:以上戰(zhàn)略實施后三個月、半年、及一年時分別就醫(yī)院同期出院人數(shù)、業(yè)務收入、病人滿意度、病人投訴率、醫(yī)療指標進行全面評估，以驗證戰(zhàn)略實施的有效性。Conclusion：實施醫(yī)療改革和主輔分離，標志著醫(yī)院從長期以來的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制全面轉(zhuǎn)型。在這一轉(zhuǎn)變中，我們面臨著生存的考驗，同時也面臨著發(fā)展的機遇。我們盡快建立一套符合市場經(jīng)濟規(guī)律的運行機制，增加醫(yī)院的核心競爭力。Reference:[1]天津市鐵路中心醫(yī)院2004年一號文件[2]ReadingsforHSMT9012(IntroductiontoHospitalAdministrationandHealthService).Chapter8“TheStrategicManagementProcess.”223.[3]ReadingsforHSMT9012(IntroductiontoHospitalAdministrationandHealthService).Chapter3