如何提高績效考核的成效模板

怎樣提升績效考評成效第一講造成績效管理失敗六大原因（上）

為何多數(shù)績效考評開始時(shí)轟轟烈烈，以后卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績效考評，怎么辦？為何在部分企業(yè)實(shí)施很成功考評措施在本企業(yè)卻行不通？不實(shí)施績效考評職員們?nèi)窟€工作如常，實(shí)施績效考評反而矛盾重重、風(fēng)波驟起……企業(yè)應(yīng)該怎樣提升績效考評實(shí)效？經(jīng)過開放式調(diào)查發(fā)覺，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面正確困難中，第一困難是績效考評，第二困難是制訂紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示績效考評是企業(yè)比較頭疼問題。美國上市企業(yè)高管中，僅有15％相信她們業(yè)績評定體系很好地幫助她們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，有多達(dá)43％管理者認(rèn)為企業(yè)績效評定系統(tǒng)運(yùn)作不良，成效不佳。還有大量居中間位置管理者認(rèn)為企業(yè)績效評定系統(tǒng)既不是很好，也不是不好。那么，什么是績效和績效管理呢？績效是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，企業(yè)各團(tuán)體或個人所必需完成業(yè)務(wù)結(jié)果，也就是企業(yè)各團(tuán)體或個人所必需做事，能夠這么說：只要有目標(biāo)、組織、工作就肯定存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要東西。也能夠說是結(jié)果，但假如一些原因相對于其它原因而言，對結(jié)果有顯著、直接影響時(shí)，績效意義就和這些原因等同起來了。也能夠這么說，績效首先是結(jié)果，當(dāng)其它原因?qū)Y(jié)果影響相對不變，改變特定原因能促進(jìn)產(chǎn)生良好結(jié)果時(shí)，控制這些原因就等于同時(shí)控制了績效?？冃Ч芾恚≒erformanceManagement）就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)體或個人日常工作活動及業(yè)務(wù)結(jié)果能夠和總體目標(biāo)完成保持一致一個過程，也就是說，績效管理是在目標(biāo)和怎樣達(dá)成目標(biāo)而達(dá)成共識過程和增強(qiáng)職員成功地達(dá)成目標(biāo)管理方法。實(shí)際上，績效管理是一個完整系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包含多個關(guān)鍵構(gòu)件：目標(biāo)、計(jì)劃、教導(dǎo)、教練、評價(jià)、檢驗(yàn)、回報(bào)、反饋，僅盯住系統(tǒng)一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用?？冃Ч芾磉^程是一個循環(huán)過程，共有四個階段，第一階段是績效計(jì)劃，第二階段是績效實(shí)施，第三階段是績效考評，第四階段是績效診療教導(dǎo)，這四個階段結(jié)束后，績效管理就會再回到另外一個循環(huán)?！艨冃в?jì)劃（PerformancePlanning）績效計(jì)劃關(guān)鍵是制訂企業(yè)各部門崗位指標(biāo)和目標(biāo)，就是某個崗位、某個部門應(yīng)該用什么指標(biāo)考評，應(yīng)該達(dá)成什么樣目標(biāo)，目標(biāo)對不對？一個階段目標(biāo)能不能做好計(jì)劃是這個目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵?？冃в?jì)劃是績效管理系統(tǒng)中第一個步驟，是開啟績效管理和實(shí)現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)。通常，制訂績效管理關(guān)鍵依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)，績效管理是一項(xiàng)協(xié)作性管理活動，由工作實(shí)施者和管理者共同負(fù)擔(dān)。同時(shí)，這也是一個連續(xù)管理過程，而不是一個管理年度中一兩次活動?！艨冃?shí)施（ManagingPerformance）實(shí)施階段就是將計(jì)劃給予實(shí)現(xiàn)過程。制訂了績效計(jì)劃以后，被評定者就開始根據(jù)計(jì)劃開展工作。績效實(shí)施和管理，實(shí)質(zhì)上就是管理者和職員雙方連續(xù)溝經(jīng)過程。這是一個雙向交互過程，它貫穿于績效管理整個過程?！艨冃Э荚u（PerformanceAppraisal）考評就是對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)過程?？冃гu定是一個動態(tài)連續(xù)過程，所以必需用系統(tǒng)觀念來考慮其在績效管理系統(tǒng)中作用。通常而言，績效計(jì)劃和溝通是績效評定基礎(chǔ)。◆績效診療（PerformanceFeedback）績效診療一個關(guān)鍵目標(biāo)是發(fā)覺職員工作中問題并進(jìn)行改善?？冃Х答伿强冃г\療后繼工序?？偠灾冃г\療不是為了評定而評定，診療必需能激發(fā)職員發(fā)展并能整合為企業(yè)成長。診療就是判定到底做得怎樣，需要怎樣改善分析總結(jié)過程?？冃г\療教導(dǎo)就是反饋步驟，在績效管理過程中是很關(guān)鍵一環(huán)?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)是面對面，經(jīng)過這么方法幫助職員了解自己工作業(yè)績及存在問題，現(xiàn)有利于個人成長，也有利于企業(yè)發(fā)展。這種循環(huán)是一個上升式循環(huán)，第二個階段計(jì)劃目標(biāo)往往應(yīng)該比第一個階段計(jì)劃目標(biāo)要高，假如前面計(jì)劃訂得太高，也可能需要在第二階段合適地調(diào)低一點(diǎn)?？冃Э荚u極難，失敗概率很高，很多企業(yè)在沒做績效考評之前，大家還相安無事，工作照常進(jìn)行，可做了績效考評以后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來部分負(fù)面效果。是什么原因造成了績效管理失敗？績效管理目標(biāo)是什么？怎么促成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？經(jīng)過分析發(fā)覺，造成績效管理失敗有六大原因。

原因之一：績效考評不考評績效（一）

很多企業(yè)績效考評不考評績效，比如在很多企業(yè)中，績效考評分成工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作績效等項(xiàng)目，每一項(xiàng)又分成若干小項(xiàng)。那么，德勤品德考評、職業(yè)生涯計(jì)劃、工作能力及工作態(tài)度和績效考評之間有什么關(guān)系？甚至有大企業(yè)也在犯這么錯誤。以下表所表示：

【案例】某企業(yè)績效考評表設(shè)計(jì)以下：表1-1行政人員考評表姓名：部門：工號：考評期間：年月日～年月日評價(jià)原因?qū)υu價(jià)期間工作成績評價(jià)關(guān)鍵點(diǎn)優(yōu)良中可劣得分復(fù)核15～1312～109～76～43～0

1．工作態(tài)度A．遵守企業(yè)制度和上級指示嚴(yán)格遵守偶然違反有時(shí)違反常常違反從不遵守

B．工作主動主動，責(zé)任心強(qiáng)一貫如此相當(dāng)好很好尚可差

C．忠于職守，吃苦耐勞、任勞任怨一貫如此相當(dāng)好很好尚可差

D．主動學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)、新政策要求很主動較主動通常偶需督促時(shí)常需督促

E．虛心地聽取她人意見，和同事同心協(xié)力虛心接收、全力配合較能接收、主動配合基礎(chǔ)接收、肯于幫助尚可不愿接收及配合

F、不打亂工作秩序，不妨礙她人工作一貫如此相當(dāng)好很好偶有發(fā)生時(shí)常發(fā)生

G、出勤情況（病假、事假）全勤3天以內(nèi)4～6天7～9天10天以上

2．工作能力A、工作計(jì)劃制訂合適（計(jì)劃性）完全能按計(jì)劃實(shí)施基礎(chǔ)能按計(jì)劃實(shí)施誤差較小變動較大差距太大無法完成

B、專業(yè)知識、政策法規(guī)掌握程度（專業(yè)知識）精通熟練技能提升較快尚可技能生疏，掌握較慢

C．正確了解工作內(nèi)容（了解能力）完全了解無須指點(diǎn)很好了解，稍加指點(diǎn)基礎(chǔ)了解，還需常常指點(diǎn)大致了解，還需具體指點(diǎn)無法了解需每步指點(diǎn)

D．做好事前準(zhǔn)備工作（準(zhǔn)備工作）準(zhǔn)備充足、全方面基礎(chǔ)準(zhǔn)備就緒事前稍加準(zhǔn)備準(zhǔn)備工作還需加強(qiáng)未做任何準(zhǔn)備

E．立即和同事及協(xié)作者取得聯(lián)絡(luò)，使工作順利進(jìn)行（協(xié)作能力）主動聯(lián)絡(luò)，主動配合較為主動很好尚可差

F．在工作中熟練程度和技能有較大提升精通熟練技能提升較快尚可技能生疏，掌握較慢

G．善于掌握新知識、新技術(shù)，并利用到工作中（學(xué)習(xí)能力）善于掌握能很快掌握能較快掌握基礎(chǔ)能夠掌握不能掌握

H、善于總結(jié)工作中問題，改善工作方法，提出合理化提議善于總結(jié)，時(shí)常提出主動改善通常能按要求提出改善方案按部就班，不求改善

I、工作中發(fā)覺問題能立即聯(lián)絡(luò)、匯報(bào)并主動處理嚴(yán)格遵守基礎(chǔ)遵守能夠配合幫助處理問題拖延較長不匯報(bào)不處理

3．工作績效A、工作方法合理，時(shí)間和經(jīng)費(fèi)使用十分有效，工作效率高很有效效率較高通常尚可欠佳

B、工作中沒有中途而廢、不了了之和造成后遺癥現(xiàn)象一貫如此相當(dāng)好很好尚可差

C．日常業(yè)務(wù)處理適當(dāng)，工作差錯少，常常保持良好成績一貫如此相當(dāng)好很好尚可差

D．快速、合適地處理工作中失敗及臨時(shí)追加任務(wù)完成不錯很好完成基礎(chǔ)完成尚能完成無法完成

評語部門意見

企業(yè)意見

總分

表1-2管理人員考評表姓名：部門：工號：考評期間：年月日～年月日評價(jià)原因?qū)υu價(jià)期間工作成績評價(jià)關(guān)鍵點(diǎn)優(yōu)良中可劣得分核查權(quán)重（％）加權(quán)得分加權(quán)平均14121086

1.勤務(wù)態(tài)度a.把工作放在第一位，努力工作

b.對新工作表現(xiàn)出主動態(tài)度

c.忠于職守，嚴(yán)守崗位

d.對部下過失勇于負(fù)擔(dān)責(zé)任

2.業(yè)務(wù)工作a.正確了解工作指示和方針，制訂合適實(shí)施計(jì)劃

b.根據(jù)部下能力和個性合理分配工作

c.立即和相關(guān)部門進(jìn)行必需工作聯(lián)絡(luò)

d.在工作中一直保持協(xié)作態(tài)度，順利推進(jìn)工作

3.管理監(jiān)督a.在人事關(guān)系方面部下沒有不滿或怨言

b.善于放手讓部下去工作，激勵她們樂于協(xié)作精神

c.十分注意工作現(xiàn)場安全衛(wèi)生和整理整理工作

d.妥善處理工作中失敗和臨時(shí)追加工作任務(wù)

4.指導(dǎo)協(xié)調(diào)a.常常注意保持提升部下勞動主動性

b.主動努力改善工作和提升效率

c.主動訓(xùn)練、教育部下，提升她們技能和素質(zhì)

d.注意和其它部門關(guān)系，使工作協(xié)調(diào)進(jìn)行

5.總結(jié)匯報(bào)a.正確定識工作意義，立即提出合理化提議

b.工作方法正確，時(shí)間和費(fèi)用使用得合理有效

c.工作成績達(dá)成預(yù)期目標(biāo)或計(jì)劃要求

d.工作總結(jié)匯報(bào)立即、正確、真實(shí)

直接領(lǐng)導(dǎo)意見評語總分

署名：人力資源經(jīng)理意見署名：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意見署名：

表1-3技術(shù)人員績效考評表評價(jià)原因評價(jià)關(guān)鍵點(diǎn)權(quán)重分值及標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)個人得分全部要素點(diǎn)129630加權(quán)前加權(quán)后工作

態(tài)度忠于職守、吃苦耐勞、任勞任怨20%20%一貫如此相當(dāng)尚可欠佳差6

遵守企業(yè)規(guī)章制度，有效利用工作時(shí)間10%嚴(yán)格遵守偶然違反有時(shí)違反常常違反從不遵守9

團(tuán)體精神30%很好好尚可欠佳差9

虛心好學(xué)，不驕不躁20%很相當(dāng)通常欠佳自認(rèn)為是6

有始有終，不中途而廢。20%一貫如此相當(dāng)有時(shí)中途而廢欠佳總是中途而廢6

總分36

工作能力現(xiàn)有能力對開發(fā)工具掌握程度45%20%精通熟練通常欠佳未掌握9

工作效率20%很高高通常低很低6

計(jì)劃性（制訂合適工作計(jì)劃，設(shè)定合適工作期限）10%總是很正確誤差較小通常差很差6

應(yīng)變能力（快速、合適地處理工作中意外情況）10%過人比較機(jī)警通常差反應(yīng)很慢6

創(chuàng)新能力5%常常創(chuàng)新能創(chuàng)新能要求創(chuàng)新差不用頭腦6

了解能力10%舉一反三好尚可差很差9

發(fā)展?jié)摿χ鲃訉W(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)10%很主動主動需要督促不主動不學(xué)習(xí)9

學(xué)習(xí)能力（能很快掌握新知識、新技術(shù)并利用到工作中）15%很強(qiáng)強(qiáng)尚可差學(xué)不會9

總分60

工作業(yè)績工作量35%20%很多適中尚可少極少9

工作難度15%極難難通常不難很簡單6

開發(fā)匯報(bào)、源程序、步驟圖，技術(shù)文檔等資料完備、正確、規(guī)范15%很完備缺乏部分非關(guān)鍵資料不甚完備缺乏資料較多沒有文檔6

工作方法合理，有效利用設(shè)備和經(jīng)費(fèi)15%很有效效率較高尚可欠佳很差6

任務(wù)實(shí)現(xiàn)方法合理，無重大缺點(diǎn)開發(fā)結(jié)果達(dá)成預(yù)期目標(biāo)或設(shè)計(jì)要求15%很好好尚可欠佳很差9

能按時(shí)、按計(jì)劃完成任務(wù)20%從不無故延期基礎(chǔ)上按時(shí)延期次數(shù)尚可忍受常常完不成根本完不成9

總分45

部門經(jīng)理意見評語總分141

總分百分比署名：企業(yè)經(jīng)理意見署名：點(diǎn)評：作為企業(yè)績效考評，應(yīng)該考評是績效，為何要考評工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)生涯計(jì)劃呢？如上案例中企業(yè)考評表設(shè)計(jì)，將工作能力考評納入績效考評中，就是績效考評不考評績效經(jīng)典。

1績效考評和能力考評通常來說，在企業(yè)日常工作管理中，只有招聘、崗位調(diào)整和晉升提拔時(shí)候才應(yīng)該考評工作能力，績效就是該干事干怎樣，而假如要考評能力，就是指要考評一個人能力能否勝任工作，應(yīng)依據(jù)能力勝任模型進(jìn)行考評，所以，能力跟績效考評內(nèi)容不一樣，而且，能力考評周期應(yīng)該是十二個月或是六個月為宜。而績效考評周期能夠是30天一次，能力考評實(shí)施是多方位考評，甚至屬于360度考評，而績效考評在多數(shù)情況之下應(yīng)該直接由考評者直接考評。所以，績效考評和能力考評差異為：◆用途不一樣，能力考評利用于招聘、調(diào)職、晉升、調(diào)整崗位，績效考評用途卻很多。◆考評內(nèi)容和指標(biāo)不一樣，能力考評基于任職能力素質(zhì)模型，績效考評基于績效考評指標(biāo)?！艨荚u周期不一樣，能力考評通常應(yīng)十二個月一次，績效考評能夠一月一次?！艨荚u者不一樣，能力考評為多方位考評，需要借鑒多人意見，績效考評由考評者直接考評。第二講造成績效管理失敗六大原因（中）

原因之一：績效考評不考評績效（二）

2績效考評和工作態(tài)度工作態(tài)度很關(guān)鍵，可假如在考評指標(biāo)中將工作態(tài)度作為一個指標(biāo)來考評，往往會造成結(jié)果失敗，會出現(xiàn)兩種情況，第一個情況是開始時(shí)候工作態(tài)度全部考評為良，過一段時(shí)間以后假如出現(xiàn)差異，大家就會議論紛紛，這種情況往往會造成將工作態(tài)度全部考評為優(yōu)，結(jié)果是這個考評內(nèi)容大家全部是一樣分?jǐn)?shù)，最終成為送分項(xiàng)目。另一個情況是大家相互之間鬧矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓情況，成為所謂全方位考評，也就是出現(xiàn)橫向考評糟糕結(jié)果。

【案例】某公交企業(yè)要考評司機(jī)工作態(tài)度，將司機(jī)工作分成多個階段進(jìn)行考評，首先是乘客來到和上車時(shí)候司機(jī)表現(xiàn)，其次是開車表現(xiàn)，接下來是乘客下車時(shí)候司機(jī)表現(xiàn)，另外還包含車況、司機(jī)著裝等五項(xiàng)內(nèi)容。這么劃分有很多費(fèi)思量、不客觀問題，所以需要深入細(xì)化，能夠細(xì)化為以下內(nèi)容：司機(jī)提前15分鐘抵達(dá)并上車，分值為15分；假如每遲到一分鐘，扣1分；車輛?？康胤椒较?，分值為10分，依據(jù)企業(yè)要求進(jìn)行車輛?？浚蝗豢鄯?；車門是否懸掛企業(yè)招牌標(biāo)志，分值為10分，依據(jù)企業(yè)要求懸掛，不然扣分；車門是否開啟，分值為5分，如未立即開門，遲一分鐘扣1分；司機(jī)是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，依據(jù)實(shí)際情況打分；旅客上車之前，車內(nèi)衛(wèi)生是否打掃潔凈，分值為10分，依據(jù)衛(wèi)生情況打分。空調(diào)開啟情況，分值為10分，按要求及天氣情況處理，如用戶投訴，則扣分；是否播放指定音樂，分值為5分，依據(jù)檢驗(yàn)情況打分；司機(jī)是否在車內(nèi)抽煙，分值為10分，抽煙一次扣5分；司機(jī)是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，遺漏一項(xiàng)扣5分；

點(diǎn)評：考評者要依據(jù)一個個具體行為規(guī)范進(jìn)行考評，就像在一個劇本中，每個角色該說什么臺詞，該做什么動作，做到什么程度，全部應(yīng)該有很清楚要求，根據(jù)這個要求去做，才能使演員動作有章可循。在考評過程中，要讓統(tǒng)計(jì)者把客觀事項(xiàng)統(tǒng)計(jì)下來，回到企業(yè)以后統(tǒng)一打分，比如在服務(wù)類崗位，工作內(nèi)容是無形服務(wù)，這就要求把無形服務(wù)變成一系列規(guī)范，而且要把這些規(guī)范友誼化，形成一套友誼化步驟制度和規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成能夠操作、摸得著、看得見、能夠客觀衡量規(guī)范。所以，能夠得出：◆一些崗位工作態(tài)度能夠納入考評，假如工作態(tài)度對崗位工作沒有多大作用，工作態(tài)度就能夠不納入考評；◆假如要把工作態(tài)度納入考評，需要事先將其細(xì)化，把工作崗位細(xì)化成部分行為規(guī)范；◆服務(wù)類崗位適合考評工作態(tài)度；◆把無形服務(wù)變成職員有情行為，這么考評才能夠客觀、全方面衡量服務(wù)人員工作態(tài)度，而且能夠達(dá)成考評效果，為促成企業(yè)總體目標(biāo)達(dá)成高質(zhì)量服務(wù)水平，同時(shí)，規(guī)范化以后，就會不再依靠于個人經(jīng)驗(yàn)，而使考評愈加量化。

3績效考評和職業(yè)生涯計(jì)劃職業(yè)生涯計(jì)劃指是一個人對其一生中所負(fù)擔(dān)職務(wù)相繼歷程預(yù)期和計(jì)劃，這個計(jì)劃包含一個人學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)及對一項(xiàng)職業(yè)和組織生產(chǎn)性貢獻(xiàn)和成就期望。個體職業(yè)生涯計(jì)劃并不是一個單純概念，它和個體所處家庭和社會存在有親密關(guān)系。而且要依據(jù)實(shí)際條件具體安排。因?yàn)槲磥聿淮_定性，職業(yè)生涯計(jì)劃也需要確立合適變通性。即使是計(jì)劃，也不是一成不變。同時(shí)職業(yè)計(jì)劃也是個體人生計(jì)劃主體部分。用通俗話說，職業(yè)生涯計(jì)劃意思就是你計(jì)劃選擇什么樣行業(yè)，什么樣職業(yè)，什么樣組織，想達(dá)成什么樣成就，想過一個什么樣生活，怎樣經(jīng)過你學(xué)習(xí)和工作達(dá)成你目標(biāo)？顯而易見，職業(yè)生涯計(jì)劃不應(yīng)放到績效考評中。

4績效考評和創(chuàng)新、提議等等在實(shí)際考評工作中，有些企業(yè)會將創(chuàng)新提議、培訓(xùn)等列入績效考評內(nèi)容中，實(shí)際上不應(yīng)將這些內(nèi)容列為考評內(nèi)容，創(chuàng)新即使很關(guān)鍵，管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等各方面創(chuàng)新全部是企業(yè)發(fā)展支撐，但不應(yīng)納入績效考評指標(biāo)，而應(yīng)單獨(dú)設(shè)置創(chuàng)新獎勵體系，設(shè)置部分榮譽(yù)，設(shè)置部分獎?wù)拢O(shè)置部分儀式，包含榮譽(yù)證書、獎金等獎勵手段，同時(shí)關(guān)鍵獎金不應(yīng)設(shè)定太高，額度要稍微低一點(diǎn)，不要形成為了錢而創(chuàng)新文化。

【案例】某企業(yè)設(shè)置了很高獎金創(chuàng)新獎勵，結(jié)果造成管理成本大增，同時(shí)，拿了獎金人也感到壓力很大，時(shí)刻感到不好意思，認(rèn)為仿佛欠了其它人什么似。

所以，對提議、培訓(xùn)等等諸如這類項(xiàng)目內(nèi)容，要以表現(xiàn)企業(yè)價(jià)值為指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)將全部內(nèi)容全部歸入工作績效考評，工作績效考評就應(yīng)針對推行責(zé)任、要完成任務(wù)進(jìn)行考評，假如把這個崗位做全部事通通全部變成指標(biāo)拿過來考評，也是不行?？冃Э荚u一定要抓住關(guān)鍵，不要把多種多樣事情拿過來考評，不然考評工作就無法真正落實(shí)。很多企業(yè)全部擔(dān)心指標(biāo)不全，生怕指標(biāo)不全方面，而把多種多樣事情全部加入到績效考評中，結(jié)果操作復(fù)雜，甚至有些極難實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵不突出，工作量加大，由此影響考評，最終造成考評極難做下去。在績效考評中，應(yīng)切記兩點(diǎn)是：◆第一，績效考評就應(yīng)只考評工作任務(wù)，各個崗位干什么，就考評什么；◆第二，部門重視什么，就考評什么，指標(biāo)太多會造成失敗，不重視內(nèi)容不要考評，這么才能抓住關(guān)鍵。

原因之二：考評標(biāo)準(zhǔn)不合理

1考評標(biāo)準(zhǔn)和考評指標(biāo)考評指標(biāo)就是部分項(xiàng)目，比如銷售額度，比如用戶開發(fā)率，比如項(xiàng)目標(biāo)完成率等等；考評標(biāo)準(zhǔn)就是應(yīng)該達(dá)成什么程度，比如銷售額等等。作為業(yè)務(wù)人員，銷售額是考評指標(biāo)，而具體額度就是考評標(biāo)準(zhǔn)。制訂考評標(biāo)準(zhǔn)就是將職員考評指標(biāo)定額化，考評內(nèi)容分值化（含定量指標(biāo)分值化，定性工作分值化）過程。標(biāo)準(zhǔn)制訂應(yīng)實(shí)施分級負(fù)責(zé)，比如車間操作人員考評標(biāo)準(zhǔn)由車間制訂，管理人員標(biāo)準(zhǔn)由廠部制訂。標(biāo)準(zhǔn)制訂方法是對于產(chǎn)量、資金、消耗等指標(biāo)定額按企業(yè)總體目標(biāo)層層分解和實(shí)施按理論計(jì)算和實(shí)際數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分配相結(jié)合方法制訂；對于反復(fù)性勞動定額經(jīng)過測評方法制訂；對于各類人員定性工作分值化實(shí)施根據(jù)工作質(zhì)量、工作態(tài)度、服務(wù)對象滿意程度等分為若干等級按優(yōu)劣程度進(jìn)行量化。標(biāo)準(zhǔn)制訂實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)、個人、專業(yè)人員三結(jié)合，指標(biāo)定額化實(shí)施先發(fā)動職員依據(jù)本單位目標(biāo)任務(wù)，自己在其中應(yīng)負(fù)擔(dān)責(zé)任，自找壓力并自提初步指標(biāo)定額，經(jīng)反復(fù)討論，綜合每個職員提出指標(biāo)和整體指標(biāo)銜接后，再由專業(yè)人員進(jìn)行評審，由主管領(lǐng)導(dǎo)審定?？荚u指標(biāo)分值化實(shí)施先由專業(yè)人員提出方案，征求職員意見后由主管領(lǐng)導(dǎo)審定。職員參與考評標(biāo)準(zhǔn)制訂，能夠使自己深入明確面臨形勢、任務(wù)，明確自己在企業(yè)中地位、作用，增強(qiáng)職員愛崗敬業(yè)責(zé)任感和自主管理意識。

2考評標(biāo)準(zhǔn)不合理造成考評失敗考評標(biāo)準(zhǔn)不合理有兩種情況，一是指標(biāo)過高，二是指標(biāo)過低，考評指標(biāo)過高會產(chǎn)生無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)結(jié)果，結(jié)果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會造成職員不努力，甚至?xí)斐陕殕T流失；考評指標(biāo)過低會產(chǎn)生比較尷尬結(jié)果，所以，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是個體職員努力以后能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，從宏觀上衡量，就是正態(tài)分布超額很少，比如為20％，正態(tài)分布足額比較多，比如為70％，正態(tài)分布不足額比較少，比如只有10％左右，這么標(biāo)準(zhǔn)就是比較合理標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】某飲料企業(yè)老板很聰慧，精力也尤其充沛，一個星期能夠出3次差，在全國各地跑，總是能在兩個小時(shí)左右時(shí)間內(nèi)邊吃飯邊開會，等到飯吃完時(shí)候，會也就開完了，她將自己工作能力當(dāng)成下屬工作能力，所以考評標(biāo)準(zhǔn)總是比同類企業(yè)要高一點(diǎn)，而下屬職員總是帶著崇敬眼神看著她們老板，但每次開完會以后，大家又總是感到任務(wù)沉甸甸無法完成，每個人全部有挫折感和失敗感，于是，這位老板下屬流失總是很嚴(yán)重。

點(diǎn)評：人和人肯定存在能力差異，假如將自己能力類比于她人，由此簽訂考評標(biāo)準(zhǔn)就會過高，過高標(biāo)準(zhǔn)會讓多數(shù)職員失去信心。如上例中，老板自己很優(yōu)異，職員很崇敬她，同時(shí)自己壓力就會比較大，這時(shí)，假如再簽訂高標(biāo)準(zhǔn)，勢必造成職員自卑，所以，職員流失就會在所難免。

【案例】某人剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)候做電腦生意，上級企業(yè)給她電腦、打印機(jī)等產(chǎn)品，年利潤標(biāo)準(zhǔn)為10萬元，年薪為銷售利潤10％，這人很快樂，但她又想到利潤假如超出10萬元怎么辦，于是和老板約定，假如利潤在10萬到20萬元之間，年薪為銷售利潤20％，假如利潤在20萬元以上，年薪為銷售利潤40％，簽訂這么標(biāo)準(zhǔn)以后，這人就開始賣力地工作。十二個月下來，核實(shí)發(fā)覺她業(yè)績純利潤達(dá)成了110萬元，假如根據(jù)當(dāng)初協(xié)議，她一個人年薪收入要比企業(yè)其它全部些人工資之和還要多，假如企業(yè)不給她兌現(xiàn)承諾，企業(yè)就會失信于職員，企業(yè)制度就會失去權(quán)威性，但企業(yè)一下子要拿出這么多現(xiàn)金也比較困難，怎樣處理工資成了一個難題。最終，企業(yè)還是想措施為她兌現(xiàn)了承諾。因?yàn)橹笜?biāo)標(biāo)準(zhǔn)定得過低造成這個問題，確實(shí)讓企業(yè)很尷尬。

點(diǎn)評：因?yàn)槔习鍖π蝿莨懒坎蛔?，指?biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過低，結(jié)果使得企業(yè)本身處于很尷尬境地，進(jìn)退兩難。要簽訂合理標(biāo)準(zhǔn)，有三個方法：第一，注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，比如財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，人力資源數(shù)據(jù)積累，人均產(chǎn)值、人均費(fèi)用、人均銷售額等等數(shù)據(jù)積累全部很關(guān)鍵，甚至包含每個品種銷售額帶來毛利潤，每個區(qū)域情況，每個大用戶情況，每個部門經(jīng)理情況等等多種數(shù)據(jù)積累。第二，管理者經(jīng)驗(yàn)。管理人才可遇而不可求，對于空降有經(jīng)驗(yàn)管理者，一定要注意文化融合問題，一個人才在別地方是人才，不過也有水土不服問題，有文化融合問題，所以，要科學(xué)度量管理者適應(yīng)性，設(shè)定和管理者能力發(fā)展相適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。第三，簽訂標(biāo)準(zhǔn)要有試營期，經(jīng)過試營熟悉標(biāo)準(zhǔn)體系，不兌現(xiàn)結(jié)果不利用，由此避免標(biāo)準(zhǔn)過低尷尬。同時(shí)，經(jīng)過試營期，能夠發(fā)覺問題，修改調(diào)整系統(tǒng)，等到大家達(dá)成共識時(shí)候，再開始真正運(yùn)行。試營型必需復(fù)雜，假如前期不復(fù)雜，后面就會無比復(fù)雜，這也就是績效考評失敗概率之所以高原因。目前中國處于轉(zhuǎn)型期，國人普遍有一個浮躁心態(tài)，包含職業(yè)經(jīng)理人，全部期望趕快出結(jié)果，結(jié)果工作浮躁，最終吃虧倒霉還是自己。

【自檢】績效管理過程是一個循環(huán)過程，請選擇貴企業(yè)績效管理一個完整過程，寫出其過程內(nèi)容，并分析能否有所改善，怎樣改善?？冃в?jì)劃階段關(guān)鍵內(nèi)容：________________________________________________________________________________________________________________________是否能有所改善？能，不能假如能改善，怎樣改善？________________________________________________________________________________________________________________________績效實(shí)施關(guān)鍵內(nèi)容：________________________________________________________________________________________________________________________是否能有所改善？能，不能假如能改善，怎樣改善？________________________________________________________________________________________________________________________績效考評關(guān)鍵內(nèi)容：________________________________________________________________________________________________________________________是否能有所改善？能，不能假如能改善，怎樣改善？________________________________________________________________________________________________________________________績效診療關(guān)鍵內(nèi)容：________________________________________________________________________________________________________________________是否能有所改善？能，不能假如能改善，怎樣改善？________________________________________________________________________________________________________________________你心得體會：________________________________________________________________________________________________________________________第三講造成績效管理失敗六大原因（下）

原因之三：績效考評結(jié)果運(yùn)行不良

績效考評結(jié)果運(yùn)行不良，第一個情況是績效考評壓根不運(yùn)行，比如有些企業(yè)考評結(jié)束后不運(yùn)行，造成職員將績效考評不妥回事，不重視績效考評，甚至將其當(dāng)成一個負(fù)擔(dān)；第二種情況是單一利用，考評以后，不行就下，行就上，運(yùn)行顯得很簡單，很粗暴，不系統(tǒng)；第三是和錢掛鉤，績效考評結(jié)果應(yīng)是綜合利用，假如只和錢掛鉤，會在無形中向職員提倡一個看重錢企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀引導(dǎo)不能夠只和錢掛鉤，而要引導(dǎo)職員和榮譽(yù)證書、儀式、企業(yè)提倡價(jià)值觀等掛起鉤來，還可利用崗位調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等等諸如這類多種綜合方法。

【案例】某中藥生產(chǎn)企業(yè)管理很好，職員很尊重領(lǐng)導(dǎo)，不過這家企業(yè)績效管理也存在部分問題，基礎(chǔ)上不利用金錢獎勵方法，所以職員主動性總是不高。

原因之四：一定考評到個人

原因及應(yīng)對方法：績效考評中有一個觀念，有些人認(rèn)為一定要考評到個人，不能考評到部門，一定要把人劃分成三六九等，要末位淘汰。這種認(rèn)識有些偏頗。因?yàn)榭冃Э荚u是一個管理工具，是一個手段，這個工具目標(biāo)是促成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)完成，假如部門業(yè)務(wù)結(jié)果，或企業(yè)業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了要更多地依靠于部門之間團(tuán)體合作，則能夠合適地在權(quán)重上分配部分部門指標(biāo)。假如一定要考評到個人話，可能最終會影響到整個企業(yè)競爭力、影響團(tuán)體幫助、影響整體業(yè)績、甚至破壞企業(yè)形象。將績效考評考評到個人，就會造成部分影響：◆會把人劃分成三六九等；◆會影響團(tuán)體協(xié)作；◆會影響總體業(yè)績；◆甚至破壞企業(yè)形象。

原因之五：喜愛照搬照抄

喜愛照搬照抄以前成功模式；喜愛照學(xué)明星企業(yè)、商學(xué)院書本，其實(shí)反應(yīng)除了不扎實(shí)，浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念轉(zhuǎn)變，原理透徹了解才是決定原因。不一樣企業(yè)，內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境不一樣，最關(guān)鍵內(nèi)部環(huán)境業(yè)務(wù)不一樣，內(nèi)部業(yè)務(wù)模式不一樣，發(fā)展階段不一樣，有是創(chuàng)業(yè)期，有已經(jīng)到了很好階段，規(guī)模也不一樣，有大有很小，老板風(fēng)格也不一樣，有老板很強(qiáng)勢，有很民主，而且，管理團(tuán)體素質(zhì)不一樣，文化氣氛也不一樣，不一樣企業(yè)這些不一樣點(diǎn)，造成所采取管理體系就肯定不一樣，考評指標(biāo)也會不一樣，考評內(nèi)容強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵也會不一樣，比如創(chuàng)業(yè)早期就要處理活下來問題，這個時(shí)候強(qiáng)調(diào)是控制成本；而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)候，就要抓品牌了，所以，照搬照套是決然不行。

原因之六：缺乏培訓(xùn)：

很多企業(yè)自己做績效管理，不愿意請雇傭企業(yè)，殊不知培訓(xùn)能處理很多問題，首先能夠處理全體職員，包含各級管理干部，包含老總，包含中層部門達(dá)成共識，不然有些企業(yè)變成人力資源部門，人力資源部折騰半天還是有問題，假如沒有經(jīng)過培訓(xùn)，企業(yè)茫茫然造成失敗，是很正常事情。缺乏培訓(xùn)就開始實(shí)施績效考評，當(dāng)然搞不好！

【自檢】請對照造成績效管理失敗六大原因，分析貴企業(yè)績效管理現(xiàn)實(shí)狀況，并寫出改善方法。

現(xiàn)狀改進(jìn)措施績效考評不考評績效

考評標(biāo)準(zhǔn)不合理

績效考評結(jié)果運(yùn)行不良

一定考評到個人

喜愛照搬照抄

缺乏培訓(xùn)

第四講成功績效管理“1-2-3法則”（上）

成功績效管理“1-2-3法則”

績效管理怎樣取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人一大難題，在經(jīng)過兩年多時(shí)間對5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%是其它管理人員）一次開放式調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾她們管理問題中排在前三位是：第一、績效考評；第二、制訂激勵性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不盡職，她們不做績效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個針對數(shù)百名企業(yè)雇主調(diào)查中顯示，老板最大困擾，第一是職員缺乏忠誠度；第二是工資獎金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大激勵性；第三是怎樣評價(jià)職員績效、貢獻(xiàn)度。這兩個調(diào)查全部顯示，績效管理很之難。通常做過人對此全部會深有體會，那么，是不是就沒有措施將其搞好呢？或怎樣做才能使績效管理取得成功呢？總結(jié)世界著名企業(yè)做管理及培訓(xùn)教導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，歸納出了“成功績效管理1-2-3法則”，即一個關(guān)鍵、兩個前提、三大關(guān)鍵。

一個關(guān)鍵

一個關(guān)鍵就是以績效考評指標(biāo)為關(guān)鍵，在整個績效管理過程中，幾乎全部工作全部是圍繞考評指標(biāo)展開，所以績效考評指標(biāo)是一個關(guān)鍵。在企業(yè)中，績效管理是一項(xiàng)很基礎(chǔ)工作，目標(biāo)就是為了促成大家把活干好，或比原來做得愈加好。有些企業(yè)做了績效管理方案，方案做得特完美特優(yōu)異，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實(shí)，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價(jià)一個績效方案好和不好，不是說哪個技術(shù)優(yōu)異、哪個方案完美，而是看哪個方案更適合這個企業(yè)。以績效考評指標(biāo)為關(guān)鍵，就是要讓老總、讓各部門經(jīng)理和全部職員，全部能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)切實(shí)地落實(shí)下去，以使工作更有成效，所以，將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系”——總經(jīng)理指標(biāo)，部門指標(biāo)，崗位指標(biāo)。三級指標(biāo)體系是一個邏輯體系，一層層將它分解，崗位指標(biāo)是依據(jù)部門指標(biāo)分解下來，部門指標(biāo)是從總經(jīng)理指標(biāo)分解下來，而總經(jīng)理扛了企業(yè)指標(biāo)，扛了整個企業(yè)任務(wù)，這個任務(wù)就是要靠各個部門及全體職員來完成。所以，一定要把老總?cè)蝿?wù)分到個人，由她們?nèi)ネ瓿伞⒗峡傊笜?biāo)分解下來，從邏輯上看是三級，當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級，也可能是五級。在這里，總經(jīng)理指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來確定，老總今年關(guān)鍵干什么，就要看企業(yè)戰(zhàn)略是什么。

【案例】某企業(yè)原來是做財(cái)務(wù)軟件，財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上她們看到了新商機(jī)，于是企業(yè)戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。確定了戰(zhàn)略目標(biāo)以后，除了原先工作之外，企業(yè)還應(yīng)該做好管理軟件產(chǎn)品研發(fā)。又如，某企業(yè)在北京，決定在濟(jì)南開設(shè)一家分企業(yè)，濟(jì)南企業(yè)在剛設(shè)置時(shí)候，首先要招團(tuán)體，搞好團(tuán)體建設(shè)，還要抓品牌，做好渠道建設(shè)。

點(diǎn)評：要依據(jù)戰(zhàn)略來定老總工作關(guān)鍵和指標(biāo)。

【案例】某集團(tuán)企業(yè)有下屬20多家分企業(yè)，其中廣州分企業(yè)老總是公認(rèn)銷售天才，每十二個月在20多家分企業(yè)里總是名列前茅；，為開拓新市場，集團(tuán)在重慶成立了一家分企業(yè)，便把她派了過去。她深感責(zé)任重大，決心不辱使命。她工作中身先士卒，并注意對下屬激勵和培養(yǎng)，形成了一支很好團(tuán)體。十二個月下來，她甚至沒休息過一天?？墒牵N售業(yè)績卻在企業(yè)最低。面對考評結(jié)果，考評面前人人平等，依據(jù)企業(yè)制度，這位老總就要被免職。在她以后又有三任總經(jīng)理接連以一樣原因被調(diào)職，到第四任()經(jīng)理，重慶分企業(yè)業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。

點(diǎn)評：案例中這位老總到了重慶以后，一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好團(tuán)體，不過因?yàn)殇N售沒有很好業(yè)績，于是被免職。以后連續(xù)3任老總?cè)勘幻饬?，到了，才慢慢有了起色。問題到底出在哪里？就是因?yàn)榭荚u全部分企業(yè)老總?cè)渴怯媒y(tǒng)一指標(biāo)—銷售額。

假如用團(tuán)體建設(shè)指標(biāo)來衡量這個分企業(yè)經(jīng)理，她績效就很好。所以考評時(shí)因?yàn)樗每冃е笜?biāo)不一樣，就有不一樣結(jié)論：用銷售業(yè)績來考評她她就很差，用團(tuán)體建設(shè)來考評她她就很好?？梢姡荚u指標(biāo)不一樣將會大大影響考評成績和結(jié)果。對于案例中問題，應(yīng)該依據(jù)目標(biāo)來制訂指標(biāo)。當(dāng)重慶分企業(yè)剛設(shè)置時(shí)，其階段性目標(biāo)就應(yīng)是建立分企業(yè)最開始目標(biāo)，就是建立團(tuán)體，拓展渠道，塑造品牌，或開拓關(guān)鍵用戶。在這個階段，要依據(jù)這個目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個關(guān)鍵指標(biāo)，在上述案例中，利潤指標(biāo)在現(xiàn)階段就難以表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖。其次，總經(jīng)理應(yīng)為各級干部親自制訂指標(biāo)，或指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部和其它部門全部不能代勞，因?yàn)樗齻兏刹涣恕＠峡傋约憾繕?biāo)過程，就是理清思途經(jīng)程，是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效過程，也是修改戰(zhàn)略目標(biāo)過程，所以，其它人不能代勞。指標(biāo)問題是一個很復(fù)雜問題，需要連續(xù)改善，要大力氣來建設(shè)，所以做指標(biāo)時(shí)候，應(yīng)依據(jù)新情況不停地制訂新指標(biāo)。所以，績效管理中“一個關(guān)鍵”要區(qū)分開指標(biāo)和目標(biāo)，對于開創(chuàng)期企業(yè)來說不應(yīng)該把銷售額作為唯一指標(biāo)；在早期階段，三級指標(biāo)體系就是：◆總經(jīng)理指標(biāo)◆部門指標(biāo)◆崗位指標(biāo)對于指標(biāo)要不停進(jìn)行修改、完善，指標(biāo)體系建設(shè)極難，需要花大力氣建設(shè)，不要指望什么竅門，只有不停修改、完善，才能適應(yīng)新情況。

兩個前提

不是任何企業(yè)全部能夠做績效管理，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備做績效管理體系時(shí)，首先得清楚自己現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)清楚不清楚，有沒有書面化，有沒有被全企業(yè)一致認(rèn)同。要做管理體系，企業(yè)首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立起對應(yīng)體系。企業(yè)要明確職責(zé)，應(yīng)該把步驟建立起來，尤其是關(guān)鍵、關(guān)鍵作業(yè)步驟?？冃Э荚u就是考評職員有沒有按步驟做事，就是看職員職責(zé)，比如在上述案例中，假如沒有把重慶分企業(yè)目標(biāo)搞清楚，任何一個業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分企業(yè)也罷，子企業(yè)也罷，在目標(biāo)全部沒有建立情況下，就進(jìn)行考評，又能考評什么？沒有前提就去做績效管理，往往費(fèi)力不討好，而且可能和預(yù)期結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。所以，兩大前提就是：◆一：戰(zhàn)略目標(biāo)建立；◆二：工作步驟建立。

三大關(guān)鍵(一)

1第一，領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）直接參與和推進(jìn)。老總是直接參與者，要依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下屬制訂指標(biāo)，不應(yīng)是旁觀者，不是看著人力資源部門或其它部門來推進(jìn)。老總要把目標(biāo)說清楚：你們做你們銷售，做績效管理就能夠大大促進(jìn)你們銷售，二者不是矛盾。各部門指標(biāo)由大家一起來制訂，老總親自參與，這是第一大關(guān)鍵。老總是績效第一責(zé)任人，領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）要直接參與和推進(jìn)，她們不是旁觀者，不是看著人力資源部門或其它部門來推進(jìn)；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直接參與者，她們責(zé)任包含：◆考評總經(jīng)理；◆懂績效管理。老總在績效管理中，要知道：◆是誰責(zé)任；◆有什么方法；◆用什么工具；◆達(dá)成目標(biāo)；◆怎樣來推進(jìn)；

2第二，各個部門經(jīng)理，不能把績效管理看成是負(fù)擔(dān)，而要把它當(dāng)成本職員作，是分內(nèi)事，而不是分外事。

【案例】某家俱集團(tuán)關(guān)鍵做歐美市場，企業(yè)老總很重視人力資源。不過，有多個臺灣部門經(jīng)理對績效管理不重視，在海邊某處培訓(xùn)時(shí)候，一位臺灣部門經(jīng)理說：“哎呀！我們培訓(xùn)地方是個很好地方，在教室里能聽到濤聲，海風(fēng)吹來，我們最終能夠休息了，能夠坐到后面睡睡覺?！痹谂嘤?xùn)第一天，大家全部很主動，只是輪到這位臺灣部門經(jīng)剪講話時(shí)候，她常常說不到點(diǎn)子上，第二天，有一個很關(guān)鍵問題，這位經(jīng)理講話又沒有說到點(diǎn)子上。

點(diǎn)評：作為企業(yè)中高層干部，績效管理不是老板一個人事，而應(yīng)該是每個管理者職責(zé)，績效管理、目標(biāo)管理就是分內(nèi)工作。部門經(jīng)理參與是否，是一大關(guān)鍵。尤其是在企業(yè)里面，強(qiáng)勢部門不參與，績效管理就沒法做好。

什么是強(qiáng)勢部門？比如在營銷類企業(yè)，銷售部門就是強(qiáng)勢部門。假如這些部門說“我忙得很，哪有時(shí)間負(fù)擔(dān)這個，你們?nèi)肆Y源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就極難開展工作了。對于強(qiáng)勢部門，一定要讓她們明白績效管理關(guān)鍵性。相當(dāng)部分部門認(rèn)為績效考評是人力資源部門事；認(rèn)為績效考評等工作占去了她們很多時(shí)間，產(chǎn)生拒絕心理，使考評難以實(shí)施。而且，有些人有了經(jīng)理頭銜，仍然把自己當(dāng)成一個超級員工或高級工程師；造成管理者（Manager）不管理現(xiàn)象，也是績效考評失敗原因。所以，各個部門經(jīng)理作為主體，一定要認(rèn)識到：◆績效管理是她們分內(nèi)事；◆是她們義務(wù)，她們應(yīng)該做好。那么，部門管理者作用是什么呢？管理者經(jīng)過權(quán)利、知識、能力、品德和情感，去影響下屬，引導(dǎo)和帶動基層工作人員共同實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績。優(yōu)異管理者，必需含有大量工作經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)管理技巧，并將這兩點(diǎn)有機(jī)結(jié)合才能夠完成組織交付各項(xiàng)工作任務(wù)。管理職能能夠劃分為計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、監(jiān)督等五個方面。其中，計(jì)劃是指研究判定未來發(fā)展趨勢，確立企業(yè)目標(biāo)、行動方案、程序和多種規(guī)章制度。組織是指設(shè)置機(jī)構(gòu)、確定各職能機(jī)構(gòu)作用、分工和職責(zé)、要求上下級之間權(quán)力和責(zé)任等。協(xié)調(diào)是指將相對分散行動和努力加以聯(lián)絡(luò)并使之相配合，促其趨于一致，結(jié)合為一個整體。指揮是指確保職員活動符合目標(biāo)要求多種命令。監(jiān)督是指將實(shí)際情況和目標(biāo)、計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)相比較，并采取對應(yīng)行動糾正偏差，以求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際工作中，建立一套行之有效管理規(guī)章和工作程序是必需，其標(biāo)準(zhǔn)就是管理依據(jù)，任何管理者和職員全部必需自覺地實(shí)施。能夠發(fā)覺問題和處理問題是一個管理者能力表現(xiàn)，經(jīng)過相關(guān)路徑隨時(shí)了解下屬動態(tài)，知道發(fā)生了什么事，并能夠幫助、指導(dǎo)職員處理問題，在處理問題時(shí)能做到公正、客觀、立即、對事不對人。一個合格管理者，必需要勇于負(fù)擔(dān)責(zé)任，不能推卸責(zé)任和指責(zé)埋怨，出現(xiàn)問題時(shí)應(yīng)從本身管理中尋求原因，給職員一個主動力量。要講究管理藝術(shù)，提升領(lǐng)導(dǎo)水平是管理工作關(guān)鍵。單靠規(guī)章制度管理是簡單管理，還必需要有科學(xué)管理技術(shù)和方法。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)是管理工作最終止果，在管理工作中，面臨市場猛烈競爭、資金不足、職員埋怨、部門之間矛盾、客人投訴等等，在困難和問題面前是被動等候還是主動想措施處理，這是管理人職員作態(tài)度和能力表現(xiàn)?？偠灾獙?shí)現(xiàn)管理目標(biāo)必需要全體職員發(fā)自內(nèi)心和管理者配合，共同努力提升企業(yè)效益，這么才能夠管理到位，實(shí)現(xiàn)上級交付工作目標(biāo)。第五講成功績效管理“1-2-3法則”（下）

三大關(guān)鍵(二)

3第三，人力資源部門要專業(yè)人力資源部門假如不專業(yè)，績效管理也沒措施做好，因?yàn)椴粚I(yè)就沒法去說服老總，也沒法跟強(qiáng)勢部門平衡關(guān)系。同時(shí)，也設(shè)置不了考評體系，比如顧問企業(yè)給出一套東西，人力資源部門假如沒有判別能力，就沒法做出來。所以，人力資源部門干部，關(guān)鍵是要專業(yè)，要立足于自己，能夠借助，但不能依靠顧問企業(yè)。

【案例】某集團(tuán)企業(yè)總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳全部有分企業(yè)，在東莞有3家工廠，這家企業(yè)績效管理做得很不錯。她們訣竅在哪里？其實(shí)沒有什么訣竅，就是董事長很重視，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定得很清楚：為了全球化經(jīng)濟(jì)，中國制造而振興。很不錯，依據(jù)這個目標(biāo)，企業(yè)總經(jīng)理，要依據(jù)這個要求來制訂其個人目標(biāo)。

在績效管理中人力資源部門作用是：◆制訂政策、方案、制度，提供工具，當(dāng)好參謀；◆組織好績效管理培訓(xùn)，提升效果；◆估計(jì)可能發(fā)生問題，并提出處理問題對策；◆推進(jìn)績效考評實(shí)施、改善；◆搜集、整理、保留評價(jià)資料信息；◆研究情況，改善本企業(yè)績效系統(tǒng)；◆保持績效系統(tǒng)實(shí)用性和有效性。在這首先，存在誤區(qū)往往是：◆顧問企業(yè)來了，就能夠放心不管了；◆為全部崗位制訂考評指標(biāo)；◆考評各個崗位；◆替換考評作績效面談。

【自檢】請從下面選項(xiàng)中選擇最好答案1.績效考評對于職員個人是（）對自己工作情況及其結(jié)果評價(jià)。A.上級和同事 B.上級和下級C.下級和同事 D.上級和平級2.對企業(yè)績效管理系統(tǒng)診療應(yīng)進(jìn)行（）分析。A.總體 B.個體C.考評者 D.組織或系統(tǒng)3.能力是客觀存在，能夠（），能夠經(jīng)過一系列手段去把握能力存在，和在不一樣職員之間差異。A.評定和考評 B.感受和考察C.感知和考察 D.感知和覺察4.（）是指工作結(jié)果對組織有重大影響活動或大量反復(fù)性活動。A.工作項(xiàng)目 B.工作要項(xiàng)C.工作指標(biāo) D.工作效果5.根據(jù)職員工作結(jié)果進(jìn)行評定，這種方法比較客觀，輕易為職員接收，能降低（）可能性。A.產(chǎn)生誤會 B.產(chǎn)生偏見C.產(chǎn)生誤解 D.產(chǎn)生意見6.（）是指統(tǒng)計(jì)和觀察在一些工作領(lǐng)域內(nèi)，職員在完成工作任務(wù)過程中有效或無效工作行為造成成功或失敗結(jié)果。A.關(guān)鍵事件法 B.行為觀察法C.行為觀察量表法 D.行為定點(diǎn)量表法7.工作績效通常是指職員勞動行為表現(xiàn)及其（）A.工作表現(xiàn) B.工作結(jié)果C.工作成績 D.工作效果8.績效優(yōu)劣要受多個原因影響，如（）是職員主觀性影響原因。A.激勵、環(huán)境 B.激勵、技能C.個性、動機(jī) D.技能、環(huán)境9.（）是對職員負(fù)擔(dān)崗位工作結(jié)果進(jìn)行評定和估價(jià)。A.能力考評 B.態(tài)度考評C.業(yè)績考評 D.績效考評10.行為主導(dǎo)型考評內(nèi)容以考評職員（）為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出了什么，關(guān)鍵在于產(chǎn)生和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過程。A.工作效果 B.工作態(tài)度C.工作業(yè)績 D.工作行為見參考答案2-2

企業(yè)績效考評指標(biāo)

企業(yè)績效評價(jià)關(guān)系到發(fā)揮企業(yè)職員和經(jīng)理人主動性，也直接關(guān)系到企業(yè)能否留住人才，培植自己關(guān)鍵競爭力問題，所以企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)是否合適問題，也就關(guān)系到企業(yè)生存問題。怎樣選定績效考評指標(biāo)一向是令人力資源部門比較棘手問題，對于部分任務(wù)主導(dǎo)型部門，如生產(chǎn)部、市場部等，用這種方法能夠進(jìn)行合理考評。因?yàn)槟繕?biāo)比很好制訂，量化指標(biāo)也比較有利于考評。但對于和目標(biāo)結(jié)合不太緊部分部門，如研發(fā)部、辦公室等，因?yàn)闃O難有量化指標(biāo)，施行起來就比較困難了，尤其對純研究型部門，考評指標(biāo)就極難制訂了?？冃Э荚u是一項(xiàng)比較嚴(yán)謹(jǐn)工作，需要符合一定標(biāo)準(zhǔn)?？茖W(xué)合理指標(biāo)體系要遵照以下標(biāo)準(zhǔn)：◆目標(biāo)考評為主企業(yè)是有目標(biāo)組織，企業(yè)目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)部門支撐，假如目標(biāo)分解得合理，當(dāng)每個部門目標(biāo)完成時(shí)，組織目標(biāo)就有了確保。一樣，部門目標(biāo)也要分解到個人，所以對職員績效考評實(shí)際上也是對組織目標(biāo)控制。因?yàn)榻M織目標(biāo)應(yīng)該是明確，所以假如采取目標(biāo)考評方法，考評實(shí)施起來也會比較輕易?！袅炕笜?biāo)為主目標(biāo)考評指標(biāo)分兩種，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。量化指標(biāo)比較明確，便于比較，更有說服力?！羧矫婵荚u在考評中不只是要對工作業(yè)績進(jìn)行考評，對職員工作態(tài)度、能力、潛力等也要全方面考評?！糸_放式標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系是一個開放式結(jié)構(gòu)，能夠依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，從而確保考評符合新環(huán)境。通常情況下，企業(yè)考評指標(biāo)為：◆利潤◆利潤派生出來指標(biāo)◆另外部分關(guān)鍵指標(biāo)◆影響企業(yè)優(yōu)劣原因

利潤

全部目標(biāo)全部依靠于企業(yè)盈利良好，可連續(xù)發(fā)展；所以，在正常情況下，利潤是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣關(guān)鍵；長久來看，企業(yè)必需盈利，只有盈利才是硬道理，這正是全部正常企業(yè)終極目標(biāo)，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。那么，利潤包含那些部分呢，在通常企業(yè)中，利潤就是：利潤=銷售收入－材料成本－制造費(fèi)用－銷售費(fèi)用－管理費(fèi)用－財(cái)務(wù)費(fèi)用－稅金上式可用下圖表示：圖3-1企業(yè)利潤表示但并不是在全部情況下，全部用利潤來衡量企業(yè)！第六講企業(yè)考評指標(biāo)應(yīng)該是什么（上）

利潤派生出來指標(biāo)

除了關(guān)心利潤額度多少，通常還會關(guān)心：企業(yè)用什么成本取得了這些利潤！利潤資金流量怎樣等等，由此，利潤派生出來指標(biāo)就有：1）資產(chǎn)、效益情況指標(biāo)，包含：◆凈資產(chǎn)收益率◆總資產(chǎn)收益率◆凈利潤、凈資產(chǎn)、總資產(chǎn)2）衡量發(fā)展能力指標(biāo)3）資產(chǎn)運(yùn)行狀態(tài)/效率指標(biāo)，包含：◆總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率◆流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率◆銷售額度；收款周期；采購周期；生產(chǎn)周期◆（原料，產(chǎn)、成品）存貨周期

部分關(guān)鍵指標(biāo)

以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來不利影響。因?yàn)橐允找鏋榛A(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決議結(jié)果，卻無法評定未來績效表現(xiàn)，輕易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向。當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評定唯一指標(biāo)時(shí)，輕易使經(jīng)營者過分重視短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報(bào)表上數(shù)字，而不愿就企業(yè)長久策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余表現(xiàn)。因?yàn)椴恢匾暦秦?cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))評定，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐步惡化，而且，片面指標(biāo)搜集，難以推進(jìn)整體績效改善。假如以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主衡量企業(yè)管理決議結(jié)果，就會造成產(chǎn)生以下結(jié)果：◆急功近利◆有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報(bào)表上數(shù)字◆不愿對長久策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資◆使原本強(qiáng)勁財(cái)務(wù)數(shù)字逐步惡化而且，會造成下面短期行為：◆高價(jià)格宰用戶◆收費(fèi)欺詐（比如汽車維修時(shí)候，為了追求短期利潤，把小毛病說成大毛?。敉倒p料，不惜犧牲質(zhì)量◆不投入設(shè)備維修◆降低服務(wù)水準(zhǔn)◆降低折舊（財(cái)務(wù)核實(shí)權(quán)限）◆削減培訓(xùn)預(yù)算◆推遲自動化改造和信息化建設(shè)（假如任期內(nèi)不能見效益）第七講企業(yè)考評指標(biāo)應(yīng)該是什么（下）

四大建設(shè)

要平衡好多個關(guān)鍵方面利益，就需要依靠四大建設(shè)，即制度建設(shè)、團(tuán)體建設(shè)、文化建設(shè)和信息化建設(shè)。①制度建設(shè)企業(yè)是企業(yè)家經(jīng)過建立有效團(tuán)體和完善管理制度來提供產(chǎn)品和服務(wù)，并以此提升企業(yè)品牌著名度和美譽(yù)度組織。企業(yè)管理制度之于企業(yè)如同法律法規(guī)之于政府，其關(guān)鍵性不言而喻。在實(shí)際管理工作中，出于對管理制度不一樣了解，企業(yè)在制度建設(shè)中碰到了不一樣問題。大企業(yè)制度構(gòu)架完整，但缺乏實(shí)際操作性，一些制度空洞無物；中小企業(yè)則是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，缺什么補(bǔ)什么，缺乏有效計(jì)劃。即使這些企業(yè)制度建設(shè)全部是從實(shí)際出發(fā)，但因缺乏專業(yè)知識而使制度制訂和修改顯得過于隨意、頻繁，制度權(quán)威性、有效性不足，難以支持企業(yè)在猛烈市場競爭中實(shí)現(xiàn)連續(xù)發(fā)展。只有從總體上把握企業(yè)制度建設(shè)，才能深入調(diào)查研究，進(jìn)行制度診療，依據(jù)企業(yè)需求制訂制度，加大制度實(shí)施和推廣力度并立即跟蹤反饋，適時(shí)調(diào)整和修訂，建立起有機(jī)制度體系，這么既能夠表現(xiàn)集團(tuán)化統(tǒng)一管理優(yōu)勢，又能夠發(fā)揮各子企業(yè)專長，整合集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢資源。企業(yè)制度建設(shè)內(nèi)容應(yīng)包含：◆銷售/技術(shù)研發(fā)/生產(chǎn)/工程/質(zhì)檢/采購/財(cái)務(wù)/人力資源等◆報(bào)價(jià)/市場拓展、宣傳/銷售/采購/工程/工藝設(shè)備改善/財(cái)務(wù)、會計(jì)、稅務(wù)等各項(xiàng)(制度/步驟/標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范等等）另外，企業(yè)制度還應(yīng)有部分必備附件做補(bǔ)充，如組織結(jié)構(gòu)圖（包含管理層次和幅度等）、職務(wù)說明書、表格步驟圖（包含表格填寫、審批、存檔單位等）、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書（以事為關(guān)鍵，描述事情怎樣做）、操作規(guī)程（以機(jī)器為關(guān)鍵，描述機(jī)器怎樣操作）、部門和職員考評措施或細(xì)則等。②團(tuán)體建設(shè)斯蒂芬?羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)體是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作個體所組成正式群體。也就是說，團(tuán)體是由部分含有共同信念人為達(dá)成共同目標(biāo)而組織起來，各組員經(jīng)過溝通和交流保持目標(biāo)、方法、手段高度一致，從而能夠充足發(fā)揮各組員主觀能動性，利用集體智慧將整個團(tuán)體人力、物力、財(cái)力集中于某一方向，形成比原組織含有更強(qiáng)戰(zhàn)斗力工作群體。多年來，團(tuán)體這一概念日益受到大家青睞，依靠團(tuán)體推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作健康而順利地發(fā)展，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)堅(jiān)定不移戰(zhàn)略選擇。經(jīng)濟(jì)全球化壓力和競爭猛烈市場環(huán)境，迫使現(xiàn)代企業(yè)不停地對低效經(jīng)營管理過程進(jìn)行重組，以加緊企業(yè)對外部市場環(huán)境反應(yīng)速度。此時(shí)，把擁有專門知識、技能，含有強(qiáng)烈成功愿望、創(chuàng)新意識和合作精神職員組成高效團(tuán)體就成為一個行之有效方法。團(tuán)體建設(shè)內(nèi)容包含：◆組織結(jié)構(gòu)、人員配置、崗位說明書制作◆招聘優(yōu)異職員；培訓(xùn)并提升職員能力◆評價(jià)職員工作表現(xiàn)◆激勵團(tuán)體（薪酬體系和非經(jīng)濟(jì)激勵）◆淘汰不合格人員◆建立并改善工作步驟等等③文化建設(shè)企業(yè)存在，就有文化存在，但“企業(yè)文化”并不代表就是“企業(yè)文化”，企業(yè)文化是指：全部團(tuán)體組員共享并傳承給新組員一套價(jià)值觀、共同愿景、使命及思維方法。它代表了組織中被廣泛接收思維方法、道德觀念和行為準(zhǔn)則。假如“企業(yè)文化”不能負(fù)擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)要求，那就有必需建設(shè)強(qiáng)勢、可連續(xù)發(fā)展“企業(yè)文化”。企業(yè)文化是唯一不能夠被競爭對手復(fù)制。要建設(shè)企業(yè)文化，首先要明確企業(yè)靠什么在社會中生存和發(fā)展，怎樣吸引職員為企業(yè)服務(wù)，整個企業(yè)靠什么形成一個整體并高效地做事情。然后回復(fù)多個關(guān)鍵問題：第一，怎樣看待用戶；第二，怎樣看待職員；第三，怎樣思索和定義競爭；第四，怎樣考慮對社會和環(huán)境責(zé)任；第五，怎樣考慮合作和競爭；第六，怎樣認(rèn)識成本和利潤等。

【案例】UT斯達(dá)康是一家成立于美國、成長于中國、正在走向世界國際化高科技通信企業(yè)。獨(dú)特創(chuàng)業(yè)背景，多元文化交融使UT斯達(dá)康形成了自己獨(dú)特企業(yè)理念：用戶成功，我們成功；以人為本，共同成長；東方智慧，西方創(chuàng)新；追求創(chuàng)新，勇爭第一；高效運(yùn)轉(zhuǎn)，重視結(jié)果企業(yè)理念。佳能企業(yè)理念是“共生”，她是指為了共同利益而工作和生活在一起，消除因?yàn)槲幕?、風(fēng)俗、語言和種族不一樣而造成隔閡，建立一個全人類共享幸福美滿生活社會。佳能把消除不均衡現(xiàn)象作為自己義不容辭使命，不遺余力地把“共生”理念付諸于實(shí)踐。作為一個真正全球企業(yè)，不僅需要同用戶及其所在小區(qū)建立良好關(guān)系，而且要和各國及地域、地球和大自然和平共處，同時(shí)負(fù)擔(dān)對應(yīng)社會職責(zé)。所以，佳能把“促進(jìn)世界繁榮和人類幸?！弊鳛樽约耗繕?biāo)，沿著連續(xù)增產(chǎn)和深入實(shí)現(xiàn)共生理念道路大步前進(jìn)。

很多人全部認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是一個很龐大工程，在實(shí)施過程中，感覺無從下手。其實(shí)，企業(yè)文化全方面建設(shè)并不那么困難，企業(yè)文化建設(shè)關(guān)鍵依靠高層管理者來推進(jìn)，在企業(yè)內(nèi)部要組建企業(yè)文化戰(zhàn)略委員會等相關(guān)部門，由專員負(fù)責(zé)（最好是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)），并組建企業(yè)文化實(shí)施小組；最關(guān)鍵是全員參與。要調(diào)查分析企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況、行業(yè)態(tài)勢、競爭情況、企業(yè)最終目標(biāo)等，得出企業(yè)存在必需性、企業(yè)發(fā)展要求、職員和管理層實(shí)際需求，企業(yè)文化才能夠真正被認(rèn)同被全體實(shí)施和傳輸。要用科學(xué)性、藝術(shù)性歸納總結(jié)企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)口號等；然后依據(jù)已提煉出理念和企業(yè)實(shí)際需求，設(shè)計(jì)企業(yè)行為規(guī)范，包含職員行為規(guī)范、服務(wù)規(guī)范、生產(chǎn)規(guī)范、危機(jī)處理規(guī)范、儀式、儀式等；最終進(jìn)行企業(yè)形象系統(tǒng)計(jì)劃，通常要請專業(yè)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行。以確保設(shè)計(jì)符合藝術(shù)性、國際化、高識別性、行業(yè)要求等。文化建設(shè)內(nèi)容就是價(jià)值觀建設(shè)，價(jià)值觀就是要建立企業(yè)理念、使命、方針等等文化關(guān)鍵；并建立制訂、修改制度；讓企業(yè)老總、干部、基層職員全部為此行動起來。④信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)（InformationSystem）是一個對多種輸入數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、處理，產(chǎn)生針對處理一些方面問題數(shù)據(jù)和信息。其關(guān)鍵內(nèi)容是為產(chǎn)生決議信息而根據(jù)一定要求設(shè)計(jì)一套有組織應(yīng)用程序系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是以提供信息服務(wù)為關(guān)鍵目標(biāo)數(shù)據(jù)密集型、人機(jī)交互計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。它在技術(shù)上有4個特點(diǎn)：◆包含數(shù)據(jù)量大。數(shù)據(jù)通常需存放在輔助存放器中，內(nèi)存中只暫存目前要處理一小部分?jǐn)?shù)據(jù)；◆絕大部分?jǐn)?shù)據(jù)是持久，即不隨程序運(yùn)行結(jié)束而消失，而需長久保留在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中；◆這些持久數(shù)據(jù)為多個應(yīng)用程序所共享，甚至在一個單位或更大范圍內(nèi)共享；◆除含有數(shù)據(jù)采集、傳輸、存放和管理等基礎(chǔ)功效外，還可向用戶提供信息檢索、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、事務(wù)處理、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、指揮、控制、決議、報(bào)警、提醒、咨詢等信息服務(wù)。經(jīng)過四大建設(shè)，平衡好多個方面指標(biāo)關(guān)系，而從四個大方面來提煉企業(yè)級指標(biāo)，這些指標(biāo)之間也是相關(guān)系，由利潤推導(dǎo)出若干指標(biāo)，這些指標(biāo)必需要看重，但還要明白是哪些原因促成了這些財(cái)務(wù)指標(biāo)完成，所以，對于這些指標(biāo)分析，要區(qū)分為兩個部分：◆結(jié)果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，通常見財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表示，屬于“結(jié)果”，它告訴管理人員過去發(fā)生了什么，也叫“結(jié)果性原因”?！趄?qū)動指標(biāo)：它揭示實(shí)施管理時(shí)，驅(qū)動性原因是什么，它是怎樣影響組織行為，也叫“驅(qū)動性原因”。做好對指標(biāo)篩選和權(quán)重調(diào)整，篩選依據(jù)是：◆依據(jù)企業(yè)/各個部門發(fā)展計(jì)劃（提升質(zhì)量/占領(lǐng)市場/控制費(fèi)用/擴(kuò)大產(chǎn)能/團(tuán)體建設(shè)/完善制度）；◆企業(yè)現(xiàn)在最欠缺/最微弱步驟；圖3-2三級績效管理系統(tǒng)

設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（尺度）

指標(biāo)體系確立以后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（尺度）。也就是：◆指標(biāo)：處理“評價(jià)什么”問題；◆標(biāo)準(zhǔn)：各個指標(biāo)上，分別應(yīng)該達(dá)成什么樣水平，處理被評價(jià)者怎樣做，做多少問題。

【自檢】單項(xiàng)選擇題1.下面哪一項(xiàng)不是有效績效反饋應(yīng)該含有基礎(chǔ)要求（）。A.針對性B.有效性C.道德性D.立即性2.為切實(shí)確保企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)（），必需采取抓住兩頭，吃透中間策略。A.有效性B.可行性C.永久性D.有效性和可行性3.（）是績效考評中比較簡單易行一個綜合比較方法。A.排列法B.比較法C.分布法D.對比法4.應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理終點(diǎn)，又是一個新績效管理工作循環(huán)（）。A.始點(diǎn)B.中點(diǎn)C.終點(diǎn)D.總結(jié)5.績效管理考評者是組織（）。A.通常人員B.全體職員C.管理人員D.特定人員6.在一項(xiàng)對操作工人考評中，為了了解職員績效提升程度，應(yīng)以（）作為信息關(guān)鍵起源。A.該職員同事B.該職員本人C.該職員直接主管D.該職員最高主管7.在績效管理準(zhǔn)備階段，除了需要明確考評者和被考評者之外，一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)就是（）。A.培訓(xùn)專職員作人員B.培訓(xùn)通?？荚u人員C.培訓(xùn)中層干部D.培訓(xùn)考評者和被考評者8.績效面談質(zhì)量和效果取決于（）。A.考評者和被考評者事先準(zhǔn)備程度和被考評者臨場狀態(tài)B.雙方提供數(shù)據(jù)資料詳實(shí)和正確程度及績效管理制度有效程度C.考評者和被考評者事先準(zhǔn)備程度及雙方提供數(shù)字資料詳實(shí)正確程度D.雙方提供數(shù)字資料詳實(shí)正確程度及被考評者臨場狀態(tài)9.（）能夠避免考評者過分嚴(yán)厲或過分情況發(fā)生，但只能把職員分為有限多個類別，難以具體比較職員差異，不能在診療工作問題時(shí)提供正確可靠信息。A.橫向比較法B.強(qiáng)制分布法C.排序法D.成對比較法10.績效管理最終目標(biāo)是為了（）。A.確定被考評者未來薪金水平B.幫助職員找出提升績效方法C.制訂有針對性培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)實(shí)施方案D.促進(jìn)企業(yè)和職員共同提升和發(fā)展見參考答案3-1第八講取得各級KPI方法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicator）是經(jīng)過對組織內(nèi)部步驟輸入端、輸出端關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量步驟績效一個目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作工作目標(biāo)工具，是企業(yè)績效管理基礎(chǔ)。KPI能夠使部門主管明確部門關(guān)鍵責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確切實(shí)可行KPI體系，是做好績效管理關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人職員作績效表現(xiàn)量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃關(guān)鍵組成部分。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是一個可量化、被事先認(rèn)可、用來反應(yīng)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度關(guān)鍵指標(biāo)體系，是績效管理有效手段，也是推進(jìn)企業(yè)價(jià)值發(fā)明驅(qū)動原因，其功效關(guān)鍵表現(xiàn)在以下多個方面：◆伴隨對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清楚地了解對發(fā)明企業(yè)價(jià)值最關(guān)鍵經(jīng)營操作情況；◆能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動原因改變程度，使管理者立即診療經(jīng)營中問題并采取必需方法；◆區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施；◆對關(guān)鍵、關(guān)鍵經(jīng)營行為反應(yīng)，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力經(jīng)營方面；◆由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考評者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)營活動效果是內(nèi)因外因綜合作用結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位職員可控制和影響部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡可能反應(yīng)職員工作直接可控效果，剔除她人或環(huán)境造成其它方面影響。現(xiàn)在很多企業(yè)全部已逐步認(rèn)識到KPI體系優(yōu)點(diǎn)，開始意識到好KPI是績效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計(jì)乃至戰(zhàn)略管理依據(jù)。

方法之一：PBC

PBC是英文PersonnelBusinessCommitment縮寫，指個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，方法是讓每名職員年初制訂本人整年業(yè)務(wù)計(jì)劃，向企業(yè)立下“軍令狀”。由其直接主管負(fù)責(zé)考察業(yè)績完成情況、實(shí)施力度及團(tuán)體精神，并給予必需指導(dǎo)、幫助和激勵。使用個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，不能給職員制訂太多目標(biāo)，而要激勵她們充足發(fā)揮潛能和發(fā)明性。在通常情況下，PBC內(nèi)容包含：◆十到二十個項(xiàng)目◆這些項(xiàng)目從客觀上全部是能夠達(dá)成共識◆承諾任務(wù)量和崗位、薪酬基數(shù)相關(guān)◆互動過程◆職員和直屬經(jīng)理共同商討，數(shù)次修改◆十二個月期軍令狀職員個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃建立在職員自己按下列三個領(lǐng)域設(shè)定年度目標(biāo)上，也即PBC從以下三個方面來考察職員工作情況：第一是Win，即必勝，這里表示是組員要抓住任何可成功機(jī)會，以堅(jiān)強(qiáng)意志來勵志，而且盡力完成。市場擁有率是最要緊績效評等考量。勝利是第一位，首先必需完成在PBC里面制訂計(jì)劃，不管過程多艱辛，抵達(dá)目標(biāo)地最關(guān)鍵。第二是Executive，即實(shí)施，這里強(qiáng)調(diào)三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言,必需起而行。實(shí)施是一個過程量，它反應(yīng)了職員素質(zhì)，實(shí)施能力需要無止境修煉。PBC不光是決定工資，還影響到晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了收入。所以實(shí)施是很關(guān)鍵一個過程監(jiān)控量。第三是Team，即團(tuán)體，各不一樣單位間不許有沖突，絕不在用戶面前讓用戶產(chǎn)生迷惑，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了團(tuán)體精神，團(tuán)體意識就是要在工作中隨時(shí)準(zhǔn)備和人合作。在團(tuán)體埋頭做事不行，必需合作，團(tuán)體應(yīng)是成熟矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時(shí)候會從全球同事那里取得幫助。PBCWET，概括而言，就是必需確實(shí)了解自己部門運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作關(guān)鍵，發(fā)揮最好團(tuán)體精神，并根本實(shí)施?！鬢IN——達(dá)成目標(biāo)（前提）◆EXECUTIVE——實(shí)施能力◆TEAM——團(tuán)體精神圖4-1PBCWET

【案例】1996年初IBM推出個人業(yè)績評定量劃（PBC）。IBM每個職員工資漲幅，全部有一個關(guān)鍵參考指標(biāo)，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制訂承諾計(jì)劃是一個互動過程，職員和她直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙十二個月期軍令狀。經(jīng)理很清楚手下職員十二個月工作目標(biāo)及關(guān)鍵，職員自己自然也要努力實(shí)施計(jì)劃。到了年底，直屬經(jīng)理會在職員立下軍令狀上打分。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有自己個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上一級經(jīng)理會給她打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM每一個經(jīng)理全部掌握了一定范圍打分權(quán)力，能夠分配她所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體工資增加額度，有權(quán)力決定將額度怎樣分給手下職員。IBM個人業(yè)務(wù)承諾，除了由經(jīng)理人作年底績效考評外，職員亦可自己另尋求6位同事，以匿名方法透過電子窗體考評，稱為“360度反饋”，表現(xiàn)評等為第3等時(shí)，代表本人未完成業(yè)務(wù)承諾（PBC），必需更努力工作，以達(dá)更佳業(yè)績。假如得到尤其差評等3，可能被處以6個月留企業(yè)查看處分。評等2代表完成目標(biāo)，得到1人稱為“水上飛”（WaterWalkers），代表高成就者，超越自己目標(biāo)，也沒做錯什么事。

點(diǎn)評：IBM薪資政策精神是經(jīng)過有競爭力策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異職員繼續(xù)在崗位上保持高水平。個人收入會因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)和相對貢獻(xiàn)、所在業(yè)務(wù)單位業(yè)績表現(xiàn)和企業(yè)整體薪資競爭力而進(jìn)行確定。

方法之二：魚骨圖（Fish-bone）分析法

魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展出來，故又名石川圖，魚骨圖是一個發(fā)覺問題“根本原因”方法，所以也稱之為“因果圖”或“特征要因圖”。魚骨圖用于質(zhì)量管理，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果眾多原因，以系統(tǒng)方法圖解之，也就是以圖表方法來表示結(jié)果和原因關(guān)系，其圖形像魚骨，所以稱為“魚骨圖”。魚骨圖分為三類：整理問題型魚骨圖，其各要素和特征值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)組成關(guān)系；原因型魚骨圖，其魚頭在右，特征值通常以“為何……”來描述；對策型魚骨圖（魚頭在左，特征值通常以“怎樣提升、改善……”來描述。）魚骨圖分析法能夠使用5M分析進(jìn)行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mothernature（environment），也就是包含“人、機(jī)、法、料、環(huán)”5個方面，“人”指是造成問題產(chǎn)生人為原因有哪些；“機(jī)”通俗一點(diǎn)就像戰(zhàn)斗武器，通指軟、硬件條件對于事件影響；“料”就如武器所用子彈，指基礎(chǔ)準(zhǔn)備和物料；“法”和事件相關(guān)方法和方法問題是否正確有效；“環(huán)”指是內(nèi)外部環(huán)境原因影響。5個方面就像魚“主刺”一樣，每個主刺上還有很多小刺，這些小刺就是和主刺相關(guān)問題，組成了一條難以下咽魚骨頭，假如不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。圖4-25M魚骨圖

結(jié)構(gòu)魚骨圖方法分兩個步驟：分析問題原因、結(jié)構(gòu)，繪制魚骨圖。

1分析問題原因、結(jié)構(gòu)分析問題原因、結(jié)構(gòu)，其步驟為：A、針對問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人、機(jī)、料、法、環(huán)等）。B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出全部可能原因（原因）。C、將找出各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其隸屬關(guān)系。D、分析選擇關(guān)鍵原因。E、檢驗(yàn)各要素描述方法，確保語法簡明、意思明確。分析關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)包含：◆確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場作業(yè)通常從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題通常從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定；◆大要因必需用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必需使用價(jià)值判定（如…不良）；◆使用頭腦風(fēng)暴時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出全部可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在實(shí)施內(nèi)容。對人原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析；◆中要因跟特征值、小要因跟中要因間有直接原因—問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至能夠直接下對策；◆假如某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上原因，請以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必需時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場看現(xiàn)物，經(jīng)過相對條件比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)要因歸類。）F、選擇關(guān)鍵原因時(shí)，不要超出7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識在最末端原因。

2魚骨圖繪圖過程魚骨圖繪圖過程為：A、填寫魚頭（按為何不好方法描述），畫出主骨B、畫出大骨，填寫大要因C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因D、用特殊符號標(biāo)識關(guān)鍵原因在繪圖時(shí)，應(yīng)確保大骨和主骨成60度夾角，中骨和主骨平行，然后查找要處理問題，把問題寫在魚骨頭上，召集同事共同討論問題出現(xiàn)可能原因，盡可能多地找出問題，把相同問題分組，在魚骨上標(biāo)出，依據(jù)不一樣問題征求大家意見，總結(jié)出正確原因，拿出任何一個問題，研究為何會產(chǎn)生這么問題，針對問題答案再問為何，這么最少深入5個層次（連續(xù)問5個問題）；當(dāng)深入到第五個層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題原因，以后列出最少20個處理方法。

【案例】某煉油廠在進(jìn)行績效指標(biāo)分析時(shí)，采取魚骨圖分析法對其市場營銷問題進(jìn)行解析，具體圖所表示：圖中“魚頭”表示需要處理問題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場中所占份額少。依據(jù)現(xiàn)場調(diào)查，能夠把產(chǎn)生該煉油廠市場營銷問題原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包含若干造成這些原因可能原因，如營銷人員數(shù)量少、銷售點(diǎn)少、缺乏宣傳策略、進(jìn)口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關(guān)原因分別以魚骨分布態(tài)勢展開，形成魚骨分析圖。

魚骨圖分析要確定個人、部門業(yè)務(wù)關(guān)鍵，確定哪些原因和企業(yè)業(yè)務(wù)相互影響；同時(shí)要確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功關(guān)鍵要素是滿足業(yè)務(wù)關(guān)鍵所需策略手段。最終要確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判定一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)成實(shí)際原因。依據(jù)企業(yè)級KPI逐步分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采取層層分解，互為支持方法，確定各部門、各職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性指標(biāo)確定下來。績效是含有一定素質(zhì)職員圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)成階段性結(jié)果及過程中行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量就是經(jīng)過職位KPI表現(xiàn)出來，這個KPI表現(xiàn)了職員對部門、企業(yè)貢獻(xiàn)大小。下圖為某企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖示例：圖4-3戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方法示例

方法之三：頭腦風(fēng)暴（Brain-Storming）法

頭腦風(fēng)暴法（Brain-Storming）又叫集思廣益法、智力激勵法、BS法，是由美國發(fā)明學(xué)家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表一個激發(fā)發(fā)明性思維方法。此法經(jīng)各國發(fā)明學(xué)研究者實(shí)踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。頭腦風(fēng)暴法經(jīng)過發(fā)明一個無批評自由會議環(huán)境，使和會者暢所欲言、充足交流、相互啟迪，產(chǎn)生大量發(fā)明性意見，其目標(biāo)是利用組合腦力刺激發(fā)明性，想出更多愈加好主意。每一個參與會議人全部能夠大聲地說出自己新見解和想法，也能夠在她人提出見解之上建立新見解，全部見解全部不進(jìn)行批評地統(tǒng)計(jì)下來。只有在頭腦風(fēng)暴會議結(jié)束時(shí)候，才對這些見解和想法進(jìn)行討論、評定和篩選。頭腦風(fēng)暴法對于認(rèn)識現(xiàn)實(shí)狀況、整理問題、討論問題過程中挖掘參與人員意見很有效。頭腦風(fēng)暴遵照以下規(guī)則：◆沒有對見解批評◆追求見解數(shù)量◆在相互見解之上建立新見解◆激勵狂熱和夸張見解頭腦風(fēng)暴步驟以下：◆將頭腦風(fēng)暴中心議題寫在白板、膠片或掛圖上，確保每個人全部充足了解中心議題含義◆項(xiàng)目組組員輪番講話，任何意見全部會得到肯定。輪番過程激勵大家參與，但任何人假如沒想好則講話能夠隨時(shí)跳過◆將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。用原話統(tǒng)計(jì)每條意見，不作任何解釋◆繼續(xù)輪番講話，直到每個人全部沒有意見為止◆復(fù)查意見統(tǒng)計(jì)，去除完全反復(fù)條目。小心識別并保留在用詞上有極細(xì)微差異意見在利用頭腦風(fēng)暴法時(shí)，應(yīng)有一個主持人兼統(tǒng)計(jì)，而全部參與者應(yīng)清楚了解專題。風(fēng)暴過程應(yīng)該注意：◆一個特定問題，不能跑題◆不忽略任何微弱聲音◆不評價(jià)/批評任何提議◆限定時(shí)間，立即終止討論

方法之四：績效指標(biāo)分解矩陣

績效指標(biāo)分解矩陣使用矩陣分解法，矩陣分解（DecompositionFactorization），顧名思義，就是將矩陣進(jìn)行合適分解，使得深入處理愈加便利。矩陣分解多數(shù)情況下是將一個矩陣分解成數(shù)個三角陣（TriangularMatrix）。依使用目標(biāo)不一樣，通常有三種矩陣分解方法：◆三角分解法（Triangulardecomposition）三角分解法是將方陣（SquareMatrix）分解成一個上三角矩陣［或是排列（Permuted）上三角矩陣］和一個下三角矩陣，該方法又被稱為LU分解法。該分解方法用途關(guān)鍵在簡化大矩陣行列式值，這種分解方法所得到上下三角形矩陣不是唯一，還可找到若干對不一樣上下三角矩陣對?！鬛R分解法（QRdecomposition）QR分解法是將矩陣分解成一個單位正交矩陣（本身和其轉(zhuǎn)置乘積為單位陣I）和一個上三角矩陣?！羝娈愔捣纸夥ǎ⊿ingularValueDecom