淺析績效考核在人力資源管理中的作用

PAGE淺析績效考核在人力資源管理中的作用摘要：績效管理是一個從目標設定到目標達成的整個過程管理。一般采用設定關鍵指標建立綜合考核量表的方法進行管理。其特點是注重“從上下級工作目標的商定到完成目標過程中的指導，再到對達成目標結(jié)果的認定及進一步改進的設想”整個過程的管理。對于國有企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀,首先應該轉(zhuǎn)變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環(huán)境,為國有企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。關鍵詞：績效考核人力資源管理考核體系Abstract：Performancemanagementisagoalsettinggoalsfromtothewholeprocessofmanagement.Generaluseofthesettosetupacomprehensiveassessmentscalekeyindicatorsofthemethodtocarryonthemanagement.Itscharacteristicistopayattentionto"fromsuperiorworktargetagreedtoaccomplishgoalsintheprocessofinstruction,toachievethegoalofthedeterminationandfurtherimprovetheideaof"thewholeprocessofmanagement.Forstate-ownedenterprises,thecurrentsituationofhumanresourcesshouldchangetheidea,andestablishascientificperformanceevaluationmechanism,speedupthepropertyrightssystemreformandperfectsocialsecuritysystem,establishthehumancapitalinvestmentofperformanceappraisalsystem,createsocialenvironment,forthestate-ownedenterpriseperformanceevaluationsystemtoprovidesystem,resourcesandserviceguarantee.Keywords：Performanceevaluation；Humanresourcesmanagement；Evaluationsystem目錄TOC\o"1-3"\u引言 1一、企業(yè)績效管理中認識與實踐誤區(qū) 1二、績效考核對現(xiàn)代人力資源管理的必要性及其作用 31、績效考核的內(nèi)容 3（1）業(yè)績考核 3（2）能力考核 3（3）態(tài)度考核 3（4）潛能測評 3（5）適用性考核 42、績效考核與人力資源的關系 43、績效考核在人力資源管理中的作用 5（1）績效考核可以增加人才甄選標準的有效性 5（2）績效考核在很大程度上可以保證企業(yè)雇傭到合適的員工 5（3）績效考核可以使組織合理地配置人員 5（4）績效考核可以使組織做好人力資源規(guī)劃 5（5）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題 6（6）促進員工隊伍素質(zhì)的提高 6（7）有效進行薪資和人員變動管理 6三、目前企業(yè)中績效考核過程中常遇到的主要問題 71、績效考核缺乏對“企業(yè)整體”理念的理解 72、各部門之間對績效考核不夠重視 73、企業(yè)缺乏有效可行的考核方案 74、部門溝通渠道不暢通，未對準績效考評信息有力反饋 8四、有效績效管理體系具體實施 81．立完善的績效管理體系必不可少 ………82．完整的制度體系的建立 ………...93．關鍵績效指標體系的設計……………. 94．績效管理的培訓與推廣…………………95．績效管理推廣實施的實際意義和最終目標…………10結(jié)論 10參考文獻 11致謝 12引言隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效考核已成為企業(yè)必須重視和應用的一個重要目標?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。目前大多數(shù)企業(yè)的考核體系不健全，還停留在原來的考核模式上，這無疑影響了企業(yè)的發(fā)展。有效的績效考核作為人力資源管理的重要手段，運用得當，員工的工作熱情就高，企業(yè)凝聚力就強，市場競爭力就強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等。企業(yè)如何使自己在當前激烈的市場競爭中立于不敗之地，有效地戰(zhàn)略績效管理將成為每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、取得成功的重要法寶。本課題試就績效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作理論上的探索。一、企業(yè)績效管理中認識與實踐誤區(qū)

目前，我國很多企業(yè)已經(jīng)認識到績效管理的重要性，并且在績效管理的工作中投入了較大的精力，但在實踐中仍然存在一些認識誤區(qū)和實踐問題。

其一，績效管理=績效考核。許多業(yè)的管理人員認為年末填寫的那幾張考核表就是績效管理。事實上，績效考核只是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效考核絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統(tǒng)管理活動。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程?？冃Ч芾硭婕暗牟粌H僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進。目前我國大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考核階段。

其二，績效管理缺乏溝通與反饋機制?？冃гu價被當作“機密”和人事考評的不公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，進而妨礙考評對職工指導教育的作用。在許多企業(yè)中員工對績效管理制度缺少了，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的；考核指標是如何提出來的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。

其三，績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵。然而，現(xiàn)實中不少企業(yè)的問題，是每年年底各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻不是很好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導所有員工趨向組織的目標，

其四，績效指標缺乏科學性。選擇和確定什么樣的績效指標的確是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合卻考慮不周；而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業(yè)績指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

其五，績效考核定位模糊。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。在現(xiàn)實應用中，許多企業(yè)考核定位存在的問題，主要表現(xiàn)在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康亩ㄎ贿^于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式；或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規(guī)定某項工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因為做得多犯“規(guī)”的機率就大，也就意味著被罰的機率大。所以，沒有人愿意承擔那些對于企業(yè)非常重要、但非常規(guī)性的工作；加上考核方法不完善、考核結(jié)果不準確，勢必造成員工對考核的抵觸。

其六，績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的如：⑴月暈偏差：即以偏概全，“部分印象影響全體”；⑵類己效應：對跟自己的某一方面（種族、籍貫、性別、學歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等）相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；⑶趨中效應：硬套“兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)；或由于沒仔細考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；⑷近因效應：不久前發(fā)生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記了或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度二、績效考核對現(xiàn)代人力資源管理的必要性及其作用1、績效考核的內(nèi)容（1）業(yè)績考核對企業(yè)人員擔當工作的結(jié)果或履行職務工作職責的觀察與評價，它是對組織成員貢獻程度的衡量，是所有工作關系中最本質(zhì)的考核，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中價值的大小。（2）能力考核考核員工在工作中發(fā)揮出來的能力，體現(xiàn)在工作中的判斷力、工作效率的提高狀況、工作中的協(xié)調(diào)能力等。主要體現(xiàn)在四個方面：常識、專業(yè)知識和其他相關知識；技能、技術(shù)和技巧；工作經(jīng)驗；體力。（3）態(tài)度考核是考核員工為某項工作而付出的努力程度，如員工是否有下勁、有熱情、是否忠于職守，對企業(yè)是否具有忠誠度，是否服從工作安排等。態(tài)度是工作能力向業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。（4）潛能測評潛能是相對于“在職務下作中發(fā)揮出來的能力”而言的，是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。對潛能的測評，相對來說比較困難。（5）適用性考核是考核員工與工作之間、員工與員工之間人際關系方面的相關關系。人力資源管理的一個重要下作就是在員工的合理使用上要做到“適人適位”。企業(yè)在做好工作分析的前提下，根據(jù)工作或職務規(guī)范、所需的各種特殊心理品質(zhì)和特殊能力、以及它們之間相互關系，對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行合理安排。其考核目的一方面是檢驗組織的人力資源使用是否合理，另一方面是檢驗員工自身的適用能力。由于各企業(yè)所處的環(huán)境不同，完成目標管理工作中具體的特點不同以及管理者的偏好不同，可能使企業(yè)績效考核偏重于其中一項或幾項。如果管理工作的重心是提高工作效率，則考核內(nèi)容就應偏重于業(yè)績考核，如果需要提升一些有才干的人員來促進企業(yè)的發(fā)展，則考核的內(nèi)容偏重于能力考評和潛力測評等。2、績效考核與人力資源的關系績效考核與整個大的市場環(huán)境和公司所處行業(yè)的行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和信息平臺構(gòu)架密切相關，相互依賴并行發(fā)展，首先任何企業(yè)都會根據(jù)當前大的市場環(huán)境和公司所處行業(yè)的環(huán)境情況制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略包括長期的(5～lO年)和短期(1～3年)；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下制定面向產(chǎn)出的業(yè)務流程，通過業(yè)務流程的重整達到優(yōu)化組織構(gòu)架和業(yè)務運作效率的目的，組織結(jié)構(gòu)是在業(yè)務發(fā)展的過程中與業(yè)務流程相輔相成而不斷完善的。企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問題的根源，通過企業(yè)的戰(zhàn)略藍圖明確企業(yè)的愿景、使命、價值觀及核心競爭因素，只有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標明確了，才能制定與之相配合的人力資源戰(zhàn)略。在人力資源戰(zhàn)略實施方面?zhèn)€人行為層面)，包括了個人能力素質(zhì)模型的設計，薪酬福利和激勵機制的建立，人員配置和人員培訓等。能力素質(zhì)模型是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門職責，明確人員的能力素質(zhì)要求(其中包括和企業(yè)核心競爭因素緊密聯(lián)系的核心能力素質(zhì)，以及針對不同部門業(yè)務性質(zhì)所需的專業(yè)能力素質(zhì))。同時在個人績效管理體系中，基于部門的績效指標確定個人的關鍵績效指標，從而將個人的績效同部門乃至組織的績效掛鉤。最后，根據(jù)績效考評的結(jié)果，結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與員工能力等因素建立薪酬福利和激勵機制，從而將薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來，減少大鍋飯現(xiàn)象。3、績效考核在人力資源管理中的作用社會總是向前發(fā)展的，管理的演進同樣如此，“考核時代”已悄然而至。傳統(tǒng)的考核大多是作為一種對員工的控制手段而存在的，充滿了維護上司權(quán)威的色彩。而現(xiàn)代意義上的績效考核已大大超出了傳統(tǒng)的桎梏，密切地融人到人力資源管理的各項活動中，在整個人力資源管理中日益發(fā)揮不可或缺的重要作用。（1）績效考核可以增加人才甄選標準的有效性通過一定的標準挑選出優(yōu)秀的人才，這是管理者夢寐以求的，但是怎樣制定這些標準，卻又令他們一籌莫展。其實，方法很簡單，只要把這些標準與以后的績效考核相結(jié)合，問題就解決了。例如，若采用在校學業(yè)平均成績作為挑選應屆畢業(yè)生的標準，而后來的考核發(fā)現(xiàn)員工績效與在校成績并沒有重大關系，那么就表明這一標準不確切，應該加以改進。（2）績效考核在很大程度上可以保證企業(yè)雇傭到合適的員工以前對考核的理解，很少涉及到在雇傭過程中就對員工進行考核。其實，這是很不明智的。如果在雇傭過程中就對人員進行認真的考核，然后再做出錄用的決策，那么就可以省去雇傭后進行基本培訓的費用以及辭退時的各種麻煩。美國的德爾塔航空公司在員工招錄中充分運用績效考核樹起了這方面的典范。它是全美屈指可數(shù)的能夠始終不衰并且保持無懈可擊的財務記錄的幾家航空公司之一。雖然處在一個傳統(tǒng)的周期性行業(yè)，但是它卻很少解雇工人。該公司和許多優(yōu)秀公司一樣，為了保證與公司的傳統(tǒng)相一致，對所有申請工作的人都加以細致和反復的考核、篩選。（3）績效考核可以使組織合理地配置人員英國有一句格言，“合適的人在合適的位置上”，用在人力資源管理中真是恰入其分。在管理過程中，就是要把員工放在恰當?shù)奈恢蒙?，既要使位置適合人，又要使人適合于他的位置，這樣才能創(chuàng)造出巨大的效益。要想合理的配置人員，就要對員工有一定的了解，而這一切都依賴考核的實施。（4）績效考核可以使組織做好人力資源規(guī)劃美國著名的管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯博士曾經(jīng)這樣評價人力資源規(guī)劃的作用：“通過人力資源規(guī)劃，可以將企業(yè)的目標轉(zhuǎn)換成需要哪些人員來實現(xiàn)這些目標?！焙芸上?，許多經(jīng)理卻沒有意識到人力資源規(guī)劃的意義。一方面在抱怨“人手怎么總是不夠用”，另一方面，卻總有一些人整天無事可做。這在許多公司，可能是司空見慣的事情。之所以造成這一現(xiàn)象，就是因為沒有目標地盲目招聘人員，而這些人又不能立即投人到工作中去，從而形成了人力資源的浪費。借助于對員工的績效、技能的考核，制定的招聘方案是在對現(xiàn)有員工進行充分考核的基礎上做出來的，就可以正確的發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的人力缺失情況，從而做出正確的招聘計劃。（5）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題保證企業(yè)良性運轉(zhuǎn)，這是管理者的重要職責。但是令他們頭疼的是，總是存在著這樣或那樣的問題，妨礙著企業(yè)的正常運行。當企業(yè)存在或者開始出現(xiàn)問題時，完全可以從員工整體績效中窺知端倪。例如，國內(nèi)一家著名的電器公司在幾年前，突然出現(xiàn)銷售部的銷售額跌落下來的狀況，這種情況在以往從來沒有出現(xiàn)過。經(jīng)過調(diào)查，原來是幾個分區(qū)的經(jīng)理未能按照規(guī)定給銷售員發(fā)放提成獎金，他們一氣之下再也不賣力干活了。后來，在主管副總的過問下，問題得到妥善解決，公司才避免了更大的損失。（6）促進員工隊伍素質(zhì)的提高幾乎每個經(jīng)理或主管都希望自己的員工工作干得越來越出色。為此，他們常常采用物質(zhì)獎賞或懲罰的手段來促使員工提高工作績效。在簡單生產(chǎn)條件下，員工要提高績效，根本不用掌握特殊的技能，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往達到預期的效果。隨著社會的發(fā)展，技術(shù)更新日新月異，情況已大不一樣，要想勝任工作，就必須掌握大量的知識，熟悉多種技能，才能在工作中做出優(yōu)異的成績。因此，簡單的獎賞或懲罰，收效微乎其微。隨著對員工考核的重視，一些經(jīng)理開始嘗試借助考核幫助員工改進工作。通過考核，發(fā)現(xiàn)員工的不足或需改進之處，有針對性的采取措施，加以改進。從而促進了員工隊伍素質(zhì)的提高。（7）有效進行薪資和人員變動管理國內(nèi)的人力資源經(jīng)理或主管很多在談起工作中最難辦的事情時，都認為薪資發(fā)放和人員調(diào)動是兩大難題。據(jù)觀察和了解，存在這一問題的企業(yè)基本上都沒有嚴格、科學的績效考核體系；相反，在考核方面做得好的企業(yè)，像歐美一些優(yōu)秀的企業(yè)，根本就不存在這一問題。三、目前企業(yè)中績效考核過程中常遇到的主要問題1、績效考核缺乏對“企業(yè)整體”理念的理解由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部門負責，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核就成了人力資源部的“專利特權(quán)”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管、是懲罰、是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，這就直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負擔，導致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當務之急。2、各部門之間對績效考核不夠重視很多企業(yè)部門之間由于績效考核的意識不到位，沒有實現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用比較隨意的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行?？冃Э己说淖谥际恰鞍l(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的作用至關重要。3、企業(yè)缺乏有效可行的考核方案在企業(yè)中有效的考核方案也起著重要的作用。選擇有效的績效考核指標的設計方案，應結(jié)合不同部門、不同工種的職能，然后找出其關鍵點，體現(xiàn)出不同特征。但在實踐中，很多企業(yè)設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權(quán)重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”諸等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，使得績效考核未能真正發(fā)揮激勵和鞭策作用。4、部門溝通渠道不暢通，未對準績效考評信息有力反饋績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通及部門之間對績效考證信息的有力反饋在企業(yè)績效考核中起著關鍵的作用。而在各部門中往往就是因為部門的溝通渠道不暢通，部門之間也沒有針對績效考評信息向職能部門有效反饋，從而使得績效考核在企業(yè)中未能達到有效作用。實際上在設計階段進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發(fā)揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。四、有效績效管理體系具體實施1．建立完善的績效管理體系必不可少建立有效的績效管理體系是促進企業(yè)規(guī)范管理、最大限度挖掘企業(yè)人力資源的重要活動。我公司目前的考核形式及方法比較單一，主要側(cè)重于對人的評定，側(cè)重于對結(jié)果的考核，沒有形成一個相對完善的考核體系和指標體系，對計劃的實施過程進行適時的階段性監(jiān)控。因此考核結(jié)果的客觀性和公正性受到很大的局限?？冃Ч芾眢w系主要由制度體系、指標體系、考評體系三部分組成，是一個對過程的考核管理。因此建立一套科學有效的績效管理體系，才能完成由單一對人的評定到激發(fā)員工潛能、提高員工績效的轉(zhuǎn)變。2．完整的制度體系的建立制度體系是績效管理得以貫徹實施的有效保障和依據(jù)?？冃Ч芾淼乃枷胧羌ぐl(fā)員工潛能、提高員工及集團的整體工作效率。制度體系的建立及實施主要由集團人力資源部牽頭，績效管理部研發(fā)、推廣、管理，企業(yè)集團各公司、各部門實施，全員參與，公司領導督導?？冃Ч芾硪靡杂行У呢瀼貙嵤?，如果對所有的業(yè)務層面都按照一個模式去考核，很顯然是不公平的，因此集團要采取分層管理的思路，必須根據(jù)不同的績效管理對象、不同的關鍵指標分級分類的制定相應的管理制度，如中高層管理人員績效管理制度、初級管理人員績效管理制度、銷售績效管理制度、項目人員績效管理制度等。各類制度之間互為補充，相互銜接，從而形成一套完善的考核制度體系。3．關鍵績效指標體系的設計績效管理是在目標管理基礎上發(fā)展起來的。目標管理是在企業(yè)內(nèi)部制定經(jīng)營目標，然后進行層層分解，績效管理應是在目標分解的基礎上提煉出更細致的考核指標，而且跳出了對單一的經(jīng)營目標的考核，可容納如員工發(fā)展、內(nèi)部流程改進、顧客服務等方面的指標，也就是人力資源管理界比較先進的平衡積分卡思想。關鍵指標是績效管理的核心，必須建立一套行之有效的關鍵指標體系?？冃Ч芾淼哪繕司褪敲總€考核單元（每個部門、每個崗位、每個人）都要有一套關鍵指標體系?？己吮仨氂幸惶卓茖W完善的標準才能保證考核內(nèi)容有的放矢、方式方法科學適當、考核結(jié)果公正有效。因此關鍵指標的準確與否直接關系到整個績效管理的成敗。同時，關鍵指標的設計不僅要注重財務指標，考慮短期效益，更要關心集團未來成長的潛力（下期的預測），充分把集團的長期戰(zhàn)略與集團的短期行動聯(lián)系起來，把集團的遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標。4．績效管理的培訓與推廣新的績效管理體系運作必須依靠集團全員參與才能得以實現(xiàn)，因此績效管理體系建立后必須有針對性的對各項目公司、各職能部門的負責人、人事專員等人員進行必要的培訓。因為績效管理的最終實施者是各醒目公司、各部門的負責人，通過培訓讓績效考核的參與者充分理解績效考核的重要性及考核的最終目的，積極支持配合績效考核工作，順利推進集團績效管理工作的改進和落實。5．績效管理推廣實施的實際意義和最終目標績效管理的推廣實施，是要在集團內(nèi)建立起一套以新的績效管理制度體系為保障，以關鍵指標為核心，由部門到個人，分職類和職層，并可根據(jù)年度、季度進行調(diào)整的績效考核體系。形成一套以集團發(fā)展戰(zhàn)略和愿景為核心，包括顧客服務、員工發(fā)展、內(nèi)部流程管理和財務經(jīng)營指標等在內(nèi)的績效管理體系，最終實現(xiàn)公司人力資本最大化。結(jié)束語績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況，利用績效考核這一人力資源管理的重要手段，從關注員工職業(yè)生涯管理工作入手，科學規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。要完善國有企業(yè)人力資源管理中的績效考核體系我覺得第一點要轉(zhuǎn)變觀念，提高對人力資源重要型的認識；第二是要建立有效的績效管理系統(tǒng)；第三是要加強對職能部門的績效管理的研究，探索適合職能部門工作特點的管理模式；第四是要通過從外到內(nèi)的環(huán)境營造為國有企業(yè)績效考核體系提供制度，資源及服務的保證。參考文獻[1]楊俐慧.淺談現(xiàn)代企業(yè)團隊績效的管理與提高[J],2006[2]王義秋彭靜:關于國有企業(yè)績效評價實施問題的若干探討[J].東北大學學報:社會科學版,2004[4]王琪延.企業(yè)人力資源管理[J].中國物價出版社.2006,6.[6]趙曙明.人力資源管理研究[J].中國人民大學出版社.2006,5.[7]胡學勤，李肖夫．勞動經(jīng)濟學［M］．北京：中國經(jīng)濟出版社，2001.[8]寶利嘉.如何評估和考核員工績效[M].中國經(jīng)濟出版社，2005.[9]奚玉芹,金永紅.企業(yè)薪酬與績效管理體系設計[M].機械工業(yè)出版社，2006.[11]李劍,葉向峰.員工考核與薪酬管理[M].企業(yè)管理出版社，2005.