2021年度人力資源管理師二級教材濃縮本

第一章人力資源規(guī)劃式.3以關系為中心來設計組織構造，是將分合原理.構造整合重要在于解決構造分和整頓涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各

組織構造設計;是指以公司組織構造為其她組織設計原則加以綜合應用.公司組化時浮現(xiàn)分散傾向和實現(xiàn)互相間協(xié)調(diào)規(guī)種信息.2依照公司或部門實際狀況擬定其

核心組織系統(tǒng)整體設計工作.組織設計基織構造變革程序：1組織構造診斷（山組定.公司組織構造內(nèi)部不協(xié)調(diào)會從如下幾人員規(guī)劃期限，理解公司既有人力資源狀

本原則：1任務與目的原則，2專業(yè)分工織構造調(diào)查,重要資料有:①工作崗位闡明方面體現(xiàn)出來:1各部門間經(jīng)常浮現(xiàn)沖突;2況，為預測工作準備精準而翔實資料.3在

和協(xié)作原則。3有效管理帳度原則。4集書;②組織體系圖;③管理業(yè)務流程圖.［2］組存在過多委員會;3高層管理部門屢屢充當分析人力資源需求和供應影響因素基本

權與分權相結合原則。5穩(wěn)定性和適應性織構造分析,①內(nèi)外環(huán)境變化引起公司經(jīng)下屬部門互相間沖突時裁判和調(diào)解者;4組上，采用定性和定量相結合,以定量為主各

相結合原則。新型組織構造模式：1多維營戰(zhàn)略目的變化:需要增長哪些新職能?哪織構造自身失去了互相協(xié)調(diào)機能,全靠某種科學預測辦法對公司將來人力資源供

立體組織構造（綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以個有特殊地位人或權威來協(xié)調(diào).公司構造求進行預測4制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡

職能參謀機構，它重要應用于跨國公司和取消或合并?②哪些是決定公司經(jīng)營核心整合過程：1擬定目的階段2規(guī)劃階段3互總籌劃和各項業(yè)務籌劃，并分別提出各種

規(guī)劃巨大跨地區(qū)公司）o2模仿分權組織構性職能?明確后應置于組織構造中心地位.動階段4控制階段.狹義人力資源規(guī)劃:是詳細調(diào)節(jié)，供不不大于求或求不不大于供

造（是指依照生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強大③分析各種職能性質(zhì)及類別.［3］組織決策特指公司人員規(guī)劃.按照年度編制籌劃重政策辦法.5人員規(guī)劃評價與修正.公司各

型聯(lián)合公司……）。3分公司與總公司。4分析，①決策影響時間;②決策對各職能影要有：1有員配備籌劃.2人員補充籌劃.3人類人員籌劃編制：一人員配備籌劃；二

子公司與母公司。5公司集團。組織構造響面;③決策者所需具備能力;④決策性員晉升籌劃.廣義:除了上述三種人員籌劃人員需求籌劃；三人員供應籌劃；四人

設計程序：1分析組織構造影響因素，選質(zhì).［組織關系分析］）.2實行構造變革（口］之外還涉及:1人員培訓開發(fā)籌劃;2員工薪員培訓籌劃；五人力資源費用籌劃；六

取最佳組織構造模式（1公司環(huán)境。2公公司組織構造變革征兆，①公司經(jīng)營業(yè)績酬勉勵籌劃;3員工職業(yè)生涯勉勵籌劃;4其人力資源政策調(diào)節(jié)籌劃；七對風險進行

司規(guī)劃。3公司戰(zhàn)略目的。4信息溝通）；下降②組織構造自身病癥顯露③員工士他籌劃.公司人力資源規(guī)劃作用：1滿足公評估并提出對策。人力資源預測：預測是

2依照所選組織構造模式，將公司劃分為氣低落，不滿情緒增長，合理化建議減少，員司總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定;2增進公司人力資源籌劃基本，是對將來狀況做出預計專門技

不同、相對獨立部門；3為各個部門選取工曠工率，病假率,離職率增高等.［2］公司組管理開展;3協(xié)調(diào)人力資源管理各項籌劃;4術，其基本原理是在于通過各種定性、定

適當部門構造，進行組織機構設立；4將織構造變革方式:①改良式變革②爆破式提高公司人力資源運用效率;5使組織和個量辦法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過

各個部門組合起來，形成特定組織構造；變革③籌劃式變革.［3］排除組織構造變革人發(fā)展目的相一致.公司人力資源規(guī)劃環(huán)程中各種因素之間互相影響規(guī)律性。人員

5依照環(huán)境變化不斷調(diào)節(jié)組織構造。部門阻力,辦法:①讓員工參加組織變革調(diào)查，診境：（一）外部環(huán)境口經(jīng)濟環(huán)境｛①經(jīng)濟形勢；預測涉及需求預測與供應預測，以及兩者

構造不同模式選取：1以工作和任務為中心斷和籌劃，使她們充分結識變革必要性和②勞動力市場供求關系｝2人口環(huán)境3科技平衡。人力資源需求預測一一就是估算組

來設計部門構造,涉及直線制、直線職能變革責任感②大力履行與組織變革相適環(huán)境4文化法律等社會因素］;（二）內(nèi)部環(huán)境織將來需要員工數(shù)量和能力組合，它是公

制、矩陣構造（任務小組）等模式。長處：應人員培訓籌劃，使員工掌握新業(yè)務知識［1公司行業(yè)特性2公司發(fā)展戰(zhàn)略3公司文司編制人力資源規(guī)劃核心和前提，其直接

是具備明確性和高度穩(wěn)定性。缺陷：就是和技能，適應變革后工作崗位③大膽起用化4公司人力資源管理系統(tǒng)］制定公司人根據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。預測基

組織中每一種人往往只理解自己工作和年富力強和具備開拓創(chuàng)新精神人才，從組員規(guī)劃基本原則：1保證人力資源需求原本原理是依照過去（經(jīng)驗或經(jīng)驗模型）推

任務，很難理解整體任務并把自己工作和織方面減少變革組力）.3公司組織構造評則;2與內(nèi)外環(huán)境相適應原則;3與戰(zhàn)略目的測將來，預測技術重要借鑒社會、行為科

它聯(lián)系起來。2以成果為中心來設計部門價.公司組織構造整合:最慣用組織構造變相適應原則;4保持適度流動性原則.制定學領域常規(guī)經(jīng)驗研究辦法，但任何技術選

構造，普通為事業(yè)部制和分權制構造模革方式，是一種籌劃式變革.根據(jù)一按照整公司人力資源規(guī)劃基本程序：1調(diào)查，收集取都必要考慮到詳細公司面臨現(xiàn)實環(huán)境、

能獲得數(shù)據(jù)、管理風格等。人力資源需求部門管理者進行討論，修正并得出記錄成計量模型法、6灰色預測模型法、7生產(chǎn)決策速度、以及公司其她各類人員數(shù)量

預測內(nèi)容:1公司人力資源需求預測;2公司果［現(xiàn)實人力資源需求量］4、對預測模型法、8馬爾可夫分析法、9定員定額等。公司人力資源供應涉及內(nèi)部供應和外

人力資源存量與增量預測;3公司人力資源-5—6-）；三、編制人員需求籌劃。人力分析法（①工作定額分析法②崗位定員法部供應兩種，其預測類型也涉及兩種：內(nèi)

構造預測;4公司特種人力資源預測.人力資源需求預測原理:它遵循預測學原理，普③設備看守定額定員法④勞動效率定員部供應預測和外部供應預測。外部供應預

資源預測作用：1對組織方面貢獻（①滿足通應用如下原理：1慣性原理;2有關系原法⑤比例定員法）、10計算機模仿法人力測一—影響公司外部勞動力供應因素：1

組織在生存發(fā)展過程中對人力資源需求理;3相似性原理.人力資源需求預測定性資源需求預測定量辦法注意事項：1、轉地區(qū)性因素；2人口政策及人口現(xiàn)狀；3

②提高組織競爭力③人力資源預測是人辦法一一可以分為定性預測和定量預測換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存或者勞動力市場發(fā)育程序；4社會就業(yè)意識和

力資源部門與其她直線部門進行良好溝兩大類。定性預測一一重要有1經(jīng)驗法（經(jīng)過去組織業(yè)務量和員工之間關系為基本，擇業(yè)心理偏好。公司外部人力資源供應重

通基本）.2對人力資源管理貢獻（①人力資驗預測法就是運用既有情報和資料，依照都適合于預測具備共同特性員工需求。2、要渠道：1大中專院校應屆畢業(yè)生；2復

源預測是實行人力資源管理重要根據(jù)②關于人員經(jīng)驗，結合我司特點，對公司人人力資源需求預測定量辦法都是以函數(shù)員轉業(yè)軍人；3失業(yè)人員、流動人員。4

有助于調(diào)動員工積極性）.影響人力資源需員需求加以預測。經(jīng)驗預測法可以采用關系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符其她組織在職人員。公司人員供應預測環(huán)

求預測普通因素：1顧客需求變化（市場“自下而上”和“自上而下”兩種方式。）、號實際，因而需要用管理人員主觀判斷進節(jié)：1、對公司既有人力資源進行盤點，

需求）；2生產(chǎn)需求；3勞動力成本趨勢（工2描述法（是指人力資源籌劃人員可以通行修正。一、影響公司專門技能人員需求理解公司員工隊伍現(xiàn)狀。2、分析公司職

資狀況）；4勞動生產(chǎn)率變化趨勢；5追加過對本公司組織在將來某一時期關于因參數(shù)有：公司戰(zhàn)略、組織構造、銷售收入務調(diào)節(jié)政策和歷年員工調(diào)節(jié)數(shù)據(jù)，記錄出

培訓需求。6每個工種員工移動狀況；7素變化進行描述或假設）3和德爾菲法（又（利潤）、產(chǎn)值總量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、員工調(diào)節(jié)比例。3、向各部門主管人員理

曠工趨向（或出勤率）；8政府方針政策影叫專家評估法，普通采用問卷調(diào)查方式，總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)解將來也許浮現(xiàn)人事調(diào)節(jié)狀況。4、將上

響；9工作小時變化；10退休年齡變化；聽取專家對公司將來人力資源需求量分率、出勤率、能源消耗狀況、定額工時、述所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對公司內(nèi)部人

11社會安全福利保障。人力資源需求預測析評估，并通過多次重復，最后達到一致作業(yè)率和廢品率等。二、影響專業(yè)技術人力資源供應量預測。5、分析影響外部人

涉及現(xiàn)實人力資源預測、將來人力資源需意見。普通分四輪進行，1第一輪：提出員需求參數(shù)有：公司戰(zhàn)略、組織構造、銷力資源供應各種因素（重要是地區(qū)性因素

求預測、將來流失人力資源預測分析。其預測目的和規(guī)定，擬定專家組，準備關于售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈和全國性因素），并根據(jù)分析成果得出公

詳細程序如下：一、準備階段（1構建人資料，征求專家意見；2第二輪：簡要扼資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、司外部人力資源供應預測。6、將公司內(nèi)

力資源需求預測系統(tǒng)；2預測環(huán)境與影響要地以調(diào)查表方式列出預測問題（問題普出勤率、生產(chǎn)技術水平、新項目投資、科外部人力資源供應預測進行匯總，得出公

因素分析［常用環(huán)境分析辦法如下：①通以25個為宜），交付專家組討論評價，研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果司人力資源供應預測。內(nèi)部供應預測辦法

SWOT分析法②競爭五要素分析法］;3崗然后由預測組織記錄整頓；3第三輪：修獲獎，以及科技成果轉讓等。三、影響經(jīng)-（-）人力資源信息庫（針對公司不

位分類；4資料采集與初步解決）二、預改預測成果，充分考慮關于專家意見；4營管理人員需求參數(shù)有：公司戰(zhàn)略、組織同人員，分技能清單和管理才干清單）、

測階段（1、依照工作崗位分析成果擬定第四輪：進行最后預測，在第三輪記錄資構造、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總（二）管理人員接替模型；（三）馬爾可

職務編制和人員配備；2、進行人力資源料基本上，請專家進出最后意見及依照）。資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人夫模型。公司人力資源供不不大于求解、決

盤點，記錄出人員缺編、超編以及與否符定量辦法——1轉換比率法、2人員比率工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、公司管理公司人力資源過剩慣用辦法：1永久性辭

號職務資格規(guī)定；3、將上述記錄成果與法、3趨勢外推法、4回歸分析法、5經(jīng)濟幅度、公司信息化限度、信息傳送速度、退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀

律觀念差員工；2合并和關閉某些臃腫機數(shù)量化和規(guī)范化。④測評指標具備靈活原則體系內(nèi)在規(guī)定性，經(jīng)常體現(xiàn)為種素質(zhì)測評內(nèi)容、測評目的與測評指標是測評原

構；3勉勵提前退休或內(nèi)退，對某些接近性。）；2開發(fā)性測評（是指以開發(fā)員工素規(guī)范化行為特性或表征描述與規(guī)定。①從則體系不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向

而尚未達退休年齡者，應制定某些優(yōu)惠辦質(zhì)為目測評，可覺得人力資源開發(fā)提供根它揭示內(nèi)涵來看，有客觀形式、主觀評價、詳細對象與范疇，測評目的是對測評內(nèi)容

法，如提前退休者仍按正常退休年齡計算據(jù)）；3診斷性測評（是以理解現(xiàn)狀或者查半客觀半主觀三種。②從原則體現(xiàn)形式來明確規(guī)定，測評指標則是對測評目的詳細

養(yǎng)老保險工齡，有條件公司，還可一次性找根源為目測評，例如需求層次調(diào)查。特看，評語短句式、設問提示式與方向批示分解）。測評原則體系類型一一1效標參照

發(fā)放某些獎金（或補貼），勉勵提前退休；點：①測評內(nèi)容或者十分精細［查找因素］,式三種。③依照測評批示操作方式來劃性原則體系；2常模參照性指標體系。品

4加強培訓工作，提高員工整體素質(zhì)，如或者全面廣泛［理解現(xiàn)狀］②成果不公開③分，有測定式、評估式。2標度一一所謂德測評法——（1FRC品德測評法［考核性

制定全員輪訓籌劃，使員工始終有一某些有較強系統(tǒng)性）4考核性測評（又稱鑒定標度，即對原則外在形式劃分，經(jīng)常體現(xiàn)品德測評辦法］;2問卷法［卡特爾16因素

在接受培訓，為公司擴大再生產(chǎn)準備人力性測評，是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)與否為對素質(zhì)行為特性或體現(xiàn)范疇、強度和頻個性問卷，簡稱16PF；艾森克個性問卷，

資本；5加強培訓工作，使公司員工掌握具備以及具備限度為目測評，它經(jīng)常穿插率規(guī)定。測評指標標度大體有量詞式、級簡稱EPQ；明尼蘇達多相個性問卷，簡稱

各種技能，增強她們競爭力。勉勵某些員中選拔性測評中。特點：①概括性②成果別式標度、數(shù)量式標度、定義式標度、綜MMPI］；3投射技術［特點：①測評目隱蔽

工自謀職業(yè)，同步，可拔出某些資金，開規(guī)定有較高信度與效度）。員工素質(zhì)測評合式標度。3標記：所謂標記，即相應于性②內(nèi)容非構造性與開放性③反映自由

辦第三產(chǎn)業(yè)：6減少員工工作時間，隨之重要原則一一1客觀測評與主觀測評相結不同標度（范疇、強度和頻率）符號表達，性］知識測評一一美國教誨學家布盧姆提

減少工資水平，這是西方公司在經(jīng)濟蕭條合；2定性測評與定量測評相結合；3靜通慣用字母、中文或數(shù)字來表達，它可以出了知名“教誨認知目的分類學”，把認

時經(jīng)常采用一種解決公司暫時性人力資態(tài)測評與動態(tài)測評相結合；4素質(zhì)測評與出當前原則體系中，也可以直接闡明原知目的由低到高分為六個層次：1知識；2

源過剩有效方式；7采用由各種員工分擔績效測評相結合；5分項測評與綜合測評則。標記沒有獨立意義，只有但她們與相理解；3應用；4分析；5綜合；6評價。

此前只需一種或少數(shù)幾種人就可完畢工相結合。員工素質(zhì)測評量化重要形式一-應強度和頻率標度相聯(lián)系時才故意義。國內(nèi)專家依照布盧姆認知目的六層次，提

作和任務，公司按工作任務完畢量來計發(fā)1一次量化與二次量化；2類別量化與模1、測評原則體系構成--測評原則體出了知識測評三個層次，即記憶、理解、

工資辦法。糊量化；3順序量化、等距量化與比例量系設計為分為1橫向構造和2縱向構造兩應用。能力測評一一1普通能力測評（智

化；4當量量化（就是先選取某一中介變個方面。橫向構造是指將需要測評員工素力測驗）2特殊能力測評，重要指對某些

第二章招聘與配備

量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)素質(zhì)測評質(zhì)要素進行分解，并列出相應項目（①構行業(yè)、組織與崗位特定能力測評，涉及文

員工素質(zhì)測評基本原理一1個體差別原

對象進行統(tǒng)一性轉化，對它們進行近似同造性要素，它涉及身體素質(zhì)、心理素質(zhì)②行書、操作、機械能力測評3創(chuàng)造力測評。

理;2工作差別原理;3人崗匹配原理。員工

類同質(zhì)量化）。素質(zhì)測評原則體系要素：為環(huán)境要素③工作績效要素，涉及工作數(shù)三個創(chuàng)造力測驗是指①托蘭斯創(chuàng)造性思

素質(zhì)測評類型一一1選拔性測評（是指以

測評與選拔原則體系測評對象數(shù)量與質(zhì)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、群維測驗、②威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)、③吉

選取先進員工為目測評。特點：①強調(diào)測

量測評起著“標尺”作用。素質(zhì)只有通過眾威信、人才培養(yǎng)等）；縱向構造是指將爾福德智力構造測驗。4學習能力測評：

評區(qū)別功能，即要把不同素質(zhì)、不同水平

原則體系，或者把它投影到測評原則體系每一項素質(zhì)用規(guī)范化行為牲或表征進行如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最

人區(qū)別開來。②測評原則剛性強，即測評

中，才干體現(xiàn)它相對水平與內(nèi)在價值。它描述與規(guī)定，并按層次細分（普通依照測簡樸有效是心理測驗，詳細應用形式是筆

原則應當精準，不能使人含糊不解。③測

普通由1原則、2標度和3標記三個要素評目來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設立試。員工素質(zhì)測評詳細實行一一1準備階

評過程強調(diào)客觀性，即盡量實現(xiàn)測評辦法

構成。1原則一一所謂原則，就是指測評測評目的，測評目的下設測評指標o關系：段（①收集必要資料②組織強有力測評小

組［測評人員必要⑴堅持原則，公正不偏；成果描述一一①數(shù)字描述；②文字描述：集體面試；從一次性面試到分階段面試；面試評價階段。面試中常用問題一一1面

⑵有主見，善于獨立思考；⑶有一定測評A基本素質(zhì)；B技術水平；C業(yè)務能力；從非構造化面試到構造化面試；2構造化試目不明確；2面試原則不詳細；3面試

工作經(jīng)驗；⑷有一定文化水平；⑸有事業(yè)D工作成果；2員工分類一一對員工進行面試成為面試主流；3提問彈性化；4面缺少系統(tǒng)性；4面試問題設計不合理（①

心，不怕得罪人；⑹作風正派，辦事公道；分類原則有兩種：①調(diào)查分類原則；②數(shù)試測評內(nèi)容不斷擴展;5面試考官專業(yè)化；直接讓應聘者描述自己能力、特點、個性

⑺理解被測評對象狀況］;③測評方案制定學分類原則；3測評成果分析辦法一一①6面試理論和辦法不斷發(fā)展。面試基本程問題；②多項選取式問題）。5面試考官偏

［⑴擬定被測評對象范疇和測評目⑵設計要素分析法②綜合分析法③曲線分析法）序一一一、面試準備階段（1制定面試指見（①第一印象。（首因效應），即面試官

和審查員工素質(zhì)能力測評指標與參照原面試內(nèi)涵一一是指在特定期間和地點，由南，涉及①面試團隊組建②面試準備③面依照開始幾分鐘得到印象相應聘者做出

則“是減少測評過程中測評估誤差一種手面試考官與應聘者按照預先設計好目和試提問分工和順序④面試評分技巧⑤面評價②對比效應。即考官相對于前一種應

段”⑶編制或修訂員工素質(zhì)能力測評參照程序，進行面談、互相觀測、互相溝通過試評分辦法。2準備面試問題，涉及①擬聘者來評價當前應聘者傾向③暈輪效應。

原則。⑷選取合理測評辦法［人事測評辦法程。通過面試可以理解應聘者經(jīng)歷、知識、定崗位才干構成和比重［⑴分析該空缺崗從某一長處或缺陷出發(fā)去評價應聘者其

普通采用四個指標，即效度、公平限度、技能和能力。它重要用于員工終選階段。位所需要才干有哪些；⑵分析專業(yè)技能與她方面④錄取壓力。面試面試實行技巧一

實用性和成本］2實行階段（①測評前動員特點為：1以談話和觀測為重要工具；2綜合能力各占多少比重；⑶分析綜合能力-1充分準備2靈活提問3多聽少說4善

②測評時間和環(huán)境選?。蹜斶x在一周中面試是一種雙向溝通過程；3面試具備膽涉及哪些內(nèi)容，各占多少比重；⑷用圖表于提取要點5進行階段性總結6排除各種

間，并在上午9點左右進行］③測評操作程確目性;4面試是按照預先設計程序進行；方式將面試才干項目以及相應權重列出］干擾7不要帶有個偏見8在傾聽時注意思

序［⑴報告測評指引語一一涉及如下內(nèi)容：5面試考官應與應聘者在面試過程中地位②提出面試問題。3評估方式擬定，涉及考9注意肢體語言溝通。員工招聘時應注

1）員工素質(zhì)測評目；2）強調(diào)測評與測驗是不平等。面試類型一一依照面試原則化①擬定面試問題評估方式和原則；②擬定意問題一一1簡歷并不能代表本人2工作

考試不同；3）填表前準備工作和填表規(guī)限度，面試分為：1構造化面試：即規(guī)范面試評分表。4培訓面試考官，內(nèi)容涉及經(jīng)歷比學歷更重要3不要忽視求職者個性

定；4）舉例闡明填寫規(guī)定；5）測評成果化面試，指依照預先擬定好題目，程序和提問技巧、追問技巧、評價原則掌握等）。特性4讓應聘者更多地理解組織5給應聘

保密和解決，測評成果反饋。報告測評導原則進行面試，規(guī)定做到程序構造化、題二、面試實行階段（1關系建立階段，慣者更多體現(xiàn)機會6注意不忠誠和欠缺誠意

語時間應控制在5分鐘以內(nèi)⑵詳細操作一目構造化和評分原則構造化。2非構造化用是某些封閉性問題。2導入階段，此階應聘者7關注特殊員工8慎重做決定9面

一單獨操作和對比操作⑶回收測評數(shù)據(jù)］）面試：是指在面試中事先沒有固定框架構段慣用是某些開放性問題。3核心階段，試考官要注意自身形象。構造化面試問題

3測評成果調(diào)節(jié)（①引起測評成果誤差因造，也不使用有擬定答案固定問題面試；重要采用是某些行為性問題，但普通與其類型一一詳細可分為七種類型：背景性問

素一一1）測評指標體系和參照原則不夠3半構造化面試。依照面試實行方式，面她問題配合使用。4確認階段，慣用是開題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問

明確；2）暈輪效應［美國心理學家桑戴克］;試分為：1單獨面試（序列化面試）；2小放性問題。5結束階段，慣用問題有行為題、情境性問題、壓力性問題、行為性問

3）近因誤差；4）感情效應；5）參評人組面試（同步化面試）；依照面試進程，性問題和開放性問題）三、面試總結階段。題。行為描述面試簡稱BD面試，一一是

員訓練局限性。②測評成果解決慣用分析面試可分為：1一次性面試；2分階段面涉及（1綜合面試成果一①綜合評價；②一種特殊構造化面試，與普通構造化面試

辦法一一1）集中趨勢分析；2）離散趨勢試。依照面試題目內(nèi)容，面試可分為：情面試結論。2面試成果反饋一-①理解雙方區(qū)別在于，它采用面試問題都是基于核心

分析；3）有關分析；4）因素分析③評測景性面試；2經(jīng)驗性面試。面試發(fā)展趨勢更詳細規(guī)定；②關于合同訂立；③對未被勝任特性行為性問題。行為描述面試實質(zhì)

數(shù)據(jù)解決）4綜合分析測評成果（1測評—1面試形式豐富多樣。從單獨面試到錄取者信息反饋。3面試成果存檔）四、—1用過去行為預測將來行為；2辨認

核心性工作規(guī)定；3探測行為樣本。行為型構建；2構造化面試問題設計；3評分游戲等。無領導小組討論概念：一一簡稱正具備科學性、實用性、可評性、易評性。

描述面試假設前提一一1一種人過去行為原則擬定。群體決策法一一是指在招聘活LGD）是評價中心辦法重要構成某些，是（二）設計評分表：評分表涉及評分原則

最能預示其將來行為；2說和做是截然不動中，組建決策團隊，由具備不同背景各指由一定數(shù)量一組被評人，在規(guī)定期間內(nèi)及評分范疇。評分范疇給出各測評能力指

同兩碼事。行為描述面試要素一一4個核種決策人員相應聘者進行評價和打分，最就給定問題進行討論，討論中各個成員處標在總分中權重和詳細分值，及該能力優(yōu)

心要素：1.情境，即應聘者經(jīng)歷過特定后綜合各決策人員評價意見，得出應聘者在平等地位，并不指定小組領導者或主持良中差四個等到級評分區(qū)間。設計評分表

工作情境或任務；2.目的，即應聘者在最后評價成果招聘決策辦法。特點如下：人。類型一一1依照討論主題有無情境性，是擬定測評能力指標重點。1應從崗位分

這情境當中所要達到目的；3.行動，即1決策人員來源廣泛，使得公司可以從不可分為無情境性討論和情境性討論；無情析中提取特定評價指標；2評價指標不能

應聘者為達到該目的所采用行動；4.成同角度相應聘者進行評價，比較全面，滿境性討論普通針對某一種開放性問題來太多、太復雜；3擬定各能力指標在整個

果，即該行動成果，涉及積極和悲觀成果，足了公司選拔綜合性人才規(guī)定。2決策人進行；情境性討論普通把應聘者放在某個能力指標中權重以及其所占分數(shù)。然后依

生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性成果?；谶x拔性素質(zhì)員不唯一，在一定限度上削弱了決策者主假設情境中來進行。2依照與否給應聘者照優(yōu)良中差四級別分派分值。應對每一測

模型構造化面試環(huán)節(jié)一一1構建選拔性素觀因素對決策成果影響，提高了招聘決策分派角色，可以分為不定角色討論和指定評指標制定量化原則，保證公平。（三）

質(zhì)模型（①組建測評小組②從招聘崗位先客觀性。3群體決策法運用了運籌學群體角色討論；不定角色討論是指小組中應聘編制計時表；（四）對考官培訓；（五）選

進任職人員中先出一定人員構成測驗樣決策法原理，提高了招聘決策科學性與有者在討論過程中不扮演任何角色，可以自定場地；（六）擬定討論小組。詳細實行

本③對測驗樣本進行為格測驗，總結各個效性。環(huán)節(jié)如下：1建立招聘團隊。招聘由地就所討論問題刊登自己看法；指定角階段一一（一）宣讀指引語；（二）討論

被測人員素質(zhì)特性④將測評成果進行綜團隊應由：公司高層管理人員、專業(yè)人力色小組討論中，應聘者分別被賦予一種固階段；在無領導小組討論中，評分者觀測

合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表⑤將崗位資源管理人員、用人部門經(jīng)理、用人部門定角色。無領導小組討論優(yōu)缺陷：（一）要點涉及：1發(fā)言內(nèi)容；2發(fā)言形式和特

選拔性素質(zhì)表中各個素質(zhì)進行分級，繪制經(jīng)驗豐富員工代表構成;2實行招聘測試；長處：1具備生協(xié)人際互動效應2能在被點；3發(fā)言影響。（三）評價與總結：考官

選拔性素質(zhì)模型）。2設計構造化面試提綱3作出聘任決策。評價者之間產(chǎn)生互動3討論過程真實，易應當著重評估被評價者如下幾方面體現(xiàn)：

（①將選撥素質(zhì)模型分解為一組選拔性無領導小組討論織織與實行于客觀評價4被評價者難以掩飾自己特點1參加限度；2影響力；3決策程序；4任

素質(zhì)，每一種選拔性素質(zhì)就是一種測評指評價中心含義一一評價中心是從多5測評效率高（二）缺陷1題目質(zhì)量影響務完畢狀況；5團隊氛圍和成員共鳴感。

標②請專家針對每一種測評指標設計出角度對個體行為進行原則化評估各種辦測評質(zhì)量2對評價者和測評原則規(guī)定較高討論會有兩個作用一一1通過互換意見，

一系列問題，并對這些總是進行修改完法總稱。作用一一1用于選拔員工，重點3應聘者體現(xiàn)易受同組其她成員影響4被評分者可以補充自己觀測時漏掉，相應聘

善，形成意問卷③將問卷發(fā)給該崗位某些在于挑選那些具備勝任崗位所必須能力評價者行為依然有偽裝也許性。前期準備者做出更加全面評價；2若不同評分者對

員工，進行預先測試，檢查其有效性④編或潛質(zhì)員工；2用于培訓診斷，重點分析-（-）編制討論題目：1對所招聘崗同一被評價者評價產(chǎn)生了分歧，她們可以

寫構造化面試大綱）。3、制定評分原則及員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加位進行工作分析，理解擬任崗位所需員工進行充分討論。無領導小組討論原理一-

等到級評分表。4培訓構造化面試考官，強，為培訓提供參照根據(jù)；3用于員工技應具備特點、技能，依照這些特點和技能無領導小組討論是員工素質(zhì)測評一種辦

提高構造化面試信度和效度。5構造化面能發(fā)展，在培訓診斷基本上，改進提高其收集和編制關于試題；2討論題目必要要法，當前流行素質(zhì)理論涉及素質(zhì)“冰山模

試及評分。6決策。構造化面試開發(fā)一-能力。評價中心技術重要涉及一一無領導有爭論性，題材要為人們據(jù)熟悉；3題目型”或“洋蔥模型”，把人素質(zhì)從里到外

涉及：1測評原則開發(fā)，即選拔性素質(zhì)模小組討論、公文筐測驗；案例分析、管理不會誘發(fā)被測評者防御心理；4使題目真大體劃提成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價

值觀等）、知識和技能、外在行為三某些，和人員、培訓師指派、培訓費用預算等一求分析2工作崗位闡明3工作任務分析4要符合成人學員認知規(guī)律3培訓課程設立

其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。系列工作所作出統(tǒng)一安排。制定培訓規(guī)劃培訓內(nèi)容排序5描述培訓目的6設計培訓應體現(xiàn)公司培訓功能基本目的，進行人力

如果想對被評價者做出比較客觀評價，普規(guī)定——1、系統(tǒng)性2原則化3有效性4內(nèi)容7設計培訓辦法8設計評估原則9實資源開發(fā)。課程設計文獻格式一一1封面

通取決于如下兩個重要因素：1評價者知普遍性。培訓規(guī)劃重要內(nèi)容一一1培訓目驗驗證。制定培訓規(guī)劃應注意問題一一制2導言3內(nèi)容大綱4開發(fā)規(guī)定5交付規(guī)定

識和經(jīng)驗；2被評價者暴露外在行為范疇。（重要是闡明員工為什么要進行培訓）2