職場(chǎng)進(jìn)階之企業(yè)戰(zhàn)略制定兩份資料

如何制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略制定過(guò)程宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策企業(yè)環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析目錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析【問(wèn)題】為什么要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析？答：環(huán)境，舞臺(tái)也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)環(huán)境變化。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，利潤(rùn)來(lái)自環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)亦來(lái)自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決定我們的發(fā)展方向。戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進(jìn)行戰(zhàn)略分析的目的是通過(guò)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，貫徹?fù)P長(zhǎng)避短、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思路。通過(guò)研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會(huì)選擇做什么；通過(guò)研究環(huán)境，公司確定：它們能做什么。目錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定外部環(huán)境分析環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析業(yè)務(wù)投資組合分析外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測(cè)這些關(guān)鍵因素未來(lái)的變化，以及這些變化對(duì)企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economical）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、財(cái)政與貨幣政策、能源和運(yùn)輸成本；消費(fèi)傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會(huì)&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會(huì)價(jià)值觀與習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)投入，社會(huì)技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）微觀環(huán)境分析即是對(duì)行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)企業(yè)所面臨的直接競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。新進(jìn)入者威脅現(xiàn)有同行間競(jìng)爭(zhēng)替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶(hù)砍價(jià)能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。微觀環(huán)境分析五力模型分析的主要因素決定供應(yīng)商力量大小的主要因素：所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場(chǎng)份額采購(gòu)量對(duì)于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢(shì)五力模型分析的主要因素決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷(xiāo)渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn)五力模型分析的主要因素決定買(mǎi)方力量大小的主要因素：討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)市場(chǎng)份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性采購(gòu)總量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量感受的影響買(mǎi)方的利潤(rùn)決策者的動(dòng)機(jī)五力模型分析的主要因素決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度的主要因素：行業(yè)增長(zhǎng)速度固定成本/附加價(jià)值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場(chǎng)份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競(jìng)爭(zhēng)者的背景退出成本決定替代威脅性的主要因素：替代品的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買(mǎi)家對(duì)替代品的接受程度目錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定外部環(huán)境分析環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析業(yè)務(wù)投資組合分析環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析分析內(nèi)容及目的：從與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較中，分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值性、獨(dú)特性，延展性及其難以模仿和取代性來(lái)判斷其核心競(jìng)爭(zhēng)力，從核心競(jìng)爭(zhēng)力與行業(yè)特點(diǎn)的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。分析方法：主要是根據(jù)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值。環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析資源與能力概述：資源能力顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對(duì)象；指企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金、實(shí)物、人力）、無(wú)形資源（技術(shù)、商譽(yù)、企業(yè)文化）。潛在、動(dòng)態(tài)、無(wú)形的主觀能動(dòng)條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。資源可以發(fā)展成能力，能力的運(yùn)用結(jié)果也可積累資源。環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析資源與能力分析：分析方法注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性以及本企業(yè)擁有程度。通過(guò)將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度，以此揭示出企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上。企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來(lái)，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功意義重大的那些因素中去。低高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場(chǎng)推廣重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域平均人力資源品牌銷(xiāo)售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析價(jià)值鏈概述：波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話(huà)來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)。”價(jià)值鏈的概念是由美國(guó)邁克爾?波特于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。綜合價(jià)值鏈的基本活動(dòng)及輔助活動(dòng)的分析，確認(rèn)企業(yè)管理中存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來(lái)無(wú)形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析價(jià)值鏈分析：企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)：總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、法律政策人力資源管理：招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、員工發(fā)展、薪酬、福利技術(shù)與開(kāi)發(fā)：工藝技術(shù)、生產(chǎn)流程改造、產(chǎn)品技術(shù)含量、發(fā)展核心技術(shù)物資采購(gòu)：采購(gòu)策略、選擇供應(yīng)商、采購(gòu)質(zhì)量控制、跟蹤供應(yīng)商對(duì)內(nèi)物流原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理對(duì)外物流成品庫(kù)管理成品配送客戶(hù)訂單處理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合產(chǎn)品定價(jià)銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售服務(wù)安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)利潤(rùn)輔助活動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力概述：20世紀(jì)80年代興起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤(rùn)源泉是企業(yè)長(zhǎng)期積累形成的、獨(dú)特的資源及其不可模仿和難以替代的競(jìng)爭(zhēng)力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略必須建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上。核心競(jìng)爭(zhēng)能力的定義1核心競(jìng)爭(zhēng)力，又稱(chēng)“核心能力（CoreCompetence）”、“核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，說(shuō)得直白一點(diǎn)就是你到底會(huì)干什么、特別會(huì)干什么。核心競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估2一種能力要想成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須是：“從客戶(hù)的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并難于模仿的”。核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從市場(chǎng)、技術(shù)和管理三個(gè)層面來(lái)評(píng)估。市場(chǎng)層面技術(shù)層面管理層面市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽(yù)度等技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、整合、延展等戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財(cái)務(wù)等環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力概述：核心競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估2企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是一成不變的，某個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可能最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所成功模仿，并隨著時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。因此，企業(yè)應(yīng)該以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)看待企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，隨時(shí)對(duì)自身的能力與外界（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)水平）進(jìn)行比較和評(píng)估，并不斷對(duì)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行加強(qiáng)，以保持持久的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。例如，在上世紀(jì)80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門(mén)服務(wù)無(wú)疑是某家電企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。但是時(shí)到今日，各家電企業(yè)之間售后服務(wù)水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時(shí)售后服務(wù)水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見(jiàn)。環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力概述：核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育3建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)對(duì)建立與支持哪些能力應(yīng)該意見(jiàn)一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法主要有以下四種：集中法借用法收購(gòu)法融合法通過(guò)統(tǒng)一目標(biāo)，加大對(duì)核心技術(shù)、技能的資金投入與人才配置，組建競(jìng)爭(zhēng)能力開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)等方法提高資源配置的效率。通過(guò)與其他廠商、研究機(jī)構(gòu)、主要客戶(hù)形成聯(lián)盟，如合資、合營(yíng)、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)和技能。通過(guò)收購(gòu)具有相關(guān)核心技術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購(gòu)后不流失），而快速?gòu)?qiáng)化目標(biāo)專(zhuān)長(zhǎng)或競(jìng)爭(zhēng)能力。將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)等）、自有的和借用或收購(gòu)的技術(shù)等加以有效整合。環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力概述：核心競(jìng)爭(zhēng)能力的保持4核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的原因核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的流失。與其他企業(yè)的合作。如日本一些企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方獲得大量的技術(shù)能力。放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。如通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)能力逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的措施培養(yǎng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的忠誠(chéng)度。自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。可口可樂(lè)公司自行配制糖漿就是一個(gè)很好的例子。謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)，要充分考慮到業(yè)務(wù)的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。不斷對(duì)現(xiàn)有核心技術(shù)或技能進(jìn)行改良與改進(jìn)，保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。環(huán)境分析

——企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力概述：目錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定外部環(huán)境分析環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析業(yè)務(wù)投資組合分析內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析SWOT分析把公司競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來(lái)。一般而言，一個(gè)組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：（1）利用組織優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)；（2）化解和克服劣勢(shì)和外部威脅。即：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，避免威脅。機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機(jī)有那些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng)？利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)對(duì)付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)公司靠什么資產(chǎn)/能力來(lái)保持與加強(qiáng)目前的競(jìng)爭(zhēng)地位？削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來(lái)作能力評(píng)價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分析從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會(huì)于挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析SWOT分析的步驟：第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；第二步：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（依靠?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)，機(jī)不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（依靠?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少劣勢(shì)，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）目錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定外部環(huán)境分析環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合分析業(yè)務(wù)投資組合分析業(yè)務(wù)投資組合分析我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于什么樣的位置？我們是應(yīng)當(dāng)進(jìn)攻還是防守？在進(jìn)攻中我們的重點(diǎn)方向是什么？根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力分析”了外部環(huán)境，根據(jù)“價(jià)值鏈”或其他工具分析了的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來(lái)選擇公司總戰(zhàn)略。對(duì)于業(yè)務(wù)投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）、GE矩陣”法來(lái)確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。除了一些較小的公司外，大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對(duì)多個(gè)市場(chǎng)面，因而每一個(gè)公司都不可能選擇單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)的不同而選擇的一個(gè)戰(zhàn)略組合群。當(dāng)企業(yè)的各業(yè)務(wù)單元在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這個(gè)問(wèn)題的答案將直接決定我們的戰(zhàn)略選擇。波士頓矩陣（BCG）分析法類(lèi)型：?jiǎn)栴}業(yè)務(wù)；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：仔細(xì)分析；高高低低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率/市場(chǎng)份額類(lèi)型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負(fù)；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類(lèi)型：明星業(yè)務(wù)；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長(zhǎng)；類(lèi)型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；GE（美國(guó)通用電氣公司）矩陣分析法大強(qiáng)弱小行業(yè)吸引力企業(yè)實(shí)力③有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點(diǎn)如無(wú)明顯增長(zhǎng)就放棄②投資監(jiān)理向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇地加強(qiáng)力量、加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)①保持優(yōu)勢(shì)快速穩(wěn)健地投資發(fā)展集中精力保持力量②選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點(diǎn)投資加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力③選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低的部門(mén)集中投資④有限發(fā)展或收縮尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營(yíng)⑤放棄在賺錢(qián)機(jī)會(huì)最小時(shí)出售降低固定成本的同時(shí)避免投資④設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門(mén)保持優(yōu)勢(shì)給產(chǎn)品線(xiàn)升級(jí)盡量降低投資③固守或調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門(mén)保持防御力量投資/成長(zhǎng)選擇/贏利收獲/放棄目錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略保障措施企業(yè)愿景戰(zhàn)略制定前應(yīng)思考兩個(gè)問(wèn)題：（1）我們現(xiàn)在在哪里（背景）？我們將要到哪里去（即愿景是什么）？（2）我們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓?bào)？我們的業(yè)務(wù)是什么（即使命是什么）？企業(yè)愿景（或稱(chēng)企業(yè)遠(yuǎn)景）企業(yè)是對(duì)未來(lái)的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經(jīng)營(yíng)想要達(dá)到的長(zhǎng)期目標(biāo)，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。企業(yè)愿景要解決一個(gè)問(wèn)題即“我們要成為什么？”反映了管理者對(duì)企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，描繪了未來(lái)向何處去，旨在為企業(yè)未來(lái)定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的“燈塔”。企業(yè)愿景企業(yè)愿景舉例：迪斯尼公司——成為全球的超級(jí)娛樂(lè)公司；索尼——成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象；聯(lián)想公司——未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想；1企業(yè)使命企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？”，它描述了一個(gè)組織在社會(huì)中為其顧客生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的基本功能，一個(gè)組織的使命是其存在的原因，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全部意義所在。企業(yè)使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動(dòng)力之源。企業(yè)使命企業(yè)使命舉例：迪斯尼公司——使人們過(guò)得快活；索尼——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快樂(lè)；沃爾瑪——天天低價(jià)；阿里巴巴——讓天下沒(méi)有難做的生意；2戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績(jī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：①市場(chǎng)；②技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展；③提高生產(chǎn)力；④物資和金融資源；⑤利潤(rùn)；⑥人力資源；⑦職工積極性發(fā)揮；⑧社會(huì)責(zé)任。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在９8年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率１8％的目標(biāo)。波音公司：盡我們所能來(lái)獲得高利潤(rùn)，保持股東的年平均收益率為20%。3戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇具體戰(zhàn)略舉例：公司層戰(zhàn)略選擇。強(qiáng)調(diào)“做正確的事”，如增長(zhǎng)（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。強(qiáng)調(diào)“在每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱(chēng)別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。強(qiáng)調(diào)“應(yīng)怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略”，一般可分為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。4戰(zhàn)略制定的焦點(diǎn)和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該采取什么行動(dòng)。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以此來(lái)選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略保障措施總體戰(zhàn)略制定完成之后，應(yīng)該制定戰(zhàn)略措施，從而保障戰(zhàn)略落地。離開(kāi)戰(zhàn)略措施，總體戰(zhàn)略的實(shí)施可行性將受到質(zhì)疑，戰(zhàn)略本身就可能成為空中樓閣。對(duì)不同企業(yè)的戰(zhàn)略，要求制定戰(zhàn)略措施的內(nèi)容和重點(diǎn)會(huì)有所不同，一般可以從下面六方面內(nèi)容進(jìn)行選擇：組織保障、技術(shù)保障、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)保障、管控系統(tǒng)保障、人力資源保障和財(cái)務(wù)保障。保障措施戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：5總結(jié)外部環(huán)境分析環(huán)境分析行業(yè)前景、發(fā)展趨勢(shì)影響因素、競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀資源分析、財(cái)務(wù)資源、管理診斷提出愿景、明確目標(biāo)短期目標(biāo)完成途徑中期目標(biāo)完成途徑長(zhǎng)期目標(biāo)完成途徑現(xiàn)有業(yè)務(wù)的目標(biāo)拓展業(yè)務(wù)的目標(biāo)保障措施資源配置技術(shù)規(guī)劃人力規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃保障措施資源配置技術(shù)規(guī)劃人力規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃保障措施資源配置技術(shù)規(guī)劃人力規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃現(xiàn)有業(yè)務(wù)的目標(biāo)拓展業(yè)務(wù)的目標(biāo)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的目標(biāo)拓展業(yè)務(wù)的目標(biāo)短期規(guī)劃集成中期規(guī)劃集成長(zhǎng)期規(guī)劃集成總體戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略管理方案謝謝觀看！企業(yè)資源的戰(zhàn)略規(guī)劃了解企業(yè)資源的戰(zhàn)略規(guī)劃原則，掌握公司資源規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)層資源規(guī)劃的內(nèi)容，掌握資源規(guī)劃的工具。

通過(guò)本章教學(xué)使學(xué)生了解企業(yè)資源與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系，了解企業(yè)資源的戰(zhàn)略規(guī)劃原則，掌握公司資源規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)層資源規(guī)劃的內(nèi)容，掌握資源規(guī)劃的工具。目標(biāo)要點(diǎn)掌握企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。熟練運(yùn)用資源規(guī)劃工具解決實(shí)際問(wèn)題。

資源戰(zhàn)略規(guī)劃人財(cái)物（財(cái)）技術(shù)（人）公司戰(zhàn)略什么是資源的戰(zhàn)略規(guī)劃？是指對(duì)人、財(cái)、物、技術(shù)等資源在企業(yè)進(jìn)行分配。什么是資源？財(cái)現(xiàn)金利潤(rùn)融資人人脈品牌配置計(jì)劃匹配度（1）對(duì)于增長(zhǎng)快、自身能力強(qiáng)的明星業(yè)務(wù)——飼料機(jī)械業(yè)務(wù)，佳萊集團(tuán)不必追加財(cái)務(wù)資源的投入，甚至可以提取部分該業(yè)務(wù)的盈利來(lái)投入到問(wèn)題業(yè)務(wù)中。但是要保證高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上保持優(yōu)勢(shì)地位還是需要投入一定的財(cái)務(wù)資源，因?yàn)楦咴鲩L(zhǎng)的市場(chǎng)意味著相對(duì)激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)。另外，佳萊集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)明星業(yè)務(wù)的人力資源的開(kāi)發(fā)，提高人力資源素質(zhì)，增加必要的人力資源數(shù)量，來(lái)維持在相對(duì)激勵(lì)的市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。（老舊小區(qū)、風(fēng)貌、ppp模式開(kāi)發(fā)）（2）對(duì)于增長(zhǎng)較慢而且具備一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)——糧食機(jī)械業(yè)務(wù)，佳萊集團(tuán)則不應(yīng)該進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的投入，而將該業(yè)務(wù)獲得的相對(duì)穩(wěn)定的利潤(rùn)投入到問(wèn)題業(yè)務(wù)中。同時(shí)，應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等手段努力維持該業(yè)務(wù)人力資源的整體素質(zhì)，從而維持相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)地位。（既改業(yè)務(wù)、暖房子工程）（3）對(duì)于增長(zhǎng)很快，市場(chǎng)前景很好，但是競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力相對(duì)較弱的問(wèn)題業(yè)務(wù)——農(nóng)耕機(jī)械業(yè)務(wù)，佳萊集團(tuán)應(yīng)該加大財(cái)務(wù)資源的投入，同時(shí)加大人力資源的投入。從而逐步培育該業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提升市場(chǎng)地位，將該業(yè)務(wù)培育成未來(lái)的明星業(yè)務(wù)或者現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。（特色小鎮(zhèn)、美麗鄉(xiāng)村、節(jié)能門(mén)窗、清潔能源、物業(yè)管理、水處理）（4）瘦狗業(yè)務(wù)（熱計(jì)量）資源配置之業(yè)務(wù)分類(lèi)佳萊集團(tuán)案例（BCG矩陣）明確了財(cái)務(wù)資源和人力資源的整體投向策略并沒(méi)有解決企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的資源配置的根本問(wèn)題，而每項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同的發(fā)展階段都有不同的資源投入需求，因此，要讓資源配置真正符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，真正起到支撐發(fā)展戰(zhàn)略的作用，就必須要制定出資源在業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中的配置方向。對(duì)于一般的制造類(lèi)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)價(jià)值鏈可以分為產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)這幾個(gè)比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。其中①產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)的投入包括財(cái)務(wù)資源的投入和人力資源的投入，但更關(guān)鍵的是人力資源的投入；②生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的投入則主要是財(cái)務(wù)資源的投入，進(jìn)行生產(chǎn)線(xiàn)的技術(shù)改造或增加生產(chǎn)能力；③市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)環(huán)節(jié)則根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，如果采用自建渠道或售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的模式，則會(huì)需要大量財(cái)務(wù)資源的投入，如果采用代理或其他間接方式的話(huà)，則更主要是人力資源方面的投入。戰(zhàn)略只有在明確了資源配置之后才能得到有效執(zhí)行。業(yè)務(wù)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)價(jià)值鏈營(yíng)銷(xiāo)能力打造系統(tǒng)解決方案投資施工項(xiàng)目總承包后期運(yùn)營(yíng)能力01020304企業(yè)資源與戰(zhàn)略實(shí)施公司層的資源規(guī)劃經(jīng)營(yíng)層的資源規(guī)劃資源規(guī)劃的工具目錄contents01企業(yè)資源與戰(zhàn)略實(shí)施（一）資源對(duì)戰(zhàn)略的保證作用（二）戰(zhàn)略促使資源的有效利用（三）戰(zhàn)略可促使資源的有效儲(chǔ)備資源是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，如果沒(méi)有一定的資源作保障，企業(yè)的戰(zhàn)略就似空中樓閣，無(wú)法確保其預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)中仍然有少數(shù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略既沒(méi)有資源保證，又沒(méi)有充分意識(shí)到其危險(xiǎn)性。①過(guò)度濫用企業(yè)資源會(huì)使企業(yè)喪失既得利益，也會(huì)使企業(yè)喪失應(yīng)得更多利益的機(jī)會(huì)。②戰(zhàn)略可促使企業(yè)充分挖掘并不斷發(fā)揮各種資源的潛力，特別是在人、財(cái)、物等方面的各種無(wú)形資源。①戰(zhàn)略推行的結(jié)果可附帶產(chǎn)生新資源②這種新資源可以成為其他戰(zhàn)略必要的資源而被經(jīng)常及時(shí)地使用。企業(yè)資源與戰(zhàn)略實(shí)施一、戰(zhàn)略與企業(yè)資源的關(guān)系

對(duì)有助于戰(zhàn)略實(shí)施的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行投資。1

對(duì)能夠增強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力和各種能力及創(chuàng)造新的能力的活動(dòng)進(jìn)行投資。

進(jìn)行資源轉(zhuǎn)移，縮小或增加某些領(lǐng)域的規(guī)模，去除不合理的項(xiàng)目，資助具有關(guān)鍵戰(zhàn)略作用的新活動(dòng)。23所謂資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，是指人、財(cái)、物、技術(shù)等資源在企業(yè)進(jìn)行分配。對(duì)于資源規(guī)劃，人們習(xí)慣于用重要性來(lái)進(jìn)行判斷，但人人都會(huì)認(rèn)為自己所在的部門(mén)最重要。這種思維方式不但于事無(wú)補(bǔ)，而且會(huì)在部門(mén)間引發(fā)矛盾。評(píng)價(jià)資源規(guī)劃是否有效，需要從戰(zhàn)略層面來(lái)入手，分析資源規(guī)劃是否能夠體現(xiàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)和價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，從而支持戰(zhàn)略的實(shí)施。二、企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵企業(yè)資源與戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)資源與戰(zhàn)略實(shí)施（一）抓住產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素三、企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃的原則（二）任務(wù)時(shí)序上的緩急企業(yè)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略中應(yīng)該已經(jīng)規(guī)定了業(yè)務(wù)什么時(shí)候進(jìn)入、什么時(shí)候擴(kuò)張和什么時(shí)候產(chǎn)出，這種業(yè)務(wù)組合應(yīng)該能夠保證企業(yè)在現(xiàn)金流以及其他資源方面實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡,因此資源配置在時(shí)序上的緩急應(yīng)該與實(shí)現(xiàn)這些平衡相適應(yīng)。（三）戰(zhàn)略導(dǎo)向的資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略投資的回報(bào)是一個(gè)長(zhǎng)久的回報(bào)，因此戰(zhàn)略資源配置首先要著眼于長(zhǎng)期。但企業(yè)資源配置經(jīng)常會(huì)迫于眼前的壓力和受惑于短期的利益，比如原材料要買(mǎi)、工資要發(fā)、設(shè)備要修、促銷(xiāo)要多等，唯獨(dú)在研究與開(kāi)發(fā)、員工培訓(xùn)、管理創(chuàng)新等方面不肯投資，其結(jié)果是總有眼前的壓力，直到企業(yè)倒閉。業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模考慮資源匹配情況（資金、人員）1.政策因素2.公司經(jīng)營(yíng)管理模式3.核心競(jìng)爭(zhēng)力4.差異化營(yíng)銷(xiāo)02公司層的資源規(guī)劃如果公司選擇的是穩(wěn)定型戰(zhàn)略，則公司的管理者就會(huì)認(rèn)為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么在資源規(guī)劃上通常會(huì)采用公式化分配和討價(jià)還價(jià)的分配方式。一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)下的資源規(guī)劃公司層的資源規(guī)劃公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同職能部門(mén)（生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人力資源等），不同業(yè)務(wù)單位或地區(qū)性分部之間進(jìn)行資源分配。二、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)下的資源規(guī)劃當(dāng)公司選擇增長(zhǎng)型戰(zhàn)略時(shí)，其資源就會(huì)做很大的變動(dòng)，就需要各種不同的資源分配方法。例如：在資源增長(zhǎng)的過(guò)程中常常以相對(duì)的形式進(jìn)行資源的再分配；怎樣進(jìn)行這種再分配也存在極端方式：①集中地劃定優(yōu)先領(lǐng)域，并且由公司總部來(lái)進(jìn)行資源分配；②公司總部通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程來(lái)分配資源；③處于資源增長(zhǎng)期的大多數(shù)公司都選擇處于這兩個(gè)極端之間的一條中間道路，可以將這種方式描述為有約束的競(jìng)價(jià)。進(jìn)行資源規(guī)劃有許多不同的辦法。①在一些公司資源再分配只是簡(jiǎn)單地由最高管理層（或總部或中心）來(lái)指定；②資源再分配以公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的方式實(shí)現(xiàn)；③對(duì)資源實(shí)行有約束的競(jìng)價(jià)，在這種情況下，資源會(huì)從一個(gè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向另一個(gè)領(lǐng)域。三、緊縮型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)下的資源規(guī)劃在存在資源共享或重用的地方，有多種分配這些共享資源的方法，下面是三種主要方法。①?gòu)目偛康椒植浚ㄊ聵I(yè)部）/部門(mén)間接地征收管理費(fèi)用；②直接征收服務(wù)費(fèi)（這些服務(wù)來(lái)自集中服務(wù)部門(mén)或者其他分部）③直接將管理責(zé)任委托一個(gè)指定的分部，并由這個(gè)分部向其他用戶(hù)收取費(fèi)用。公司層的資源規(guī)劃四、共享資源的分配公司層的資源規(guī)劃五、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)下的資源規(guī)劃集中“明星業(yè)務(wù)”打造能力，投入更多的資源。包括（財(cái)務(wù)，人力）挑選能快速形成能力的部分“問(wèn)題業(yè)務(wù)”，投入更多的資源，培育下一個(gè)明星業(yè)務(wù)。在資金允許的情況下對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈薄弱的環(huán)節(jié)投入資金、人力，打造能力。對(duì)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的打造投入更多資源。投入資源，打造“行業(yè)壁壘”，從而強(qiáng)化公司的核心能力（如各類(lèi)資質(zhì)的申報(bào)）。注重團(tuán)隊(duì)凝聚力，穩(wěn)定性的打造，避免影響業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的各方面弊端。03經(jīng)營(yíng)層的資源規(guī)劃影響資源規(guī)劃的重要因素第一，規(guī)劃中一定要弄清楚哪些價(jià)值活動(dòng)對(duì)所定戰(zhàn)略的成功實(shí)施最重要，并且在規(guī)劃時(shí)要給予特別的注意。影響資源規(guī)劃的重要因素第二，規(guī)劃一定要解決整個(gè)價(jià)值鏈的資源要求問(wèn)題，包括價(jià)值鏈之間的聯(lián)系以及供應(yīng)商、銷(xiāo)售渠道或顧客的價(jià)值鏈。經(jīng)營(yíng)層的資源規(guī)劃資源確認(rèn)詳細(xì)的資源要求資源構(gòu)成與現(xiàn)有資源的一致性新資源變動(dòng)原有資源重新安排資源資源間的一致性一致性聯(lián)系經(jīng)營(yíng)層資源規(guī)劃與戰(zhàn)略的匹配雖然經(jīng)營(yíng)層次上的資源規(guī)劃要非常的詳細(xì)，但要從戰(zhàn)略的高度去考慮它，特別是要了解詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)資源計(jì)劃是如何支持公司戰(zhàn)略的。因此，通過(guò)強(qiáng)調(diào)下列三個(gè)中心問(wèn)題，將詳細(xì)計(jì)劃放到戰(zhàn)略框架之中是非常有用的，具體如左圖所示。經(jīng)營(yíng)層的資源規(guī)劃一、資源確認(rèn)對(duì)資源的有效規(guī)劃，取決于戰(zhàn)略者對(duì)詳細(xì)的資源需求的了解程度。企業(yè)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同，其對(duì)資源的需求也是不同的，如低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略技能和資源的要求就各不相同，如下表所示。支持不同戰(zhàn)略的主要技能和資源低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要技能1.“過(guò)程”設(shè)計(jì)2.人力資源管理3.易于生產(chǎn)的產(chǎn)品主要技能1.“產(chǎn)品”設(shè)計(jì)2.研究能力3.營(yíng)銷(xiāo)能力要求：1.先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備2.嚴(yán)格的成本控制3.大批量生產(chǎn)4.分銷(xiāo)能力強(qiáng)5.“傳統(tǒng)”的管理風(fēng)格要求：1.松散的控制2.很強(qiáng)的協(xié)調(diào)、協(xié)作3.企業(yè)形象好4.市場(chǎng)反應(yīng)快5.服務(wù)與支持經(jīng)營(yíng)層的資源規(guī)劃低成本戰(zhàn)略要求將資源分配的重點(diǎn)放在成本降低和效益提高的工廠和工藝上，使其有能力進(jìn)行再投資擴(kuò)大規(guī)模以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也可以將資源分配的重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程簡(jiǎn)單化和建立、完善低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)上。采用差異化戰(zhàn)略要求將資源分配的重點(diǎn)放在“產(chǎn)品”設(shè)計(jì)、市場(chǎng)研究能力和營(yíng)銷(xiāo)能力方面，企業(yè)只有在這些方面的能力提高，產(chǎn)品、服務(wù)及企業(yè)形象的差異化就能實(shí)現(xiàn)，從而增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位不僅取決于企業(yè)價(jià)值活動(dòng)要求的資源所做的規(guī)劃，而且還取決于管理體系與方法所采用的戰(zhàn)略的匹配和支持程序。一、資源確認(rèn)經(jīng)營(yíng)層的資源規(guī)劃資源規(guī)劃的第二個(gè)問(wèn)題，是怎樣將戰(zhàn)略所要求的資源與公司現(xiàn)有資源相匹配。規(guī)劃實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的一個(gè)主要任務(wù)是企業(yè)怎樣變動(dòng)或重新安排其目前的資源，以支持新的戰(zhàn)略，同時(shí)也要考慮資源怎樣適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。事實(shí)上，為避免與現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)沖突或不相容的問(wèn)題，企業(yè)可能通過(guò)新的分部或新的公司生產(chǎn)和銷(xiāo)售某些產(chǎn)品。因此資源規(guī)劃還涉及組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題及其導(dǎo)致企業(yè)在管理流程上的變化。在評(píng)估與現(xiàn)有資源的一致性時(shí)，首先要明確實(shí)施戰(zhàn)略要求企業(yè)有哪些主要變化，然后分析對(duì)現(xiàn)有資源的調(diào)整和組織協(xié)調(diào)是否可行。二、與現(xiàn)有資源的一致性經(jīng)營(yíng)層的資源規(guī)劃三、資源之間的一致性戰(zhàn)略成功要求企業(yè)各項(xiàng)重要的價(jià)值活動(dòng)（原材料采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售渠道的建立、促銷(xiāo)活動(dòng)的開(kāi)展、人力資源的配置）之間的相互配合和協(xié)調(diào)工作，為支持戰(zhàn)略，一定要保持對(duì)各種不同價(jià)值活動(dòng)的規(guī)劃方法的一致性。如下圖所示，為新產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)所要進(jìn)行規(guī)劃的大量聯(lián)系（投入價(jià)值鏈的資源均衡—產(chǎn)出最大）。產(chǎn)品部種類(lèi)成本市場(chǎng)顧客地點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)部?jī)r(jià)格分銷(xiāo)費(fèi)用促銷(xiāo)費(fèi)用成本財(cái)務(wù)部資金利潤(rùn)研發(fā)部技術(shù)成本生產(chǎn)部生產(chǎn)方式生產(chǎn)能力生產(chǎn)成本人力資源部員工數(shù)量員工工資（人力成本）產(chǎn)品投放市場(chǎng)過(guò)程中的各種資源的一體化有時(shí)候管理者會(huì)感到在復(fù)雜些情況下，難以決定資源規(guī)劃該從何處開(kāi)始，因?yàn)楫a(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃可能要求將圖中所示的各種聯(lián)系重復(fù)幾次。在這方面，對(duì)新產(chǎn)品的需要可能是由于制造能力沒(méi)有充分利用而造成的，即制造能力沒(méi)有完全被利用，因而需要新的產(chǎn)品來(lái)填充制造能力，進(jìn)而需要仔細(xì)分析這個(gè)工廠能生產(chǎn)的新產(chǎn)品種類(lèi)和類(lèi)型，分析新產(chǎn)品是否有市場(chǎng)、企業(yè)是否擁有相應(yīng)生產(chǎn)的技術(shù)和設(shè)備等。生產(chǎn)能力分析：04資源規(guī)劃的工具一、財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算二、人力資源計(jì)劃（一）零基預(yù)算（二）資本預(yù)算（三）規(guī)劃預(yù)算資源規(guī)劃的工具（一）人力資源計(jì)劃的含義（二）人力資源計(jì)劃的步驟（1）制訂職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃（2）制訂人員盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃（3）預(yù)測(cè)人員需求（4）確定員工供給計(jì)劃（5）制訂培訓(xùn)計(jì)劃（6）制訂人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃資源規(guī)劃的工具1.零基預(yù)算的基本要求（1）要掌握準(zhǔn)確的信息資料，對(duì)單位的人員編制、人員結(jié)構(gòu)、工資水平以及工作性質(zhì)、設(shè)備配備所需資金規(guī)模等都要了解清楚，這就要求企業(yè)在平時(shí)建立單位情況數(shù)據(jù)庫(kù)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)法定程序，不得隨意變動(dòng)。（2）要確定各項(xiàng)開(kāi)支定額，這是編制零基預(yù)算的基本要求。

（3）要根據(jù)事業(yè)需求和客觀實(shí)際情況，對(duì)各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目逐個(gè)分析，按照效益原則，分清輕重緩急，確定預(yù)算支出項(xiàng)目和數(shù)額。零基預(yù)算能克服我國(guó)長(zhǎng)期沿用的“基數(shù)加增長(zhǎng)”的預(yù)算編制方式中的不足，不受既成事實(shí)的影響，一切都從合理性和可能性出發(fā)。實(shí)行零基預(yù)算是細(xì)化預(yù)算、提前編制預(yù)算的前提。

一、財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算（一）零基預(yù)算資源規(guī)劃的工具2.零基預(yù)算的編制步驟（1）劃分和確定基層預(yù)算單位。企業(yè)里各基層業(yè)務(wù)單位通常被視為能獨(dú)立編制預(yù)算的基層單位。（2）編制本單位的費(fèi)用預(yù)算方案。由企業(yè)提出總體目標(biāo)，然后各基層預(yù)算單位根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)和自身的責(zé)任目標(biāo)出發(fā)，編制本單位為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的費(fèi)用預(yù)算方案，在方案中必須詳細(xì)說(shuō)明項(xiàng)目的目的、性質(zhì)、作用，以及需要開(kāi)支的費(fèi)用數(shù)額。（3）進(jìn)行成本—效益分析。基層預(yù)算單位按下達(dá)的“預(yù)算年度業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃”，確認(rèn)預(yù)算期內(nèi)需要進(jìn)行的業(yè)務(wù)項(xiàng)目及其費(fèi)用開(kāi)支后，管理層對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的所需費(fèi)用和所得收益進(jìn)行比較分析，權(quán)衡輕重、區(qū)分層次，劃出等級(jí)，挑出先后?；鶎宇A(yù)算單位的業(yè)務(wù)項(xiàng)目一般分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是必要項(xiàng)目，即非進(jìn)行不可的項(xiàng)目；第二個(gè)層次是需要項(xiàng)目，即有助于提高質(zhì)量、效益的項(xiàng)目；第三個(gè)層次是改善工作條件的項(xiàng)目。進(jìn)行成本效益分析的目的在于判斷基層預(yù)算單位各個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用開(kāi)支的合理程度、先后順序以及對(duì)本單位業(yè)務(wù)活動(dòng)的影響。（4）審核分配資金。根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的層次、登記和次序，按照預(yù)算期可動(dòng)用的資金及其來(lái)源，依據(jù)項(xiàng)目的輕重緩急次序，分配資金，落實(shí)預(yù)算。（5）編制并執(zhí)行預(yù)算。資金分配方案確定后，就制定零基預(yù)算正式稿，經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。執(zhí)行中遇有偏離預(yù)算的地方要及時(shí)糾正，遇有特殊情況要及時(shí)修正，遇有預(yù)算本身問(wèn)題要找出原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)加以提高。一、財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算（一）零基預(yù)算資源規(guī)劃的工具3.零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)（1）有利于提高員工的“投入—產(chǎn)出”意識(shí)。傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法主要是由專(zhuān)業(yè)人員完成的，零基預(yù)算是以“零”為起點(diǎn)觀察和分析所有業(yè)務(wù)活動(dòng)，并且不考慮過(guò)去的支出水平，因此，需要?jiǎng)訂T企業(yè)的全體員工參與預(yù)算編制，這樣使得不合理的因素不能繼續(xù)保留下去，從投入開(kāi)始減少浪費(fèi)，通過(guò)成本—效益分析，提高產(chǎn)出水平，從而使投入產(chǎn)出意識(shí)得以增強(qiáng)。

（2）有利于合理分配資金。每項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)成本—效益分析，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目是否應(yīng)該存在、支出金額若干，都要進(jìn)行分析計(jì)算，精打細(xì)算，量力而行，能使有限的資金流向富有成效的項(xiàng)目，所分配的資金能更加合理。

（3）有利于發(fā)揮基層單位參與預(yù)算編制的創(chuàng)造性。通過(guò)零基預(yù)算的編制，企業(yè)情況易于溝通和協(xié)調(diào)，企業(yè)整體目標(biāo)更趨明確，多業(yè)務(wù)項(xiàng)目的輕重緩急容易得到共識(shí)，有助于調(diào)動(dòng)基層單位參與預(yù)算編制的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

（4）有利于提高預(yù)算管理水平。零基預(yù)算極大地增加了預(yù)算的透明度，預(yù)算支出中的人頭經(jīng)費(fèi)和專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)一目了然，各級(jí)之間爭(zhēng)吵的現(xiàn)象可能緩解，預(yù)算會(huì)更加切合實(shí)際，會(huì)更好的起到控制作用，整個(gè)預(yù)算的編制和執(zhí)行也能逐步規(guī)范，預(yù)算管理水平也會(huì)得以提高。一、財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算（一）零基預(yù)算資源規(guī)劃的工具4.零基預(yù)算的缺點(diǎn)一、財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算（一）零基預(yù)算（1）由于一切工作從“零”做起，因此采用零基預(yù)算法編制工作量大、費(fèi)用相對(duì)較高。（2）分層、排序和資金分配時(shí)，可能有主觀影響，容易引起部門(mén)之間的矛盾。（3）任何單位工作項(xiàng)目的“輕重緩急”都是絕對(duì)的，過(guò)分強(qiáng)調(diào)當(dāng)前的項(xiàng)目，可能是有關(guān)人員只注重短期利益，忽視本單位作為一個(gè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。資源規(guī)