計劃與控制管理-全面預算培訓課件教材

第九章

計劃與控制管理：全面預算1主要內(nèi)容全面預算的基本概念經(jīng)營預算的編制財務預算的編制非制造企業(yè)預算的編制彈性預算和零基預算21.全面預算的基本概念預算的含義簡單地說，預算就是計劃的數(shù)量化說明，即用貨幣金額和數(shù)量單位反映企業(yè)某個時期的現(xiàn)金收支、資金需求、資金融通、營業(yè)收入、成本以及盈利狀況和財務狀況的一整套財務計劃。全面預算是企業(yè)對預算期內(nèi)的經(jīng)營決策所定目標的全面綜合的財務描述。31.全面預算的基本概念預算的作用明確各職能部門的具體工作目標

協(xié)調(diào)各職能部門的經(jīng)濟活動控制各職能部門的經(jīng)濟活動考核各職能部門的工作業(yè)績41.全面預算的基本概念全面預算的內(nèi)容經(jīng)營預算（operatingbudgets）專門決策預算（specialbudgets）財務預算（financialbudgets）全面預算的編制全面預算的編制期通常以1年為期限年度預算要有分季度數(shù)字，其中第一季度還要有分月數(shù)字全面預算一般在下半年到來之前的3個月著手編制。51.全面預算的基本概念全面預算的編制程序6董事會總經(jīng)理預算管理委員會預算執(zhí)行部門各部門各部負責人批準戰(zhàn)略規(guī)劃年度全面預算編制程序根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定預算目標根據(jù)預算目標分解下達預算指標，確定預算編制指導思想和要求根據(jù)部門計劃編制部門預算審核匯總、平衡初步審查討論并提出調(diào)整建議審核根據(jù)建議調(diào)整審核匯總、平衡質(zhì)詢同意？審批審批經(jīng)營計劃、預算N提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成文執(zhí)行執(zhí)行財務部門71.全面預算的基本概念預算管理中的行為問題參與預算自上而下式預算自下而上式預算預算松弛不良行為82.經(jīng)營預算的編制全面預算體系銷售預算以銷定產(chǎn)現(xiàn)金流入生產(chǎn)預算產(chǎn)成品盤存公式直接材料預算存貨盤存公式現(xiàn)金流出直接人工預算現(xiàn)金流出制造費用預算固定性制造費用和變動性制造費用現(xiàn)金流出92.經(jīng)營預算的編制全面預算體系產(chǎn)品成本預算單位成本期末存貨成本預算存貨計價方法銷售費用預算固定性銷售費用和變動性銷售費用現(xiàn)金流出管理費用預算固定性管理費用和變動性管理費用現(xiàn)金流出參考227頁案例10銷售預算生產(chǎn)預算直接人工預算直接材料預算制造費用預算現(xiàn)金預算產(chǎn)品成本預算銷管費用預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表預計現(xiàn)金流量表期末存貨預算113.財務預算的編制財務預算是指反映預算期內(nèi)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算?，F(xiàn)金預算財務費用預算預計利潤表預計資產(chǎn)負債表123.財務預算的編制現(xiàn)金預算現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出現(xiàn)金多余或不足資金的籌集和運用133.財務預算的編制預計利潤表預計資產(chǎn)負債表預計現(xiàn)金流量表參見233頁案例14

4.

非制造企業(yè)預算的編制商業(yè)企業(yè)的預算編制制造業(yè)企業(yè)使用生產(chǎn)預算，而商業(yè)企業(yè)則是采用商品采購預算；商業(yè)企業(yè)不會用的直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算。服務性企業(yè)的預算編制銷售預算也是預算起點，但不需要編制生產(chǎn)預算，因為銷售預算就是生產(chǎn)預算。非營利性組織的預算編制155.彈性預算和零基預算彈性預算的概念彈性預算的種類彈性成本費用預算彈性利潤預算165.彈性預算和零基預算固定預算和彈性預算比較固定預算的基本特征過于機械呆板不考慮預算期內(nèi)業(yè)務活動水平可能發(fā)生的變動，而只按照某一活動水平為基礎編制?？杀刃圆顚嶋H結(jié)果與固定的預算數(shù)進行比較，據(jù)以進行業(yè)績評價和考核。彈性預算的基本特征按可預見的多種業(yè)務水平確定不同的預算額；可比性強實際業(yè)務發(fā)生后，按實際值與相應業(yè)務量的預算額進行對比，使預算執(zhí)行情況的評價和考核建立在可比的基礎上。17F117007730089000制造費用總額020002000保險費用01200012000折舊固定成本F120038005000車間動力F45002550030000間接人工F60003400040000間接材料變動成本U20008000010000業(yè)務量(小時）差異實際預算Unfavorablevariance固定預算問題18彈性預算的編制元/小時彈性預算8000h10000h12000h業(yè)務量80001000012000變動成本間接材料4320004000048000間接人工3240003000036000車間動力0.5400050006000固定成本折舊120001200012000保險費用200020002000制造費用總額740008900010400019彈性預算的有效性U-33007730074000制造費用總額020002000保險費用01200012000折舊0固定成本F200380040000.5車間動力U-150025500240003間接人工U-200034000320004間接材料變動成本200080008000業(yè)務量差異實際預算元/小時205.彈性預算和零基預算彈性預算的編制程序選擇業(yè)務量對混合成本進行成本性態(tài)分析編制彈性成本預算公式法參見239頁例9-1列表法參見239頁例9-2編制彈性利潤預算因素法參見240頁例9-3百分比法參見240頁例9-4215.彈性預算和零基預算滾動預算又稱連續(xù)預算，是不斷按照企業(yè)外部環(huán)境條件和內(nèi)部變化因素，定期地連續(xù)地對預算進行調(diào)整，形成滾動方式，使預算經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限的預算。傳統(tǒng)定期預算問題后半期難以預測預見的某些活動在預算期內(nèi)往往會有所變動視野局限在剩余期限，沒有長遠觀念225.彈性預算和零基預算199719981月1月滾動預算示意圖235.彈性預算和零基預算滾動預算的優(yōu)點預算可以根據(jù)最新的信息進行更新保持穩(wěn)定的未來預測期間定期預算的優(yōu)點節(jié)約時間和精力245.彈性預算和零基預算零基預算基本特點是一切從“零“開始，它要求對每一項業(yè)務活動從根本上評價其在企業(yè)中的地位和作用，對于每一項預算支出，都有重新分析研究它的必要性及其數(shù)額，在此基礎上，合理分配企業(yè)資源。255.彈性預算和零基預算增量預算與零基預算增量預算的缺點受原有費用項目限制滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”不利于企業(yè)未來的發(fā)展零基預算的優(yōu)點不受現(xiàn)有費用項目和開支水平的限制有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)目標明確、分出輕重緩急有助于企業(yè)未來發(fā)展零基預算的不足工作量較大、費用較昂貴分配有主觀性，易于引起部門間的矛盾對一些特殊事項的預算可以使用零基預算265.彈性預算和零基預算零基預算實施步驟企業(yè)各有關部門根據(jù)企業(yè)總體目標和部門具體任務，詳細討論預算期內(nèi)的每一業(yè)務的性質(zhì)、目的，并以零為基礎，提出各項業(yè)務所需要的費用或開支；對各部門提出的每一項費用或開支項目進行成本－效益分析，權(quán)衡輕重緩急，劃分成不同等級并排出先后順序；按照已排出的等級和順序，根據(jù)預算期內(nèi)的財力資源分配資源。275.彈性預算和零基預算預算松弛（budgetaryslack）指收入的低估和成本的高估如果企業(yè)以預算作為標準評價部門的業(yè)績，那么預算松弛現(xiàn)象就會經(jīng)常發(fā)生。主要的問題預算松弛造成預算的不準確以此為基礎的人員、材料、設備、資金的分配就可能高于或低于預期。預算松弛將會導致更容易出現(xiàn)有利差異沒有動力去降低成本和提高效率管理人員為維護預算松弛，可能會進行不必要的支出。285.彈性預算和零基預算預算松弛的避免方法三個系數(shù)系數(shù)1（獎勵系數(shù)）<系數(shù)2（預算系數(shù)）<系數(shù)3（懲罰系數(shù)）系數(shù)1是當實際業(yè)績超過預算數(shù)時，超過部分的獎勵系數(shù)，超額獎金加上基本獎金（由系數(shù)2確定）為實際業(yè)績超過預算數(shù)時獲得的總獎金。系數(shù)2是基礎獎金的確定系數(shù)，基礎獎金等于系數(shù)2乘以預算水平。系數(shù)3是當實際業(yè)績低于預算數(shù)時，對不足部分的懲罰系數(shù)。懲罰金額為不足部分乘以系數(shù)3。

兩個公式實際業(yè)績等于或超過預算數(shù)時獎金總額=系數(shù)2×預算額+系數(shù)1×

（實際額-預算額）實際業(yè)績低于預算數(shù)時獎金總額=系數(shù)2×預算額+系數(shù)3×

（實際額-預算額）在這種制度下，管理者的預算目標越高并且還能實現(xiàn)，那么獎金也就越高。295.彈性預算和零基預算預算松弛的避免方法例題基本資料某管理者合理的確定下一年的銷售能夠達到50,000個單位；三個系數(shù)分別為0.1,0.2,0.3。不同情況如果預算額為50,000個單位，并且實際業(yè)績等于預算。獎金總額=0.2×50000=10,000元如果管理者低