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PAGE淺析績(jī)效考核在人力資源管理中的作用摘要:績(jī)效管理是一個(gè)從目標(biāo)設(shè)定到目標(biāo)達(dá)成的整個(gè)過程管理。一般采用設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)建立綜合考核量表的方法進(jìn)行管理。其特點(diǎn)是注重“從上下級(jí)工作目標(biāo)的商定到完成目標(biāo)過程中的指導(dǎo),再到對(duì)達(dá)成目標(biāo)結(jié)果的認(rèn)定及進(jìn)一步改進(jìn)的設(shè)想”整個(gè)過程的管理。對(duì)于國(guó)有企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀,首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念,建立健全科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制,通過加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會(huì)保障制度、建立人力資本投資制度,營(yíng)造績(jī)效考核的社會(huì)環(huán)境,為國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。關(guān)鍵詞:績(jī)效考核人力資源管理考核體系A(chǔ)bstract:Performancemanagementisagoalsettinggoalsfromtothewholeprocessofmanagement.Generaluseofthesettosetupacomprehensiveassessmentscalekeyindicatorsofthemethodtocarryonthemanagement.Itscharacteristicistopayattentionto"fromsuperiorworktargetagreedtoaccomplishgoalsintheprocessofinstruction,toachievethegoalofthedeterminationandfurtherimprovetheideaof"thewholeprocessofmanagement.Forstate-ownedenterprises,thecurrentsituationofhumanresourcesshouldchangetheidea,andestablishascientificperformanceevaluationmechanism,speedupthepropertyrightssystemreformandperfectsocialsecuritysystem,establishthehumancapitalinvestmentofperformanceappraisalsystem,createsocialenvironment,forthestate-ownedenterpriseperformanceevaluationsystemtoprovidesystem,resourcesandserviceguarantee.Keywords:Performanceevaluation;Humanresourcesmanagement;Evaluationsystem目錄TOC\o"1-3"\u引言 1一、企業(yè)績(jī)效管理中認(rèn)識(shí)與實(shí)踐誤區(qū) 1二、績(jī)效考核對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的必要性及其作用 31、績(jī)效考核的內(nèi)容 3(1)業(yè)績(jī)考核 3(2)能力考核 3(3)態(tài)度考核 3(4)潛能測(cè)評(píng) 3(5)適用性考核 42、績(jī)效考核與人力資源的關(guān)系 43、績(jī)效考核在人力資源管理中的作用 5(1)績(jī)效考核可以增加人才甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性 5(2)績(jī)效考核在很大程度上可以保證企業(yè)雇傭到合適的員工 5(3)績(jī)效考核可以使組織合理地配置人員 5(4)績(jī)效考核可以使組織做好人力資源規(guī)劃 5(5)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題 6(6)促進(jìn)員工隊(duì)伍素質(zhì)的提高 6(7)有效進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理 6三、目前企業(yè)中績(jī)效考核過程中常遇到的主要問題 71、績(jī)效考核缺乏對(duì)“企業(yè)整體”理念的理解 72、各部門之間對(duì)績(jī)效考核不夠重視 73、企業(yè)缺乏有效可行的考核方案 74、部門溝通渠道不暢通,未對(duì)準(zhǔn)績(jī)效考評(píng)信息有力反饋 8四、有效績(jī)效管理體系具體實(shí)施 81.立完善的績(jī)效管理體系必不可少 ………82.完整的制度體系的建立 ………...93.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)……………. 94.績(jī)效管理的培訓(xùn)與推廣…………………95.績(jī)效管理推廣實(shí)施的實(shí)際意義和最終目標(biāo)…………10結(jié)論 10參考文獻(xiàn) 11致謝 12引言隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高,績(jī)效考核已成為企業(yè)必須重視和應(yīng)用的一個(gè)重要目標(biāo)???jī)效考核作為人力資源管理的核心,其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。目前大多數(shù)企業(yè)的考核體系不健全,還停留在原來的考核模式上,這無疑影響了企業(yè)的發(fā)展。有效的績(jī)效考核作為人力資源管理的重要手段,運(yùn)用得當(dāng),員工的工作熱情就高,企業(yè)凝聚力就強(qiáng),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng);反之,則會(huì)造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等。企業(yè)如何使自己在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,有效地戰(zhàn)略績(jī)效管理將成為每個(gè)企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、取得成功的重要法寶。本課題試就績(jī)效考核如何解決以上問題,真正留住核心員工,鞭策后進(jìn)員工,從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作理論上的探索。一、企業(yè)績(jī)效管理中認(rèn)識(shí)與實(shí)踐誤區(qū)
目前,我國(guó)很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性,并且在績(jī)效管理的工作中投入了較大的精力,但在實(shí)踐中仍然存在一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)和實(shí)踐問題。
其一,績(jī)效管理=績(jī)效考核。許多業(yè)的管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考核表就是績(jī)效管理。事實(shí)上,績(jī)效考核只是績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié),績(jī)效考核絕不等于績(jī)效管理。完整的績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效分析、績(jī)效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。在這個(gè)過程中,它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果,更要強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程???jī)效管理所涉及的不僅僅是員工個(gè)人績(jī)效的問題,還包括對(duì)組織績(jī)效的計(jì)劃、考核、分析與改進(jìn)。目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的績(jī)效管理體系,還停留在績(jī)效考核階段。
其二,績(jī)效管理缺乏溝通與反饋機(jī)制???jī)效評(píng)價(jià)被當(dāng)作“機(jī)密”和人事考評(píng)的不公開性,加重了職工對(duì)考評(píng)的不安心理和對(duì)人事部門的不信任感,進(jìn)而妨礙考評(píng)對(duì)職工指導(dǎo)教育的作用。在許多企業(yè)中員工對(duì)績(jī)效管理制度缺少了,許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的;考核指標(biāo)是如何提出來的;考核結(jié)果是什么;考核結(jié)果究竟有什么用處等等,至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了。
其三,績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)???jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具,能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。然而,現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)的問題,是每年年底各部門的績(jī)效目標(biāo)都完成的非常好,而公司整體的績(jī)效卻不是很好。究其原因,最主要的還是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問題,即各部門的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的,即是自下而上的審報(bào),而不是自上而下的分解。這樣,績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象,就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo),
其四,績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)的確是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。在實(shí)踐中,很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況,另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等,不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo),可謂是做到了面面俱到。然而,如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性,并與績(jī)效計(jì)劃相結(jié)合卻考慮不周;而且作為績(jī)效管理,應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向,太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。
其五,績(jī)效考核定位模糊。所謂考核的定位問題,其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題,績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么。在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中,許多企業(yè)考核定位存在的問題,主要表現(xiàn)在績(jī)效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康亩ㄎ贿^于狹窄,或者為了考核而考核,使考核流于形式;或者只是為了獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行,考核制度甚至等同于獎(jiǎng)金分配制度,非常明確地規(guī)定某項(xiàng)工作未完成扣多少錢等懲罰性措施,罰多獎(jiǎng)少,使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰,而不是如何努力提高工作績(jī)效上。更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象,因?yàn)樽龅枚喾浮耙?guī)”的機(jī)率就大,也就意味著被罰的機(jī)率大。所以,沒有人愿意承擔(dān)那些對(duì)于企業(yè)非常重要、但非常規(guī)性的工作;加上考核方法不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確,勢(shì)必造成員工對(duì)考核的抵觸。
其六,績(jī)效考核的主觀性。健全的人事考評(píng)制度就是旨在通過對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià),判斷其潛在發(fā)展能力,并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中,評(píng)估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差,常見的如:⑴月暈偏差:即以偏概全,“部分印象影響全體”;⑵類己效應(yīng):對(duì)跟自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學(xué)歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評(píng)估;⑶趨中效應(yīng):硬套“兩頭小,中間大”的一般性規(guī)律,不從事實(shí)出發(fā);或由于沒仔細(xì)考察下級(jí)的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評(píng)語,干脆來個(gè)平均主義,一視同仁,都評(píng)個(gè)“中等”;⑷近因效應(yīng):不久前發(fā)生的、時(shí)間較近的事件印象較深,認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為,當(dāng)作被評(píng)者的一般特征,較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性,其結(jié)果勢(shì)必影響考績(jī)的可信度與效度二、績(jī)效考核對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的必要性及其作用1、績(jī)效考核的內(nèi)容(1)業(yè)績(jī)考核對(duì)企業(yè)人員擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作職責(zé)的觀察與評(píng)價(jià),它是對(duì)組織成員貢獻(xiàn)程度的衡量,是所有工作關(guān)系中最本質(zhì)的考核,直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中價(jià)值的大小。(2)能力考核考核員工在工作中發(fā)揮出來的能力,體現(xiàn)在工作中的判斷力、工作效率的提高狀況、工作中的協(xié)調(diào)能力等。主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:常識(shí)、專業(yè)知識(shí)和其他相關(guān)知識(shí);技能、技術(shù)和技巧;工作經(jīng)驗(yàn);體力。(3)態(tài)度考核是考核員工為某項(xiàng)工作而付出的努力程度,如員工是否有下勁、有熱情、是否忠于職守,對(duì)企業(yè)是否具有忠誠(chéng)度,是否服從工作安排等。態(tài)度是工作能力向業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的中介,在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化。(4)潛能測(cè)評(píng)潛能是相對(duì)于“在職務(wù)下作中發(fā)揮出來的能力”而言的,是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。對(duì)潛能的測(cè)評(píng),相對(duì)來說比較困難。(5)適用性考核是考核員工與工作之間、員工與員工之間人際關(guān)系方面的相關(guān)關(guān)系。人力資源管理的一個(gè)重要下作就是在員工的合理使用上要做到“適人適位”。企業(yè)在做好工作分析的前提下,根據(jù)工作或職務(wù)規(guī)范、所需的各種特殊心理品質(zhì)和特殊能力、以及它們之間相互關(guān)系,對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行合理安排。其考核目的一方面是檢驗(yàn)組織的人力資源使用是否合理,另一方面是檢驗(yàn)員工自身的適用能力。由于各企業(yè)所處的環(huán)境不同,完成目標(biāo)管理工作中具體的特點(diǎn)不同以及管理者的偏好不同,可能使企業(yè)績(jī)效考核偏重于其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)。如果管理工作的重心是提高工作效率,則考核內(nèi)容就應(yīng)偏重于業(yè)績(jī)考核,如果需要提升一些有才干的人員來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,則考核的內(nèi)容偏重于能力考評(píng)和潛力測(cè)評(píng)等。2、績(jī)效考核與人力資源的關(guān)系績(jī)效考核與整個(gè)大的市場(chǎng)環(huán)境和公司所處行業(yè)的行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和信息平臺(tái)構(gòu)架密切相關(guān),相互依賴并行發(fā)展,首先任何企業(yè)都會(huì)根據(jù)當(dāng)前大的市場(chǎng)環(huán)境和公司所處行業(yè)的環(huán)境情況制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,這個(gè)戰(zhàn)略包括長(zhǎng)期的(5~lO年)和短期(1~3年);在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定面向產(chǎn)出的業(yè)務(wù)流程,通過業(yè)務(wù)流程的重整達(dá)到優(yōu)化組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的目的,組織結(jié)構(gòu)是在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中與業(yè)務(wù)流程相輔相成而不斷完善的。企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問題的根源,通過企業(yè)的戰(zhàn)略藍(lán)圖明確企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀及核心競(jìng)爭(zhēng)因素,只有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)明確了,才能制定與之相配合的人力資源戰(zhàn)略。在人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方面?zhèn)€人行為層面),包括了個(gè)人能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì),薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制的建立,人員配置和人員培訓(xùn)等。能力素質(zhì)模型是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門職責(zé),明確人員的能力素質(zhì)要求(其中包括和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)因素緊密聯(lián)系的核心能力素質(zhì),以及針對(duì)不同部門業(yè)務(wù)性質(zhì)所需的專業(yè)能力素質(zhì))。同時(shí)在個(gè)人績(jī)效管理體系中,基于部門的績(jī)效指標(biāo)確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),從而將個(gè)人的績(jī)效同部門乃至組織的績(jī)效掛鉤。最后,根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果,結(jié)合市場(chǎng)、崗位評(píng)估結(jié)果與員工能力等因素建立薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制,從而將薪酬福利體系同績(jī)效管理及崗位評(píng)估聯(lián)系起來,減少大鍋飯現(xiàn)象。3、績(jī)效考核在人力資源管理中的作用社會(huì)總是向前發(fā)展的,管理的演進(jìn)同樣如此,“考核時(shí)代”已悄然而至。傳統(tǒng)的考核大多是作為一種對(duì)員工的控制手段而存在的,充滿了維護(hù)上司權(quán)威的色彩。而現(xiàn)代意義上的績(jī)效考核已大大超出了傳統(tǒng)的桎梏,密切地融人到人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)中,在整個(gè)人力資源管理中日益發(fā)揮不可或缺的重要作用。(1)績(jī)效考核可以增加人才甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性通過一定的標(biāo)準(zhǔn)挑選出優(yōu)秀的人才,這是管理者夢(mèng)寐以求的,但是怎樣制定這些標(biāo)準(zhǔn),卻又令他們一籌莫展。其實(shí),方法很簡(jiǎn)單,只要把這些標(biāo)準(zhǔn)與以后的績(jī)效考核相結(jié)合,問題就解決了。例如,若采用在校學(xué)業(yè)平均成績(jī)作為挑選應(yīng)屆畢業(yè)生的標(biāo)準(zhǔn),而后來的考核發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效與在校成績(jī)并沒有重大關(guān)系,那么就表明這一標(biāo)準(zhǔn)不確切,應(yīng)該加以改進(jìn)。(2)績(jī)效考核在很大程度上可以保證企業(yè)雇傭到合適的員工以前對(duì)考核的理解,很少涉及到在雇傭過程中就對(duì)員工進(jìn)行考核。其實(shí),這是很不明智的。如果在雇傭過程中就對(duì)人員進(jìn)行認(rèn)真的考核,然后再做出錄用的決策,那么就可以省去雇傭后進(jìn)行基本培訓(xùn)的費(fèi)用以及辭退時(shí)的各種麻煩。美國(guó)的德爾塔航空公司在員工招錄中充分運(yùn)用績(jī)效考核樹起了這方面的典范。它是全美屈指可數(shù)的能夠始終不衰并且保持無懈可擊的財(cái)務(wù)記錄的幾家航空公司之一。雖然處在一個(gè)傳統(tǒng)的周期性行業(yè),但是它卻很少解雇工人。該公司和許多優(yōu)秀公司一樣,為了保證與公司的傳統(tǒng)相一致,對(duì)所有申請(qǐng)工作的人都加以細(xì)致和反復(fù)的考核、篩選。(3)績(jī)效考核可以使組織合理地配置人員英國(guó)有一句格言,“合適的人在合適的位置上”,用在人力資源管理中真是恰入其分。在管理過程中,就是要把員工放在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?,既要使位置適合人,又要使人適合于他的位置,這樣才能創(chuàng)造出巨大的效益。要想合理的配置人員,就要對(duì)員工有一定的了解,而這一切都依賴考核的實(shí)施。(4)績(jī)效考核可以使組織做好人力資源規(guī)劃美國(guó)著名的管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯博士曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃的作用:“通過人力資源規(guī)劃,可以將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成需要哪些人員來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?!焙芸上?,許多經(jīng)理卻沒有意識(shí)到人力資源規(guī)劃的意義。一方面在抱怨“人手怎么總是不夠用”,另一方面,卻總有一些人整天無事可做。這在許多公司,可能是司空見慣的事情。之所以造成這一現(xiàn)象,就是因?yàn)闆]有目標(biāo)地盲目招聘人員,而這些人又不能立即投人到工作中去,從而形成了人力資源的浪費(fèi)。借助于對(duì)員工的績(jī)效、技能的考核,制定的招聘方案是在對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行充分考核的基礎(chǔ)上做出來的,就可以正確的發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的人力缺失情況,從而做出正確的招聘計(jì)劃。(5)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題保證企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn),這是管理者的重要職責(zé)。但是令他們頭疼的是,總是存在著這樣或那樣的問題,妨礙著企業(yè)的正常運(yùn)行。當(dāng)企業(yè)存在或者開始出現(xiàn)問題時(shí),完全可以從員工整體績(jī)效中窺知端倪。例如,國(guó)內(nèi)一家著名的電器公司在幾年前,突然出現(xiàn)銷售部的銷售額跌落下來的狀況,這種情況在以往從來沒有出現(xiàn)過。經(jīng)過調(diào)查,原來是幾個(gè)分區(qū)的經(jīng)理未能按照規(guī)定給銷售員發(fā)放提成獎(jiǎng)金,他們一氣之下再也不賣力干活了。后來,在主管副總的過問下,問題得到妥善解決,公司才避免了更大的損失。(6)促進(jìn)員工隊(duì)伍素質(zhì)的提高幾乎每個(gè)經(jīng)理或主管都希望自己的員工工作干得越來越出色。為此,他們常常采用物質(zhì)獎(jiǎng)賞或懲罰的手段來促使員工提高工作績(jī)效。在簡(jiǎn)單生產(chǎn)條件下,員工要提高績(jī)效,根本不用掌握特殊的技能,只要肯努力就行。因此,這種刺激往往達(dá)到預(yù)期的效果。隨著社會(huì)的發(fā)展,技術(shù)更新日新月異,情況已大不一樣,要想勝任工作,就必須掌握大量的知識(shí),熟悉多種技能,才能在工作中做出優(yōu)異的成績(jī)。因此,簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)賞或懲罰,收效微乎其微。隨著對(duì)員工考核的重視,一些經(jīng)理開始嘗試借助考核幫助員工改進(jìn)工作。通過考核,發(fā)現(xiàn)員工的不足或需改進(jìn)之處,有針對(duì)性的采取措施,加以改進(jìn)。從而促進(jìn)了員工隊(duì)伍素質(zhì)的提高。(7)有效進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理國(guó)內(nèi)的人力資源經(jīng)理或主管很多在談起工作中最難辦的事情時(shí),都認(rèn)為薪資發(fā)放和人員調(diào)動(dòng)是兩大難題。據(jù)觀察和了解,存在這一問題的企業(yè)基本上都沒有嚴(yán)格、科學(xué)的績(jī)效考核體系;相反,在考核方面做得好的企業(yè),像歐美一些優(yōu)秀的企業(yè),根本就不存在這一問題。三、目前企業(yè)中績(jī)效考核過程中常遇到的主要問題1、績(jī)效考核缺乏對(duì)“企業(yè)整體”理念的理解由于職責(zé)特性決定,績(jī)效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部門負(fù)責(zé),其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此,許多企業(yè)的績(jī)效考核就成了人力資源部的“專利特權(quán)”,其他職能部門將其理解為被監(jiān)管、是懲罰、是壓力。在考核過程中,采取自我保護(hù)的做法。在部門自評(píng)時(shí),給本部門打高分;在部門互評(píng)時(shí),要么采取“一團(tuán)和氣”,要么進(jìn)行“相互攻擊”,這就直接影響了績(jī)效考核的成效,使績(jī)效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān),導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此,提高績(jī)效考核的“企業(yè)整體”理念,是企業(yè)績(jī)效考核的當(dāng)務(wù)之急。2、各部門之間對(duì)績(jī)效考核不夠重視很多企業(yè)部門之間由于績(jī)效考核的意識(shí)不到位,沒有實(shí)現(xiàn)全員參與制,員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去,對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的目的,以及個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解,考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會(huì)討論,沒有建立良好的績(jī)效管理制度,而是采用比較隨意的辦法;或者因?yàn)闆]有進(jìn)行全員溝通,致使設(shè)計(jì)的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié);或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整考核方案等,種種問題使績(jī)效考核管理方法難以有效實(shí)行???jī)效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,提高績(jī)效”。目前有些企業(yè)的績(jī)效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的,主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通,致使全體員工的參與度不夠,制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù),脫離崗位職責(zé),評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確,績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí),考核結(jié)果難以信服等,可見有效溝通在企業(yè)績(jī)效考核中的作用至關(guān)重要。3、企業(yè)缺乏有效可行的考核方案在企業(yè)中有效的考核方案也起著重要的作用。選擇有效的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方案,應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能,然后找出其關(guān)鍵點(diǎn),體現(xiàn)出不同特征。但在實(shí)踐中,很多企業(yè)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),沒有考慮以上因素。如在員工績(jī)效考核中使用定性指標(biāo)多,權(quán)重大;主觀指標(biāo)多,客觀指標(biāo)少,加大了考核的隨意性;又如在考核等級(jí)的設(shè)計(jì)上,雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”諸等級(jí),但由于各等級(jí)沒有明確的指標(biāo)說明,尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn),難以確定它們之間的界限,考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”,幾乎沒有其他等級(jí),致使多數(shù)人員處于一個(gè)“稱職”等次,難以反映職工的績(jī)效差異,考核結(jié)果爭(zhēng)議大,人們對(duì)績(jī)效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑,使得績(jī)效考核未能真正發(fā)揮激勵(lì)和鞭策作用。4、部門溝通渠道不暢通,未對(duì)準(zhǔn)績(jī)效考評(píng)信息有力反饋績(jī)效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,提高績(jī)效”。目前有些企業(yè)的績(jī)效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的,主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通,致使全體員工的參與度不夠,制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù),脫離崗位職責(zé),評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確,績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí),考核結(jié)果難以信服等,可見有效溝通及部門之間對(duì)績(jī)效考證信息的有力反饋在企業(yè)績(jī)效考核中起著關(guān)鍵的作用。而在各部門中往往就是因?yàn)椴块T的溝通渠道不暢通,部門之間也沒有針對(duì)績(jī)效考評(píng)信息向職能部門有效反饋,從而使得績(jī)效考核在企業(yè)中未能達(dá)到有效作用。實(shí)際上在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行有效溝通,可以了解員工的要求和想法,減少考核的主觀性和片面性;在考核實(shí)施過程中進(jìn)行有效溝通,既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ),又可以在考核過程中通過與員工面談,了解員工的工作業(yè)績(jī)和工作困難,做到考核結(jié)果的客觀公正;考核結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行有效溝通,可以使員工了解組織對(duì)自己的評(píng)價(jià),以便發(fā)揚(yáng)成績(jī),查找不足,改進(jìn)工作,提高效益。企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的,考核的目的不是止于考核結(jié)果,它是新的績(jī)效管理的開始,績(jī)效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績(jī)效,推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展。四、有效績(jī)效管理體系具體實(shí)施1.建立完善的績(jī)效管理體系必不可少建立有效的績(jī)效管理體系是促進(jìn)企業(yè)規(guī)范管理、最大限度挖掘企業(yè)人力資源的重要活動(dòng)。我公司目前的考核形式及方法比較單一,主要側(cè)重于對(duì)人的評(píng)定,側(cè)重于對(duì)結(jié)果的考核,沒有形成一個(gè)相對(duì)完善的考核體系和指標(biāo)體系,對(duì)計(jì)劃的實(shí)施過程進(jìn)行適時(shí)的階段性監(jiān)控。因此考核結(jié)果的客觀性和公正性受到很大的局限???jī)效管理體系主要由制度體系、指標(biāo)體系、考評(píng)體系三部分組成,是一個(gè)對(duì)過程的考核管理。因此建立一套科學(xué)有效的績(jī)效管理體系,才能完成由單一對(duì)人的評(píng)定到激發(fā)員工潛能、提高員工績(jī)效的轉(zhuǎn)變。2.完整的制度體系的建立制度體系是績(jī)效管理得以貫徹實(shí)施的有效保障和依據(jù)???jī)效管理的思想是激發(fā)員工潛能、提高員工及集團(tuán)的整體工作效率。制度體系的建立及實(shí)施主要由集團(tuán)人力資源部牽頭,績(jī)效管理部研發(fā)、推廣、管理,企業(yè)集團(tuán)各公司、各部門實(shí)施,全員參與,公司領(lǐng)導(dǎo)督導(dǎo)???jī)效管理要得以有效的貫徹實(shí)施,如果對(duì)所有的業(yè)務(wù)層面都按照一個(gè)模式去考核,很顯然是不公平的,因此集團(tuán)要采取分層管理的思路,必須根據(jù)不同的績(jī)效管理對(duì)象、不同的關(guān)鍵指標(biāo)分級(jí)分類的制定相應(yīng)的管理制度,如中高層管理人員績(jī)效管理制度、初級(jí)管理人員績(jī)效管理制度、銷售績(jī)效管理制度、項(xiàng)目人員績(jī)效管理制度等。各類制度之間互為補(bǔ)充,相互銜接,從而形成一套完善的考核制度體系。3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)績(jī)效管理是在目標(biāo)管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。目標(biāo)管理是在企業(yè)內(nèi)部制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo),然后進(jìn)行層層分解,績(jī)效管理應(yīng)是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上提煉出更細(xì)致的考核指標(biāo),而且跳出了對(duì)單一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考核,可容納如員工發(fā)展、內(nèi)部流程改進(jìn)、顧客服務(wù)等方面的指標(biāo),也就是人力資源管理界比較先進(jìn)的平衡積分卡思想。關(guān)鍵指標(biāo)是績(jī)效管理的核心,必須建立一套行之有效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。績(jī)效管理的目標(biāo)就是每個(gè)考核單元(每個(gè)部門、每個(gè)崗位、每個(gè)人)都要有一套關(guān)鍵指標(biāo)體系。考核必須有一套科學(xué)完善的標(biāo)準(zhǔn)才能保證考核內(nèi)容有的放矢、方式方法科學(xué)適當(dāng)、考核結(jié)果公正有效。因此關(guān)鍵指標(biāo)的準(zhǔn)確與否直接關(guān)系到整個(gè)績(jī)效管理的成敗。同時(shí),關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)不僅要注重財(cái)務(wù)指標(biāo),考慮短期效益,更要關(guān)心集團(tuán)未來成長(zhǎng)的潛力(下期的預(yù)測(cè)),充分把集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與集團(tuán)的短期行動(dòng)聯(lián)系起來,把集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。4.績(jī)效管理的培訓(xùn)與推廣新的績(jī)效管理體系運(yùn)作必須依靠集團(tuán)全員參與才能得以實(shí)現(xiàn),因此績(jī)效管理體系建立后必須有針對(duì)性的對(duì)各項(xiàng)目公司、各職能部門的負(fù)責(zé)人、人事專員等人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)。因?yàn)榭?jī)效管理的最終實(shí)施者是各醒目公司、各部門的負(fù)責(zé)人,通過培訓(xùn)讓績(jī)效考核的參與者充分理解績(jī)效考核的重要性及考核的最終目的,積極支持配合績(jī)效考核工作,順利推進(jìn)集團(tuán)績(jī)效管理工作的改進(jìn)和落實(shí)。5.績(jī)效管理推廣實(shí)施的實(shí)際意義和最終目標(biāo)績(jī)效管理的推廣實(shí)施,是要在集團(tuán)內(nèi)建立起一套以新的績(jī)效管理制度體系為保障,以關(guān)鍵指標(biāo)為核心,由部門到個(gè)人,分職類和職層,并可根據(jù)年度、季度進(jìn)行調(diào)整的績(jī)效考核體系。形成一套以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和愿景為核心,包括顧客服務(wù)、員工發(fā)展、內(nèi)部流程管理和財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等在內(nèi)的績(jī)效管理體系,最終實(shí)現(xiàn)公司人力資本最大化。結(jié)束語績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段,它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源,而且能營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍,充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。薪酬不僅僅是勞動(dòng)的報(bào)酬,在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中更是個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可,為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象,企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況,利用績(jī)效考核這一人力資源管理的重要手段,從關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作入手,科學(xué)規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景,讓員工對(duì)未來充滿信心和憧憬,與企業(yè)共同發(fā)展,為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。要完善國(guó)有企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核體系我覺得第一點(diǎn)要轉(zhuǎn)變觀念,提高對(duì)人力資源重要型的認(rèn)識(shí);第二是要建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng);第三是要加強(qiáng)對(duì)職能部門的績(jī)效管理的研究,探索適合職能部門工作特點(diǎn)的管理模式;第四是要通過從外到內(nèi)的環(huán)境營(yíng)造為國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系提供制度,資源及服務(wù)的保證。參考文獻(xiàn)[1]楊俐慧.淺談現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的管理與提高[J],2006[2]王義秋彭靜:關(guān)于國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施問題的若干探討[J].東北大學(xué)學(xué)報(bào):社會(huì)科學(xué)版,2004[4]王琪延.企業(yè)人力資源管理[J].中國(guó)物價(jià)出版社.2006,6.[6]趙曙明.人力資源管理研究[J].中國(guó)人民大學(xué)出版社.2006,5.[7]胡學(xué)勤,李肖夫.勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2001.[8]寶利嘉.如何評(píng)估和考核員工績(jī)效[M].中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2005.[9]奚玉芹,金永紅.企業(yè)薪酬與績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2006.[11]李劍,葉向峰.員工考核與薪酬管理[M].企業(yè)管理出版社,2005.
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