海南s公司績效管理中存在的問題及對策

-目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要及關鍵詞 引言績效管理作為企業(yè)管理的一個重要方面，對于促進人力資源管理具有十分重要的作用，因為它可以通過衡量員工的工作價值，并對其進行考核，然后以此來監(jiān)督員工，進而促進員工自身的發(fā)展，進而推動企業(yè)的發(fā)展。例如對于企業(yè)員工的工作效益進行合理的考核和評估，以此來促進員工工作效率的提升，進而促進企業(yè)的發(fā)展。正是因為績效管理對于企業(yè)的發(fā)展如此重要，所以也就很有必要加強對于企業(yè)績效管理的研究，而本文的研究目的也就是在案例分析的基礎上為促進企業(yè)更好的進行績效管理提供一定的建議和對策。海南S公司是一家小型民營科技公司，主要從事科技產品生產以及信息技術服務。就其目前的管理情況來看，雖然整體上進展不錯，但是在績效管理方面還存在不足，本文首先對該公司績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題進行了分析；最后，結合海南S公司的績效管理方面的問題提出相應的改善對策，即優(yōu)化績效管理體系，強化績效考核的效果；結合崗位進行細分考核，加強績效考核的互動；結合不同人員性質，合理確定績效考核指標等，以此來促進該公司更好的進行績效管理，并期望此研究成果也能為其他企業(yè)完善績效管理提供一定的參考。1文獻綜述1.1績效管理的概述 所謂績效，簡單來說就是指個人或者組織在一定的工作環(huán)境中，對于企業(yè)既定工作任務的完成情況，其中涉及到工作完成的質量和進度等方面，一方面績效體現(xiàn)的企業(yè)對于員工工作情況的一種要求，另一方面績效體現(xiàn)的也是員工自身工作的完成情況。根據績效的定義來看，績效管理就是指管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。林新奇.績效考核與績效管理[M].2011.績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，一般認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。而要做好績效管理，通常需要通過四個環(huán)節(jié)來進行，即績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋林新奇.績效考核與績效管理[M].2011.，但是需要注意的是，績效管理是一個循環(huán)往復的過程，需要企業(yè)不斷的開展相應的工作，以此才能更好的提升其績效。林新奇.績效考核與績效管理[M].2011.在現(xiàn)代管理中，績效管理對于企業(yè)的人力資源管理以及日常監(jiān)督和管理都具有十分重要的作用。一般情況下，企業(yè)在績效管理中通常有如下四種方法：目標管理法；360度績效管理法；關鍵績效指標法；平衡計分卡。1.2國內外研究現(xiàn)狀目前國內外關于績效管理的相關研究有很多，理論成果也比較豐富，本文主要收集了關于績效管理的問題和對策的具有代表性的研究成果，這些研究成果對于績效管理的良好進行都有很好的指導作用，本文通過相關資料的收集和整理，對一些主流的觀點和看法進行了如下的總結。1.2.1績效管理的問題研究M.Bernot,L和Cernic,K等人(2014)認為為了提高競爭力，企業(yè)的人力資源部門起著至關重要的作用，人力資源管理在很大程度上影響著企業(yè)的績效，開發(fā)一套完整的人力資源體系是關系到企業(yè)能否成功的關鍵，同時，企業(yè)的戰(zhàn)略目標，應該是企業(yè)績效、人力資源管理的有機結合，但許多企業(yè)，特別是中小企業(yè)在這些方面還存在許多問題。GabrielaRusu等人（2016）在研究中對于企業(yè)績效管理所存在的問題進行了分析，但是由于他們研究的立足點在企業(yè)人性化管理方面，所以在績效管理的問題方面也更多的是站在員工考核和員工業(yè)績方面，他們認為很多企業(yè)在進行績效管理的過程中正是缺乏人性化管理的理念，所以在績效管理上也更多的是從企業(yè)自身以及管理這角度來進行，而對于員工層面的考慮很少涉及，那么這樣的績效管理就缺乏了合理性，所以也就不利于企業(yè)的良好發(fā)展。陳衡（2016）在其研究中主要對績效考核的問題進行了分析，他認為很多企業(yè)之所以會存在績效管理問題很多情況下是因為其績效考核的指標不合理，要么指標過窄，要么指標設定不科學，這樣的績效考核指標對于績效管理的進行也就變得毫無意義。郝廣東（2017）在對企業(yè)績效管理的研究中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)所進行的績效考核以及相關的管理頻率都比較少，尤其是一些中小企業(yè)，在考慮管理成本的基礎上，對于績效管理的頻率更少，這樣不僅會導致企業(yè)整體的管理存在不足，同時也不利于企業(yè)的良好發(fā)展。向有麗，曾海濱和沈世寧（2018）在其研究中發(fā)現(xiàn)企業(yè)良好管理的進行需要各個部門的協(xié)調以及配合，那么這樣在經營管理中就需要各個部門的管理能夠實現(xiàn)有效的互動，但是他在研究中發(fā)現(xiàn)大多數企業(yè)更多的是注重財務管理和銷售管理與其他部門的互動發(fā)展，而在績效管理方面很少涉及，對于績效管理的進行也比較孤立，這樣一來，缺乏各個部門間的管理上的互動，一方面會使得部門之間的聯(lián)系不夠緊密，工作效率難以提高，另一方面也會使績效管理難以順利進行。1.2.2績效管理的對策研究MishalinySivadahasanNair和RohaniSalleh（2015）在關于績效管理的研究中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在績效管理的過程中不夠重視績效考核的頻率，所以他們認為企業(yè)需要在績效管理的過程中注重績效考核頻率的選擇，需要與公司的性質、部門和員工個人的具體工作相適應，同時還需要針對不同級別的員工進行有針對性的績效考核。HewkoS等人（2016）在研究中對于如何有效的進行績效管理提出了一些看法，他們認為績效管理不僅需要科學的管理方法和管理體系，同時還需要遵循一定的原則，對此他們指出在進行績效管理的過程中需要從人性化的角度出發(fā)，在結合管理的實際情況的基礎上立足于員工的發(fā)展，只有這樣員工才會對其管理制度和體系認可，進行在績效管理良好進行的基礎上培養(yǎng)員工的忠誠度。曲聰(2015)認為要想更好對該公司進行績效管理，那么就需要根據部門和員工性質的不同來采取有針對性的績效考核方式，以此來增加績效考核的互動性，從而提高工作人員的工作積極性和參與性。楊偉民（2015）則認為企業(yè)的績效管理不僅需要采取科學的績效考核方法，同時也需要加強部門之間的互動管理，這樣可以使績效考核更加科學合理，同時還能加強部門間的溝通與協(xié)調，那么在這種情況下企業(yè)的績效管理自然也會進行的更加順利。黃新培（2017）在其研究中立足于具體的企業(yè)管理戰(zhàn)略的制定，他認為在績效管理上需要做到績效管理方式以及方法的完善，績效管理的對象是公司的各個層級的員工，所以要想使公司的績效管理的方法和方式能更加完善，那么就必須要加強和各個層級員工的溝通。通過溝通來了解各個層級的員工對于目前公司績效管理方法和方式的看法以及意見，然后將這些反饋的建議進行匯總，從而對現(xiàn)行的績效管理方法和方式進行進一步的優(yōu)化和完善，在滿足各個層級員工績效考核需求的基礎上對績效管理的考核標準以及依據進行完善。劉紅艷（2018）認為要進行有效的績效管理需要企業(yè)的人力資源部在設計考核方法時，必須結合崗位的性質和特點，靈活匹配不同的考核方法，以此提高員工參與績效考核的主動性和積極性。1.2.3文獻評述綜上所述，由于每個學者所研究的對象不一樣，所以所得出的結論也就存在差別，但是不可否認的是，這些學者的研究成果對于本文的研究都具有一定的理論借鑒作用。理論是源于實踐而又作用于實踐的，所以良好的理論基礎需要從實際情況出發(fā)，而前人的研究成果一般都是結合當時的情況來進行分析的，但是時代的發(fā)展是千變萬化的，前人的研究成果是否還滿足現(xiàn)實的發(fā)展需求這是值得考量的，因此在本文的研究中，一方面對于前人的研究成果進行了發(fā)展，同時也以具體的案例，并結合實際情況來進行分析，這樣才能進一步豐富前人的理論研究，并且以此來為企業(yè)更好的進行績效管理提供一定的指導意義。2海南S公司績效管理現(xiàn)狀分析2.1海南S公司概況 2.1.1公司簡介海南S公司（簡稱“S公司”）2007年11月份成立，歷經數十年的發(fā)展，一直堅持著“客戶至上”的經營發(fā)展理念。其過硬的行業(yè)技術以及良好的服務理念在行業(yè)間備受好評，現(xiàn)在已經發(fā)展成為一家當地小氣名氣的民營企業(yè)。海南S公司的主要經營范圍在于信息技術產品的加工機生產，信息技術的運用及支持等。目前該公司擁有一支小有規(guī)模的技術團隊，無論是起信息技術還是相關產品，在國內外都有一定的客戶基礎，在未來的發(fā)展中具有一個良好的發(fā)展前景。2.1.2公司人力資源概況海南S公司雖說是一家民營企業(yè)，但同時也屬于一家小型科技型企業(yè)。該公司現(xiàn)有大約60名員工，以技術人員和銷售人員為主，其中技術人員32人，銷售人員22人，兩者占其總員工人數比為90%。在員工學歷上，該公司大部分員工都為本科學歷，共有42人，占總人數比為70%，整體來說其學歷水平還是較高的。在年齡分布上，該公司員工的平均年齡為30歲，整體年紀情況較為年輕。另外，在公司的人員構成占比上，高層工作人員有5人，占比為8.3%，中層工作人員有11人，占比為18.3%，基層工作人員有44人，占比為73.4%。2.2海南S公司績效管理現(xiàn)狀2.2.1績效考核過程海南S公司的績效管理較為簡單，主要有兩個方面的內容：一是對部門考核；二是對員工考核。首先，績效考核數據匯總。每個月月底由基層各個組織部門按照公司的考核要求匯總其部門員工的相關考核數據，然后上交給人力資源部門對其進行審核，并提出意見。其次，績效評分。人力資源部門按照公司的績效考核評分標準對于提交上來的各個部門的員工的考核數據進行評分，并根據評分計算出員工當月的工資情況，然后以工資的形式再向上級進行匯報。下表為2018年第一季度銷售部績效評分和績效工資情況：表12018年一季度銷售部績效評分和績效工資一覽表3月4月5月銷售目標300萬200萬250萬完成情況240萬180萬210萬績效得分60分67.5分63分平均績效工資1200元1350元1260元資料來源：海南S公司人力部海南S公司的員工工資主要是由兩個部分組成，一是基本工資，二是績效工資。就銷售部來說，其基本工資為2000元。按3月份的銷售目標和實際完成情況來說，其部門員工的績效評分為銷售目標完成情況再乘以業(yè)績考核的占比，最終得出的平均績效工資為1200元，實際平均工資為3200元。當然這一平均工資在績效考核上僅僅是圍繞銷售業(yè)績來進行的，而對于工作態(tài)度和工作能力往往并未實際的考核在評分上，均以滿分的情況打給員工，所以在這一方面還存在不足。最后，績效工資確定和發(fā)放。在人力資源部上交的考核結果經總經理審批簽字后，再返還到人力資源部門，作為各部門員工工資發(fā)放的依據。由上表可以看出，就銷售部員工的績效工資來看，其績效工資主要是和其銷售業(yè)績相關。其他的考核內容基本上都是以滿分的形式來對員工進行評價?？冃ЧべY的構成比較單一，銷售人員在工作中也就只是會重視業(yè)績，忽視其他的考核內容。2.2.2績效管理指標在各種優(yōu)秀管理理念不斷發(fā)展的情況下，海南S公司為了適應發(fā)展的需求，在管理方式上也在不斷的完善，而這在績效管理上也有體現(xiàn)。在以前的該公司的績效管理上并未有特定的相關指標，指標的制定和權衡也比較模糊。經過了數年的發(fā)展和完善，目前該公司初步形成了高層領導、中層領導以及員工為主體的考核體系。目前，公司高層的績效從公司發(fā)展、公司經營、員工發(fā)展三大指標進行考核；公司中層從部門發(fā)展、工作能力兩大指標進行考核；公司員工從個人業(yè)績、個人能力、工作態(tài)度三大指標進行考核。公司的績效考核標準分為四個級別：不及格（60以下）、合格（60-70）、良好（70至85）、優(yōu)秀(85至100)。雖然表明看來目前該公司以評級的方式進行員工的績效管理可以提高員工的積極性，但是這種評級標準以及等級劃分只是由領導者所決定的，而并未和員工進行溝通和協(xié)調，所以這也體現(xiàn)了目前該公司績效考核的一種不足。2.2.3績效管理結果運用海南S公司考核結果的運用主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）員工薪酬分配績效管理的目的一方面在于提高員工及部門對于既定工作的完成效率，另一方面在于保證員工能夠得到相應的獎勵和報酬。[8]借助薪酬原理能夠推動員工自身工資的透明化工作，以此來保障工資的發(fā)放的合理性。與此同時，還能夠保障管理層完成薪酬透明化任務，更好的讓大多數員工更加清楚的了解不同員工之間的工資情況，以此來消除公司內的不公平情況。借助現(xiàn)階段這種科學化的績效管理很大程度上能夠對比出各個部門之間工作的優(yōu)劣情況，同時針對實際情況來進行科學化的調節(jié)，以此來提升相關部門自身的工作效率問題。并且，針對表現(xiàn)優(yōu)異部門以及優(yōu)秀的員工給予適當的獎勵或者職務的提升，更好的促進員工的積極性，以此來為企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟效益。結合現(xiàn)階段的實際情況來看，海南S公司針對員工考核結果所實施的薪酬比例為：基本工資占比70%，績效工資占比30%。這種績效考核計算方式在一定程度上能夠使員工對于績效工資的重視，從而使其提高工作質量以此來獲取更好的績效考核成績。但是長遠看來，并不能滿足員工對于薪酬的要求，因為一般情況下，基本薪酬的上升幅度并不會得到多大的提升。員工想要進一步的提升自身的薪酬待遇，更多的還是依靠績效獎金。目前公司的績效獎金占比并不高，只是三分之一。所以對于員工而言要想進一步的提升自身的整體薪酬，這種工資計算方式還是不足的。另外，目前該公司針對各個層級的員工都是采用這種薪酬計算方式，沒有對不同的員工進行差異化的對待，這一點也是有待提升的。（2）加強員工管理借助現(xiàn)階段所實施的績效管理方式很大程度上能夠處理好企業(yè)績效管理以及人力資源管理的一些問題。與此同時，對于績效管理能夠更好的讓工資的發(fā)放具有明確的發(fā)放標準和依據，以此來減少企業(yè)財務人員因為情感關系而造成的分配不均的情況，更好的推動對所有員工公正、平等的方法發(fā)展。根據現(xiàn)階段的實際情況來看，該公司實施的是年度績效管理的模式，在企業(yè)內部各部門之間的績效管理還是存在不同，而這主要體現(xiàn)在三個方面：首先，對于管理層方面的績效管理主要是通過自律性的方式來落實，根據相關管理人員在企業(yè)本年度所做的貢獻以及本年度的表現(xiàn)，綜合績效管理方式表進行明確的填寫，同時，向有關部門提交工作報表，以此來匯報一年內工作的得失，還需要對未來的提出科學化的規(guī)劃目標，雖然說在具體的要求上對于管理者的績效考核都有相應的規(guī)定，但是由于管理者的績效考核存在較大的自由空間，所以目前對于管理層的績效考核并不能對其進行約束，因為公司本身屬于民營企業(yè)，其最終的績效考核決定權還是掌握在管理者手中，而這也是目前該公司績效管理存在矛盾的根本所在。其次，對于中層管理者的績效考核主要是由上級進行評價，這一規(guī)定具有較大的主觀性，對于具體的考核依據和標準并沒有進行明確的規(guī)定，這樣就會導致中層管理者對于高層管理的評價不科學而失去工作積極性的問題。最后，針對基層員工以及相關部門的員工的績效主要是由上級領導共同評判，以此來保障公允性，通過人力資源部門進行綜合的整合和管理，并且結合相關的工作獎勵表來進行嘉獎，這一規(guī)定在大方向上是無可厚非的，但是在細節(jié)問題上還是存在不足，同樣也是缺乏具體的考核標準和依據的制定，主觀性比較大，所以也就失去了其考核的科學性和合理性。3海南S公司績效管理存在的問題海南S公司的績效管理工作雖然較過去相比取得了一定的進步，但就現(xiàn)階段來看仍然還存在著一些問題，而這也阻礙其績效管理的健康發(fā)展。3.1績效考核頻率過低目前，該公司的績效考核方式為年終考核，也就是在每年的年底進行一次考核，而考核的目的主要是對員工以及部門進行年終獎的發(fā)放，這種低頻率的考核方式使得公司的績效管理并不能發(fā)揮其應有的效用，因為對于員工日常的工作情況并沒有進行考核，這樣僅僅依靠年終來進行考核，并不能發(fā)現(xiàn)員工以及部門工作所存在的問題，所以這種方式僅僅只是體現(xiàn)在薪酬發(fā)放上，而并不能起到相應的管理效用?，F(xiàn)階段海南S公司績效管理仍然采取傳統(tǒng)的模式，執(zhí)行一年一次審核，因此，很大程度上造成了大多數員工對于績效考核的認知力相對較低。員工對自身的工作并不能及時的發(fā)展，從而很難找出自身所存在的問題并且及時的改正，所造成的直接結果則是員工并沒有充分的對績效進行明確的認知，很大程度上難以起到考核的最終目的。3.2績效管理互動性不足 根據現(xiàn)階段的實際情況來看，海南S公司績效管理模式依然借助傳統(tǒng)的管理層商議以及宣布執(zhí)行的情況。因此，在績效管理模式上而言，并不能夠讓企業(yè)所有的員工積極的參與進來，很大程度上在績效管理的實際執(zhí)行過程當中受到來自各個方面的阻礙。正是因為企業(yè)中每個部門的工作任務不同，自身的職務也存在很大的差異。因此，很大程度上難以保障績效管理自身的公平性以及公正性原則。從實際執(zhí)行的情況來看，企業(yè)并沒有結合各個部門之間的特征來制定出一套對應化的考核模式，僅僅是做出了一個相對籠統(tǒng)的衡量標準。因此，很大程度上造成了部分員工對績效考核評價體制產生了一定的抵觸心理。而在實際執(zhí)行過程當中，僅僅是在年末對相關績效方面進行打分，在工作日常并沒有組織員工參與績效考核的評價和培訓活動，從而造成了員工并不能融入到績效考核工作過程當中，嚴重缺乏了互動性。3.3缺乏有效的溝通與反饋該公司目前的績效考核評價以及反饋模式存在很大的弊端，并沒有建立相對科學化的交流和溝通體制，僅僅是將績效管理作為一個硬性制度。從現(xiàn)階段的實際情況來看，對于績效溝通在實際執(zhí)行過程當中發(fā)揮了十分關鍵的作用，很大程度上直接決定了績效管理的最終結果。因此，從最初的構建績效目標到最后的落實過程當中，溝通必須始終貫徹到底。從實際的執(zhí)行情況來看，溝通很大程度上能夠保障員工積極地參與到績效考核的重要手段，為此，很大程度上能夠表明溝通在績效考核中的關鍵地位。而對于傳統(tǒng)的溝通方式存在很大的弊端，傳統(tǒng)的溝通方式導致普通員工無法直接和管理者進行平等的交流，而這就會導致績效反饋的失真，另外只有績效反饋的及時有效，那么才能使績效管理的效用得到發(fā)揮，從而提升員工自身的積極性，倘若反饋不及時或者存在瞞報、不報的情況，很大程度上會使員工對績效反饋造成不必要的誤解，從而很大程度上打擊了員工自身的積極性。在海南S公司實際執(zhí)行過程當中，正是由于企業(yè)高層管理者缺乏和員工的有效溝通，僅僅以為將考核結果進行排名，績效管理也就隨之完成。3.4績效考核指標不科學 從海南S公司當前實施的績效考核管理工作來看，其指標的設立具有一定的不合理性。一是指標范圍窄。目前海南S公司對于績效考核標準設定范圍過于狹窄，其標準主要針對于采購部門、銷售部門的銷售業(yè)績、庫存管理等方面，對于公司內部的文化建設、人力資源管理部門的教育培訓等方面的考核內容并沒涉及。此外，該考核指標的制定缺乏一定的客觀性，也就是說該標準的制定是由領導部門單方面決定的，而沒有進行企業(yè)內部的溝通，進而導致考核結果存在一定的主觀性，所以有大部分員工對目前的績效考核指標不滿意。二是指標設定不明確。從該公司現(xiàn)有的績效管理體系考核標準這一層面來看，該規(guī)制中的考核指標缺乏公平性和科學性。首先，該酒店的績效考核體系中對于范圍的設定過于狹窄，即現(xiàn)有的考核內容和標準僅僅針對于銷售部門以及庫存管理等，而沒有對公司內部的文化建構以及人力資源建構等層面考核。以海南S公司采購部門為例，該公司要求采購部能夠緊跟市場需求進行設備等原材料的采購，但是海南S公司目前在采購方面往往是通過第三方平臺進行，沒有與國外的生產廠家簽訂供貨協(xié)議，因此其原材料供應往往具有一定的滯后性，進而導致其評價指標對于員工造成了錯誤的導向。4海南S公司績效管理的對策與建議在上文的研究中，對于目前海南S公司在績效管理上存在的問題進行了分析，下文中將針對該公司所存在的績效管理的問題進行針對性的解決。4.1提高績效考核頻率，強化績效考核效果 上文中提到目前海南S公司的績效考核頻率較少，導致了其績效考核的效果并不理想，所以對此就需要提高績效考核的頻率。當然在提高績效考核的頻率上不是盲目進行，而是需要結合該公司的實際情況來進行。該公司是一家集信息技術支持以及科技產品生產和銷售為一體的科技公司，績效考核需要針對不同的部門、不同的員工進行，也要注重不同部門、不同員工的績效考核的頻率。具體而言，需要從三個方面來進，行：首先是針對基層員工的績效考核。該公司的工作計劃和安排都是以月為單位，對于基層員工的考核應當每月進行一次；其次是針對中層管理人員的績效考核。由于基層員工的考核是每月一次，所以，作為基層員工的直接管理者，也應該每月進行一次績效考核。但是考慮到對于中層管理者需要加強考核和評估，在年終可以進行一次總結性的績效考核。一方面可以檢驗其工作的整體情況，另一方面可以對其職業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃。最后，高層管理者的績效考核頻率需要結合公司的整體經營情況來進行。一般公司都是以季度和年度作為階段性總結和整體總結的，所以對于高層管理者可以采用每季度一次或者是每年一次的頻率來考核。針對不同的員工來進行不同頻率的考核，可以及時的、全面的反映公司管理者和員工的工作情況，從而能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。4.2細分崗位績效考核，增加績效考核互動 在上文的分析中可以得知海南S公司的員工還是較多的，其工作部門也較多，而每個部門的具體構架以及相應的考核標準也都存在差別。所以要想更好對該公司進行績效管理，那么就需要根據部門和員工性質的不同來采取有針對性的績效考核方式。以此來增加績效考核的互動性，從而提高工作人員的工作積極性和參與性，所以在具體的績效考核方法的運用上需要根據其不同的員工來進行。首先，針對基層工作人員來說，目前海南S公司的員工最為主要的還是技術員工和銷售員工，兩者的人數占比為90%，由于這兩類工作人員所占的比例很大，而且多位基層員工，所以對這兩類員工沒有必要進行差異化的考核。在考核指標的選擇上可以采取相同的績效考核指標，然后根據公司的績效評分方式對其績效進行評價，另外針對相同崗位的員工的績效評價，可以選擇排序法、成績記錄法、直接指標加權法等來對其進行績效評價。通過這樣的考核方法可以加強基層員工對于績效管理的主動性和積極性，進而提高績效考核的效果。其次，針對中高層管理人員來說，因為該公司的管理人員占比較少，而且對于管理者考核的原有指標比較模糊，在具體的績效評估和考核上是不易進行量化的，對此可以選擇行為導向性的考核方法。具體而言就是通過目標管理法的方式來將公司的發(fā)展目標具體落實在各個管理者身上，將目標完成情況和實際的差距作為管理人員的考核指標。另外，還可以運用加權選擇量表的方法來對中高層管理人員進行績效考核，具體而言就是建立考核評價表，在其中納入相關的描述性語言，通過描述性語言來對其進行考核，并作為績效考核的評價依據。4.3重視績效管理溝通，加強績效管理反饋加強企業(yè)的績效管理，需要做到績效管理方式以及方法的完善?？冃Ч芾淼膶ο笫枪镜母鱾€層級的員工，所以要想使公司的績效管理的方法和方式能更加完善，那么就必須要加強和各個層級員工的溝通。通過溝通來了解各個層級的員工對于目前公司績效管理方法和方式的看法以及意見，然后將這些反饋的建議進行匯總，從而對現(xiàn)行的績效管理方法和方式進行進一步的優(yōu)化和完善，在滿足各個層級員工績效考核需求的基礎上對績效管理的考核標準以及依據進行完善。這樣就能在滿足員工需求的基礎上來促進公司績效管理的良好進行，進而保證公司能夠持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。基于此，對于該公司的績效管理的完善也是如此，在績效管理的過程中注重和各個層級員工的溝通，同時加強對于員工意見信息的反饋，這樣才能使公司的績效管理方式得到員工的支持，從而提高員工的積極性，促進公司的良好發(fā)展。4.4結合公司實際情況，合理確定考核指標 從績效管理工作的運營層面來看，阻礙這一工作順利實施的核心性因素便是績效考核指標規(guī)制的建構。當前，海南S公司的績效管理之所以存在眾多的不足，最主要的原因就是在于現(xiàn)有的績效考核指標缺乏公平性和客觀性，因此要對其進行改革和完善，這就要求酒店要做到以下幾點：首先是要求酒店要根據自身的實際發(fā)展狀況來制定績效考核的具體內容；其次是酒店要盡量將績效考核標準進行量化，進而保證考核結果的客觀性和合理性；最后是要求酒店要對績效考核的內容和指標進行詳盡的分化和確定。針對海南S公司的情況來說，需要根據公司工作人員的不同性質來制定科學合理的考核指標，這樣才能使其績效管理能夠良好的進行，但由于管理者績效考核指標的設計最終還是會在基層員工身上得到體現(xiàn)和落實，那么在對基層員工進行考核指標設計時也就需要更加重視。所以本文在結合該公司性質以及目前發(fā)展情況的基礎上，針對其基層員工目前的考核指標進行了如下（表2）的設計，其中的指標比例參照了楊曉慶（2017）的H公司績效管理優(yōu)化方案一文中的員工績效考核指標占比。表2海南S公司員工績效管理指標一覽表考核指標考核內容比重（%）備注工作業(yè)績（60%）工作完成情況30%業(yè)績任務目標與崗位職責的匹配程度工作質量情況30%工作任務實際完成時間及節(jié)點的控制工作能力（20%）專業(yè)技能5%本職崗位技能和知識的學習能力業(yè)務能力5%解決本崗位關鍵復雜業(yè)務問題的能力創(chuàng)新能力5%研究新工藝、新技術、新的工作方法解決問題能力5%采取有效解決措施的能力工作態(tài)度（20%）積極性5%主動承擔工作任務，及時完成本職工作協(xié)作性5%具備良好的團隊協(xié)作精神，參加團隊活動責任心5%自覺遵守工作規(guī)范，細心對待工作紀律性5%嚴格遵守各項規(guī)章制度，履行職責結語通過本文的研究，對于海南S公司的績效管理來說，本文在分析了其績效管理現(xiàn)狀的基礎上對其所存在的一些問題進行了總結，目前該公司的績效管理主要存在績效管理重視程度不足，績效管理標準設計不科學，績效管理缺乏溝通與反饋等問題。這些問題的存在不僅對該公司的績效管理產生了不利的影響，同時對于公司未來持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展也是十分不利的。對此，筆者認為需要從提高績效考核頻率，強化績效考核效果；細分崗位績效考核，增加績效考核互動；重視績效管理溝通，加強績效管理反饋以及結合公司實際情況，合理確定績效考核指標這四個方面來進行解決。參考文獻：[1]俞美荷.平衡計分卡在某疏浚企業(yè)績效管理中的運用[J].新商務周刊,2019(5):54-56.[2]姜茸.S企業(yè)員工績效考評體系優(yōu)化研究[J].數碼世界,2019(6):111-113.[3]汪劍群.基于BSC的企業(yè)績效管理體系的構建——以某鋼結構制造公司為例[J].全國商情·理論研究,2019(10):55-56.[4]武文娟.東莞市某P2P公司業(yè)務員績效管理研究[J].科技經濟導刊,2018(8):211-211.[5]劉紅艷.國企員工績效考核中的常見問題及應對措施[J].現(xiàn)代經濟信息,2018(15):95.[6]向有麗,曾海濱,沈世寧.員工績效考核存在的問題及優(yōu)化策略[J].經貿實踐,2018(15):220.[7]郝廣東.中小企業(yè)員工績效考核問題研究[J].納稅,2017,12(26):239.[8]黃新培.企業(yè)績效考核問題與對策研究[J].中國儲運,2017(08):129-136.[9]陳衡.企業(yè)員工績效考核的優(yōu)化措施研究[J].納稅,2016(30):227.[10]曲聰.企業(yè)員工績效考核改進探析[J].現(xiàn)代國企研究,2015(14):79+82.[11]楊偉民.企業(yè)人力資源管理如何做好員工績效考核[J].財經界(學術版),2015(19):122.[12]林新奇.績效考核與績效管理[M].2011.[13]GabrielaRusu,SilviaAvasilc?i,Carmen-AidaHu?u.OrganizationalContextFactorsInfluencingEmployeePerformanceAppraisal:AResearchFramework[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences,2016,221.[14]MishalinySivadahasanNair,RohaniSalleh.LinkingPerformanceAppraisalJustice,Trust,andEmployeeEngagement:AConceptualFramework[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences,2015,211.[15]M.Bernot,L.Cernic,K.Lokar,R.Terbovsek,M.MlakarPetric,M.Zajc.108Theannualperformanceappraisalinterview–atoolforemployeedevelopment[J].EuropeanJournalofOncologyNursing,2014,18.[16]HewkoS,CummingsG.Performancemanagementinhealthcare:Acriticalanalysis[C]//2016.

畢業(yè)設計（論文）文獻（作