【關(guān)于平衡計(jì)分卡的若干思考12000字（論文）】

關(guān)于平衡計(jì)分卡的若干思考【摘要】：1992年，Kaplan、Norton在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》一文，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論正式誕生。平衡計(jì)分卡（BSC）歷經(jīng)十多年的發(fā)展已由原來(lái)僅僅是一套較為完善的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)逐漸演變成為一套嶄新的關(guān)注于企業(yè)組織總體戰(zhàn)略執(zhí)行和改進(jìn)的管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略到目標(biāo)再到衡量方法的轉(zhuǎn)換，它們被劃分為財(cái)務(wù)，顧客，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)層面。每個(gè)維度下都有具體的指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)。其中最重要的是財(cái)務(wù)指標(biāo)體系和非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)指標(biāo)體系包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表以及現(xiàn)金流量表等。通過(guò)把戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解為各維度來(lái)構(gòu)建完整平衡計(jì)分卡。這樣，分解后的戰(zhàn)略指標(biāo)能夠被用來(lái)更好的實(shí)施戰(zhàn)略。本文詳細(xì)描述了平衡記分卡（BSC）的基本原理及內(nèi)涵，在指標(biāo)體系構(gòu)建方面進(jìn)行了一定的探索。【關(guān)鍵詞】：平衡記分卡戰(zhàn)略指標(biāo)體系目錄TOC\o"1-3"\h\u2378序言 序言1992年，Kaplan、Norton在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》一文，宣告了平衡計(jì)分卡理論問(wèn)世。那時(shí)的平衡計(jì)分卡僅僅是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工具之一，因其注重從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等4個(gè)方面對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，使得企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間形成了有效組合，從而受到了企業(yè)重視并在實(shí)踐中被廣泛應(yīng)用。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)以及信息技術(shù)革命的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。于是，平衡記分卡應(yīng)運(yùn)而生。1993年。1996年，平衡計(jì)分卡首部專(zhuān)著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》一書(shū)問(wèn)世，這表明平衡計(jì)分卡已經(jīng)從業(yè)績(jī)衡量工具走向戰(zhàn)略執(zhí)行工具。從而將平衡計(jì)分卡上升到管理的戰(zhàn)略層面來(lái)解決傳統(tǒng)管理體系中無(wú)法將企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)相掛鉤這一嚴(yán)重弊端?！稇?zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的環(huán)境中立于不敗之地》一文于2000年出版，便表明了平衡計(jì)分卡是信息時(shí)代企業(yè)建立管理體系的基石。一、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)原理（一）平衡計(jì)分卡的構(gòu)成平衡計(jì)分卡體系將對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估分為主要包括財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程層面和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面4個(gè)完整而又相互關(guān)聯(lián)的維度。平衡計(jì)分卡使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行迅速和綜合的思考，主要包括以下4個(gè)方面的基本問(wèn)題：1.顧客角度：為了達(dá)到公司的愿景與目標(biāo)，應(yīng)該怎樣去滿(mǎn)足客戶(hù)？客戶(hù)怎樣看公司？2.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程角度：為了讓股東與客戶(hù)都滿(mǎn)意，需要完善什么樣的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及企業(yè)需要善于做的事情？3.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：為了實(shí)現(xiàn)顧客及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)需求，公司如何持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)造價(jià)值？4.財(cái)務(wù)角度：企業(yè)如何在財(cái)務(wù)上滿(mǎn)足股東并獲得成功？平衡計(jì)分卡通過(guò)將企業(yè)戰(zhàn)略與使命轉(zhuǎn)化為特定目標(biāo)與測(cè)評(píng)指標(biāo)，從這些目標(biāo)與測(cè)評(píng)指標(biāo)中明確，簡(jiǎn)化企業(yè)遠(yuǎn)景并使其真正發(fā)揮作用，而特定測(cè)評(píng)指標(biāo)則可將企業(yè)行動(dòng)持續(xù)引導(dǎo)到整體遠(yuǎn)景規(guī)劃中，達(dá)到績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)——戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正等目的。（二）平衡計(jì)分卡各維度組成及其關(guān)系平衡計(jì)分卡的4個(gè)目標(biāo)并非彼此獨(dú)立，它們是顯示績(jī)效與績(jī)效動(dòng)因的因果鏈。在此基礎(chǔ)上分析了影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的因素有：戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)等五個(gè)方面。為了改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果就需要讓產(chǎn)品或者服務(wù)獲得客戶(hù)的信任，就需要提供客戶(hù)滿(mǎn)意的商品，對(duì)此就需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行不斷地完善，而完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程就需要不斷地加強(qiáng)對(duì)員工的素質(zhì)提升。所謂內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，是指為提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)而最具影響力的內(nèi)部關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。他們主要包括創(chuàng)新循環(huán)，經(jīng)營(yíng)循環(huán)以及售后服務(wù)循環(huán)，并且是內(nèi)部的價(jià)值鏈。二、用平衡計(jì)分卡實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的原則平衡計(jì)分卡推出之初，人們并未認(rèn)識(shí)到其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間將存在怎樣的直接聯(lián)系，僅僅是將其用于豐富簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)指標(biāo)和構(gòu)成較為完善的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。但是在平衡計(jì)分卡應(yīng)用過(guò)程中逐漸意識(shí)到其和企業(yè)戰(zhàn)略管理之間的獨(dú)特關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)：通過(guò)平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的密切結(jié)合，以及對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)逐層向下的分解，平衡計(jì)分卡終于可以成為企業(yè)戰(zhàn)略付諸實(shí)踐的能動(dòng)工具。本文從平衡計(jì)分卡理論出發(fā)，探討如何建立一套適合我國(guó)國(guó)情的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具——平衡記分卡。它的思想是：（1）在將企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略后；（2）然后用平衡計(jì)分卡（BSC）這一工具將企業(yè)戰(zhàn)略表述為具體目標(biāo)和對(duì)應(yīng)指標(biāo)；（3）對(duì)指標(biāo)完成情況和對(duì)應(yīng)控制過(guò)程進(jìn)行考察；（4）引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。平衡計(jì)分卡4個(gè)維度構(gòu)成戰(zhàn)略性平衡計(jì)分卡框架，使企業(yè)戰(zhàn)略逐層轉(zhuǎn)化為可實(shí)施過(guò)程。這也是平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)會(huì)計(jì)管理實(shí)踐的基本流程。平衡記分卡從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。其最終目的就是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。上圖是平衡計(jì)分卡和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的邏輯。在這一邏輯進(jìn)程中要遵循如下原則：（一）因果關(guān)系原則平衡計(jì)分卡不是簡(jiǎn)單地將一組財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)集合在一起，進(jìn)而劃分為四至五份。成功的平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，而在這一組合過(guò)程中因果關(guān)系應(yīng)該貫穿平衡計(jì)分卡所有環(huán)節(jié)。比如ROCE就是財(cái)務(wù)視角下的指標(biāo)之一。在這個(gè)指標(biāo)下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可通過(guò)以下步驟來(lái)衡量：1.銷(xiāo)售增長(zhǎng)；2.利潤(rùn)增加；3.股東財(cái)富最大化；4.顧客滿(mǎn)意程度增強(qiáng)。這一指標(biāo)更好地達(dá)到可歸結(jié)為客戶(hù)忠誠(chéng)度的增加。所以客戶(hù)忠誠(chéng)度還列入乎衡計(jì)分卡（客戶(hù)部分），這是因?yàn)槠淠軌蚪oROCE帶來(lái)巨大的效果，但是企業(yè)如何才能獲得客戶(hù)忠誠(chéng)度？分析顧客喜好，可發(fā)現(xiàn)按時(shí)交貨被顧客推崇。這使得客戶(hù)忠誠(chéng)度和及時(shí)發(fā)貨流程成了平衡計(jì)分卡中不可分割的一部分。這一連接仍在進(jìn)行中。如果公司為改善及時(shí)發(fā)貨流程而對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程應(yīng)采取何種應(yīng)對(duì)措施？為實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)應(yīng)在運(yùn)營(yíng)流程上實(shí)施更短的循環(huán)時(shí)間，內(nèi)部處理質(zhì)量更高，而這一切要素在平衡計(jì)分卡中均有對(duì)應(yīng)衡量指標(biāo)。企業(yè)怎樣來(lái)提高質(zhì)量，縮短工期？“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI）”提供了一個(gè)很好的解決辦法。這反過(guò)來(lái)也可通過(guò)訓(xùn)練和提升員工技能以及提高信息系統(tǒng)質(zhì)量來(lái)尋找答案。所以，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)部分計(jì)分卡中應(yīng)確立上述目標(biāo)及對(duì)應(yīng)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的各個(gè)部分就是沿著這一思路建立起一種縱向因果關(guān)系。正因?yàn)槿绱?，以因果關(guān)系原則為基礎(chǔ)的平衡計(jì)分卡為我們呈現(xiàn)了解讀企業(yè)戰(zhàn)略的清晰圖景，并通過(guò)對(duì)產(chǎn)出指標(biāo)和績(jī)效動(dòng)因因果關(guān)系的揭示來(lái)論證戰(zhàn)略是怎樣從理想走向現(xiàn)實(shí)的。（二）業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)力原則平衡計(jì)分卡采用的評(píng)估指標(biāo)可分為產(chǎn)出指標(biāo)（滯后指標(biāo)）與績(jī)效動(dòng)因指標(biāo)（先導(dǎo)指標(biāo)）兩大類(lèi)。產(chǎn)出指標(biāo)包括銷(xiāo)售收入及利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)外支出及凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率等；績(jī)效動(dòng)因則是指組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的各種措施與手段，主要是通過(guò)建立有效的績(jī)效考核體系來(lái)進(jìn)行管理的。產(chǎn)出指標(biāo)一般都是圍繞產(chǎn)量或者服務(wù)量來(lái)體現(xiàn)多數(shù)企業(yè)的共同目標(biāo)，這些指標(biāo)一般都是用指數(shù)來(lái)表達(dá)，比如利潤(rùn)率，市場(chǎng)份額，服務(wù)誤差率，員工滿(mǎn)意度等等；績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(績(jī)效動(dòng)因)，在不同行業(yè)中一般種類(lèi)不一，這些因素可以體現(xiàn)不同業(yè)務(wù)單位策略上的獨(dú)特之處，比如收入混合，單位選擇作為競(jìng)爭(zhēng)方向時(shí)的市場(chǎng)氛圍，內(nèi)部特定的經(jīng)營(yíng)程序，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)。為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)平衡計(jì)分卡應(yīng)把產(chǎn)出指標(biāo)與績(jī)效動(dòng)因掛鉤。而不是將其作為一種單一或簡(jiǎn)單的衡量手段。因?yàn)樵谠S多情況下，只有產(chǎn)出指標(biāo)才是企業(yè)戰(zhàn)略得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵。如果產(chǎn)出指標(biāo)無(wú)法準(zhǔn)確描述企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。不考慮績(jī)效動(dòng)因，產(chǎn)出指標(biāo)并不能很好地說(shuō)明產(chǎn)出是怎樣取得的。他們也不警告策略能否順利執(zhí)行。反之，僅從投入和生產(chǎn)等績(jī)效動(dòng)因出發(fā)（例如循環(huán)時(shí)間、缺陷率等），只會(huì)讓企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)取得運(yùn)營(yíng)上的提升，但這些指標(biāo)卻無(wú)法體現(xiàn)出運(yùn)營(yíng)上的提升是否會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐延屑拔磥?lái)顧客的提升，并最終促成財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。所以，良好的平衡計(jì)分卡應(yīng)把產(chǎn)出指標(biāo)和績(jī)效動(dòng)因恰當(dāng)?shù)剡B接在一起，使平衡計(jì)分卡把企業(yè)的策略變成一組密切聯(lián)系的指標(biāo)體——平衡計(jì)分卡，它體現(xiàn)了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效達(dá)成的工具系和達(dá)成它們的能動(dòng)機(jī)制。（三）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向選取指標(biāo)，并與財(cái)務(wù)表現(xiàn)掛鉤的原則平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)并非多多益善，它的每個(gè)方面都應(yīng)該包含4～7項(xiàng)獨(dú)立評(píng)估指標(biāo)。然而，在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，很多企業(yè)僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了其他方面的指標(biāo)。因此，一些企業(yè)只注重短期利益，而忽略長(zhǎng)期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)；有些企業(yè)沒(méi)有明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。目前大多數(shù)企業(yè)都有了大量的指標(biāo)對(duì)其運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)估，然而其中大多數(shù)指標(biāo)僅僅是企業(yè)繼續(xù)運(yùn)營(yíng)的必要條件，而非決定其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高低的關(guān)鍵。平衡計(jì)分卡（BSC）是評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效、執(zhí)行戰(zhàn)略控制的一種有效手段，所選指標(biāo)是指導(dǎo)管理者和員工重視高績(jī)效水平、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。平衡記分卡作為一種管理決策系統(tǒng)，它把目標(biāo)分解為一系列相互關(guān)聯(lián)且彼此獨(dú)立的基本變量：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)方面。這些指標(biāo)之間有一定聯(lián)系。例如，雖然飛機(jī)的座艙有數(shù)百種尺度、刻度盤(pán)等，但機(jī)長(zhǎng)僅需利用其中很小一部分，而其它指標(biāo)則是基本功能發(fā)生故障時(shí)才能利用。企業(yè)同樣如此，輔助指標(biāo)并不能夠形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，而我們應(yīng)該重視的則是那些影響戰(zhàn)略達(dá)成的重要指標(biāo)。所以在制定平衡計(jì)分卡時(shí)應(yīng)選擇構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要戰(zhàn)略指標(biāo)。選擇戰(zhàn)略性指標(biāo)之后，要注意平衡計(jì)分卡要突出經(jīng)營(yíng)成果的重要性，尤其要與經(jīng)濟(jì)增加值和資本回報(bào)率這樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)掛鉤。因?yàn)樨?cái)務(wù)目標(biāo)可以從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中得到體現(xiàn)，而經(jīng)營(yíng)績(jī)效又會(huì)反過(guò)來(lái)影響財(cái)務(wù)目標(biāo)。在戰(zhàn)略管理中，如果只考慮財(cái)務(wù)目標(biāo)，那就不可能有真正意義上的戰(zhàn)略管理。以前很多公司通常沒(méi)有將規(guī)劃，例如總體質(zhì)量控制，削減生產(chǎn)周期以及對(duì)雇員的授權(quán)規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)成果掛鉤。在這類(lèi)企業(yè)中，提高工作表現(xiàn)的方案常常被誤認(rèn)為終極目標(biāo)，它們未能與提高客戶(hù)結(jié)構(gòu)以及最終提高企業(yè)財(cái)務(wù)狀況聯(lián)系起來(lái)，難以回避的后果就是這類(lèi)企業(yè)的改革方案不能獲得特定財(cái)務(wù)回報(bào)。所以平衡計(jì)分卡的措施與指標(biāo)都要與財(cái)務(wù)目標(biāo)掛鉤。三、平衡計(jì)分卡服務(wù)于戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃，執(zhí)行，控制和修正等環(huán)節(jié)。平衡計(jì)分卡（BSC）在這個(gè)過(guò)程中具有將戰(zhàn)略目標(biāo)變成階段性，具體可行且被多數(shù)人認(rèn)識(shí)的目標(biāo)和衡量指標(biāo)以及對(duì)這些指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)和控制的功能。例如通過(guò)資金和業(yè)績(jī)指標(biāo)使執(zhí)行者知道企業(yè)在哪些地方可以降低成本以及增加哪些投入來(lái)增加利潤(rùn)等；通過(guò)顧客方面的業(yè)績(jī)指標(biāo)。讓企業(yè)管理當(dāng)局及其執(zhí)行者清楚地了解企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的特定財(cái)務(wù)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑；并通過(guò)顧客一方業(yè)績(jī)指標(biāo)、讓執(zhí)行者了解到維護(hù)原顧客并爭(zhēng)取到新顧客的重要性，通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的業(yè)績(jī)指標(biāo)讓企業(yè)管理當(dāng)局了解到怎樣通過(guò)研發(fā)新產(chǎn)品，提升服務(wù)質(zhì)量等途徑達(dá)到顧客對(duì)產(chǎn)品以及服務(wù)質(zhì)量的需求，以此維護(hù)原顧客并贏得新顧客，進(jìn)而拓展企業(yè)市場(chǎng)份額達(dá)到企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，并通過(guò)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)中業(yè)績(jī)指標(biāo)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)局以及員工了解到只有持續(xù)學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能才能持續(xù)提升自身素質(zhì)以及工作能力才能持續(xù)適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，讓顧客滿(mǎn)意并讓股東滿(mǎn)意并最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)?？梢?jiàn)：“平衡計(jì)分卡就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在實(shí)際行動(dòng)上的一種轉(zhuǎn)化”。（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略并依此確定干衡計(jì)分卡的具體目標(biāo)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)功能建立在戰(zhàn)略清晰的前提下，也就是說(shuō)平衡計(jì)分卡更多地作為戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制而非戰(zhàn)略制定機(jī)制存在。如果我們承認(rèn)戰(zhàn)略對(duì)組織績(jī)效有影響的話(huà)，那么就必須建立一套與之相匹配的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。在這個(gè)過(guò)程中，如何才能使戰(zhàn)略有效地付諸實(shí)踐呢？答案很簡(jiǎn)單，就是制定戰(zhàn)略。目前看來(lái)每一家公司已經(jīng)意識(shí)到戰(zhàn)略制定與傳播的重要性。但調(diào)查顯示，企業(yè)的戰(zhàn)略不是不夠全面就是得不到員工的了解。當(dāng)Anian.V.Thakor給一家大公司提供建議時(shí)發(fā)現(xiàn)這種情況尤其明顯。那時(shí)他請(qǐng)公司中層經(jīng)理用小組的方式來(lái)進(jìn)行自己當(dāng)時(shí)覺(jué)得很有意義的實(shí)踐。需解答以下問(wèn)題：（1）你有哪些策略？（2）在你做的生意中，有什么主要驅(qū)動(dòng)因素？（3）你的策略和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么區(qū)別？（4）你的部屬對(duì)于策略有什么認(rèn)識(shí)？請(qǐng)介紹一下企業(yè)的策略對(duì)它們和你本人的決定有什么影響？他曾做過(guò)很多組的此類(lèi)習(xí)題，對(duì)其結(jié)果進(jìn)行分類(lèi)，結(jié)論很出人意料：（1）企業(yè)中的多數(shù)中層經(jīng)理很難明確地表達(dá)以上的任何一個(gè)問(wèn)題。他們常常會(huì)說(shuō):“我不知道該怎么做!”或者干脆回答:“我沒(méi)有能力完成這項(xiàng)任務(wù)!”他們往往不能將自己所理解的內(nèi)容完整地表達(dá)出來(lái)。回答問(wèn)題時(shí)多數(shù)不知所云，突出問(wèn)題在于它們不能以短小精悍的語(yǔ)言來(lái)表述公司戰(zhàn)略。（2）企業(yè)各團(tuán)隊(duì)在策略表達(dá)上存在差異。有一些組織認(rèn)為，戰(zhàn)略是一個(gè)可以明確描述和解釋的概念；而另一些則認(rèn)為戰(zhàn)略就是一種具體的行動(dòng)方案或計(jì)劃。這些說(shuō)法似乎都沒(méi)有得到充分論證。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？實(shí)際上很難承認(rèn)它們表達(dá)的是同樣的策略。（3）可以這樣認(rèn)為：基本沒(méi)有哪個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠講出其策略與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別，多數(shù)答案都太過(guò)淺薄甚至是有點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)。研究結(jié)果顯示：企業(yè)中層經(jīng)理對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略只存在著模糊認(rèn)識(shí)，最令人擔(dān)憂(yōu)的問(wèn)題在于不了解企業(yè)戰(zhàn)略是怎樣和價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素相聯(lián)系、怎樣讓自己有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、怎樣給股東帶來(lái)價(jià)值作為企業(yè)主要決策層所做的決策大多靠運(yùn)氣，并沒(méi)有系統(tǒng)地和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略概念不應(yīng)含混不清，因?yàn)閼?zhàn)略是有關(guān)資源的分配。了解公司戰(zhàn)略意味著知道怎樣按照公司情況分配資源以及怎樣管理價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，從而給股東帶來(lái)價(jià)值?！皯?zhàn)略”是一個(gè)廣義上的詞，它包含兩個(gè)方面：一是企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)方式等方面的基本目標(biāo)；二是為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而采取的各種行動(dòng)方案及其組合。戰(zhàn)略通過(guò)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素選擇與管理使企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增值。（二）建立服務(wù)于戰(zhàn)略實(shí)施的平衡計(jì)分卡在理清企業(yè)戰(zhàn)略之后，對(duì)平衡計(jì)分卡制定目標(biāo)和衡量指標(biāo)選擇導(dǎo)向。因此，如何從這些指標(biāo)中選擇出適合本公司情況的財(cái)務(wù)指標(biāo)成為實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)首先要解決的問(wèn)題。目前我國(guó)大部分企業(yè)還沒(méi)有完全建立起真正意義上的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡建立時(shí)與企業(yè)戰(zhàn)略?huà)煦^至關(guān)重要。這一關(guān)聯(lián)主要在于強(qiáng)化并確保了平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，以及平衡計(jì)分卡本身各個(gè)構(gòu)成要素間因果關(guān)系。1.確定平衡計(jì)分卡各方面的具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)在確定企業(yè)戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡各個(gè)方面的總目標(biāo)之后，就要確定它各個(gè)方面的具體目標(biāo)以及衡量目標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià)指標(biāo)。每個(gè)評(píng)估指標(biāo)都應(yīng)該能最好地達(dá)到并傳遞其所測(cè)量的目的，即應(yīng)該有較強(qiáng)的相關(guān)性，對(duì)每個(gè)評(píng)估指標(biāo)來(lái)說(shuō)，都應(yīng)該能尋找到所需要的信息來(lái)源，即應(yīng)該是可定義性、可評(píng)價(jià)性的，并且當(dāng)平衡計(jì)分卡為整體運(yùn)行提供框架時(shí)，每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該反映出動(dòng)態(tài)性。也就是指標(biāo)確定后并不是一成不變的，而要隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和策略的改變而適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。這樣才能使企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇合適的戰(zhàn)略，并將該戰(zhàn)略目標(biāo)融入平衡記分卡中去，從而形成新的適合自己發(fā)展的平衡記分卡體系?；蛴尚碌膽?zhàn)略導(dǎo)向指標(biāo)取代了陳舊的，與戰(zhàn)略聯(lián)系已經(jīng)不密切的指標(biāo)：或原有核心衡量指標(biāo)因重要性弱化退到輔助指標(biāo)地位，相反，某些輔助指標(biāo)一躍成為核心衡量指標(biāo)。舉例而言，一個(gè)企業(yè)在不同生命周期中戰(zhàn)略主題一定是不一樣的，與此相對(duì)應(yīng)，平衡計(jì)分卡中衡量指標(biāo)也一定會(huì)在這個(gè)循環(huán)和另外一個(gè)循環(huán)中出現(xiàn)質(zhì)和量上的改變。并且，即便是在同一個(gè)生命周期中，由于市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)實(shí)力等因素的改變，企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)亦會(huì)隨之改變，這就決定了其平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)應(yīng)該做出相應(yīng)調(diào)整。（1）為財(cái)務(wù)方面設(shè)置具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)上保留先前業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)，原因是財(cái)務(wù)衡量方法總結(jié)關(guān)于已采取行動(dòng)的經(jīng)濟(jì)成果。在平衡計(jì)分卡中，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相互聯(lián)系、相互作用。而這些因素之間又相互影響、相互制約。因此，需要建立一個(gè)能夠全面反映企業(yè)實(shí)際績(jī)效狀況的指標(biāo)體系來(lái)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)。在財(cái)務(wù)上制定具體目標(biāo)及衡量指標(biāo)，是貫徹公司戰(zhàn)略，檢查戰(zhàn)略實(shí)施情況及執(zhí)行情況是否在對(duì)提高最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果作出貢獻(xiàn)的一種有效手段。典型營(yíng)利性企業(yè)終極目標(biāo)——股東價(jià)值最大化——這一目標(biāo)體現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)上，戰(zhàn)略主題毫無(wú)疑問(wèn)就是“財(cái)務(wù)績(jī)效好”。但是，這并不是說(shuō)，在任何情況下都能做到以財(cái)務(wù)為中心，即財(cái)務(wù)利益優(yōu)先于其他因素（如市場(chǎng)、顧客等），從而獲得最大的公司利潤(rùn)和股東財(cái)富。戰(zhàn)略一般具有抽象性，為了達(dá)到這一抽象戰(zhàn)略主題就需要把戰(zhàn)略具體化并構(gòu)成具體目標(biāo)。企業(yè)要采取什么措施才能實(shí)施戰(zhàn)略，這一點(diǎn)通過(guò)塑造某一或者某幾個(gè)特定戰(zhàn)略目標(biāo)而一目了然。（2）為客戶(hù)方面設(shè)置具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略以客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造為核心，表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)和客戶(hù)關(guān)系等幾個(gè)要素的綜合，顯示出企業(yè)的強(qiáng)大。顧客方面界定企業(yè)如何區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以吸引、維持、深化和目標(biāo)顧客之間的聯(lián)系。平衡記分卡正是針對(duì)這一問(wèn)題而提出的一套管理方法和工具。在對(duì)顧客進(jìn)行分類(lèi)之后，通過(guò)建立指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，利用層次分析法（AHP）確定各個(gè)維度之間的權(quán)重值。對(duì)整個(gè)平衡計(jì)分卡來(lái)說(shuō)，這一部分的主要含義是，有助于組織把內(nèi)部經(jīng)營(yíng)程序同顧客所產(chǎn)生的績(jī)效改善掛鉤。為了編制平衡計(jì)分卡顧客方面目標(biāo)及衡量指標(biāo)，企業(yè)有必要先界定自己想?yún)⑴c競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)——這一目標(biāo)市場(chǎng)是企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)收入成份的主體。其次是制定出與該目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)體系以保證所建立的目標(biāo)體系能夠反映實(shí)際情況。其中最重要的有三個(gè)：顧客價(jià)值、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)是由已有顧客與潛在顧客組成；接著，本文設(shè)計(jì)了若干測(cè)量指標(biāo)，以跟蹤企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)生顧客滿(mǎn)意與忠誠(chéng)的能力；通過(guò)測(cè)量指標(biāo)完成情況檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)達(dá)成情況；利用相應(yīng)的措施保證目標(biāo)達(dá)成。顧客方面的測(cè)量通常有：顧客滿(mǎn)意度、顧客忠誠(chéng)度、顧客保持率、新顧客需求、顧客盈利能力、目標(biāo)市場(chǎng)所占比例等。（3）為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面設(shè)置具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)組織一旦對(duì)顧客方面與財(cái)務(wù)方面做出明確刻畫(huà)，就能確定采取何種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)目標(biāo)，而這些途徑恰恰是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所需要解決的，并界定了企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的若干關(guān)鍵組織行為。企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程視角下，必須理解對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的一切重大內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。企業(yè)可以通過(guò)以下四個(gè)主要環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行管理：1）開(kāi)發(fā)和建立新的業(yè)務(wù)流程；2）改進(jìn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程；3）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；4）改善與顧客的關(guān)系。在這一進(jìn)程中，其直接目的表現(xiàn)在：用最滿(mǎn)意的方式，提供能在目標(biāo)市場(chǎng)中吸引并維持顧客的商品與服務(wù)。人們普遍認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程包括創(chuàng)新流程，運(yùn)營(yíng)流程和售后服務(wù)流程這三個(gè)要素如下圖。定義定義市場(chǎng)建立產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生產(chǎn)品或提供服務(wù)發(fā)送產(chǎn)品或服務(wù)客戶(hù)需求確認(rèn)服務(wù)客戶(hù)客戶(hù)需求滿(mǎn)足創(chuàng)新流程運(yùn)營(yíng)流程售后服務(wù)流程圖3-1內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程圖3-1內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程簡(jiǎn)單地說(shuō)，傳統(tǒng)管理方法是致力于對(duì)已有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行監(jiān)測(cè)與改進(jìn)。而在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)，例如顧客滿(mǎn)意度下降、客戶(hù)流失、利潤(rùn)下滑等。因此，許多企業(yè)管理者開(kāi)始嘗試從戰(zhàn)略角度重新思考企業(yè)的運(yùn)作模式。而平衡計(jì)分卡則是通過(guò)對(duì)流程進(jìn)行重組，使得企業(yè)能更好地滿(mǎn)足顧客和股東的要求，或者制定新流程對(duì)顧客需求進(jìn)行預(yù)測(cè)或者為顧客服務(wù)。此外，平衡計(jì)分卡在內(nèi)部企業(yè)流程中整合了創(chuàng)新流程，達(dá)到了創(chuàng)新流程與運(yùn)營(yíng)流程目標(biāo)及衡量方法的結(jié)合。（4）為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面設(shè)置具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力主要來(lái)源于三方面：?jiǎn)T工能力、信息系統(tǒng)能力、組織運(yùn)作程序(授權(quán)和聯(lián)合)。在平衡計(jì)分卡上，財(cái)務(wù)、客戶(hù)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程這三個(gè)目標(biāo)一般都會(huì)揭示出企業(yè)原有生產(chǎn)能力與其所要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效之間存在著差距。而在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)中，對(duì)消除這一鴻溝給出了解答。為縮小直至消除這一差距，公司需要征聘更多的工作人員，改進(jìn)信息技術(shù)及系統(tǒng)，調(diào)整流程和做法，而這一切都反映在平衡計(jì)分卡（BSC）的研究和發(fā)展環(huán)節(jié)上。從廣義上講，企業(yè)可使用以下指標(biāo)對(duì)自身的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力進(jìn)行測(cè)量：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度、員工保持率、員工推薦采納率和信息系統(tǒng)效率。2.完成平衡計(jì)分卡企業(yè)制定了如前四個(gè)方面的具體戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)之后，還要做到：（1）明確各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)值或其范圍。目標(biāo)管理是一種科學(xué)有效的管理工具，它可以使組織通過(guò)設(shè)定目標(biāo)來(lái)激發(fā)員工工作熱情，從而提高工作效率。但要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不是一件容易的事情。應(yīng)該注意到，對(duì)于某些指標(biāo)來(lái)說(shuō)，設(shè)定目標(biāo)值區(qū)間要比設(shè)單一目標(biāo)值更為合理，只要指標(biāo)結(jié)果處于這一范圍內(nèi)，即為合理，這一區(qū)間稱(chēng)為“敏感區(qū)間”。若實(shí)施結(jié)果達(dá)不到這一范圍，則企業(yè)要從平衡計(jì)分卡編制自身及具體實(shí)施過(guò)程中找出原因。（2）結(jié)合企業(yè)的具體情況及每個(gè)階段戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)，確定平衡計(jì)分卡上這4個(gè)方面各自所占有的權(quán)重，甚至是每個(gè)具體指標(biāo)所應(yīng)該占有的權(quán)重。確定權(quán)重具有兩個(gè)功能：1）可以引導(dǎo)企業(yè)對(duì)注意力和資源進(jìn)行合理配置，也就是說(shuō)權(quán)重較大的指標(biāo)應(yīng)引起注意，以確保足夠的資源供應(yīng)；2）對(duì)企業(yè)激勵(lì)制度的制定提供依據(jù)。（3）明確在各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)具體戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取的措施。應(yīng)當(dāng)指出：1）行動(dòng)要趨向戰(zhàn)略指導(dǎo)性行動(dòng)僅僅是達(dá)到目的的一種方式，并不是惟一的，應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)到為權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)當(dāng)拘泥于表面。因此，要根據(jù)實(shí)際情況靈活選擇合適的實(shí)施步驟。同時(shí)還要考慮到在執(zhí)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題及相應(yīng)對(duì)策。如制定詳細(xì)可行的工作計(jì)劃、明確崗位職責(zé)等。2）在行動(dòng)中應(yīng)包括糾偏措施——在沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)水平時(shí)采取補(bǔ)救辦法。四、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用（一）公司概況1976年，DF市政公司得以創(chuàng)立起來(lái)，該公司是國(guó)有企業(yè)，公司目前以市政工程為主營(yíng)業(yè)務(wù)力求實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。DF市政公司具有眾多工程建設(shè)資質(zhì)，如公用市政工程施工1級(jí)，城市房屋拆遷2級(jí)，預(yù)拌混凝土2級(jí)，房屋建筑工程總承包2級(jí)，公路工程3級(jí)，道路橋隧設(shè)計(jì)B級(jí)，排水設(shè)計(jì)C級(jí)以及省級(jí)建設(shè)工程質(zhì)量檢測(cè)機(jī)構(gòu)資質(zhì)。是一家集規(guī)劃咨詢(xún)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工程施工、項(xiàng)目管理為一體的綜合性企業(yè)，專(zhuān)業(yè)從事城市規(guī)劃、市政管理及相關(guān)領(lǐng)域技術(shù)服務(wù)。DF市政公司成立于2002年3月，注冊(cè)資金3000萬(wàn)元人民幣。主要擔(dān)負(fù)著城市中道路，路燈，隧道，橋梁，工業(yè)與民用建筑，污水處理廠(chǎng)及給排水系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)；承擔(dān)包攬了多類(lèi)別建設(shè)工程，如預(yù)制各種混凝土構(gòu)建，制作各種商品混凝土，拆除城市建筑，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)以及非開(kāi)挖敷設(shè)各種管線(xiàn)施工。（二）公司績(jī)效考核現(xiàn)狀1.考核周期對(duì)于不同崗位的員工，DF市政公司采取了不同的績(jī)效考核方式，具體見(jiàn)表4.1：表4.1DF市政公司不同崗位的員工績(jī)效考核被考核者上級(jí)主管執(zhí)行者考核周期總經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)考核年度績(jī)效或月度績(jī)效副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理考核年度績(jī)效或月度績(jī)效辦公室總經(jīng)理人力資源部考核月度績(jī)效職能部門(mén)人員總經(jīng)理人力資源部綜合考核月度績(jī)效和項(xiàng)目績(jī)效技術(shù)人員和管理人員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目部綜合考核月度績(jī)效、年度績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效施工人員施工隊(duì)長(zhǎng)、廠(chǎng)長(zhǎng)項(xiàng)目部考核年度績(jī)效或月度績(jī)效臨時(shí)工辦公室人力資源部考核月度績(jī)效2.考核內(nèi)容表4.2不同崗位的員工績(jī)效考核內(nèi)容人員類(lèi)別工作業(yè)績(jī)工作能力工作態(tài)度部門(mén)經(jīng)理60%20%20%中層主管40%30%30%普通職員30%20%50%3.考核流程DF市政公司績(jī)效考核的具體流程如下：（1）第一步，DF市政公司為推進(jìn)績(jī)效考核工作召開(kāi)動(dòng)員大會(huì)，在大會(huì)上宣布公司總的績(jī)效目標(biāo)；第二步，人力資源部門(mén)依據(jù)公司總的績(jī)效目標(biāo)，結(jié)合績(jī)效管理實(shí)施文件中對(duì)考核工作安排的規(guī)定，明確各部門(mén)要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)以及詳細(xì)的考核要求。（2）公司成立績(jī)效考核團(tuán)委會(huì)，團(tuán)委會(huì)中的主要成員包括公司的經(jīng)理、人力資源部成員、各個(gè)職能部門(mén)和分公司的經(jīng)理。團(tuán)委會(huì)探討后決定公司整體的績(jī)效考核指標(biāo)和各部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)體系。經(jīng)董事會(huì)審核同意，由公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理對(duì)公司總體績(jī)效考核指標(biāo)體系簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，經(jīng)總經(jīng)理審核同意，由部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系簽訂目標(biāo)責(zé)任。（3）分公司及各部門(mén)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)部門(mén)級(jí)別績(jī)效考核指標(biāo)體系，確定各崗位職工業(yè)績(jī)目標(biāo)，在確定職工月業(yè)績(jī)目標(biāo)及季度業(yè)績(jī)目標(biāo)的前提下，向人力資源部門(mén)通報(bào)成績(jī)。（4）職工參加績(jī)效考核，按照崗位績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行任務(wù)。（5）對(duì)部門(mén)管理人員進(jìn)行績(jī)效考核，依據(jù)職工工作狀況進(jìn)行考核。（6）人力資源部門(mén)對(duì)各科室績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和總結(jié)，提交績(jī)效考核團(tuán)委會(huì)進(jìn)行審核。（三）績(jī)效考核存在的問(wèn)題1.績(jī)效考核過(guò)于形式化嚴(yán)格兌現(xiàn)公平公正的評(píng)價(jià)結(jié)果，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，懲罰表現(xiàn)不佳的員工，是實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)目標(biāo)的關(guān)鍵。否則，績(jī)效考核就是形式化的，對(duì)員工和公司的發(fā)展將毫無(wú)幫助。在進(jìn)行實(shí)際調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，員工更有可能通過(guò)現(xiàn)實(shí)世界中的平等來(lái)使心理上達(dá)到一種平衡。在考核中還經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：當(dāng)組織中某個(gè)部門(mén)的實(shí)際工作績(jī)效明顯超過(guò)績(jī)效目標(biāo)的考核值，若按照相關(guān)制度對(duì)該部門(mén)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，同級(jí)其他部門(mén)的員工會(huì)覺(jué)得不公平，此時(shí)公司往往會(huì)為了安撫一些部門(mén)不滿(mǎn)的情緒，對(duì)所有員工都進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這樣很容易導(dǎo)致高績(jī)效的人不滿(mǎn)意，低效率的人嫌低。同樣的，在一個(gè)部門(mén)里，高績(jī)效員工若受到表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)也可能導(dǎo)致這種情況發(fā)生，即使是高績(jī)效員工也可能受到別的同事的排擠，為此部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一般采取“壓高拔低”，保持平衡。2.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理DF市政公司在開(kāi)展績(jī)效考核工作時(shí)，其工作的重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容是短期目標(biāo)，但如果太過(guò)關(guān)注短期目標(biāo)，則企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展可能會(huì)受影響。制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)能夠指導(dǎo)和引領(lǐng)企業(yè)員工工作，企業(yè)的資源配置也在一定程度上受考核標(biāo)準(zhǔn)的影響。在年度績(jī)效目標(biāo)的指導(dǎo)和引領(lǐng)下，企業(yè)管理層和企業(yè)普通員工將制定相應(yīng)地工作計(jì)劃并據(jù)此展開(kāi)工作，優(yōu)化資源配置，最大程度上發(fā)揮出資源價(jià)值?？?jī)效目標(biāo)越清晰，則員工分配到的資源數(shù)量就越多。企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)或者優(yōu)化業(yè)務(wù)程序?qū)⒛軌蛲苿?dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，能夠提升企業(yè)的綜合水平，實(shí)現(xiàn)更好地發(fā)展。然而由于這些工作不能為企業(yè)帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)管理人員往往不重視開(kāi)展相關(guān)工作。3.績(jī)效考核結(jié)果反饋不及時(shí)公司的上、中、下層之間進(jìn)行信息交流的方式是單向的命令傳達(dá)方式，雙方之間的有效交流較為單一，在一些命令信息上理解的可能不夠全面，組織目標(biāo)無(wú)法進(jìn)行細(xì)化分解，經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分承擔(dān)不明確，這就會(huì)導(dǎo)致在DF市政公司中，從高層管理者發(fā)布命令到最終員工完成執(zhí)行的過(guò)程中產(chǎn)生員工互相推卸責(zé)任的問(wèn)題。其二，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核反饋結(jié)果進(jìn)行分析，我發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核人員與員工對(duì)待這項(xiàng)工作都是敷衍應(yīng)付，缺乏反思與改善的思路，這種情況使得績(jī)效考核流于形式。而績(jī)效考核是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程，只有將員工作為考核對(duì)象才能夠讓企業(yè)的績(jī)效得到提升。但在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)都忽略了績(jī)效考核的作用?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，考核人員不能及時(shí)做出相應(yīng)的記錄，不能根據(jù)考核結(jié)果對(duì)職工的工作問(wèn)題加以分析，不能對(duì)職工提出建設(shè)性意見(jiàn)并給予有效指導(dǎo)。在此背景下，職工不知離組織預(yù)期有多遠(yuǎn)，公司也無(wú)法培養(yǎng)員工自我進(jìn)行反省的觀(guān)念，工作績(jī)效得不到改進(jìn)和提高，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用，因此，實(shí)施這種不完善的考核機(jī)制是沒(méi)有意義的。（四）平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用1.建立績(jī)效考核委員會(huì)DF市政公司在制定了績(jī)效管理措施之后，要把措施付諸實(shí)踐，需要建立DF市政公司績(jī)效管理委員會(huì)，具體如下：表4.3DF市政公司績(jī)效考核管理委員會(huì)組成級(jí)別組成主任總經(jīng)理副主任分管人力資源的副總經(jīng)理成員公司班子成員、各部門(mén)經(jīng)理及邀請(qǐng)的外部專(zhuān)家DF市政公司績(jī)效考核管理委員會(huì)是公司新成立的機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是基于行業(yè)現(xiàn)狀展開(kāi)深入研究，根據(jù)研究結(jié)果制定合理完善的績(jī)效管理機(jī)制，全面分析并判斷績(jī)效管理水平的提高措施；對(duì)較重要的考評(píng)結(jié)果獎(jiǎng)懲措施進(jìn)行全面審核；并針對(duì)各部門(mén)主要績(jī)效的評(píng)估情況、各部門(mén)中層績(jī)效考核內(nèi)存在的具有爭(zhēng)議性的問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)深入的研究；不僅如此，還要深入研究分析并處理有關(guān)績(jī)效管理的各種事項(xiàng)。該組織機(jī)構(gòu)每月定期舉行一次會(huì)議，在遇到突發(fā)事件或緊急情況時(shí)，應(yīng)立即召開(kāi)會(huì)議討論應(yīng)對(duì)對(duì)策，會(huì)議的主要任務(wù)是就績(jī)效管理的各項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行廣泛討論、深入研究并給出有效的決策。2.基于BSC優(yōu)化考核指標(biāo)體系在設(shè)置該公司員工績(jī)效評(píng)估體系的關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，采用了平衡記分卡法，不斷提高績(jī)效考核體系的完善化水平，建立更加科學(xué)性的財(cái)務(wù)考核制度，并落到實(shí)處。需要予以高度重視的是，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，如果將這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的內(nèi)容都放入其中，則會(huì)導(dǎo)致考核工作的工作量大大增加，并且考核結(jié)果不符合實(shí)際工作成果，難以提升績(jī)效考核效率。本文制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)均與績(jī)效考核緊密相關(guān)，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)全面地研究可以得到如圖4.1所示的總體結(jié)構(gòu)圖：圖4.1BSC設(shè)計(jì)框架3.重視績(jī)效考