傘型戰(zhàn)略2.0-孫金云

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

傘型戰(zhàn)略2.0/孫金云著.——北京：企業(yè)管理出版社，2022.7

ISBN978-7-5164-2587-9

Ⅰ.①傘…Ⅱ.①孫…Ⅲ.①企業(yè)戰(zhàn)略-研究-中國Ⅳ.①F279.23

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2022）第045380號

書名：傘型戰(zhàn)略2.0

書號：ISBN978-7-5164-2587-9

作者：孫金云

選題策劃：周靈均

責(zé)任編輯：張羿周靈均

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經(jīng)銷：新華書店

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號

郵編：100048

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電話：編輯部（010）68456991發(fā)行部（010）68701816

印刷：河北寶昌佳彩印刷有限公司

版次：2022年7月第1版

印次：2022年7月第1次印刷

開本：710毫米×1000毫米1/16

印張：19

字數(shù)：250千字

定價：85.00元

版權(quán)所有翻印必究·印裝有誤負責(zé)調(diào)換

序

喬布斯于2007年在硅谷的蘋果初代手機發(fā)布會上說:“今天，我們

將重新發(fā)明電話！”誠如斯言，智能手機極大地改變了世界。這樣的

改變不僅締造了蘋果、高通、臺積電、三星等硬件巨頭，更是推動了

中國的騰訊、阿里、百度、字節(jié)跳動、美團、滴滴、B站、小紅書等

移動互聯(lián)網(wǎng)巨擘們令人驚嘆的高速成長。一時間，互聯(lián)網(wǎng)思維、賽

道、十倍速增長、燒錢、流量等熱詞讓一眾創(chuàng)業(yè)者為之心潮澎湃，那

些商業(yè)模式創(chuàng)新者也在中國獨特的市場情境下極速狂飆。2014—2018

年的5年間，中國的獨角獸企業(yè)數(shù)量飛速增長，一度趕超美國成為全球

第一。這一現(xiàn)象背后，透露出中國移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的潮起潮落。這些

年來，我在研究、學(xué)習(xí)以及講授“戰(zhàn)略管理”的課程當中，曾不止一

次和同學(xué)們討論分享：到底什么是戰(zhàn)略思維？簡言之，無非三句話：

“看清大勢，踏準節(jié)拍，做對決策！”

那么，什么是移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大勢？中國以全球最多的人口、

極大的人口密度、豐富多元的消費者需求、在高速增長的經(jīng)濟下迅速

攀升的支付能力以及相對仍然較低的勞動力成本，使得以智能手機為

基礎(chǔ)的移動互聯(lián)網(wǎng)在網(wǎng)絡(luò)外部性和邊際成本趨零的推動下，具備了改

造一切面向消費者行業(yè)的可能性，而類似這樣從零到一的趨勢因其幾

乎涵蓋每個人和眾多行業(yè)，遂形成了中國移動互聯(lián)網(wǎng)前所未有的發(fā)展

大勢。這一趨勢，具備了唯一性、廣泛性和周期性的特征，這也為創(chuàng)

業(yè)公司看似不理性的“十倍速增長”提供了土壤。

如何踏準入場的節(jié)拍？在中國互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展脈絡(luò)中，不乏有

起了個大早卻沒趕上“快車”的先入者，如易到、慧聰、億唐等，也

有后知后覺、蜂擁而入?yún)s無法與巨頭抗衡的模式模仿者，比如在社交

軟件、搜索、個人出行、OTA等諸多領(lǐng)域。怎樣找到增長的時點，如

何尋找提速的引擎、實現(xiàn)超越先發(fā)者的高速發(fā)展，或許是比模式創(chuàng)新

更加重要的戰(zhàn)略命題。

即使足夠幸運地解決了以上兩個問題，選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依然

成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們逃不開的命題。我曾經(jīng)總結(jié)出互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的三條

法則：能toC，不toB；能做輕，不做重；能低端，不高端。然而這樣

的法則在面對激烈而動態(tài)的競爭時，不能一味死守，需要靈活應(yīng)變。

面對已具雛形的領(lǐng)域內(nèi)大佬，新入場的玩家要能在“贏家通吃”的魔

咒下找到“他看不見，他看不上，我占領(lǐng)了他也奪不走”的思路，采

取“迂回進攻”的策略，或許還能搏得一線生機。

這是技術(shù)與資本交匯下商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)者在中國的一次跨世紀狂

歡，這也是一次行業(yè)秩序與邊界在“互聯(lián)網(wǎng)思維”口號掩護下的重

構(gòu)！幸運的是，我們能夠有機會從戰(zhàn)略的視角去見證、思考、總結(jié)這

些企業(yè)的演化過程，它們共同具備了單點滲透、相關(guān)互聯(lián)、全面擴張

的“傘型戰(zhàn)略”特征。

這本小書，不輕易唱誦，不肆意詆毀，僅從戰(zhàn)略的角度觀察、總

結(jié)那些互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展歷程、戰(zhàn)略選擇與擴張模式。畢竟，勢如潮

汐，必有漲落！現(xiàn)在談?wù)撘苿踊ヂ?lián)網(wǎng)已進入成熟乃至飽和階段，恐言

之尚早，但高速增長難以再現(xiàn)，壟斷弊端人盡皆知，跨界“打劫”屢

見不鮮，數(shù)據(jù)確權(quán)勢在必行！數(shù)年前意氣風(fēng)發(fā)的創(chuàng)業(yè)少年，揮舞著商

業(yè)模式創(chuàng)新的屠龍寶刀意圖顛覆一切傳統(tǒng)的行業(yè)領(lǐng)先者，現(xiàn)如今卻也

都端坐在跨領(lǐng)域、跨行業(yè)的商業(yè)帝國寶座上，思忖不遠的未來。

移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利尚在，智能電動車、生物制藥、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等

新的大勢又滾滾而來。站在歷史的長河中審視這些企業(yè)的戰(zhàn)略思維，

無論大勢屬誰，其根本特征無非還是以上所述的三個方面：乘勢、尋

機、謀斷！

孫金云

2022年夏于復(fù)旦園

引言

第1章邊界消融下的戰(zhàn)略新境

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)帶來了什么

互聯(lián)網(wǎng)起源

商業(yè)模式之變

互聯(lián)網(wǎng)思維的經(jīng)濟學(xué)特征

互聯(lián)網(wǎng)思維的局限性

世界到底是不是平的

全球化的背景

折中范式

經(jīng)濟全球化的缺陷與挑戰(zhàn)

獨一無二的中國市場

宏觀維度

中觀維度

微觀維度

新情境下的商業(yè)模式創(chuàng)新

“能低端，不高端”

“能做輕，不做重”

“能toC，不toB”

第2章單點滲透戰(zhàn)略

尋找新痛點

人類的原始欲望

先行者的洗白與后來者的炮制

政府規(guī)制與“三原色”的升級

龐大市場中的“單點滲透”

互聯(lián)網(wǎng)的下半場與下沉市場

案例趣頭條——內(nèi)容資訊的兜售者

打造客戶基礎(chǔ)

金字塔路徑

用戶畫像

獲客

用戶分層

案例易到用車——緣何從“自大”到“恐慌”

超常規(guī)發(fā)展

二次激活

用戶留存

用戶裂變

盈利vs速度

案例滴滴出行——“超常規(guī)發(fā)展”顛覆傳統(tǒng)路徑

第3章相關(guān)互聯(lián)戰(zhàn)略

尋找相關(guān)極

相關(guān)性在哪里

戰(zhàn)略協(xié)同

相關(guān)極的動態(tài)管理

案例字節(jié)跳動——不斷延伸的疆界

建立滲透通道

局部試點

大規(guī)模推廣

交互強化

盈利結(jié)構(gòu)設(shè)定

案例搜狗——把控流量池的入口

擴大協(xié)同

尋找下一個相關(guān)極

構(gòu)建統(tǒng)一中臺

構(gòu)建內(nèi)在自洽

案例美團——欲木成林，打造“超級App”

第4章全面擴張戰(zhàn)略

生態(tài)藍圖

開放or封閉

打造底層邏輯

生態(tài)競合

案例小米——面向物聯(lián)未來的生態(tài)帝國

全面協(xié)同

協(xié)同的本質(zhì)

節(jié)奏的把握

生態(tài)的自洽

案例樂視——“生態(tài)化反”，破碎的夢

建立防御壁壘

用戶退出壁壘

對手模仿壁壘

行業(yè)進入壁壘

案例蘋果——堅不可摧的壁壘

第5章傘型戰(zhàn)略的迭代

技術(shù)驅(qū)動

技術(shù)創(chuàng)新的底層邏輯

技術(shù)創(chuàng)新特征

技術(shù)創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇

全球化驅(qū)動

國際化市場擴張

產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)

市場趨同

競爭驅(qū)動

傘間競爭

平臺的平臺

案例微信小程序——“平臺的平臺”

第6章傘型戰(zhàn)略的局限性

商業(yè)模式創(chuàng)新vs技術(shù)創(chuàng)新

特征差異

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略差異

公司戰(zhàn)略差異

聯(lián)合共創(chuàng)

壟斷vs創(chuàng)新

周期律

市場突圍

打破組織邊界

數(shù)據(jù)治理

大數(shù)據(jù)時代

數(shù)據(jù)資產(chǎn)歸屬誰

數(shù)據(jù)如何治理

邊界再次消失

場景整合

復(fù)合式產(chǎn)品

底層數(shù)據(jù)整合

行業(yè)新生

科創(chuàng)興國

什么是“科創(chuàng)板”

科創(chuàng)企業(yè)畫像

后記

引言

泡沫的破滅

1999年11月25日，寵物網(wǎng)站P的短襪木偶出現(xiàn)在梅西百貨的

感恩節(jié)大游行的氣球上。這個形似呆萌小狗的襪子木偶，從美國繁華

街區(qū)到熱門電視節(jié)目隨處可見。瘋狂的城市推廣，洶涌的廣告營銷，

很快令這只代言P的“明星狗”家喻戶曉。甚至在2000年，

P斥巨資120萬美元買了美國廣告史最貴的“超級碗”的黃金時

間段，在USAToday的廣告排名位列第一。P的營銷造勢吸引了大

名鼎鼎的投資者，例如Amazon（亞馬遜），并于2000年2月14日籌集

8250萬美元成功上市。然而，短短268天后，P公司黯然退市，成

為史上壽命最短的上市公司之一。

2000年11月，P公司在不到兩年的時間里燒掉了3億美元，隨

后倒閉。300多人失業(yè)，網(wǎng)站被關(guān)閉。首席執(zhí)行官朱莉·溫賴特（Julie

Wainright）在一份聲明中表示：“眾所周知，這對企業(yè)來說是一個非常

艱難的選擇。由于沒有更好的融資途徑，沒有持續(xù)的現(xiàn)金流入來支撐

運營，所以最好的選擇就是倒閉清算，以設(shè)法減少股東的損失?！?/p>

然而在2000年，P的遭遇并不是個案。

羅馬不是一天建成的，然而滅亡卻在朝夕之間。那一年，美股市

場早已波濤暗涌。2000年3月10日，美國納斯達克（NASDAQ）指數(shù)

（以下簡稱納指）達到5048.6點的歷史高點，相較五年前漲幅達到了

680%。當時的狂熱主要源自20世紀90年代中后期，投資者瘋狂地購買

科技股，只要是名字以“e”打頭或者“.com”結(jié)尾的公司，都會受到

資本的青睞和追捧。然而三天后，一個看上去非常普通的交易日，大

量高科技股的領(lǐng)頭羊如思科、微軟、戴爾等同時出現(xiàn)了數(shù)十億美元的

賣單，由此引發(fā)市場崩盤，納指當天就從5038點跌到4879點。市場的恐

慌猶如街頭踩踏一般，迅速向其他板塊蔓延，而五年來的持續(xù)暴漲使

得多方信心極其脆弱，引發(fā)了拋售的連鎖反應(yīng)：投資者、基金和機構(gòu)

紛紛開始清盤，“非理性繁榮”下的資本狂歡戛然而止，納指狂跌，

昔日的“互聯(lián)網(wǎng)英雄”紛紛折戟。那些風(fēng)頭十足的“.com”公司一家

接一家地耗盡資金，或被收購或清盤，域名則被原來的競爭對手或域

名投資者購入，人去樓空。據(jù)統(tǒng)計，2000年美國共有210家大型

“.com”公司倒閉。兩年后，納指跌落至1172點，18個月內(nèi)跌幅達

78%，4.4萬億美元市值迅速蒸發(fā)，相當于2000年美國GDP的42.8%。后

人將此稱為“美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅”。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時，幾乎所有的科技公司都受到波及：中

國新浪一度跌破發(fā)行價；搜狐一路從13美元跌到次年10月的0.8美元；

網(wǎng)易則是上市即破發(fā)，曾連續(xù)9個月跌破1美元，一年內(nèi)市值蒸發(fā)了

90%，2002年被停牌[1]；中華網(wǎng)的股價縮水到市值的1/200，被收購出

局。柳傳志目睹了無數(shù)科技企業(yè)的“猝死”，他決定轉(zhuǎn)移聯(lián)想的業(yè)務(wù)

重心，聯(lián)想集團分拆出神州數(shù)碼。

盡管如此，遠隔重洋的一盆冷水根本難以抵擋彼時星星之火下中

國大陸互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的澎湃激情，那幾個較早上市的初代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)湮

滅的火花成為指引更多創(chuàng)業(yè)者前行的燈塔。無論是資本市場、消費者

還是政策的發(fā)展，中國都還處在探索階段。美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅不

僅成為中國老百姓街頭巷尾的談資，那些互聯(lián)網(wǎng)新貴暴富的故事還激

勵了一大批不安分的年輕人，他們在這個全球最大的消費市場憑著靈

敏的商業(yè)嗅覺和快速行動的冒險精神掀起了另一場波瀾壯闊的“造富

運動”。

2000年，即阿里巴巴成立的第二年，剛獲得高盛和軟銀投資的馬

云，正準備擼起袖子大干一場；而被互聯(lián)網(wǎng)泡沫波及的騰訊正面臨資

金困難，馬化騰險些把ICQ軟件賣給深圳電信數(shù)據(jù)局，卻終因價格原因

告吹；回國第二年的李彥宏帶著融到的第一筆資金，在北京大學(xué)旁邊

的一家小賓館租了兩間房，創(chuàng)建了百度。彼時，基于互聯(lián)網(wǎng)的新商業(yè)

模式的出現(xiàn)，帶動了中國第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的熱潮，這波創(chuàng)業(yè)熱潮培

養(yǎng)出一批在今日中國互聯(lián)網(wǎng)江湖中依然叱咤風(fēng)云、占據(jù)相對壟斷地位

的“大佬”，它們是如此炙手可熱的一串名字：百度、阿里巴巴、騰

訊、攜程、京東、新浪……

CopytoChina

中國第一批互聯(lián)網(wǎng)公司的成立時間，幾乎都在千禧年前后，這并

非偶然。

1994年，華人楊致遠和搭檔大衛(wèi)·費羅在美國成立Yahoo?。ㄑ?/p>

虎）公司，這是全球第一家提供互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)航服務(wù)的網(wǎng)站，也是當時最

有影響力的搜索引擎，它最重要的競爭對手Google（谷歌）公司，則成

立于1998年。無獨有偶，中國的第一家具有搜索功能的門戶網(wǎng)站搜狐公

司于同年成立，搜索引擎巨頭百度公司則成立于2000年。同樣是新模

式，同樣基于互聯(lián)網(wǎng)，同樣面對海量的消費人群，海外的公司通過原

創(chuàng)和市場探索，將一種具備生命力的模式固化，數(shù)年后在龐大的高速

增長市場——中國就會出現(xiàn)一家同樣模式的初創(chuàng)公司，這似乎成了一

條創(chuàng)業(yè)的捷徑。

層見疊出，類似的故事在許多領(lǐng)域一再上演：全球最大的在線旅

游公司Expedia成立于1996年，是微軟的子公司；旅游電商公司

Booking，隸屬于美國PricelineGroup，也成立于1996年；而中國的攜程

公司成立于1999年。世界第一家購物網(wǎng)站美國eBay（易貝）成立于1995

年；而中國的淘寶網(wǎng)成立于2003年。作為互聯(lián)網(wǎng)最早經(jīng)營電子商務(wù)的公

司之一的亞馬遜，成立于1995年；而中國的京東商城成立于1998年；當

當網(wǎng)成立于1999年。1996年11月，三名以色列青年發(fā)布了ICQ的第一個

版本，被公認為第一款社交軟件誕生；1999年，騰訊發(fā)布了一款無論在

功能、界面還是產(chǎn)品名稱上都與ICQ十分相似的現(xiàn)象級產(chǎn)品——QQ。

國內(nèi)企業(yè)對標境外企業(yè)成立時間，如圖1所示。

圖1國內(nèi)企業(yè)對標境外企業(yè)成立時間

顯然，中國早期的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)是有一定規(guī)律的。首先，已有

一個成熟的、領(lǐng)先的商業(yè)模式在美國創(chuàng)業(yè)成功了，而中國恰好還沒有

這樣的模式，于是第一個敢吃螃蟹的人就把它復(fù)制過來。誰復(fù)制得

早，誰就具有了模式的領(lǐng)先優(yōu)勢。隨后，在中國市場，這些公司跟隨

當時互聯(lián)網(wǎng)的快速擴張，迅速發(fā)展成為一家行業(yè)內(nèi)的巨頭企業(yè)。這個

模式被戲稱為“C2C模式”——CopytoChina。需要強調(diào)的是，侵權(quán)有

罪，模仿無過，在創(chuàng)新相關(guān)領(lǐng)域?qū)ｉT有學(xué)者研究“知識的溢出”。說

到底，商業(yè)模式又不能申請專利，互聯(lián)網(wǎng)公司在當時主要關(guān)注基于網(wǎng)

絡(luò)效應(yīng)的模式創(chuàng)新，還沒有所謂后臺、大數(shù)據(jù)、算法乃至長期顧客習(xí)

慣等防御壁壘，模仿起來那是相當?shù)摹胺奖恪?。世界是公平的，這樣

的快餐固然能夠很快獲得滿足感，但為十余年后更大規(guī)模的資本泡沫

埋下了伏筆，這是后話。在當時扛著互聯(lián)網(wǎng)大旗“跑馬圈地”的狂熱

下，誰先大膽模仿，誰就占據(jù)了某個細分市場的先發(fā)優(yōu)勢，如果面對

投資人，還可以用另一個更加高大上的說法，叫“占據(jù)了顧客的心智

模式”。好吧，讓這一波搶占互聯(lián)網(wǎng)紅利的浪潮來得更猛烈些吧！

不可思議的是，這些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)在中國為什么沒有遇到類似

的“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”呢？其中有幾個有趣的原因：其一，在那個時代，

中國的資本市場不如美國發(fā)達，這些企業(yè)的發(fā)展沒有機會因為“游

資”的追捧而快速擴張，沒有機會形成所謂的“泡沫”。其二，這些

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新都可以歸結(jié)為“模式創(chuàng)新”。與“技術(shù)創(chuàng)新”相

比，“模式創(chuàng)新”沒有技術(shù)壁壘和專利保護，先天容易被模仿，導(dǎo)致

中國企業(yè)用CopytoChina的方式，快速地成功了。當然這不單單發(fā)生在

中國，商業(yè)模式在全球范圍內(nèi)的模仿與被模仿是個普遍現(xiàn)象。其三，

中國的市場跟美國的市場相比，容量更大。一方面，中國的人口基數(shù)

是美國的4.2倍；另一方面，中國的經(jīng)濟在2000年前后處于快速增長的

階段，中國消費者的需求也正處于快速爆發(fā)的節(jié)點。正因如此，中國

極大的市場體量順理成章地吸納了這些創(chuàng)業(yè)公司提供的、以互聯(lián)網(wǎng)為

基礎(chǔ)的、新商業(yè)模式所帶來的供給，在當時，那些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用的

C2C模式成為它們成長的重要路徑。

移動互聯(lián)網(wǎng)的接力

iPhone的出現(xiàn)徹底改變了互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)競爭的法則以及企業(yè)的競

爭結(jié)構(gòu)。曾以跨界和免費為武器，在三個月內(nèi)一掃存在20年殺毒軟件

市場的360安全衛(wèi)士，在從桌面端向移動端轉(zhuǎn)換的過程中，卻沒能跨越

轉(zhuǎn)換的壁壘。可見，在原有的桌面互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)先的企業(yè)，未必能適

應(yīng)移動互聯(lián)的時代，它們逐漸失去了領(lǐng)先的位置。相反，另一些企

業(yè)，卻成功地利用移動互聯(lián)技術(shù)，更加多元化發(fā)展，逐漸壯大自身的

影響力，這些企業(yè)最具代表性的當屬中國第一代的互聯(lián)網(wǎng)巨頭——

BAT（百度、阿里和騰訊）。

BAT的成長，與它們在桌面端互聯(lián)網(wǎng)時代建立的基礎(chǔ)仍有著千絲

萬縷的關(guān)系。百度作為國內(nèi)搜索引擎的巨頭、重要的信息端口，早已

在桌面端市場坐穩(wěn)了江湖老大的位子；但是，隨著移動互聯(lián)時代的到

來，消費者的核心需求發(fā)生轉(zhuǎn)變——從搜索、辦公等以工作、功能性

需求為主的桌面端，轉(zhuǎn)向了以社交、休閑、娛樂、生活為主的移動

端，導(dǎo)致搜索軟件的使用頻率下降。為了搭上移動端快速發(fā)展的順風(fēng)

車，百度發(fā)現(xiàn)，地圖導(dǎo)航軟件是一個重要的切口。雖然在移動互聯(lián)時

代，百度沒有延續(xù)其原有的強大競爭優(yōu)勢，但是所幸它的多元業(yè)務(wù)之

間存在相關(guān)性，接力棒從搜索引擎到百度地圖，總有一個賽道可以轉(zhuǎn)

型成功，參與角逐。

相比百度，阿里從桌面端轉(zhuǎn)移到移動端則順暢得多。阿里手握淘

寶、天貓和支付寶三大支柱，把原有的網(wǎng)上購物順利轉(zhuǎn)換為移動購

物；再通過支付寶進一步打開局面，拓展新的移動端場景，提高使用

頻率，讓購物體驗更加順暢，從而消費需求也越是高頻。無論是使用

時長，還是打開頻次，都高于桌面端時代。

在此輪轉(zhuǎn)換中，獲利最大的無疑是騰訊。時代背景已然從功能性

的桌面端時代過渡到社交型的移動端時代，而騰訊本身做的就是社交

軟件。在十年前，電腦桌面上的QQ遠沒有如今集工作、社交、娛樂、

購物、學(xué)習(xí)于一身的微信受到用戶青睞。當今，在中國人使用的手機

中，微信這款應(yīng)用的時長占比早已超過50%，競爭優(yōu)勢無可匹敵。

由于BAT本身所處的跑道不同，它們原有的多元業(yè)務(wù)有很大的結(jié)

構(gòu)差異，使得它們在從桌面端轉(zhuǎn)向移動端的這場世紀大接力當中，呈

現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢亦此消彼長。最終，它們在移動互聯(lián)時代進一步向

跨界、多元化發(fā)展，變得更加強大。

不僅如此，移動互聯(lián)的時代，還迅速催生了一些新的企業(yè)，這些

企業(yè)被稱為中國的第二代互聯(lián)網(wǎng)巨頭——TMD（今日頭條、美團和滴

滴）。TMD在BAT所謂“互聯(lián)網(wǎng)流量壟斷”的情形下依然能破繭而

出，與它們獨特的業(yè)務(wù)定位以及對移動互聯(lián)手段格外的依賴，有著直

接關(guān)系。移動互聯(lián)時代已經(jīng)徹底改變了消費者使用互聯(lián)網(wǎng)的場景——

從固定場景轉(zhuǎn)化為移動場景，變得無所不在，且碎片化。只要有一分

鐘的時間，地鐵上、電梯間、會議前后、等餐時，哪怕上洗手間，都

可以隨時隨地刷手機。移動互聯(lián)的時代，人與人之間、人與物之間的

連接變得更加高效、密切。

由此可以看出，在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的20多年里，桌面端打造出了

BAT，移動端打造出的則是TMD。

“傘型戰(zhàn)略”

無論是第一代還是第二代互聯(lián)網(wǎng)巨頭，它們都有一個非常明顯的

共同成長路徑特征，那就是，在創(chuàng)業(yè)之初聚焦在某一個細分的顧客需

求，抑或是某一個聚焦的市場當中。比如，百度專注于搜索引擎，騰

訊聚焦于社交軟件QQ，阿里起初打造B2B的阿里巴巴，盡管后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)

淘寶C2C模式，但是依然聚焦在電商這一商業(yè)信息匹配領(lǐng)域；今日頭條

做自媒體平臺，美團從外賣起家，滴滴就是打車軟件。這六家互聯(lián)網(wǎng)

公司在創(chuàng)立的早期都將精力集中在某一個點上，把市場做透，最后形

成全國范圍內(nèi)的影響力。然后在打通市場的基礎(chǔ)上，它們再根據(jù)自己

現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，做相關(guān)擴張。相關(guān)擴張的關(guān)鍵在于，新業(yè)務(wù)要和已有業(yè)

務(wù)產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同，即在原有客戶的基礎(chǔ)上，對相關(guān)需求形成充分的戰(zhàn)

略支撐。一旦相關(guān)擴張成立了，有了2～4個核心的業(yè)務(wù)，它們就會在

此基礎(chǔ)上面向顧客的其他衍生需求去構(gòu)建自己的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，進行

全面的擴張覆蓋。

我們清晰地看到，那些代表中國20多年來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的第一個時

代和第二個時代的知名企業(yè)，它們做的幾乎都是以商業(yè)模式為主的創(chuàng)

新。這種創(chuàng)新對于本地市場有著極大的依賴性，即與本地消費者的需

求、市場的增長速度、較大的人口總量都有著密切的關(guān)聯(lián)。這些企業(yè)

要想走出國門，再去復(fù)制這個模式，它們的競爭優(yōu)勢就不如在中國那

么顯著。因此，它們不約而同地采用了同樣的發(fā)展戰(zhàn)略。這個路徑體

現(xiàn)為三個階段性的特征：第一，在一個聚焦的顧客需求上，做到全國

市場份額最大，本書稱之為“單點滲透”。第二，在此基礎(chǔ)上，圍繞

同樣顧客的相關(guān)需求，進行衍生開發(fā)，建立第二、三級的相關(guān)業(yè)務(wù)

極，可稱之為“相關(guān)互聯(lián)”。第三，一旦相關(guān)互聯(lián)成功了，它們會在

這個市場上進一步做衍生的開發(fā)來建立自己的產(chǎn)品生態(tài)，形成自己的

產(chǎn)品生態(tài)圈，即“全面擴張”。比如阿里巴巴的“大中臺，小前臺”[2]

的模式和微信的小程序生態(tài)。

20年“跑馬圈地”，中國消費市場在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)的兩輪加

持下，通過早期的迅速復(fù)制，那些互聯(lián)網(wǎng)新貴能夠通過“單點滲透”

去獲得海量用戶，然后在協(xié)同效應(yīng)的推動下進行本土化的“相關(guān)互

聯(lián)”，最后在資本的追捧和裹挾下向更多的行業(yè)領(lǐng)域“全面擴張”構(gòu)

建生態(tài)圈。以上路徑在商業(yè)模式創(chuàng)新這個賽道中對各傳統(tǒng)行業(yè)的邊界

展開了摧枯拉朽的顛覆，并迅速形成一批具備壟斷優(yōu)勢的巨頭。福禍

相依，因果輪回，這一戰(zhàn)略發(fā)展模式既成就了一時豪杰，也為未來的

殘酷競爭和挑戰(zhàn)者的二次顛覆埋下了伏筆。這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)歷了過

去20年的跌宕起伏和殘酷“廝殺”，逐漸在不同需求的基礎(chǔ)上，編織

出若干個巨大無比的產(chǎn)品生態(tài)，猶如數(shù)把巨大無比的“傘”，覆蓋了

全體消費者。接下來，本書將從這個角度，來總結(jié)提煉梳理出這一獨

具特色的創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略，且稱為——傘型戰(zhàn)略[3]。

[1]網(wǎng)易啟示錄：2018年互聯(lián)網(wǎng)公司能從泡沫時代學(xué)到什么？2018-7-

23./a/242824666_649045.

[2]阿里巴巴在2015年12月進行組織升級，即“大中臺，小前臺”的模式。主要的思路是

打破原來的樹狀結(jié)構(gòu)，小前臺距離一線更近，業(yè)務(wù)全能，這樣便于快速決策、敏捷行動；支持

類的業(yè)務(wù)放在中臺，扮演平臺支撐的角色。所謂的業(yè)務(wù)中臺就是通過制定標準和機制，把不確

定的業(yè)務(wù)規(guī)則和流程通過工業(yè)化和市場化的手段確定下來，以減少人與人之間的溝通成本，同

時還能最大限度地提升協(xié)作效率。中臺的目標，即減少溝通成本，提升協(xié)作效率；中臺的實現(xiàn)

手段，即制定標準和規(guī)范；原則是，集中管控，分布式執(zhí)行。

[3]管理學(xué)大師亨利·明茨伯格曾在1985年于StrategicManagementJournal上發(fā)表的

“OfStrategies，DeliberateandEmergent”一文中，與詹姆斯·沃特斯共同提出了“傘形

戰(zhàn)略”（theumbrellastrategy），指組織的最高管理者放松對于中層管理者和普通參與者

的嚴格控制以及對于環(huán)境的嚴格控制。管理者為組織成員設(shè)定行為的一般準則，并界定清楚邊

界，像撐起一把傘，參與者可以在傘下的范圍內(nèi)自由操控和決策，有一定的自由度但不能越

界。明茨伯格等提出的“傘形戰(zhàn)略”與本書所述之“傘型戰(zhàn)略”的概念名稱恰巧相似，但內(nèi)涵

迥異。

第1章邊界消融下的戰(zhàn)略新境

互聯(lián)網(wǎng)大潮，來勢洶洶，諸多行業(yè)受到或強或弱的沖擊：有些被

顛覆，如社交、電商、游戲，有些被改變，如教育、出行、旅游。在

這個攻防轉(zhuǎn)換的過程中，并不只有所謂新舊勢力的交替，更有互聯(lián)網(wǎng)

巨頭的“跑馬圈地”、相互傾軋。一個個傳統(tǒng)行業(yè)的邊界在這個過程

中被逐漸瓦解消融。當商業(yè)模式發(fā)生革命、消費行為逐步扭轉(zhuǎn)、企業(yè)

競爭斗轉(zhuǎn)星移，以原有邊界為約束條件的戰(zhàn)略競爭態(tài)勢發(fā)生了前所未

有的變化。一場以摧毀邊界為特征的跨界競爭大幕徐徐拉開……

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)帶來了什么

互聯(lián)網(wǎng)起源

20世紀60年代，美蘇冷戰(zhàn)，核毀滅的威脅成為人們街頭巷尾的熱

議話題。在美國聯(lián)邦經(jīng)費的刺激和公眾恐懼心理的雙重影響下，“實

驗室冷戰(zhàn)”也拉開帷幕，似乎誰能保持科學(xué)技術(shù)上的領(lǐng)先地位，誰就

能贏得這場勝利。1969年10月29日，世界上第一個計算機網(wǎng)絡(luò)——阿

帕網(wǎng)（AdvancedResearchProjectsAgencyNetwork，ARPANET）在

美國國防部高級研究計劃局（ARPA）誕生了。

最初的阿帕網(wǎng)僅設(shè)置有4個節(jié)點——斯坦福大學(xué)、猶他州大學(xué)、加

州大學(xué)洛杉磯分校和加州大學(xué)圣塔芭芭拉分校，它創(chuàng)造性地利用了無

限分組交換網(wǎng)與衛(wèi)星通信網(wǎng)，但還無法實現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)”。設(shè)計者們

為此傷透了腦筋。直到1974年，阿帕網(wǎng)的研究人員羅伯特·卡恩

（RobertKahn）和文特·賽夫（VintCerf）制定了一個“簡單但非

常靈活的協(xié)議”——傳送控制協(xié)議/互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議（TCP/IP），終于實現(xiàn)

了信息的遠距離傳輸。

1975年，阿帕網(wǎng)由美國國防部通信處接管，標志著計算機網(wǎng)絡(luò)開

始“拓展”它的“通信”功能。進入20世紀80年代，資本逐漸注入互

聯(lián)網(wǎng)的其他商業(yè)擴展項目，世界范圍內(nèi)出現(xiàn)越來越多的新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

1990年前后，萬維網(wǎng)（WWW）和Gopher協(xié)議的誕生，直接催生出

Archie（現(xiàn)代搜索引擎的鼻祖）、Netscape（網(wǎng)景）、Yahoo?。ㄑ?/p>

虎）、Amazon（亞馬遜）和eBay（易貝）等一系列產(chǎn)品和技術(shù)型公

司。再之后，就是大家這些年所經(jīng)歷的互聯(lián)網(wǎng)時代了：從MSN、BBS、

QQ到Blogger（博客）、Facebook（臉書）、微博和微信，從桌面端到

移動端，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用發(fā)展得如火如荼，各類“互聯(lián)網(wǎng)+”的

商業(yè)模式創(chuàng)新此起彼伏，新經(jīng)濟如洪流般深入各行各業(yè)和生活的方方

面面，走出了華麗的增長曲線。

以美國為例，新經(jīng)濟潮流在20世紀90年代已表現(xiàn)得勢不可當。在

1995—2000年的5年間，百余年歷史的老牌巨頭GE和可口可樂公司市值

分別翻了近4倍和2倍，而創(chuàng)立僅30年左右的年輕科技公司微軟和英特

爾的市值分別翻了4.5倍和10倍。驚人的是，從無到有的互聯(lián)網(wǎng)公司雅

虎，實現(xiàn)了由0到1280億美元的市值增長，堪稱前無古人的幾何級數(shù)飛

躍！

商業(yè)模式之變

1994年，楊致遠和搭檔大衛(wèi)·費羅正在斯坦福大學(xué)的校園車庫里

鼓搗“大衛(wèi)與杰里的萬維網(wǎng)指南”，他們一定做夢也沒想到，這份正

投身的“事業(yè)”會在短短幾年后的新舊世紀交替之際，成為市值1280

億美元、具有劃時代意義的互聯(lián)網(wǎng)公司——雅虎，并且伴隨著不可思

議的市值增長，楊致遠以10億美元的身家入選《福布斯》高科技百名

富翁榜，列第16位，成為高科技圈的華人首富。

當時的雅虎和楊致遠可謂風(fēng)光無限，全球矚目。人們很快從這個

互聯(lián)網(wǎng)神話的背后發(fā)現(xiàn)了其新穎且可以廣泛復(fù)制的商業(yè)邏輯：“內(nèi)容

免費+廣告收費”，我們稱為廣告模式。其中，免費的內(nèi)容可以迅速擴

大用戶數(shù)量，龐大的用戶成為廣告收費的基石，廣告收入作為間接收

入形成核心的盈利來源，而互聯(lián)網(wǎng)正是其中最為關(guān)鍵的技術(shù)支撐體

系。

互聯(lián)網(wǎng)打破了時空限制，讓用戶隨時隨地都能零時滯、零成本地

輕松接觸來自世界任何角落的信息，這個過程打破了太多行業(yè)的邊界

以及陳舊的規(guī)則和秩序，建立了一個屬于互聯(lián)網(wǎng)時代的全新商業(yè)生

態(tài)。其中，廣告模式扮演了重要的角色。

在過去長期以貨幣易物的傳統(tǒng)商業(yè)模式下，顧客產(chǎn)生了某種需

求，需要用貨幣來購買；而被購買的商品在生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生固定成

本和可變成本，商品的生產(chǎn)者在出售商品時，會要求獲得超過固定成

本和可變成本之和的貨幣。例如，純凈水可以滿足人們口渴的需求，

而生產(chǎn)純凈水需要建設(shè)廠房、購買設(shè)備、招募員工，因此，哪怕一瓶

純凈水都沒賣出去，初始投入都已經(jīng)發(fā)生，這部分投入可以簡單理解

為固定成本；接下來每生產(chǎn)一瓶純凈水，都需要投入一定的原材料和

包裝成本，而這部分成本與產(chǎn)量成正比，因此是可變成本。一般而

言，只有商品定價超過單位固定成本和可變成本之和，生產(chǎn)者才能獲

得利潤；可是這樣的定價把一些沒有足夠支付能力的顧客給擋在了外

面，從而降低了銷售量，如圖1-1所示[1]。

圖1-1“以貨幣易物”的商業(yè)模式

廣告模式則顛覆了上述模式。依然以剛才的假設(shè)為例，如果每個

人都需要喝純凈水，而純凈水的瓶身本身的空間是空白的，同時大部

分喝純凈水的人都有可能飲用茶飲料，且茶飲料的價格比純凈水要

貴。恰好某個企業(yè)剛開始生產(chǎn)茶飲料，迫切需要讓大家知道這個品

牌，純凈水廠就可以考慮與該企業(yè)合作，在純凈水瓶身的空白空間上

做茶飲料的廣告，利用純凈水巨大的銷量迅速提升茶飲料的知名度。

在極端情況下，如果每瓶純凈水獲得的廣告費收入補貼能夠超過單位

固定成本和可變成本之和，這瓶純凈水就可以免費贈送給消費者Q由于

免費，市場需求大大增加，從而純凈水廠可以更多地生產(chǎn)純凈水，更

多的消費者可以免費喝到純凈水，而茶飲料企業(yè)迅速提升了知名度并

帶來了銷售的增長。這樣一個三方合作的模式相對原先以貨幣易物的

模式顯然具備更強的競爭優(yōu)勢和更大的活力，如圖1-2所示[2]。

圖1-2“廣告模式”的商業(yè)模式

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為這樣的商業(yè)模式應(yīng)用提供了強大的技術(shù)支撐和巨大

的想象空間，猶如多米諾骨牌，廣告模式迅速在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域蔓延。更

讓人意想不到的是，這個模式在拓展到中國以后，變本加厲，異業(yè)融

合乃至跨界“打劫”成為常態(tài)，行業(yè)補貼及“流量為王”的競爭愈演

愈烈，這是后話。

互聯(lián)網(wǎng)思維的經(jīng)濟學(xué)特征

一般而言，互聯(lián)網(wǎng)能夠帶來三個顯著的經(jīng)濟學(xué)特征：邊際成本趨

零、用戶社群化和非連續(xù)性。

邊際成本趨零

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，人們接收信息主要依靠大眾媒介，包括報

紙、雜志和電視等，這些都是收費的。然而有了互聯(lián)網(wǎng)以后，海量的

信息在互聯(lián)網(wǎng)上可以零時滯地傳遞，信息傳播過程幾乎是零成本的。

所以最早出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是以信息整合為載體的門戶網(wǎng)

站，如雅虎、百度、谷歌、新浪、亞馬遜。邊際成本趨零帶來的是邊

際價格的顯著下降，于是這些企業(yè)就具備了提供免費服務(wù)的條件。它

們將信息分門別類，讓用戶自己查找和搜索，然后賺取點擊量和廣告

收入。正如前面所舉的純凈水的例子，這已經(jīng)徹底顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的

成本結(jié)構(gòu)和盈利模式。相對于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司具備了更加強大

的競爭優(yōu)勢。新聞、傳媒、出版等線下廣告模式的行業(yè)首先受到了沖

擊，電視、電影、教育、娛樂、游戲等更多的傳統(tǒng)行業(yè)被顛覆。

用戶社群化

基于邊際成本趨零的特點，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)爆發(fā)式增長，1996年1月，

全球網(wǎng)站數(shù)量就已達到10萬個；到2010年，全球域名總數(shù)已接近2億

個。與產(chǎn)業(yè)成長相匹配的，是互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量的幾何級裂變，這些互

聯(lián)網(wǎng)用戶后來被稱為“網(wǎng)民”“網(wǎng)蟲”。他們往往帶著相同的目的或

興趣，在網(wǎng)上聚集和互動，逐漸“扎堆”，形成了一個個線上社群。

線下社群，比如跳廣場舞的大媽組成的小分隊、羽毛球俱樂部

等，其產(chǎn)生和活動都會受制于時空，因此活動頻率較低，成員積極性

也易受影響；而線上社群，通過互聯(lián)網(wǎng)連接全世界任何一個角落，無

處不在的信息流徹底突破了時空限制，因此活動可以隨時隨地開展，

人們不會錯過任何精彩的信息和過程。

線上社群迅速發(fā)展壯大，打破了以往線下社群的社交結(jié)構(gòu)、成本

結(jié)構(gòu)和活動形態(tài)，從而造就了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“新熱點”——2000年以

后，社交軟件在全球范圍內(nèi)全面興起：有來自美國的MSN、臉書、

Twitter（推特），有來自中國的QQ、微信，韓國有LINE、

KakaoTalk，瑞典人創(chuàng)立了Skype等。伴隨社群化需求的進一步演化，

后來又逐漸出現(xiàn)了更多面對細分市場的社交軟件，比如，職場社交平

臺——Linkedln（領(lǐng)英），分享知識、共同學(xué)習(xí)的社區(qū)——豆瓣、知

乎，針對年輕人群的潮牌網(wǎng)購平臺——得物、識貨，專注陌生社交的

開放式平臺——陌陌、探探，以女性為主要受眾群體的購物分享平臺

——小紅書、考拉海購，等等。互聯(lián)網(wǎng)上的社群越來越細分和多元，

呈現(xiàn)出個性化發(fā)展的態(tài)勢。

非連續(xù)性

對企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)非連續(xù)性特征不僅體現(xiàn)為增加一個網(wǎng)站或網(wǎng)

頁那么簡單，更體現(xiàn)為企業(yè)以往的內(nèi)在價值鏈和業(yè)務(wù)流程的巨大變

革，甚至是以一個全新的面貌出現(xiàn)，徹底打破原有的價值鏈，構(gòu)建全

新的商業(yè)模式，從而形成新的競爭優(yōu)勢。

在互聯(lián)網(wǎng)世界，被打破的邊界、被取代的舊有商業(yè)模式，不勝枚

舉。以閱讀書籍為例，原先讀者閱讀一本書的產(chǎn)業(yè)鏈流程大約是這樣

實現(xiàn)的：作者創(chuàng)作書稿→聯(lián)系出版社→出版社編輯出版印刷→圖書發(fā)

行→書店購買→讀者一個人挑燈夜讀。在互聯(lián)網(wǎng)世界里會怎樣呢？你

也許不需要再涉足書店，有了亞馬遜、當當網(wǎng)，一個網(wǎng)絡(luò)訂單就會有

人把你心儀的書送到家門口；或者，你無須購買紙質(zhì)書籍，一臺

kindle在手，海量的電子書可隨時隨地下載查閱。如果你沒時間從頭

至尾讀完一本書，沒關(guān)系，“樊登讀書會”等App可以把每本書的精華

呈現(xiàn)給你；甚至是，你徜徉在簡書、豆瓣、起點中文網(wǎng)等社區(qū)，可以

在很多書問世之前就讀到了，因為有大量優(yōu)質(zhì)的作者在這些社區(qū)發(fā)布

內(nèi)容，他們寫著寫著就吸引來出版商，探討合作出書了。這些讀書、

購書、出書的方式徹底顛覆了以往書籍的出版和銷售流程，傳統(tǒng)出版

行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)非連續(xù)性的企業(yè)一點點地蠶食著商業(yè)地盤。甚至本書的

完成過程，也是一邊創(chuàng)作，一邊在網(wǎng)上發(fā)布，并結(jié)合網(wǎng)友們的讀書心

得進行完善，最后再通過出版社出版。這更像是一個與讀者群相互交

流、共同創(chuàng)作的過程。

類似的例子俯拾皆是，利用互聯(lián)網(wǎng)思維走得更遠的還有拼多多、

小紅書。

淘寶和天貓作為一個銷售商品的中介和平臺，將買家、賣家聚合

到網(wǎng)絡(luò)上進行交易，就已經(jīng)省去了交易的時空成本；而拼多多卻能通

過對供應(yīng)鏈的整合，讓若干生產(chǎn)端的廠商，直接對接消費者，以需求

聚合為手段向廠商直接訂購，然后再進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)完之后直接

銷往用戶，這其中省去了更多的中間環(huán)節(jié)（進貨、倉儲等），最大化

地節(jié)省了成本，徹底顛覆了以往商品銷售的流程，這類模式稱為C2M

（從顧客需求到生產(chǎn)）。

小紅書的“內(nèi)容+社交”模式是全新的C2B模式，先通過培養(yǎng)用戶

發(fā)布高質(zhì)量的內(nèi)容，穩(wěn)固一批忠實粉絲，再建立自己統(tǒng)一的供應(yīng)鏈，

這種模式被人戲稱為“電商負責(zé)賺錢養(yǎng)家，內(nèi)容負責(zé)貌美如花”。小

紅書的“買手文化”，精準地對焦消費者對購物體驗的高期待和女性

對個性化的高需求，其建立用戶黏性的策略是極其高明且有前瞻性

的。2021年11月，小紅書完成E輪融資5億美元，融資后估值達200億美

元。

邊際成本趨零、用戶社群化和非連續(xù)性是互聯(lián)網(wǎng)思維實踐于商業(yè)

領(lǐng)域產(chǎn)生的主流變化，其間催生了一大批互聯(lián)網(wǎng)公司，然而，互聯(lián)網(wǎng)

思維是萬能的嗎？互聯(lián)網(wǎng)思維能顛覆所有傳統(tǒng)行業(yè)嗎？

互聯(lián)網(wǎng)思維的局限性

20多年過去了，互聯(lián)網(wǎng)思維雖然推動了大量新創(chuàng)企業(yè)的成長和傳

統(tǒng)企業(yè)的革新，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，這三大特征所帶來的競爭優(yōu)勢

的貢獻開始出現(xiàn)邊際效用遞減的趨勢。

例如，邊際成本趨零的優(yōu)勢下，即便能讓顧客零時滯、零距離地

接觸到所有信息，然而消費者的時間和關(guān)注總是有限的。選擇從零到

多是一個進步，然而海量的選擇也造成了信息冗余。消費者面對過多

的信息時，用什么樣的標準去選擇最適合自己的內(nèi)容，就逐漸成為一

個難題。因此，如何降低顧客需求滿足過程當中的總成本，而不是僅

僅從生產(chǎn)端去考慮企業(yè)的邊際成本趨零，成為擺在這些企業(yè)面前的一

個新的難題。簡而言之，在需要的時間、以需要的形式、精準地呈現(xiàn)

消費者需要的產(chǎn)品，降低顧客的心理成本，而避免淪為垃圾信息的推

送方，將成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)下一步獲取競爭優(yōu)勢的重要路徑。

同樣，社群化雖然滿足了用戶的社交需求，人的有限精力卻難以

應(yīng)對過度社交的負荷。無論在熟悉、半熟還是陌生社交領(lǐng)域，如何進

行精準的適配，為顧客進一步創(chuàng)造社交價值而不是沉迷于對用戶時間

的簡單占用，在有限的用戶關(guān)注時間內(nèi)提升社交效率，成為社交互聯(lián)

網(wǎng)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。

最后，再看看那些通過非連續(xù)性發(fā)展起來的企業(yè)，由于大多采用

平臺發(fā)展模式，它們在相關(guān)領(lǐng)域里逐漸呈現(xiàn)出贏家通吃、寡頭壟斷的

格局，使得更多創(chuàng)新型企業(yè)越來越難以生存和發(fā)展。曾幾何時，坊間

傳聞“騰訊抄你怎么辦”成為投資人面對新創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“終極一

問”，這就是一個縮影。當然，今天的騰訊相較當初已經(jīng)越來越開

放，但現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭如何促進下一階段的創(chuàng)新、創(chuàng)意的產(chǎn)生，探

索創(chuàng)新路徑的發(fā)展，并與創(chuàng)業(yè)的實施相結(jié)合，成為創(chuàng)新的推動力而不

是阻力，依然值得深思。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正如人類歷史上許多其他重要的發(fā)明和技術(shù)一樣，都

會走過邊際競爭優(yōu)勢從無到有、從有到強、從強到弱、最終衰減這樣

一個完整的生命周期。所以，對互聯(lián)網(wǎng)思維，我們既沒必要神化它，

也無須盲目打壓，而應(yīng)準確地認知和客觀地面對它完整的成長路徑。

此刻，我們應(yīng)該更多地思考，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的基礎(chǔ)上，如何從為顧客

的需求做加法轉(zhuǎn)向通過精準的適配為顧客的選擇做減法。此部分內(nèi)

容，在“傘型戰(zhàn)略的局限性”一章中將會進一步詳細解讀。

世界到底是不是平的

全球化的背景

《紐約時報》專欄作家托馬斯·弗里德曼（ThomasLFriedman）

早在2005年之前就曾三次獲得美國普利策新聞獎，也是美國公認的最

有影響力的新聞工作者。他在2005年更是推出了享譽全球的經(jīng)濟學(xué)著

作——《世界是平的》，該書奠定了弗里德曼大師級的地位，并使他

成為普利策新聞獎的終身評審。

《世界是平的》一出版，即占據(jù)《紐約時報》《商務(wù)周刊》和亞

馬遜圖書排行榜榜首，是2005年英國“FT/高盛”財經(jīng)書大獎得主。比

爾·蓋茨對它贊譽有加，認為“這是所有決策者和企業(yè)員工必讀的一

本書”，甚至很多商學(xué)院要求新生入學(xué)報到前必先讀過此書。作為理

解“經(jīng)濟全球化”的基本讀物，該書恰恰擊中了人們當時在全球化背

景下重新審視國家、社會、公司和個人的若干痛點，一時成為現(xiàn)象級

暢銷書，風(fēng)頭無兩。

的確，我們生活的這個世界，20年間已發(fā)生了翻天覆地的變化：

從奶粉、服裝到日用品，普通老百姓可以輕輕松松買到進口貨；“中

國制造”銷往全世界的每一個角落，哪怕是非洲最偏遠的村落；節(jié)假

日里，說走就走的旅行，那些海角天邊的美麗城市，吸引了越來越多

不同國家、不同民族的游客；跨國公司，全球業(yè)務(wù)，不勝枚舉。地球

越來越像“地球村”，成為一個高度全球化的世界。

那么，高度全球化的世界是如何形成的呢？

國際商務(wù)理論的發(fā)展與經(jīng)濟全球化有著千絲萬縷的聯(lián)系。從宏觀

視角出發(fā)，全球化的形成可以從國際貿(mào)易理論，或從經(jīng)濟學(xué)的角度去

解讀；而本書作者更感興趣的是微觀視角，即企業(yè)如何通過國際化發(fā)

展路徑來改變這個世界。

折中范式

所有權(quán)優(yōu)勢

提到企業(yè)全球化擴張，有一個非常著名、不可不提的理論——折

中理論（也稱折中范式），是由英國經(jīng)濟學(xué)家約翰·H鄧寧（John

Dunning）在1977年出版的《貿(mào)易、經(jīng)濟活動的區(qū)位與跨國企業(yè)：折中

理論的探索》一文中提出，并在1981年出版的《跨國公司與全球經(jīng)

濟》一書中系統(tǒng)闡述的理論。約翰·H鄧寧總結(jié)出，決定企業(yè)從事跨

境增值活動的三個基本的要素是所有權(quán)優(yōu)勢（Ownership）、區(qū)位優(yōu)勢

（Location）、內(nèi)部化優(yōu)勢（Internalization），即OLI模式。

所有權(quán)優(yōu)勢是指一個國家的企業(yè)從境外獲得的他國企業(yè)不能得到

或不能以如此便利的條件得到的特定資產(chǎn)，這些資產(chǎn)對于所有者母國

的公司是獨一無二的。所有權(quán)優(yōu)勢可能是內(nèi)生的（例如，通過產(chǎn)品多

元化或創(chuàng)新獲得）或是從外部獲得（例如，通過并購或與其他企業(yè)簽

訂合同獲得）[3]。直接投資和并購?fù)瞧髽I(yè)進行國際化的主要形

式。隨著世界范圍內(nèi)資本的流動性越來越強，一些企業(yè)用直接投資和

并購的方法擁有了境外企業(yè)的股權(quán)，從而進入一個全新的市場和國

家。

1999年，一位剛剛結(jié)束在波士頓咨詢公司工作和哈佛商學(xué)院MBA學(xué)

業(yè)的中國人——邵亦波，選擇了回國創(chuàng)業(yè)，他與哈佛商學(xué)院同學(xué)譚海

音一起，創(chuàng)立了中國最早做二手物品交易的網(wǎng)站——易趣網(wǎng)。在當

時，易趣網(wǎng)的出現(xiàn)，揭開了中國電子商務(wù)發(fā)展史的重要一頁，并填補

了中國電子商務(wù)C2C的空白。短短不到半年的時間，易趣就摘得“國內(nèi)

拍賣網(wǎng)站之冠”的稱號。在中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）2000年1

月發(fā)布的第5次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計調(diào)查》中顯示，易趣網(wǎng)以

最高票數(shù)位居國內(nèi)拍賣網(wǎng)站之首，成為當年最受國人歡迎的拍賣網(wǎng)

站。易趣網(wǎng)在中國市場異軍突起，成功地引起了全球大佬eBay的注

意。

作為當時全球最大的電子集市，eBay在1998年上市之后就大舉進

擊全球市場，先是占領(lǐng)澳洲市場，隨后在2000年分別在加拿大、德

國、法國和奧地利開設(shè)了站點，2001年又在拉丁美洲、韓國、意大

利、新西蘭、瑞士、愛爾蘭以及新加坡進行了投資。在2002年eBay收

購了PayPal這個網(wǎng)上支付系統(tǒng)的佼佼者之后，如虎添翼，繼續(xù)進行全

球性擴張以及服務(wù)平臺的改進。eBay在2003年的全部交易額為238億美

元，凈收入22億美元。也就是在這一年，eBay看中了易趣，以1.5億美

元100%控股易趣，決心在中國市場開疆拓土。后來，故事的結(jié)局大家

都知道了，eBay和易趣的強強聯(lián)手沒能贏過馬云的淘寶網(wǎng)。在2005

年，eBay易趣在中國的市場份額為29.1%，而競爭對手淘寶網(wǎng)是

67.3%；2012年，eBay徹底退出中國市場，僅保留了一個開展國際業(yè)務(wù)

的辦公室。

由此可見，eBay在做全球化擴張之時，為進入中國市場，它們直

接收購了易趣。其中優(yōu)勢顯而易見：通過擁有某個企業(yè)的所有權(quán)，可

以一次性地進入某個國家的市場，并且擁有了所在國的市場份額、現(xiàn)

成的管理團隊、當?shù)仄髽I(yè)的原始積累和資源。這是企業(yè)在做國際化擴

張中一個非常典型的手段，即通過并購當?shù)仄髽I(yè)進入新市場。然而

eBay為什么會在中國市場節(jié)節(jié)潰敗，以至于最終退出呢？這里暫且留

個懸念，在下文中會再次提到。

在經(jīng)濟全球化發(fā)展日新月異的當下，中國企業(yè)也不斷對外投資擴

張。尋求海外擴張的中國企業(yè)，無一例外都是通過直接投資或并購的

方式獲取了海外公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

區(qū)位優(yōu)勢

在國際化過程當中，約翰·H鄧寧認為，決定企業(yè)對外擴張的第二

個因素，是區(qū)位優(yōu)勢。區(qū)位，就是所處的環(huán)境；區(qū)位優(yōu)勢是指投資的

國家或地區(qū)對投資者來說在投資環(huán)境方面所具有的優(yōu)勢，它包括直接

區(qū)位優(yōu)勢（東道國的有利因素）和間接區(qū)位優(yōu)勢（投資國的不利因

素）。

在改革開放之初，我們國家的勞動力成本特別低，人均月工資區(qū)

區(qū)幾百元，這與發(fā)達國家相比，就像是一個局部的洼地，而由于我國

人口總量特別大，所以就形成了一個巨大的盆地。于是，低廉的勞動

力成本吸引了世界各國的資金，它們紛紛涌向中國這個巨大的盆地。

這就是中國當時具備的獨特區(qū)位優(yōu)勢。

所有的區(qū)位優(yōu)勢，都是一種“先天”的資源稟賦，是其他國家想

學(xué)而學(xué)不到的。除了上文提到的勞動力成本，還包括自然資源、市場

潛力、貿(mào)易壁壘和政府政策等。所以，南非盛產(chǎn)鉆石，北海布倫特有

原油，馬六甲海峽作為重要港口和能源運輸通道，這些都能形成區(qū)位

優(yōu)勢，吸引資金涌入，使地區(qū)經(jīng)濟快速增長。

國內(nèi)有一家名不見經(jīng)傳的手機供應(yīng)商——傳音公司，這個絕大多

數(shù)中國人聞所未聞的國產(chǎn)手機品牌，在非洲卻隨處可見。成立于2006

年的傳音公司，在2008年就把目標定位到了非洲，全面啟動品牌戰(zhàn)

略。公司在尼日利亞、肯尼亞、坦桑尼亞、喀麥隆、加納、埃及等地

設(shè)立了辦事處，更是在埃塞俄比亞建立了工廠，現(xiàn)已成為國際新興手

機市場的中堅力量，是全球主要手機供應(yīng)商之一。這就是發(fā)揮間接區(qū)

位的優(yōu)勢，避開國內(nèi)市場的激烈競爭，尋求空白市場的策略——在十

年前的中國，手機供應(yīng)市場已被諾基亞、摩托羅拉、LG、三星、索尼

愛立信等外來品牌分割掉半數(shù)以上的市場份額，國內(nèi)聯(lián)想、華為和中

興嶄露頭角的時候，傳音公司毅然將目光投向了消費水平更低的非

洲，從而開拓了新的天地。甚至它們選擇在埃塞俄比亞建立工廠，也

是看中了當?shù)馗鼮榈土膭趧恿Τ杀尽？梢?，企業(yè)在對外擴張時，要

避開自己所在國家的劣勢，追求被投資國家的優(yōu)勢。

內(nèi)部化優(yōu)勢

企業(yè)全球化擴張的第三個因素是內(nèi)部化優(yōu)勢。但凡企業(yè)進入一個

新的國家，都會因為是一個新進入者，受到一些歧視，在研究當中被

稱為“新進入者的劣勢”。無論在西方還是在中國，企業(yè)對外投資，

都需要努力構(gòu)建與當?shù)叵噙m應(yīng)的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，把自己融入當?shù)氐纳虡I(yè)網(wǎng)

絡(luò)之中，讓自己迅速成為一個“內(nèi)部人”。這個過程稱為“內(nèi)部

化”。

要想發(fā)揮“內(nèi)部化”的優(yōu)勢，直接投資成為控股公司，拿到所有

權(quán)，實現(xiàn)內(nèi)部化，這是一個捷徑。但是，并購的風(fēng)險非常大。前文提

到，eBay在2003年收購了易趣之后，eBay易趣卻面臨著市場份額逐年

減少的窘境，僅僅是因為淘寶的競爭嗎？的確，淘寶推出了誘人的免

費政策，固守本土市場，鋪天蓋地的戶外廣告，即時溝通的淘寶旺

旺，以及更加安全便利的支付寶，這些都是易趣沒有的。但是，打敗

易趣的不是淘寶，而是易趣自己。美國公司eBay主導(dǎo)下的eBay易趣缺

乏對中國本土市場的深入研究，未能及時迎合本土市場的需要，在淘

寶每輪競爭“出招”之時，易趣都高傲、矜持、低效地慢了半拍。所

以，eBay易趣是實現(xiàn)企業(yè)“內(nèi)部化”的一個反例。

來自瑞典的企業(yè)國際化理論“烏普薩拉模型”，率先提出了“心

理距離”的概念，這與“內(nèi)部化”優(yōu)勢有相通之處?！靶睦砭嚯x”被

定義為“阻礙或妨礙公司了解和理解國外環(huán)境的因素”，其本質(zhì)是開

展國際貿(mào)易的交易成本[4]。該模型認為，投資國和東道國之間文化和

語言的差異會決定對外直接投資的模式，投資國與東道國之間文化距

離越大，企業(yè)就越有可能選擇合資或新建投資，而不是收購。類似

eBay收購易趣的例子，如果能更多地放權(quán)給本土的管理者或決策者，

也許就不會出現(xiàn)“擁有最聰明的人、最多的錢、最好的技術(shù)，卻輸?shù)?/p>

了整個市場”的狼狽局面。

與易趣恰恰相反的，是前文提到的在非洲大受歡迎的傳音手機，

它是如何開拓非洲市場的呢？為了貼近當?shù)叵M者，傳音手機不斷地

提升、改進功能。比如，非洲消費者大多有數(shù)張SIM卡，卻沒有消費多

部手機的能力，他們就率先在非洲推出雙卡手機；研發(fā)團隊通過大量

搜集非洲人的照片，對臉部輪廓、曝光補償、成像效果進行多重分

析，還特意研發(fā)了適用于黑膚色用戶的美肌模式，讓非洲年輕人拍出

更加滿意的照片；新款手機BoomJ8主打音樂功能，它隨機贈送了一個

定制的頭戴式耳機，迎合了非洲人經(jīng)常跳舞的生活習(xí)慣；防汗、防

滑、開機時音樂似乎永遠不結(jié)束，來電時鈴聲大到恨不得讓全世界都

能聽到，這些符合非洲人民使用偏好的小設(shè)計讓傳音手機牢牢占領(lǐng)了

非洲市場。

具備以上三個優(yōu)勢之后，企業(yè)面對全球化擴張就游刃有余了。就

中國而言，改革開放后，我國吸引外商和對外直接投資大幅增長，

2020年我國對外投資躍居世界第1位，吸引外商投資保持在世界第2

位。2003—2020年中國對外經(jīng)濟合作情況，如圖1-3所示。

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)蓬勃發(fā)展之際，全球化出現(xiàn)更多全新的形態(tài)。比

如，商品的流通比以往更加自由，商品的選擇比以往更加豐富，技術(shù)

的平臺更加完善，催生了大量的海淘、微商、代購業(yè)務(wù)，甚至成為一

些人謀生的手段。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議（UNCTAD）發(fā)布的數(shù)

據(jù)，2019年全球電子商務(wù)（EC）交易額比上年增加4%，達到26.7萬億

美元[5]。以中國為例，2020年，全國網(wǎng)上零售額11.76萬億元，比上年

增長10.9%，增速高于全社會消費品零售總額增速[6]14.8個百分點。

2020年，我國跨境電子商務(wù)進出口總額實現(xiàn)1.69萬億元，比上年增長

31.1%[7]。

圖1-32003—2020年中國對外經(jīng)濟合作情況

數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局。

經(jīng)濟全球化的缺陷與挑戰(zhàn)

經(jīng)濟全球化都是正面、積極的嗎？不一定。對中國企業(yè)來講，全

球化緩解了中國的產(chǎn)能過剩帶來的對其發(fā)展路徑的限制。在過去，企

業(yè)只面對部分國內(nèi)市場，但隨著全球化的加劇，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以

便利地銷往世界各地，滿足全球市場。這樣的后果，一方面使得中國

以往的簡單加工、擴張規(guī)模這條路進一步延展；但另一方面讓這些企

業(yè)在微觀的戰(zhàn)略層面更加傾向于選擇成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，忽視了技術(shù)的

研發(fā)。大部分中國制造的企業(yè)在過去幾十年間，都因為國際化的發(fā)展

和外貿(mào)出口的快速增長呈外向型增長，但同時，它們對于自身研發(fā)實

力和產(chǎn)品競爭實力方面的投入不夠，在差異化戰(zhàn)略方面的投入顯然存

在著缺陷。

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特將促使企業(yè)從成本領(lǐng)先、差異

化和聚焦三個基本點獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，稱為企業(yè)的一般戰(zhàn)略。成

本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)以非常低的單位成本向?qū)r格敏感的顧客提供標準化

產(chǎn)品，就是擴大規(guī)模再生產(chǎn)，降低單位成本；差異化戰(zhàn)略是指向?qū)r

格相對不敏感的顧客提供產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的獨特產(chǎn)品與服務(wù)，這就對企業(yè)

提出了更高的要求，需要它們更多地關(guān)注產(chǎn)品的“質(zhì)”而非“量”，

更多地關(guān)注產(chǎn)品的原創(chuàng)水平、競爭力、毛利率等。由于我們現(xiàn)在探討

的是面對一個龐大市場時的公司決策，所以暫時忽略聚焦戰(zhàn)略。

當中國參與全球化到一定程度，“中國制造”銷往全世界后，中

國企業(yè)會迅速遭遇新的瓶頸，隨之而來的是企業(yè)競爭力的下降。第

一，是產(chǎn)品同質(zhì)化；第二，在海外競爭中同室操戈；第三，中國產(chǎn)品

的創(chuàng)新水平和技術(shù)研發(fā)水平難以得到提升；第四，容易受到海外競爭

對手通過貿(mào)易戰(zhàn)等方式對中國經(jīng)濟造成影響。盡管經(jīng)濟全球化帶來了

許多好處，但大部分企業(yè)在利用全球化所帶來的優(yōu)勢去發(fā)展壯大時，

也為企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)集聚了諸多風(fēng)險。中國企業(yè)亟須在從事基礎(chǔ)研發(fā)、

提高產(chǎn)品品質(zhì)、增加產(chǎn)品特色、強調(diào)品牌建設(shè)等方面去提升，走差異

化發(fā)展路徑。

經(jīng)濟全球化，本質(zhì)上是要打破國與國的邊界，消除貿(mào)易壁壘，實

現(xiàn)商品與資本自由流動，世界變成“地球村”，而這與當前各國迥異

的政治情況、薄弱的國際協(xié)調(diào)機制存在一定的矛盾，從而導(dǎo)致經(jīng)濟全

球化發(fā)展到一定程度，遭遇了限制與阻礙。國內(nèi)經(jīng)濟市場通常受到國

家法律與政治制度的支持，即使是最落后的國家，也有一個政府維持

著經(jīng)濟秩序，但是全球市場只有松散且無強制執(zhí)行力的國際組織和各

類貿(mào)易協(xié)定在調(diào)和各國利益。哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院教授丹尼·羅

德里克指出：“沒有全球反壟斷機構(gòu)，沒有全球最后貸款者，沒有全

球安全網(wǎng)……全球市場存在管控薄弱的問題，因此極易陷入不穩(wěn)定、

缺乏效率，以及欠缺民意合法性的窘境”[8]。

經(jīng)濟全球化讓區(qū)域間貧富差距進一步擴大。工業(yè)革命之初，全世

界最富裕和最貧窮的地區(qū)差距只有2∶1；今天，差距已經(jīng)達到20∶1。

[9]中國改革開放40多年以來的成果，提供了一項頗具說服力的證據(jù)，

全球化可以極大地幫助落后國家實現(xiàn)經(jīng)濟增長，持續(xù)縮短與發(fā)達國家

的距離，但綜觀全球，成功做到這一點的國家屈指可數(shù)。反觀曾經(jīng)是

發(fā)達國家的阿根廷，20世紀90年代熱切推行過包括國有企業(yè)私有化、

開放貿(mào)易、吸引外資、金融自由化、減少政府干預(yù)等全面開放的政

策，企圖利用全球化為本國經(jīng)濟釋放強大的發(fā)展推力。雖然短時間內(nèi)

投資、出口等經(jīng)濟數(shù)據(jù)得以迅速增長，但由于未因地制宜進行制度跟

進，開放過快，僅僅到20世紀90年代末期就遭遇了經(jīng)濟危機的悲劇，

至今仍在“中等收入陷阱”中難以自拔[10]。

2016年特朗普政府上臺后，美國退出了11個世界組織，且頻頻揚

言要退出WTO；盡管4年后，拜登在宣誓就職美國總統(tǒng)后幾小時內(nèi)就簽

署了重返《巴黎協(xié)定》的行政令，但短期內(nèi)美國“退群”帶來的負面

影響仍難以彌補。為什么特朗普政府對全球貿(mào)易國瘋狂開戰(zhàn)，吵嚷著

要退出各種國際組織？在全球化過程當中，各個國家都有投入和產(chǎn)

出，當自己國家經(jīng)濟增速放緩，一部分人就自然而然地把“鍋”甩在

經(jīng)濟全球化頭上，認為自己國家在國際貿(mào)易中吃了大虧。于是反全球

化的論調(diào)就此傳播開來。貿(mào)易保護主義、單邊主義有可能向民族主義

進一步發(fā)展，經(jīng)濟全球化也許正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

2020年春，新冠肺炎疫情在全球蔓延，嚴重沖擊了世界經(jīng)濟的發(fā)

展。世界衛(wèi)生組織認為，新冠肺炎疫情可被稱為“全球大流行”，目

前仍不知疫情將至何時結(jié)束或得到有效控制。世界衛(wèi)生組織總干事譚

德塞曾表示：“我們以前從未見過冠狀病毒引發(fā)的大流行，我們以前

也從未見過得到控制的大流行?！笔艿揭咔橛绊懀蛑饕?jīng)濟體均

出現(xiàn)不同程度的停工停產(chǎn)，全球貿(mào)易也在相當程度上陷入停滯，各國

經(jīng)濟普遍陷入衰退或者蕭條。更為嚴峻的是，全球化遭遇的國內(nèi)外政

治、社會阻力也會被全面強化。

獨一無二的中國市場

過去40多年，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)得到迅速發(fā)展和充分應(yīng)用的20

年，中國市場發(fā)生了翻天覆地的變化，各種商業(yè)模式應(yīng)運而生，如雨

后春筍般興起，孕育了一大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。無論是大浪淘沙后存活的

互聯(lián)網(wǎng)“王者”，還是沒有經(jīng)受住市場考驗的“青銅”，都曾經(jīng)或正

在改變甚至顛覆著我們的生活習(xí)慣。這一切與中國市場的特點密不可

分。

本節(jié)從宏觀、中觀、微觀三個維度，共九個方面對中國市場巨變

的原因進行分析，如圖1-4所示。

圖1-4獨一無二的中國市場的誕生背景

宏觀維度

2015年，韓劇《請回答1988》風(fēng)靡中國，講的是1988年在韓國首

爾雙門洞，一個胡同里3家人的故事。電視劇以家族關(guān)系和鄰里感情作

為主軸，圍繞5個年輕人展開劇情，讓一大波70后、80后觀眾集體陷入

“回憶殺”。每個人似乎都看到了自己小時候生活的場景：每天，爸

爸上班下班；媽媽和老阿姨坐在家門口擇菜拉家常，街頭巷尾家長里

短那點事兒，傳播得特別快；一群小伙伴聚在一個房間里看錄影帶，

一起上學(xué)、一起回家；做飯用的是蜂窩煤，做了好吃的差遣孩子給鄰

居送點嘗嘗。那是1988年韓國首爾雙門洞一條巷子里的生活，竟和如

今中國許多中年人曾經(jīng)的記憶一模一樣。

但是，這里引起情感共鳴和市井回憶的“我們”，恐怕不能包含

剛剛成年或尚未成年的2000年以后出生的年輕人。無論是在韓國還是

在中國，20世紀80年代的那些生活場景早已滄海桑田。對中國人來

講，感受特別深的是，過去40多年間，我們的生活環(huán)境發(fā)生了天翻地

覆的巨變，這個巨變的根源是什么呢？可以說，古今中外的消費市場

從來都沒有過如此巨大的爆發(fā)式增長，然而在中國出現(xiàn)了。

為什么會這樣？

19世紀之前，全球人均GDP增長極為緩慢（見圖1-5），人類在這

1000多年中幾乎沒有飛躍式發(fā)展。那么，之后發(fā)生了什么呢？三次技

術(shù)革命：18世紀末、19世紀初，第一次工業(yè)革命發(fā)生，機械生產(chǎn)和蒸

汽動力開始被采用，以機器代替手工勞動，顯著提高了生產(chǎn)效率；19

世紀中期，第二次工業(yè)革命，電力的發(fā)明和廣泛應(yīng)用使人類進入“電

氣時代”，進一步提高了自動化水平；然而當歷史的車輪駛?cè)?0世紀

中葉，隨著信息技術(shù)和電子工業(yè)的建立，第三次科技革命爆發(fā)，生產(chǎn)

力以及經(jīng)濟發(fā)展幾乎呈指數(shù)級增長。可見，整個人類的人均GDP發(fā)展在

最近的200年是以加速度在增長，人類的經(jīng)濟發(fā)展速度越來越快。

圖1-5世界人均GDP增長曲線

圖片來源：VisualCapitalist[11]。

從人類技術(shù)發(fā)展史來看，每一次的重大技術(shù)革新都顯著推動了經(jīng)

濟和人類文明的進步，而距離我們最近的一次，是互聯(lián)網(wǎng)以及隨之出

現(xiàn)的移動互聯(lián)時代。幾次標志性技術(shù)革新帶來的改變，如圖1-6所示。

圖1-6幾次標志性技術(shù)革新帶來的改變

資料來源：《2019年世界發(fā)展報告》工作組。

《1988年世界發(fā)展報告》的數(shù)據(jù)顯示，中國的GDP在1973—1980年

間平均增長5.4%，在1980—1987年間增長10.3%，1985年經(jīng)濟增長達到

了12.7%的峰值。中國的年平均人口增長率保持在1.6%的相對較低水

平，人均GDP增長異常迅速。40年前，在世界經(jīng)濟加速發(fā)展的大背景

下，中國經(jīng)濟一枝獨秀，40年中國經(jīng)濟巨變的宏觀背景是造就獨特中

國市場的第一個宏觀因素。

第二個宏觀要素，是中國的人口基數(shù)。1985年中國人口已占世界

總?cè)丝诘?/5以上；2021年第七次全國人口普查結(jié)果公布，中國總?cè)丝?/p>

達到14.43億人。與此同時，中國的中產(chǎn)階層數(shù)量快速增長。2020年中

國人民銀行前副行長朱民表示，過去十年，中國中產(chǎn)階級從原來1億人

增加到4億人，這個數(shù)據(jù)還會再次加倍。由于中國擁有如此龐大的人口

體量，在經(jīng)濟增長速度較快的背景下，一個空前巨大的消費市場就這

樣具備了它生根的土壤。

第三個宏觀要素，是國家經(jīng)濟體制的不斷深化改革。實行改革開

放政策，從計劃經(jīng)濟體制到社會主義市場經(jīng)濟體制，徹底解放了生產(chǎn)

力。中國人均GDP從1979年的423元上升到2018年的65081元，成功躋

身中等收入國家行列。因此，隨著人們收入的提高，老百姓手上漸漸

有了“閑錢”，購買力也與日俱增。

中觀維度

在以上三個宏觀背景下，中國大地上還出現(xiàn)了一些新的趨勢。

第一個趨勢，是城市化進程加快。大批農(nóng)民從農(nóng)村涌向城市，城

市化率已從1980年的19.39%，提高到了2021年的64.72%，近20年間中

國城市化的年均增長率約為1.35%。自20世紀90年代中期以來，城市化

進入國家發(fā)展戰(zhàn)略。這些數(shù)據(jù)向我們展示著城市化的快速成長，同時

城市化是一個單向的過程。1949—2014年中國城市化進程曲線，如圖

1-7所示。

圖1-71949—2014年中國城市化進程曲線

數(shù)據(jù)來源：同花順iFinD。

第二個趨勢，是城市化進程增加了城市密度和城市人口密度。從

全國來看，不僅人口總量在增加，密度也不斷在增大，一、二線城市

那些鱗次櫛比的高樓大廈即是最好的佐證。目前我國已經(jīng)形成長三角

城市群、珠三角城市群、京津冀城市群等若干高密度城市群，高人口

密度城市不勝枚舉，且在繼續(xù)增加，這為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的規(guī)模效應(yīng)提供

了土壤。

第三個趨勢，是國內(nèi)技術(shù)飛速進步。在實行改革開放之前，中國

在全球的技術(shù)水平是相對落后的，國產(chǎn)商品遠不及進口商品緊俏。一

塊手表、一個進口收音機，都是特別值得炫耀的物件，真可謂物以稀

為貴。物資匱乏的背后是生產(chǎn)力的落后，是科學(xué)技術(shù)全方位的落后。

改革開放讓中國和世界融為一體，無論是科學(xué)還是技術(shù)、政策的變化

讓中國進入了快速成長的跑道，很多行業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，后發(fā)優(yōu)

勢體現(xiàn)得淋漓盡致，加上我國的體制優(yōu)勢，很多領(lǐng)域的技術(shù)已經(jīng)位列

全球前沿。行業(yè)的技術(shù)進步漸漸縮短了與發(fā)達國家的差距，是中國40

多年發(fā)展的第三個趨勢。

以上三個中觀要素，促成了中國這個巨大市場的興盛。

微觀維度

除了宏觀、中觀要素之外，中國市場之所以增長潛力特別大、增

長速度特別快，還因為具備以下三個微觀的要素。

第一，高GDP增長和城市化進程帶來的消費需求的快速迭代。我們

已經(jīng)無法細數(shù)改革開放40多年多少事物曾經(jīng)引領(lǐng)潮流，但是生活告訴

我們，那些潮的物件、元素抑或思想，其周期越來越短，“不是我不

明白，這世界變化快”，直到今天，甚至有時候似乎我們自己也不知

道自己需要什么，但是我們確實有所需求，我們帶著需求慣性期待著

新的變化。消費需求的快速迭代為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展提供了市

場，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟又刺激著新新人類追求更多元的需求。

第二，巨大的人口總量帶來了人口紅利，相對而言勞動力成本特

別低。簡言之，就是“人多、人密、人便宜”?；ヂ?lián)網(wǎng)的人口紅利指

的是互聯(lián)網(wǎng)用戶不斷增多，企業(yè)可以用較小的成本快速獲得流量。在

互聯(lián)網(wǎng)人口紅利爆發(fā)期，中小平臺和品牌可以借助這股紅利，用小成

本快速擴張流量。反之，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲客成本很高，不利于企業(yè)的成

長，尤其對于新進入者，如何實現(xiàn)冷啟動，也是個巨大的挑戰(zhàn)。

第三，具備快速學(xué)習(xí)能力的中國企業(yè)家，有改革開放的政策支

持，有技術(shù)進步的推動，他們拓寬了眼界，迅速接收到了新鮮的事

物，從而向歐美發(fā)達國家的知名企業(yè)學(xué)習(xí)、復(fù)制、模仿、成長，甚至

超越。例如，2003年誕生的淘寶網(wǎng)，在2010年之后迅速崛起（見圖1-

8），依靠網(wǎng)絡(luò)技術(shù)并以其“分布在220個國家之中的900萬個在線商

戶”的全球擴張，在市場覆蓋率方面遙遙領(lǐng)先于分別有57年和76年歷

史的美國沃爾瑪公司和瑞典宜家集團。

圖1-8技術(shù)進步加速了企業(yè)的市場增長

資料來源：《2019年世界發(fā)展報告》工作組根據(jù)沃爾瑪年度報

告、、IKEA.com和NetE的數(shù)據(jù)總結(jié)。

在以上三個維度背景的全方位支撐下，古老的中華大地生機勃

發(fā)，成為世界第二大經(jīng)濟體；而面對著如此獨特的市場機遇，一代互

聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者將展開波瀾壯闊的造富歷程，摧枯拉朽地撕破一個又一個

傳統(tǒng)行業(yè)的邊界。中國經(jīng)濟的新生力量就此形成并對全球發(fā)展帶來深

遠影響。

新情境下的商業(yè)模式創(chuàng)新

什么是商業(yè)模式創(chuàng)新？中國經(jīng)濟從高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展

階段之后，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新開始成為新的競爭手段和

增長極。商業(yè)模式創(chuàng)新是改變企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯以提升顧客價

值和企業(yè)競爭力的活動，既可能包括多個商業(yè)模式構(gòu)成要素的變化，

也可能包括要素間關(guān)系或者動力機制的變化[12]。2003年前后，互聯(lián)網(wǎng)

的興盛、經(jīng)濟全球化的沖擊、技術(shù)變革的加快以及商業(yè)環(huán)境變幻莫

測，這些因素使得商業(yè)模式創(chuàng)新被認為更能帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，

是新時期企業(yè)應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力。

一般來說，商業(yè)模式創(chuàng)新是對組織的戰(zhàn)略、流程、資源、顧客需

求、市場和盈利模式等，進行一系列的調(diào)整和重組，從而獲得市場競

爭優(yōu)勢的一種創(chuàng)新手段。有別于技術(shù)創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新更多依賴于

管理手段的提升。所以從這個角度來看，商業(yè)模式創(chuàng)新先天就沒有專

利保護的技術(shù)壁壘，更加容易被模仿，這是其特征一。特征二是商業(yè)

模式創(chuàng)新在資本的支持下，能夠發(fā)展得更快。由于有了外部政策的推

動和巨大的市場，商業(yè)模式創(chuàng)新成為過去30年中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高速

成長的不二之選。百度、阿里、騰訊，都是在創(chuàng)業(yè)之初選擇從商業(yè)模

式創(chuàng)新入手。

當然，商業(yè)模式創(chuàng)新并不是完全沒有技術(shù)含量，這是兩個不同的

概念。區(qū)別是商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點和切入點是從市場需求著手，而

不是先從技術(shù)研發(fā)著手。在商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的過程當中，也會牽涉

到技術(shù)的運用，如客戶數(shù)據(jù)的處理、商業(yè)數(shù)據(jù)的運算、工器具原材料

和新產(chǎn)品的開發(fā)等，這些都是商業(yè)模式創(chuàng)新的組成部分，與技術(shù)創(chuàng)新

沒有非黑即白的邊界。商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的更多差異將在后續(xù)

章節(jié)中詳細闡述。

正是因為商業(yè)模式創(chuàng)新沒有專利保護的壁壘，特別容易被模仿，

只要有資金注入，它的成長速度就特別快，所以商業(yè)模式創(chuàng)新成為和

中國的市場特征特別適配的一個戰(zhàn)略選擇。這其中有三個主要原因：

第一，中國的消費市場經(jīng)歷一個從低端向高端成長的過程，所以商業(yè)

模式創(chuàng)新早期的“快速迭代”屬性跟中國這個獨特市場具有先天的契

合點。第二，由于中國市場的容量特別大，所以當商業(yè)模式創(chuàng)新在被

模仿之后，并不會旋即發(fā)生在小市場范圍內(nèi)常見的那些直接、面對面

的激烈競爭。即便雷同的商業(yè)模式很多，大家也能相安無事，企業(yè)創(chuàng)

立初期都可以順利存活下來。第三，平臺型市場的興起允許技術(shù)以前

所未有的速度對更多的人口產(chǎn)生影響，