經(jīng)銷商經(jīng)營實務手冊模板

第一章經(jīng)銷商基礎知識第一節(jié)經(jīng)銷商基礎知識1.1經(jīng)銷商定義（一）經(jīng)銷商定義（二）經(jīng)銷商和代理商區(qū)分1.2中國經(jīng)銷商產生（一）產生背景（二）經(jīng)銷商產生過程（三）中國經(jīng)銷商取得發(fā)展原因1.3經(jīng)銷商發(fā)展歷程（一）“旺鋪型”經(jīng)銷商階段（二）“二批型”經(jīng)銷商階段（三）“終端型”經(jīng)銷商階段1.4經(jīng)銷商經(jīng)營特征（一）獨家經(jīng)銷商（二）非獨家經(jīng)銷商（三）專營經(jīng)銷商1.5經(jīng)銷商類型（一）監(jiān)工型經(jīng)銷商（二）管家型經(jīng)銷商（三）智者型經(jīng)銷商（四）經(jīng)銷商啟示1.6廠家對經(jīng)銷商分類選擇（一）廠家對經(jīng)銷商選擇標準（二）廠家需求關鍵（三）廠家在產品銷售各個階段經(jīng)銷商問題1.7生產商和經(jīng)銷商對比區(qū)分（一）單兵作戰(zhàn)和群體作戰(zhàn)（二）資產安全和未來發(fā)展（三）贏利模式和營銷模式（四）社會地位（五）學習觀第二節(jié)經(jīng)銷商創(chuàng)新盈利模式2.1經(jīng)銷商傳統(tǒng)贏利模式分析（一）企業(yè)盈利模式分類（二）經(jīng)銷商現(xiàn)有盈利模式分類2.2經(jīng)銷商采取新贏利模式必需性和緊迫性（一）難以連續(xù)盈利（二）經(jīng)營過程受廠家影響較大（三）無法適應通路變革發(fā)展方向（四）業(yè)務能力遲緩不前2.3創(chuàng)新贏利模式利潤起源（一）以廠家為立足點利潤起源（二）以同行為立足點利潤起源（三）以職員為立足點利潤起源2.4經(jīng)銷商代理促銷活動設計（一）廠家線下促銷（二）經(jīng)銷商代理促銷活動設計（三）對經(jīng)銷商益處2.5經(jīng)銷商代理開發(fā)新經(jīng)銷商（一）廠家開發(fā)新經(jīng)銷商原因（二）廠家開發(fā)新經(jīng)銷商問題（三）區(qū)域經(jīng)銷商開發(fā)代理（四）經(jīng)驗總結第三節(jié)經(jīng)銷商存在價值3．1經(jīng)銷商在流通領域功效（一）經(jīng)銷商基礎功效（二）經(jīng)銷商實現(xiàn)其功效手段3．2經(jīng)銷商在渠道中掌握優(yōu)勢（一）資本（二）觀念（三）品牌和商譽（四）關系（五）渠道和網(wǎng)點（六）人力資源（七）服務3．3經(jīng)銷商和企業(yè)資產安全（一）渠道扁平化對資產安全影響（二）重新強化經(jīng)銷商作用3.4廠商負擔經(jīng)銷商功效可行性分析（一）非本土化作戰(zhàn)高風險（二）業(yè)務人員本身技能水平問題（三）企業(yè)領導管理能力和水平（四）高成本（五）經(jīng)銷商抵制和破壞3.5新大經(jīng)銷商制度（一）早期大經(jīng)銷商（二）通路扁平化給企業(yè)造成影響（三）新大經(jīng)銷商制度第四節(jié)新競爭形勢下經(jīng)銷商困境4．1經(jīng)銷商面臨新競爭環(huán)境（一）外資連鎖企業(yè)進入（二）中國大型商超快速發(fā)展（三）國際經(jīng)銷商（四）同行競爭（五）新興電子商務網(wǎng)站4.2經(jīng)銷商贏利能力下降原因（一）外部原因（二）內部原因4.3經(jīng)銷商人事管理障礙（一）戰(zhàn)略缺失（二）經(jīng)銷商老板心態(tài)（三）家族影響4.4經(jīng)銷商學習障礙（一）適宜經(jīng)銷商書籍有限（二）經(jīng)銷商水平限制（三）內容貼近程度（四）售賣方法（五）內容章節(jié)（六）現(xiàn)學現(xiàn)用（七）對經(jīng)銷商心理缺乏把握（八）書售價4.5經(jīng)銷商怎樣改變自己適應新環(huán)境（一）轉變思維方法，離別傳統(tǒng)高利潤模式走向社會平均利潤（二）加強自己營運能力（三）經(jīng)銷商品牌運行增值第五節(jié)經(jīng)銷商對生產企業(yè)及產品選擇5.1怎樣判別招商中廠家真實信息（一）不要過于相信平面媒體上招商廣告（二）謹防對經(jīng)銷商要求很低招商廣告（三）不要被正規(guī)注冊文件所迷惑（四）謹防贏利模式過于明確招商項目（五）謹防適用范圍過廣新產品（六）謹防市場指導方案不符合標準招商項目（七）謹防產品銷售易上手招商項目5.2經(jīng)銷商怎樣經(jīng)過考察樣本市場選擇廠家（一）保持適合心態(tài)（二）考察方法（三）考察對象5.3引進新產品前提條件（一）正確定識經(jīng)銷商關鍵作用（二）在戰(zhàn)略計劃內引進新產品（三）做活產品所需要資源夠不夠（四）是否給自己留有退路5.4經(jīng)銷商怎樣選擇新產品（一）本身情況需要開發(fā)新產品（二）品質為先（三）含有產品組合概念（四）含有資源環(huán)境匹配度概念5.5經(jīng)銷商選擇新產品技巧（一）好產品標準（二）經(jīng)銷商選擇新產品技巧5.6多方面分析新產品市場空間（一）常規(guī)意義上分析措施（二）經(jīng)過檢測企業(yè)營銷手段和籌備情況來分析新產品市場空間5.7新產品怎樣融入到現(xiàn)有產品組合（一）接收新產品標準（二）新產品融合5.8切忌采取全區(qū)域全渠道新品推進策略（一）輕易造成虛銷（二）輕易造成積壓（三）輕易造成價格透明度提升（四）退出障礙增加（五）經(jīng)營風險增加（六）職員情緒易受影響（七）易產生渠道間矛盾5.9經(jīng)銷商怎樣將新產品轉變?yōu)樾吕麧櫰鹪矗ㄒ唬W習（二）讓廠家負擔更多渠道進入費用（三）廠家高層關注（四）充足利用現(xiàn)場會（五）安全（六）借此實現(xiàn)和廠家戰(zhàn)略性合作伙伴關系5.10經(jīng)銷商怎樣建立新產品撤退預防機制（一）事前注意獲取產品信息（二）時刻保持和廠家聯(lián)絡（三）建立合適盈利思維（四）掌控下游（五）掌控庫存（六）保持和廠家分企業(yè)之間信息流暢5.11經(jīng)銷商撤退產品技巧（一）經(jīng)銷商該怎樣撤退產品（二）經(jīng)銷商回收產品應遵照標準第六節(jié)經(jīng)銷商和生產企業(yè)合作細節(jié)6.1廠商關系優(yōu)化（一）和廠商共同進行市場計劃（二）立即了解廠家年度發(fā)展戰(zhàn)略（三）幫助廠家處理問題（四）幫助廠家節(jié)省市場費用（五）向廠家學習6．2經(jīng)銷商怎樣和廠家高層建立融洽關系（一）怎樣接觸廠家高層（二）怎樣寫高層匯報（三）高層匯報撰寫技巧6．3經(jīng)銷商怎樣和廠家市場部建立融洽關系（一）廠家市場部功效和作用（二）和市場部合作可取得利益（三）經(jīng)銷商和廠家市場部合作方法6．4經(jīng)銷商怎樣和廠家駐地機構建立融洽關系（一）廠家駐地機構功效（二）廠家駐地機構對經(jīng)銷商影響（三）經(jīng)銷商和廠家駐地機構關系誤區(qū)（四）建立融洽關系帶來收益（五）和駐地機構各層人員建立良好關系方法6．5經(jīng)銷商怎樣和廠家業(yè)務人員有效溝通（一）和廠家業(yè)務人員溝通障礙（二）和廠家業(yè)務人員溝通方法6．6經(jīng)銷商怎樣爭取廠商市場支持（一）經(jīng)銷商申請市場費用現(xiàn)實狀況（二）廠家市場費用撥付特點（三）經(jīng)銷商怎樣爭取廠家市場費用（四）無法爭取到市場支持怎么辦6．7經(jīng)銷商怎樣向廠家學習內部化管理（一）經(jīng)銷商學習內部化管理必需性（二）經(jīng)銷商怎樣向廠家學習內部化管理6．8經(jīng)銷商怎樣了解到真實廠家現(xiàn)實狀況（一）生產廠家事故原因（二）經(jīng)銷商事故監(jiān)測點6．9經(jīng)銷商怎樣應對廠家違約6．10經(jīng)銷商怎樣應對廠家產品質量事故（一）經(jīng)銷商在產品質量事故發(fā)生時錯誤觀念（二）經(jīng)銷商主動處理質量事故可取得收益6．11經(jīng)銷商怎樣應對廠家年底壓貨（一）了解年末廠家向經(jīng)銷商壓貨原因（二）經(jīng)銷商應對方法（一）庫存管理問題（二）圖形法庫存管理6．12建立有效市場情報系統(tǒng)（一）情報系統(tǒng)作用（二）情報搜集現(xiàn)實狀況（三）有效情報系統(tǒng)建立6.13發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)絡作用（一）經(jīng)銷商網(wǎng)絡利用率低原因（二）內部管理及業(yè)務運行采取常規(guī)手段（三）借助網(wǎng)絡提升工作效率6.14突發(fā)性配送管理（一）問題分析（二）處理方法第七節(jié)經(jīng)銷商下線用戶管理7.1經(jīng)銷商怎樣找到有潛力下游用戶（一）經(jīng)銷商渠道建設（二）選擇優(yōu)質下游用戶過程7.2二批商功效分類（一）二批商功效分類（二）功效分類收益7.3經(jīng)銷商二批商管理（一）二批商管理關鍵點（二）經(jīng)銷商管理二批商過程(三)創(chuàng)新二批商管理7.4經(jīng)銷商小終端管理（一）小終端商業(yè)價值（二）小終端管理過程(三)小終端整合7.5經(jīng)銷商利用下線管理庫存（一）經(jīng)銷商面臨庫存問題（二）庫存問題處理方法7.6經(jīng)銷商怎樣打造封閉終端（一）拓展封閉終端原因（二）封閉終端形式（三）經(jīng)銷商封閉終端開發(fā)管理第八節(jié)經(jīng)銷商社會形象建設8.1新時期經(jīng)銷商資源需求（一）經(jīng)銷商需要各項資源（二）經(jīng)銷商處理資源窘?jīng)r手段8.2經(jīng)銷商戰(zhàn)略管理（一）制訂經(jīng)銷商戰(zhàn)略三個前提（二）制訂經(jīng)銷商戰(zhàn)略兩個基礎原因（三）經(jīng)銷商戰(zhàn)略實例8.3經(jīng)銷商怎樣提升自己社會形象（一）經(jīng)銷商社會形象現(xiàn)實狀況（二）怎樣提升經(jīng)銷商社會形象（三）案例：經(jīng)銷商對于政治原因不一樣態(tài)度及后果8.4經(jīng)銷商怎樣利用媒體資源（一）媒體宣傳對于經(jīng)銷商價值（二）經(jīng)銷商進行媒體宣傳必需性（三）經(jīng)銷商媒體宣傳8.5經(jīng)銷商怎樣自建產品品牌（一）經(jīng)銷商自建品牌趨勢（二）經(jīng)銷商自建品牌誤區(qū)（三）經(jīng)銷商品牌化可取得收益（四）經(jīng)銷商做品牌成本（五）經(jīng)銷商品牌建設第九節(jié)經(jīng)銷商企業(yè)經(jīng)營安全9.1經(jīng)銷商安全保障機制（一）威脅經(jīng)銷商不安全原因（二）建立安全保障機制9.2經(jīng)銷商怎樣應對行業(yè)性產品質量事故（一）行業(yè)事故概述（二）應對方法9.3經(jīng)銷商怎樣應對廠家競爭對手促銷活動（一）傳統(tǒng)應對方法（二）低成本應對方法9.4經(jīng)銷商怎樣應對廠家變故（一）廠家變故對經(jīng)銷商造成影響（二）應對方法9.5經(jīng)銷商怎樣處理回款問題（一）回款難原因（二）處理回款難問題9.6經(jīng)銷商切忌組建進貨聯(lián)盟（一）純粹利益驅動結合體輕易分裂（二）缺乏有效監(jiān)督（三）影響經(jīng)銷商在廠家心目中地位（四）給自己增加麻煩9.7區(qū)域經(jīng)銷商聯(lián)合（一）單體經(jīng)銷商面臨問題（二）建立經(jīng)銷商群體組織第十節(jié)，市場經(jīng)營績效提升10.1節(jié)假日促銷活動設計10.2怎樣找出隱形虧損產品10.3滯銷商品商機10.4怎樣有效處理及利用質量事故10.5撤退產品怎樣做市場10.6競爭對手搞促銷活動時該怎么辦10.7經(jīng)銷商企業(yè)應收款管理經(jīng)銷商老板對經(jīng)營問題思索

11.1經(jīng)銷商差異化經(jīng)營概要11.2廠家市場空間和經(jīng)銷商贏利空間11.3傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代終端平衡樣章：7.1下線用戶管理得悉這兩種情況后，陳總快速聯(lián)絡A企業(yè)，接過了A企業(yè)新產品在B市代理權。拿到代理權后，陳總明白，簡單地把新產品投鋪下去，它不會自己生存和發(fā)展。不過考慮到自己推廣資源和精力全部有限，不可能面面俱到，所以陳總決定把二批商們發(fā)動起來，讓她們配合新產品推廣工作。陳總針對新產品推廣設計了一個具體推廣方案，在首批訂單到貨后，經(jīng)過A企業(yè)在B市駐地辦事處，她掌握了當?shù)囟藤Y料，并召集二批商們開了一次會，向她們下發(fā)了新產品推廣計劃。二批商們紛紛表示愿意配合她計劃。于是陳總開始全方面鋪貨。

得悉這兩種情況后，陳總快速聯(lián)絡A企業(yè)，接過了A企業(yè)新產品在B市代理權。拿到代理權后，陳總明白，簡單地把新產品投鋪下去，它不會自己生存和發(fā)展。不過考慮到自己推廣資源和精力全部有限，不可能面面俱到，所以陳總決定把二批商們發(fā)動起來，讓她們配合新產品推廣工作。陳總針對新產品推廣設計了一個具體推廣方案，在首批訂單到貨后，經(jīng)過A企業(yè)在B市駐地辦事處，她掌握了當?shù)囟藤Y料，并召集二批商們開了一次會，向她們下發(fā)了新產品推廣計劃。二批商們紛紛表示愿意配合她計劃。于是陳總開始全方面鋪貨。

【問題點】經(jīng)銷商怎樣有效管理下線7.1經(jīng)銷商對下游用戶選擇1．經(jīng)銷商渠道建設經(jīng)銷商渠道資源是由眾多下游用戶（關鍵是二批商或是分銷商）組成，這些下游用戶數(shù)量和質量，決定了該經(jīng)銷商所擁有渠道資源質量，和未來發(fā)展空間。為了確保渠道資源質量和提升有效使用率，經(jīng)銷商需要關注兩方面工作：一是不停增加新下游用戶數(shù)量，連續(xù)地把部分優(yōu)異二批商整編到自己旗下；二是設法提升現(xiàn)有下游用戶水平，提升雙方之間配合度和對接效率，降低無須要摩擦和內耗。這兩方面工作，是經(jīng)銷商渠道建設工作關鍵。經(jīng)銷商在渠道建設工作上需要不停地投入和維護。不過，經(jīng)銷商財力、物力、人力乃至精力全部是有限，不可能對全部下游用戶全部進行投入和維護工作，肯定是有針對性有選擇性地進行，爭取有限費用投入達成很好產出回報。所以，經(jīng)銷商需要對內控下游用戶進行等級劃分，有側重地進行資源投入。選擇有潛力下游用戶，必需進行相關調查了解工作，篩選出符合基礎條件下游用戶，然后在此基礎上再展開相關改造提升或是開發(fā)工作。總而言之，就是要立足目前市場情況，考慮到未來發(fā)展情況，對這些有潛力下游用戶，關鍵對待，關鍵投入，以確保目前銷量快速提升和長遠利益回報。2．選擇優(yōu)質下游用戶過程那么，經(jīng)銷商怎樣在下游用戶中選擇出有潛力優(yōu)質用戶，尤其是在剛進入某個新行業(yè)早期該怎么選擇下游用戶呢？具體做法分為兩步，先從現(xiàn)有銷售資料中入手，然后設計方法，進行實際調查走訪和接觸。（1）現(xiàn)有資料分析這個措施關鍵用于對現(xiàn)有用戶價值評定，分析方法是調用先前銷售資料，設計檢測標準，逐一進行統(tǒng)計分析，相關檢測步驟以下。1）進貨分析。進貨頻率（分為：一次/月，二次/月，三次/月，四次以上/月）平均單次進貨金額進購產品組合，尤其是檢測其高毛利產品占比退換貨統(tǒng)計，尤其需要分析其退換貨原因所在，確實是產品本身問題，還是因為其錯誤進貨，或是缺乏銷售能力而造成退換貨。進貨分析是最基礎、也是評判下游用戶質量最簡單措施，從以上幾點粗選出基礎用戶名單。2）產品推廣。為了保持在當?shù)厥袌龌钴S度，同時為了優(yōu)化產品線中贏利模式，經(jīng)銷商每個月全部有新產品推出。而新產品成敗是否，首先要看二批商接收情況，所以，對新產品資料分析也很關鍵。一樣以銷售臺賬為基礎，經(jīng)銷商需要分析出在每批新產品到貨時，各二批商進貨量。通常來說，能夠接收經(jīng)銷商意見，在每次新產品面市時能很好進購，屬于樣板二批商。而那些不愿進新產品，堅持等到新產品有較大市場以后再進貨二批商，改造較困難，需要付出很高改造成本。3）賬款往來分析。賬款往來分析關鍵用于檢測經(jīng)銷商和各下游用戶之間應收款情況，分析每位用戶賬齡、額度及頻率，也就是明確應收賬款是否存在拖延，和拖延時間和原因。賬款拖延分析首先能夠檢測該下游用戶實力，另外首先也能夠檢測該下游用戶誠信度。4）意外事故防范。經(jīng)銷商日常運作中常常會碰到意外事故，最常見是出現(xiàn)商品質量事故。在發(fā)生產品質量事故時，優(yōu)質下游用戶應該是主動妥善處理問題，而不是一味地向上游經(jīng)銷商推脫責任。（2）調查走訪上一步驟關鍵從現(xiàn)有資料中分析目前二批商情況，進行一個基礎分類。下一步則需要進行實際走訪工作，尤其在進軍新領域時，需要開發(fā)新合作用戶，就要依靠走訪來尋求和調查用戶，然后對其中較為適宜二批商開展開發(fā)工作。調查走訪方法有四種。1）直接上門。直接上門關鍵了解四個方面：職員素質、職員之間配合程度和職員和分銷商之間關系。團體是否協(xié)調是決定下游分銷商是否含有實力關鍵指標。另外，職員素質輕易表現(xiàn)在言談舉止上，了解較為簡單。內務和送貨車輛整齊程度。內務整齊程度最能反應出下游分銷商管理思維和水平，假如門面設置雜亂，則該分銷商經(jīng)營和發(fā)展計劃則往往不盡人意。夫妻倆之間融洽程度。分銷商管理層思維取向。管理層是樂觀主動主動型，還是消極型，是否有努力發(fā)展強烈欲望，還是僅僅安于現(xiàn)實狀況，通常來說，那些樂觀主動，有強烈發(fā)展欲望下游用戶是很好選擇。2）以下家名義進行調查了解。以合作定貨等名義，觀察二批商反應速度、服務態(tài)度和處理方法，看其是否含有一個商業(yè)機構基礎素質。3）向同行及眾零售店主調查了解。群眾眼睛是雪亮，對其評價也更具客觀性和真實性。尤其是眾多零售商全部能一致看好二批商，說明其市場基礎比較堅實，也含有一定品牌積累，生意發(fā)展肯定較為穩(wěn)健，二批商生意穩(wěn)定，經(jīng)銷商生意穩(wěn)定就有了根基。4）參與各類廠家組織產品推薦會和學習會。經(jīng)過這種方法，從中留心觀察各下游用戶現(xiàn)場表現(xiàn)。很多廠家會把這類會議放到各個市場來舉行，會議中除了廠家產品推廣活動外，通常全部會安排部分學習培訓內容，這時就要留心觀察參會下游用戶對學習培訓態(tài)度，學習心態(tài)很大程度上決定了一個商人發(fā)展速度，善于學習、勤于學習用戶有更大發(fā)展?jié)摿?。在?jīng)過資料分析和實際走訪這兩步后，能夠基礎分列出用戶特征和價值度排序，從中選出部分有潛力用戶，再進行定型工作。作為經(jīng)銷商，在和下游用戶合作過程中，尤其是面對這些有潛力優(yōu)質用戶，不一定只是一個商品銷售商身份和角色，還能夠考慮以一個生意和管理顧問身份來展開和這些下游用戶合作，其成效是事半功倍。7．2二批商類型1．二批商功效分類為了對二批商（二級批發(fā)商）進行有效管理，提升合作收益，控制管理成本，做到有針對性有效投入，經(jīng)銷商能夠根據(jù)功效區(qū)分模式管理二批商。所謂功效區(qū)分二批商管理模式，就是根據(jù)市場戰(zhàn)略布署需要，深度調查了解每位二批商特點、優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)各自所能發(fā)揮突出功效，來劃分定義每位二批商市場功效所在。二批商能夠分為以下多個類型（如表8-1所表示）。表8-1二批商分類二批商分類二批商特點關鍵二批商忠誠度很好，銷量較高且穩(wěn)定，是關鍵分銷力量樣板二批商銷量不一定很大，但配合度好，服從性高，實施力較強開發(fā)型二批商主管溝通能力強，有著很好渠道，終端開發(fā)能力競爭型二批商競爭性思維方法，對競爭關注度比贏利還要高新品型二批商對新產品感愛好，輕易接收新產品，并愿意去推廣2．功效分類收益根據(jù)功效來區(qū)分二批商，經(jīng)銷商收益有以下幾點。1）確保在整體上贏利。即使一些二批商可能無法帶來贏利，但卻有力地確保了經(jīng)銷商整體上贏利。2）形成對自己保護體系。經(jīng)銷商能夠利用二批商去對抗或是展開競爭活動，盡可能不要把自己推到競爭第一線。3）在一定程度上實現(xiàn)用二批商來管理二批商，經(jīng)過樣板二批商所樹立正面作用影響其它二批商。4）利用部分二批商對新產品推廣愛好和能力，將她們作為新產品推廣突破點。5）優(yōu)化資源投入。經(jīng)銷商對二批商是有資源投入，但資源是有限，不可能平均分配。不一樣二批商，所關注利益點不一樣，資源投入形式也不能一樣，而根據(jù)功效來區(qū)分二批商，便于經(jīng)銷商根據(jù)各二批商功效和價值表現(xiàn)形式不一樣，有放矢地進行資源投入，以取得最大投入回報率。7．3經(jīng)銷商二批商管理概要通常來說，經(jīng)銷商能力極少能覆蓋到全部終端，絕大多數(shù)經(jīng)銷商需要依靠二批商來實現(xiàn)市場分銷和管理，所以對二批商管理，是經(jīng)銷商一項關鍵工作。沒有手下二批商，經(jīng)銷商就沒有和廠家談判資本。另外，對二批商管理是否到位，又會直接影響到對廠家市場投入爭取。1．二批商管理關鍵點不管采取何種方法對二批商進行管理，經(jīng)銷商全部要持之以恒，將管理方法形成制度堅持下去。簡單來說，維系經(jīng)銷商和二批商之間關系無外乎一個“利”字，沒有利益產出就沒有基礎，但經(jīng)銷商和二批商之間合作不能單純依靠“利”字?？倎碚f，應該以利潤作為基礎，再結合感情維系，讓二批商切身體會到跟隨這個經(jīng)銷商不僅能夠贏利，還能有更多收獲。簡單物質利益每個經(jīng)銷商全部能給，只有經(jīng)過綜合利益形式才能緊密聯(lián)絡經(jīng)銷商和二批商合作關系，然后才能談及管理和利用。2．經(jīng)銷商管理二批商過程經(jīng)銷商對二批商管理從宏觀上需要緊抓利益，從微觀上則需要規(guī)范管理過程形成完善制度。而二批商管理模式形成過程，包含建立關系、發(fā)覺需求和進行銷售三個步驟。（1）建立關系1）確立目標和方向。經(jīng)銷商首先自己必需做出清楚定位，即期望自己發(fā)展成為一個什么樣經(jīng)銷商，是專業(yè)性經(jīng)銷商還是看中對區(qū)域高度覆蓋能力，是重視長遠發(fā)展還是更重視短期利益進賬。在業(yè)務管理工作中，各項工作應以定位為關鍵展開，不能只顧短期銷售利益，而是要從著眼建設一套屬于自己適應自己分銷網(wǎng)絡來調配工作。在具體市場動作中，則要有意識培養(yǎng)符合自己定位二批商，立即剔除不符合自己發(fā)展定位二批商。2）建立完善檔案系統(tǒng)，并保持更新。有效檔案系統(tǒng)不僅是進行市場計劃管理、考評職員工作工具，還是包裝展現(xiàn)自己最好手段。很多時候在和二批商接觸時，這是最短時間表現(xiàn)經(jīng)銷規(guī)模和實力快捷有效方法。3）多級互訪制度。在業(yè)務人員日常業(yè)務性走訪基礎上，業(yè)務主管和經(jīng)銷商也要定時地進行二批商造訪，了解二批商需求和意見，立即做出調整，杜絕因部分業(yè)務人員個人素質或操作方法而引發(fā)負面影響。4）幫助二批商提升操作水平。很多經(jīng)銷商、二批商對外市場操作經(jīng)驗和對內管理經(jīng)驗全部是自己探索、自己積累，這中間需要相當長時間跨度和一定事故教訓，肯定會造成很多無須要經(jīng)濟損失。在這一點上，經(jīng)銷商因為在實戰(zhàn)經(jīng)驗上相對比較豐富，完全能夠傳授部分行之有效經(jīng)驗給二批商，還能夠聯(lián)合廠家進行部分專題培訓工作，提升二批商操作水平，避免二批商出現(xiàn)大經(jīng)營風險。5）關心二批商利益。在進行二批商走訪時留心二批商贏利情況，對贏利能力較差二批商進行專題分析研究，指出問題所在，幫助二批商提升贏利能力。6）幫助二批商規(guī)避風險。市場競爭是很殘酷，作為先行者，經(jīng)銷商有很好預見判定能力，應該立即和相關二批商進行溝通，讓其規(guī)避風險，同時也能表現(xiàn)出對二批商關心。（2）發(fā)覺需求1）把握市場行情問題。因為資金及銷售渠道有限，若是二批商進購產品出現(xiàn)失誤，產品滯銷，對于資金有限二批商來說，損失很大。2）管理問題。二批商從業(yè)時間通常要比經(jīng)銷商短，且在管理方面學習提升機會更少，在對內部人員管理和業(yè)務管理問題方面往往還處于比較低水平，這也是增加二批商內耗，同時對二批商資源利用有效率提升也是個瓶頸。3）發(fā)展方向問題。很多二批商全部不滿足于現(xiàn)有發(fā)展，試圖向經(jīng)銷商發(fā)展，獨立和廠家接上線，做一級經(jīng)銷商，可從二批商到經(jīng)銷商這一步極難邁過，不僅需要實力，更需要很多策略、思維上提升。4）5）（3）進行銷售以上所述五點是困擾二批商關鍵方面，也就是二批商需求。發(fā)覺二批商需求，經(jīng)銷商才能進行有效銷售。相對廠家來說，經(jīng)銷商在滿足二批商需求上有著更有利優(yōu)勢。因為廠家對二批商來說，距離太遠，角度也存在一定問題，缺乏適合二批商管理方法及經(jīng)驗，而且缺乏精力和時間來幫助二批商處理這些問題。經(jīng)銷商優(yōu)勢表現(xiàn)在以下三點：1）經(jīng)銷商和二批商距離最近，有相近價值觀，視角趨于一致，溝通起來較為輕易；2）處理問題成本很低。因為經(jīng)銷上常常和二批商們接觸，不需要單獨新增資源為二批商們處理問題，在平時溝通中就能夠實現(xiàn)目標。3）方案成熟。二批商碰到問題基礎上經(jīng)銷商也全部碰到過，經(jīng)銷商完全能夠把部分較為成熟模式和處理方案對二批商進行復制和指導。7.4小終端管理小終端就是通常所說“籠仔檔”、“夫妻檔”，也包含分布在三四級市場小商店、小超市。這些小終端也是經(jīng)銷商下線用戶關鍵組成部分。1．小終端商業(yè)價值（1）小終端是終端銷售關鍵組成部分小終端店面雖小，不過卻是終端銷售關鍵組成部分。經(jīng)銷商若是缺乏足夠技巧和方法，極難對其進行管理，花費在小終端上人力成本就會相當高。（2）對經(jīng)銷商忠誠度較高小終端對經(jīng)銷商產品推廣至關關鍵小終端一旦含有忠誠度，理貨、宣傳品布設等工作就可由小終端完成，結款效率也將大大提升。2．小終端管理過程小終端管理關鍵是經(jīng)過處理小終端面臨問題，提升小終端忠誠度。（1）小終端面臨問題經(jīng)銷商首先要找出并分類小終端面臨問題，幫助處理這些問題并最終提升她們忠誠度。通常，小終端在經(jīng)營活動中常常碰到以下幾方面問題：1）2）商品價格錯亂。因為商品數(shù)量多，且產品更新頻率越來越快，很多新貨價格店主自己全部輕易將商品價格混淆，出現(xiàn)錯賣情況。有時讓其它人臨時照看店面，價格更輕易出現(xiàn)錯亂。3）店內票據(jù)單據(jù)遺失。盡管小店規(guī)模小，不過也和其它社會組員和團體之間有著緊密往來。比如，供給商、需要送貨用戶、街道辦事處、工商稅務、各廠家員工等等，這些來往中有不少文件單據(jù)產生，如各類送貨電話、用戶電話、發(fā)票、單據(jù)、憑證等。小店主因為極少有文件分類管理意識，對于這些票據(jù)單據(jù)隨意擺放，需要時候難以找到，給工作帶來不便。這三點就是困擾小店主問題所在，若是幫助小店主處理了這些問題，肯定能換來店主對該業(yè)務人員好感，好感積累就是忠誠度，有了忠誠度，就能處理業(yè)務人員在小終端時間成本問題，從而從總體上提升業(yè)務效率，取得更大銷量。（2）幫助小終端處理問題針對以上三個問題，經(jīng)銷商能夠經(jīng)過向店主贈予分離式報警器、專用價格分類統(tǒng)計本和文件票據(jù)整理箱形式來幫助店主處理問題。在處理這類問題時，要注意除了產品之外經(jīng)銷商和用戶之間還有看不見“人際關系”紐帶。經(jīng)銷商要維護好這種隱形關系，只有幫用戶處理用戶本身存在問題，用戶才有可能愈加好地為經(jīng)銷商自己處理問題。7.5經(jīng)銷商利用下線管理庫存1．經(jīng)銷商面臨庫存問題（1）庫存占據(jù)大量周轉資金對于經(jīng)銷商來說，伴隨本身發(fā)展，庫存越來越大，周轉資金全部成為了存貨，造成經(jīng)銷商資金周轉困難，甚至影響到正常運行?？刂茐嚎s庫存就能降低占壓資金，但前提是經(jīng)銷商要對下線用戶進貨要求（數(shù)量、品種、進貨頻率）做到正確把握，而這一點往往極難做到，所以只能在無法確定下線用戶動態(tài)進貨需求情況情況下，經(jīng)過充足備貨來保障用戶進貨需求。（2）庫存不能有效地向下游轉移經(jīng)銷商銷售工作在一定程度上就是不停地把庫存轉移到下線用戶，從經(jīng)銷商倉庫逐層轉移到分銷倉庫，轉移到二批商倉庫，壓到終端，和消費者見面，才能產生真正銷售，才能帶來資金回轉。不過，讓庫存轉移立即，立即填補下線用戶倉庫空余庫位和手頭流動資金卻很困難。因為經(jīng)銷商無法正確把握每位下線用戶庫位容量、壓貨時間等具體情況。在實際情況中，經(jīng)銷商對下線用戶銷售工作中指向性不明確，只是在單方面進行銷售，而沒有清楚把握用戶動態(tài)需求情況，很多工作帶有很大盲目性，不僅工作效率低，而且還會造成一定資源浪費。（3）銷售旺季備貨不足在銷售旺季前，部分生產廠家會出臺各式短期性進貨獎勵政策，目標在于吸引經(jīng)銷商在短期內集中資金進行貯備性進貨，然后再將這些進貨獎勵政策頒布給其下線用戶，爭取在渠道里、在終端里盡可能地壓滿貨，吸空資金，不給競爭對手留下空間。所以，經(jīng)銷商往往要確保庫存在銷售旺季到來前達成最大。不過，經(jīng)銷商卻不能正確把握下線進貨數(shù)量。在絕大多數(shù)情況下，經(jīng)銷商全部是依據(jù)經(jīng)驗來預估，依據(jù)這個預估量向廠家安排進貨。假如預估量過高，大量貨下線無法吸納，壓在經(jīng)銷商倉庫里，占用大筆資金，會造成產品新鮮度降低，直接影響后期銷售。假如預估量過低，下線用戶貨量不足，就會損失銷量，而損失銷量就是損失利潤。假如經(jīng)銷商倉庫能依據(jù)正確銷售情況調整從廠家進貨量，了解下線用戶動態(tài)銷售倉庫容納情況，立即正確地進行業(yè)務追蹤，合理調配人力及儲運資源安排送貨，那么經(jīng)銷商不僅能大大提升資金周轉率，降低利息成本，實現(xiàn)商品快速流通周轉，確保商品新鮮度，而且因為能立即發(fā)覺下線用戶需求情況，立即補貨，能盡可能少地把銷售機會留給競爭對手，從整體上提升經(jīng)銷商人力資源及儲運資源使用效率。2．庫存問題處理方法要處理經(jīng)銷商庫存問題，就必需利用渠道管理模式。關鍵點是把下線用戶倉庫當成經(jīng)銷商倉庫。那么，怎樣來做到這一點呢？（1）每日動態(tài)地了解關鍵下線用戶銷售及倉容情況經(jīng)銷商能夠做下線用戶資料存檔工作，每兩到三天就將各關鍵下線用戶空余倉位及銷售情況進行匯總分析，制作成表8-2所表示表格，主動和用戶聯(lián)絡，安排儲運部門進行貨物及送貨線路安排，集中送貨。表8-2下線用戶倉庫及銷售資料用戶編號A-A-B-18倉庫面積700平方米正常使用率70%10月15日倉庫使用率65%在我企業(yè)進購商品名稱我企業(yè)商品在用戶同類產品線中占比我企業(yè)產品月均銷量進貨頻率安全庫存10月15日檢驗庫存××牌醬油30%200件半月一次150件170件50%80件一月一次100件35件（2）向廠家安排備貨做到合理壓庫，既保障對下線用戶備貨需求，又不至于讓自己貨太多而造成資金積壓嚴重。經(jīng)銷商經(jīng)過綜合分析用戶資料中各關鍵下線用戶銷售情況和庫存情況，就能較為正確地計算出自己倉庫合理庫存量，繼而計算出對廠家合理進貨數(shù)量。尤其在旺季備貨時，這種制度所發(fā)揮作用更大。另外，經(jīng)過每個月進行用戶銷售情況系統(tǒng)分析，經(jīng)銷商還能檢驗出競爭對手介入情況，因為一旦下線用戶銷售數(shù)據(jù)及倉位情況出現(xiàn)顯著改變，肯定是有競爭對手加大了相關促銷力度或是采取了很規(guī)方法。（3）銷售旺季謹慎備貨前面已經(jīng)提過，旺季備貨是很多經(jīng)銷商一大難題，不過經(jīng)銷商若能將對下線用戶庫存管理和旺季備貨量聯(lián)絡起來，這個問題就能得到很好處理。經(jīng)銷商需要做是掌握信息，做好備貨。在銷售旺季來臨前，經(jīng)銷商要做好備貨工作專題調查，了解各關鍵下線用戶目前倉位狀態(tài)和最大倉位程度。這么，經(jīng)銷商能夠避免盲目標單方面壓貨，能夠正確制訂鋪貨政策，愈加好地利用廠家所給進貨獎勵政策，鋪滿渠道。另外還能有效地打擊競爭對手，一直把下線用戶倉庫補滿，最大化吸空下線用戶手頭資金，占據(jù)其倉儲位置。7.6經(jīng)銷商怎樣打造封閉終端封閉終端，也稱特殊銷售渠道，即存在某種特殊性銷售渠道，比如可能是采購方法特殊，可能是使用對象特殊性，可能是銷售場所特殊性，總體而言，不和常規(guī)公開化進貨銷售方法相同就是特殊銷售渠道。1．拓展封閉終端原因廠家和終端壓力使得經(jīng)銷商打造封閉終端至關關鍵。過去廠家市場管理工作只到經(jīng)銷商為止，絕少會包含經(jīng)銷商下面二批商，更不用說終端，下面終端也多是分散獨立中小型零售店，經(jīng)銷商們在中間承上啟下，起到紐帶作用。但伴隨市場改變，廠家對市場管控面越來越廣，管理方法越來越優(yōu)異，控制力度越來越強，越來越多二批商已經(jīng)開始聽從于廠家，而傳統(tǒng)中小型零售終端們現(xiàn)在又逐步被連鎖現(xiàn)代賣場所替換，傳統(tǒng)零售終端銷量及市場影響力已經(jīng)大大減弱。2．封閉終端形式現(xiàn)在經(jīng)銷商所熟悉福利團購，就是一個經(jīng)典特殊銷售渠道，除此之外，還有部分其它形式特殊銷售渠道。（1）民政部門采購各地民政部門每十二個月全部有一定社會弱勢群體走訪安排，比如五保戶、孤寡老人、外來務工者、城市低收入