激勵溝通-管理制度和管理哲學樣本

《聽老板就錯了》序1、厲以寧：利用之妙，存乎一心2、香港理工大學校長潘宗光推薦篇3、施振榮：突破瓶頸，才能發(fā)明出價值4、高希均：一個“格局決定結局”范例5、企業(yè)假如只是一個人說了算，早晚會垮臺6、自序：再大膽一次第一部危機就是轉機人生1有危機才有表現(xiàn)機會人生2不按牌理出牌人生3精算風險謀略闖關人生4善用新官三把火第二部從人本出發(fā)人生1學會糊涂人生2對職員忠誠理念1法、儒、道家管理哲學理念2世界不是一條生產(chǎn)線理念4授權相對論理念5自我管理最省成本第三部世界因你而不一樣人生1不一樣才能當?shù)谝蝗松?不怕犯錯才能創(chuàng)新人生3二十四小時服務不打烊奇招1中層主管是創(chuàng)意殺手奇招2計劃跟不上改變奇招3最高招服務：認錯！奇招4用戶說不買反而是機會第四部E時代交戰(zhàn)守則人生1不做跟昨天一樣事人生2態(tài)度決定高度人生3小不忍則亂大謀守則1成功者四項特質守則2樂觀是唯一方法守則3永遠說YES，BUT……守則4不要比老外還老外守則5能影響人才是大成就1、厲以寧：利用之妙，存乎一心宋朝對遼、金作戰(zhàn)，講究布陣，而陣圖往往是事先擬好，有些還直接出自中樞，將帥必需按陣布防，不得違反。至于陣圖是不是適合疆場地理人文情況，那就不知道了。這么一個作戰(zhàn)方法，怎能不打敗仗？而岳飛用兵，卻打破了宋朝常規(guī)。她說：“陣以后戰(zhàn)，兵法之常，利用之妙，存乎一心?！睉?zhàn)場情況千變萬化，地理人文因村因鄉(xiāng)因景而異，不從實際發(fā)出，不采取靈活機動作戰(zhàn)方法，肯定四處被動，時時受制于敵。岳飛正因為突破了按陣圖布防和出擊常規(guī)，才能屢建戰(zhàn)功。我想，這對于商場上競爭，對于企業(yè)經(jīng)營管理一樣是適用。很快前，仔細讀了著名企業(yè)家、ING安泰人壽總裁潘*!昌先生口述《聽老板就錯了》書稿我加深了對“利用之妙，存乎一心”這句至理名言領會。潘燊昌先生提出了她自己三C哲學。三C就是把Change(變動)視為challenge(挑戰(zhàn))，反而有Chance(機會)開創(chuàng)出新局面。這實際上就是化為主動道理。古往今來，不管是戰(zhàn)場上還是商場上，不管是政府治理還是企業(yè)經(jīng)營，通常能從容應對危局，把劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，全部離不開“變動———挑戰(zhàn)———機會”轉化，這也是潘先生所說“危機就是轉機”。她在書里列舉了不少例證，讀來引人入勝，對于EMBA、MBA、大學和?？茖W生，和一切從事企業(yè)經(jīng)營管理人全部很有啟示。早在1970年，美國一位企業(yè)家伊利·戈爾德斯頓在讀到著名經(jīng)濟學家加爾布雷思(J.K.Gabraith)新著后，就在《美國經(jīng)濟評論》(1970年5月)上撰文對加爾布雷思進行挖苦。她說，你們這些經(jīng)濟學家好比是魚類學教授，總是粘在珊瑚礁上，從水面上往下看魚群游動，品評一番，而我們這些企業(yè)家好比是魚，我們在水里看到周圍魚群游動，看她們是怎樣尋求生存，從水里看魚群游動和從水面上看魚群游動完全不一樣。這段嘲諷很有意思。潘先生是企業(yè)家，她對商場情況了解，對企業(yè)經(jīng)營管理心得體會，正同魚在水里觀察四面一樣，有自己獨到之處，確實要勝過經(jīng)濟學家很多。何況，企業(yè)經(jīng)營管理中奧秘和制勝之道，更不是講壇上經(jīng)濟學教授所能了解。潘先生是全香港第一位經(jīng)過英國精算師資考試香港居民，精算是她本行。用她自己話說：“要學會糊涂”，“整天和‘數(shù)字’交往，只要算得精就能夠了。但在和員工相處過程中，我學到很多‘做人’道理?！弊鳛榫銕煟愕谜_：作為企業(yè)家，又要學會胡涂。這莫非不正是“利用之妙，存乎一心”表現(xiàn)嗎？學識淵博經(jīng)濟學家中間，有多少人能真正知道這一點？使我最感愛好是書中相關法家、儒家、道家管理哲學闡發(fā)。她見解和我不謀而合。我在所著《超越市場和超越政府：論道德力量在經(jīng)濟中作用》(經(jīng)濟科學出版社1999年版)中曾這么寫道：“法治出發(fā)點是‘人性惡’；因為法治從‘性惡’出發(fā)，所以強調是告誡，是處罰，非如此不足以使社會安定、有序，所以要落實有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究標準；因為法治從‘性善’出發(fā)，所以強調是道德感染和教化，是循循善誘，誨人不倦，從而不僅能夠使社會安定、有序，而且能夠使每個社會組員全部成為道德高尚人?！?第251～252頁)儒家主張德治，法家主張法治，二者盡管側關鍵不一樣，但不一定是相互排斥，大到社會治理，小到企業(yè)治理，對不一樣層次、不一樣工作崗位人有不一樣對待方法。潘先生在她著作中，對儒家管理哲學和法家管理哲學在企業(yè)內部利用，講得十分透徹：首先有賞有罰，嚴格實施規(guī)章制度；其次采取“人性化”管理，以身作則，以德服人，發(fā)揮團體精神。不能否認，這些正表明在企業(yè)內部德治和法治兼用必需性。至于道家管理哲學，我和潘先生各自從不一樣角度來領會和闡發(fā)。我在北京大學光華管理學院開設《管理制度和管理哲學》課程中，是這么講授：“道家管理哲學關鍵點，是尊重客觀規(guī)律，順應客觀規(guī)律事情。凡事全部要站高些，看得遠些，待人要寬厚，緩流總比急流寬，這么，處理大事時就總會留有余地。”潘先生在書中則寫道：“世事改變無常，很多事情成功是否要看時機，所謂‘天時、地利、人和，缺一不可’。決議者只能盡力而為，制勝關鍵在于能否在于讓企業(yè)優(yōu)勢和環(huán)境大趨勢巧妙配合。有時要比流行領先一步，有時要和市場逆勢而為，仿佛黑里有白，白里有黑，可能今年虧損，明年就翻身?！彼€說：“了解到企業(yè)盈利時無須太愉快，反之也不用太悲傷，有時候反而能看得更清楚?！睆倪@里可能清楚地看到，她把道家管理哲學利用到企業(yè)經(jīng)營管理時，結合自己經(jīng)營理念，談出了獨到見解。這些全部有利于使讀者經(jīng)過本書而深入了解她和她所領導企業(yè)取得成就不是偶然。尤其需要介紹給讀者，是潘先生下面這兩段話。她說：“落到管理現(xiàn)實面時，法、儒、道三家精神強部分。但總括來說，越是基層管理，法家方法百分比越重；層級越往上，道家百分比就越重，而我最向往，則是道家‘無為而治’?！边@兩段話十分精辟，無疑是潘先生長久在企業(yè)工作體會總結，期望每一位閱讀本書人不要對這兩段話一瞥而過。當讀者讀到這兩段話時候，不妨闔上書本，先靜思一番，再往下讀。道家“無為而治”，到底意味著什么？用潘先生話說，就是寓“管理于無形之中”。這可能是管理最高境界吧！我作為北京大學光華管理學院院長，有幸請到潘先生來光華管理學院演講。她在光華管理學院講壇上發(fā)演出說時，生動語言，風趣用詞，深刻地內容，使學生們受益頗多，掌聲不絕。我在會議結束時說，歡迎潘先生以后常來。可惜因她事務繁忙，不能像我所期望那樣常到光華管理學院和同學見面?，F(xiàn)在，這本代表她經(jīng)營管理思想《聽老板就錯了》一書在大陸出版了，我會對光華管理學院學生們說，快去認真讀一讀這本書，從這里不僅能夠學到知識，還能學到方法，不僅能夠開闊視野，還有利于建立新概念，對二十一世紀企業(yè)工作者來說，是必不可少。北京光華管理學院院長厲以寧2、香港理工大學校長潘宗光推薦篇潘燊昌先生是我執(zhí)教香港大課時學生。燊昌為人主動、主動、勇于接收挑戰(zhàn)。畢業(yè)后她加入了公務員行列，但很快，又毅然從安穩(wěn)職位退下來，投身充滿挑戰(zhàn)性保險行業(yè)。她決定充足展現(xiàn)了她膽識，及富有冒險、進取精神。這些年來，看見燊昌在保險業(yè)中面對種種困難及危機時主動及正面態(tài)度，我實在為這位出色學生驕傲。在她著作《聽老板就錯了》中，她和讀者分享了一位成功企業(yè)家經(jīng)驗，亦描述了個人心路歷程。燊昌在書中提及工作方面實戰(zhàn)經(jīng)驗，肯定能夠幫助時下年輕人，尤其是沒有社會經(jīng)驗一群，掌握及重整工作應有態(tài)度。在猛烈職場上怎樣突出自我并爭取表現(xiàn)機會，和訓練創(chuàng)新思維方法，全部是現(xiàn)今年輕上班一族步向成功要訣。燊昌憑她在保險業(yè)豐富經(jīng)驗，和讀者分享她怎樣憑著“不一樣才能當?shù)谝弧?、“不做跟昨天一樣事”信念來爭取驕人成就。在職年輕人即使已離開校園，仍須透過終生學習來幫助自己提升競爭力。很多在工作上應持有心態(tài)及技巧，是要透過學習加上實踐，才能領會個中要訣。只要以終生學習為目標，透過觀察并汲取前人經(jīng)驗，肯定能于工作上有所裨益，步向成功。我誠意推薦這本書給全部年輕人，并期望讀者在書中取得事業(yè)成功良方。香港理工大學校長潘宗光3、施振榮：突破瓶頸，才能發(fā)明出價值ING安泰企業(yè)在保險界素負盛名，我三年前就曾邀請安泰總裁潘燊昌先生來宏基，向企業(yè)經(jīng)營團體傳授服務業(yè)觀念和心得。六個月前又安排企業(yè)同仁赴安泰參觀，并派各級主管數(shù)次觀摩其電話服務中心。日前潘先生計劃發(fā)表新書，請我替她寫序，我欣然同意，也所以對她經(jīng)營理念有深入了解。潘總裁強調“有危機，才有表現(xiàn)機會”和“不怕犯錯，才能創(chuàng)新”企業(yè)文化，和我一再鼓勵同仁“挑戰(zhàn)困難、突破瓶頸、發(fā)明價值”座右銘，有著相同精神和意義。我總認為，不管個人或企業(yè)，只要能夠突破瓶頸，就可達成最高效益，因為很多資源全部在瓶頸處因為不敢嘗試，而被浪費或耗損掉。要突破瓶頸，必先挑戰(zhàn)困難，而挑戰(zhàn)困難時，不免遭遇失敗，一個人是否有面對現(xiàn)實、屢敗屢戰(zhàn)勇氣和毅力，就變得很關鍵。我常形容一個人假如成功了，她就會更有信心，處于一個“良性循環(huán)”里；但若是失敗，就要記取教訓勿再犯一樣錯誤，從“負面循環(huán)”里跳脫出來。所以除了從失敗中學習、不停充實之外，也不得不講求策略；在遭遇困難時，或暫緩、或繞道而行，最終目標全部是突破，所謂“留得青山在，不怕沒柴燒”，終究會水到渠成。宏基發(fā)展歷程，就是不停地印證這么挑戰(zhàn)哲學，在組織上不停地創(chuàng)新再造。書中提到潘總裁為了激勵創(chuàng)意，刻意營造一個“領導者包容犯錯”企業(yè)文化，和我多年來在宏基內部喊出“幫職員犯錯付學費”是一樣用心良苦。她采行“走動式”管理激發(fā)基層創(chuàng)意，并用“輪調方法”逼著高層主管再學習和創(chuàng)新。而我一向激勵“企業(yè)內部能有不一樣聲音是件好事”，宏基內部開會時，能夠說是“沒大沒小”，每個人全部能夠有自己想法，但不是無亂放矢、為反對而反對，提出提議必需是雙贏或多贏建設性意見。為了激勵研發(fā)人員有創(chuàng)新，我激勵她們不只在試驗室里研發(fā)，還要走出試驗室，將創(chuàng)新精神融入到生活里。仿佛我們辦公桌上茶杯，天天全部是放在左手邊，哪一天換到右手邊，說不定會帶來新心情或是新思維。從年輕時起，我想法總是和她人不太一樣，中學時大家想考醫(yī)科，我就不認為然；大課時同學全部想出國，我也不認同，一直是勇敢地走自己路；以后宏基自創(chuàng)品牌、強調人性本善、擺脫家族企業(yè)經(jīng)營模式，全部和時下很多企業(yè)做法“和眾不一樣”，這點我倒是很認同潘總裁所說“不一樣才能拿第一”。在我經(jīng)驗當中，很多事情往往在正向思索中陷入困局，利用“反向思索”，反而能夠出現(xiàn)很多活路，有利于突破人生和事業(yè)經(jīng)營盲點。宏基集團董事長施振榮4、高希均：一個“格局決定結局”范例最近我常指出“臺灣有三個”：一個是陷入困境、正在努力爭取上游“公家”臺灣(PublicSector)；一個是內外受逼、無商不“艱”“企業(yè)”臺灣(CorporateSector)；一個是無處不在、活力旺盛“義工”臺灣(Non-profitSector)。在無商不艱、經(jīng)濟不確定大環(huán)境中，臺灣就必需要靠多種產(chǎn)業(yè)企業(yè)領袖不停地冒險、不停地創(chuàng)新、不停地突破，為自己樹立聲譽、為企業(yè)賺取利潤、為經(jīng)濟注入沖力。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中王永慶、高清愿、劉金標，高科技產(chǎn)業(yè)中張忠謀、曹興誠、林百里，正是這些典范。可惜，在優(yōu)異國家中占領導地位服務業(yè)，在臺灣一直未能得到應有重視。此刻在保險業(yè)中最終冒出了一個受人注目標人物，那就是ING安泰人壽總裁潘燊昌。這位以提倡3C———變動、挑戰(zhàn)、機會(Change、Challenge、Chance)出名保險奇才，現(xiàn)在正卯足全力，要“復制臺灣經(jīng)驗到大陸”，再為她企業(yè)，在中國開辟另一片廣闊天地。(二)潘總裁和其它企業(yè)領袖最大不一樣，就是敢“和眾不一樣”?！癉osomethingdifferent”這個理念，也正是兩位管理大師杜拉克和韓第多年來所強調。韓第在《大象和跳蚤》(TheElephantandtheFlea)一書中指出：“我給企業(yè)人忠言是：不是去做得愈加好，而是做得和眾不一樣。”她“和眾不一樣”當然不是孤注一擲，也不是為標新立異而立異，而是經(jīng)過自己精算和評定以后新思維和新策略。敢做“和眾不一樣”決定，既具風險、也具高回收。她是要和競爭對手拉開距離、劃清界線。最關鍵是她勇敢地放棄了穩(wěn)健“metoo”策略、“老二哲學、以有“傳統(tǒng)智能”(Conventionalwisdom)。作為一個企業(yè)領袖，“敢”和“不敢”之間，常常決定了“卓越”或“平庸”?；C為轉機就是“卓越”，把轉機陷入危機就是“平庸”。潘燊昌說：“我喜愛做‘和眾不一樣’事情，因為我很懶惰。因為做歷來沒有些人做過事，就沒有和人一較高下壓力，更能夠發(fā)揮自己?！边@是她自我調侃。實際上，她喜愛做和眾不一樣事情，不是因為她懶惰，而是因為她有遠見。(三)在討論“中國結”時，我終是期望兩岸能夠追求雙贏，而且多年來一再提出“格局決定結局”宏觀愿景。這本書使我意外地發(fā)覺潘*摹案矣脛誆煌保褪撬滌辛蘇庋蟾窬值乃嘉艘滴窨燜儷沙さ暮媒峋幀Ｕ庖彩歉杖ナ賴鬧熘儐樵謁杜史濉芬皇櫓諧３９拇檔摹疤染齠ǜ叨取鋇男拍睢?/p>全書分四大部分，分別討論到作者管理思維和實際運作，又分別以“人生”、“理念”、“腦筋急轉彎”和“大哉問總裁”來細述所蘊含管理經(jīng)驗和智能；而且尤其請CoCo穿插了十一幅生動漫畫，提升了幽默感和吸引力。我們《遠見雜志》副總編輯刁明芳為潘總裁整理這本書，做了很貼近統(tǒng)計，全書架構清楚，例證生動。一書在手，就想一口氣讀完。在目前臺灣景氣低迷時刻，讀者應該能夠從潘總裁旺盛生命力，和她冒險和創(chuàng)意實戰(zhàn)經(jīng)驗中，得到知難而進鼓舞。美國威斯康辛大學榮譽教授高希均5、企業(yè)假如只是一個人說了算，早晚會垮臺剛從戰(zhàn)火硝煙戰(zhàn)場上下來人，全部想把戰(zhàn)爭殘酷、失敗痛楚和勝利喜悅告訴她人。多年閑下來了，我一直想寫一本書，想把“小護士”化妝品企業(yè)這十幾年拼搏歷程、失敗教訓和成功經(jīng)驗告訴她人。前很快，一位好友把一本書放在我案頭，一看《聽老板就錯了》我當初就驚呆了，這書名就是我常常對我同事說話。翻開里面內容，哎呀，……親切，太親切了，我一口氣讀完，太痛快了。親切是潘燊昌先生書中經(jīng)驗就是我這十幾年所思、所想、所感、所悟，我們共同感悟假如量化話，大約在百分之九十以上。痛快是最終有些人把我想說全說出來了，盡管我落后了，盡管這些經(jīng)驗不是出自我筆下，不過我欣慰、我興奮，在此之余不免心頭有些酸溜溜。“聽老板就錯了”，我在多種會議上(企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會、人力資源、產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣、年度經(jīng)營計劃等等會議)也是這么講：“在座各位每人是一票，我也是一票，大家千萬別光聽我，假如光聽我就錯了，一個企業(yè)假如只是一個人說了算，早晚會垮臺”。在崗位目標、企業(yè)階段目標和企業(yè)年度目標實現(xiàn)過程中，我也常常講：“我只管結果，不管過程，至于怎樣實現(xiàn)目標，你們別聽我，我只認定結果?！蔽疫@么講目標，是期望能發(fā)掘職員智慧，群策群力、群威群膽?！皼]有落伍行業(yè)、只有落伍想法?！蔽液苜澩@個見解?！靶∽o士”化妝品企業(yè)成立時，當初全國有二千多家化妝品企業(yè)，有些好心好友勸我，這么行業(yè)不能進，競爭太猛烈了。到現(xiàn)在全國發(fā)展到六千多家化妝品企業(yè)，不過小護士化妝品在這十幾年競爭中，名列全國護膚品前2名，就是因為我們不停創(chuàng)新，包含產(chǎn)品創(chuàng)新、市場推廣創(chuàng)新、企業(yè)管理創(chuàng)新、人力資源管理、考評、組織架構設置創(chuàng)新等等。當行業(yè)內有些人擔心中國外大品牌化妝品進入中國后會對中國品牌產(chǎn)生強大沖擊時，我們自信只要企業(yè)堅持不停創(chuàng)新、不停滿足消費者多層次需求，就一定會在競爭中立于不敗之地。目前有很多中國品牌化妝品在和國外品牌競爭中不僅沒有退卻，反而占據(jù)了越來越大市場份額和戰(zhàn)略地位。潘先生講：“我對職員忠誠要大過于職員對我忠誠?！边@句話我感受太深了。冷靜地想一想，企業(yè)成功就是領導者和全體職員共同協(xié)作成功。在小護士公司這十幾年發(fā)展中，有些職員犯了嚴重錯誤，我也會再給她們機會，而不是簡單地放棄，甚至有些中高層管理人員給企業(yè)造成了上百萬、上千萬損失，我至今也沒有解聘她們，而她們能在失敗中吸收教訓，交了學費(即使學費高了點兒)，至今在企業(yè)發(fā)揮著中流砥柱作用。當初有些人不了解，全部說我心慈手軟，沒有標準，老好人，可我不這么想。我認為人犯錯誤不外乎兩種情況，一個是無意，一個是有意。無意者，在錯誤中找出失敗原因接收教訓，正所謂失敗乃成功之母，她們會在未來將事情做得愈加好。有意者，犯錯誤后感受到是處罰和解聘，她們會在寬容中受感動，而悔悟自新，以良好心態(tài)和同事協(xié)同完成目標。我寫《序》目標是為了多一個人用不一樣行業(yè)成功案例來說明《聽老板就錯了》一書見解和經(jīng)驗是寶貴，是值得借鑒，她決不是一本傳統(tǒng)理論教科書，也決非是沒有參與過戰(zhàn)爭人所敘述戰(zhàn)爭戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)術實施空頭理論，而是一位身經(jīng)百戰(zhàn)將軍在戰(zhàn)火洗禮中所感悟戰(zhàn)爭規(guī)律。作為一名讀者，作為一名和潘燊昌先生有共鳴讀者，我感謝潘先生能把她幾十年心血結晶無私地奉獻給大家，“為是讓部分在目前身處劇變時代年輕人，在她們成為未來企業(yè)中堅或領袖過程中，能降低部分遲疑，增添部分自信”。是啊，多少企業(yè)從小到大從弱到強；多少偉人，從默默無聞到名聲顯赫，無不是借鑒著前人成功經(jīng)驗和失敗教訓。然而，多少成功韜略全部源于厚積薄發(fā)，千里之行始于足下，讓我們共勉吧！麗斯達日化董事長李志達6、自序：再大膽一次兩年多前，我出了第一本自傳《膽大包天》，沒想到，書賣得不錯之外，還得到當年金鼎獎青睞。太太、孩子和我全部快樂極了?！摆s快出第二本吧！你這么受歡迎?！庇卸稳兆樱芏嗪糜岩灰姷矫?，就催我催個不停。剛好，出書后這兩年，是我人生中工作改變最大兩年。我服務企業(yè)被并購，過程中發(fā)生了很多“好玩”事，讓我一下子增加了很多珍貴學習經(jīng)驗，也豐富了我另一段心路成長歷程。在友人不停激勵下，我決定再大膽一次，出一本充滿個人色彩獨白。出這本書動機只有一個，就是期望透過我個人親身經(jīng)歷，給眼前身處猛烈變動時代年輕人部分“不安分”提議。在她們成為未來企業(yè)中堅或領袖過程中，能降低部分遲疑，增添部分自信。必需時候，敢去做“和眾不一樣”決定。我首先要感謝為數(shù)超出十萬《膽大包天》讀者，是她們給了我繼續(xù)出書最大信心。我也要感謝施振榮、厲以寧和李志達、高希均這幾位好友，愿意為我寫序。她們不僅為本書生色添輝，也為讀者做了高水平品評?？谑鲞^程中，負責文字整理刁明芳小姐常常為我廣東國語所苦，一并在此致謝。最終，未能免俗，我要尤其感謝家人這些年來對我無盡支持。一如書中所述，我將大部分時間投入工作，常常疏忽了近在身邊她們。期望本書多少能夠填補我在家，卻話不多遺憾。人生1有危機才有表現(xiàn)機會未來要發(fā)生事，不是你能掌控，擔心也沒有用；若是你能掌控，又何須擔心呢？六月天荷蘭，姹紫嫣紅美不勝收，我心情也像百花綻開。這天來自全球ING集團兩百多個國家總裁和總經(jīng)理們，在阿姆斯特丹近郊一個度假勝地共聚一堂，票選出年度業(yè)績表現(xiàn)最好國家、地域和經(jīng)理人。臺灣ING安泰是當日會場內，風頭最健地域，因為我們才完成并購不到十二個月半時間，業(yè)績表現(xiàn)出奇得好，在這次企業(yè)大獎中取得頭籌；我接班人石寶忠也取得全球最好領袖獎，臺灣是表現(xiàn)最為突出一個地域。ING集團最高領導人、總裁EwaldKist在大會整場演說中，前后三次提到我名字，大為肯定和贊賞，坐在一群藍眼金發(fā)同儕席間，我真是認為無比光彩，一股榮譽感油然而起。我感覺耳根燙燙，猜想自己可能臉全部紅了，只是旁人極難窺視到我內心澎湃情緒。職場生涯最大挫折兩年前，一樣六月天，我飛了大半個地球，趕到康乃狄克美國安泰人壽總部，當場晴天霹靂地得悉，總企業(yè)最終還是決定將我們國際壽險部“賣”給ING集團。這是我職場生涯中，感覺最錯愕、也最挫折一天。盡管從初以來，ING集團并購安泰謠傳一直不停，但我一直充滿信心。因為臺灣安泰是個盈利機構，十二年來，我從零開始，將它打造為外商保險企業(yè)第一品牌，業(yè)績名列臺灣第四，又在1998年被評為亞洲最杰出保險企業(yè)。一片大好勢頭下，不僅進軍大陸市場，還買下一家日本企業(yè)，這么好企業(yè)，怎會淪為作嫁她人、被“賣”掉命運？不過就在前十二個月，總企業(yè)還曾評定要將金融管理部和國際壽險部合并，成立一家國際金融企業(yè)，計劃以后在華爾街上市，并內定我是未來亞洲區(qū)主管，相當于企業(yè)二號人物，讓我興奮不已。怎么可能一夜之間，我從等著要高升、集團內最刺眼大紅人，變成并購易主、前途未卜、任人擺布棋子？先前曾有臺灣媒體報道說安泰想并購國泰，這下安泰反被人先買走了，我完全能夠想象，同業(yè)間是怎樣等著看我笑話。被選擇，也選擇自己前途從美國返回臺灣飛行途中，我看著窗外朵朵白云，哪里想到自己也會有從云端跌落萬丈深淵一天。學校畢業(yè)后，我就一直是同儕間佼佼者。年紀輕輕就考上令人稱羨公務員；隨即進入香港最大壽險企業(yè)，成為全香港第一位精算師；外派馬來西亞表現(xiàn)優(yōu)異，是集團內最年輕總經(jīng)理；來到臺灣一手打造安泰傳奇……我這一生幾乎全部是打著順手球拍，在“穩(wěn)操勝算”中不停開拓出自己格局。安泰被并購，使我生平第一次認為，自己像被繳了槍械士兵，命運不是操控在自己手里。長久以來，我一直奉行商業(yè)社會競爭法則：只要努力表現(xiàn)，一定會被肯定。這次并購事件，卻讓我深受打擊：個人縱使再努力，大環(huán)境條件不配合，也是枉然，太多變量不是你能掌控。說來奇妙，當我這么一想，反而重新得力，心情整個全部放開了。未來要發(fā)生事，不是你能掌控，擔心也沒有用；若是你能掌控，又何須擔心呢？于是我解開了先前種種疑慮：“ING是真有誠意要留用我？或是過渡人選？”“未來老板好相處嗎？”“兩家企業(yè)并購后人事大權，我還能掌控嗎？”我只問自己：“想不想留下來？”畢竟這個決定權，還操控在我手里。其實人生最難面正確是抉擇，一旦想清楚了，勇氣和信心全部會跟上來。我大約只花了一個星期時間，就從谷底情緒走了出來，關鍵是我想清楚了自己下一步該往哪里去。我做了一個很“感性”抉擇：繼續(xù)留在安泰。其實人生最難面正確是抉擇，一旦想清楚了，勇氣和信心全部會跟上來。沒有白吃午餐我知道這個決定在大家眼里是不夠“理性”，通常專業(yè)經(jīng)理人面臨企業(yè)被并購時，多半選擇另謀高就。因為新東家大多有自己人事布局，會重用舊人情況極少。即使重用，也是因應過渡期，就等新接班人培養(yǎng)出來，舊人被撤換只是時間早晚問題。在傳出ING集團將并購安泰前后時間里，曾有多家保險企業(yè)和我接觸過，但我深知“天下沒有白吃午餐”，這些企業(yè)爭相挖角，所花成本以后全部要在你身上回收，一定會逼你回頭去挖更多原先企業(yè)資源，像人力、用戶之類。這種做法，我認為跟自己良心很過不去。我在安泰十幾年，一直標榜“要做一家很不一樣壽險企業(yè)”，很多職員為了理想進來，很多用戶也贊同我們經(jīng)營理念，反而我自己破壞了那么好企業(yè)，豈不太可惜了嗎？我心里有一個聲音很清楚地告訴自己：“一旦離開安泰，絕不會繼續(xù)待在保險業(yè)?！遍L久以來，安泰就像一個大家庭，職員們喜愛我，也很依靠我。我心想：“自己一手經(jīng)營企業(yè)，我離開后應該要愈加好才是，而不是以后走下坡?！本蛡€人來說，我確實是做了一個“感情用事”抉擇，但就大局來考慮，其實是一個很“理性”決定。越困難，越喜愛驅使我留下來另一個強烈動機，就是越困難工作，我越喜愛做。眾人全部看好我去別家企業(yè)，認為那樣我會更有發(fā)展、更受重用，而我就偏要留下來證實，不管ING集團新老板怎么待我，我領導臺灣團體就是不一樣。既然ING集團是靠并購起家，我跟其它同事一樣，全部是ING“買”來，一樣背景，別專業(yè)經(jīng)理人能夠做下去，為何我不行呢？何況我能力一點也不輸給她們！兩年過去了，我和我經(jīng)營團體心手相連，在新東家領導下，ING安泰業(yè)績再創(chuàng)高峰。通常企業(yè)在合并以后，人心思動、主管求去、新舊文化無法相融、職員適應不良等等“并購癥候群”，并沒有嚴重地發(fā)生在我們身上。我不僅主管大中華區(qū)業(yè)務，也是亞洲區(qū)實施董事會組員之一，職權比以前更大。ING集團也比以前更主動布署大陸市場，繼上海以后，在大連和廣州分辟新?lián)c，朝我夢想“復制臺灣經(jīng)驗到大陸”，更前進了一大步。這些成就，能在“不放棄自己道德和信念下”一一達成，是我最感到欣慰和驕傲。尤其是我一向主張“3C哲學”：把Change(變動)視為Challenge(挑戰(zhàn))，反而有Chance(機會)開創(chuàng)出新局面，也在這場并購易主“婚變”案中，得到最好實踐。把“變動”視為“挑戰(zhàn)”，反而有“機會”開創(chuàng)出新局面。人生2不按牌理出牌訂一個人人絞盡腦汁、全力以赴，甚至熬夜加班全部未必能達成高目標，誰還有時間力氣去爭位子、傳流言，和打小匯報？很多人全部知道我喜愛不按牌理出牌，即使換了新東家，我還是不改本色，企業(yè)合并后走立即任第一天，我就向新舊同仁宣告企業(yè)“不裁員”。大家大吃一驚，因為幾乎全部企業(yè)在并購以后，為了精簡人事成本，一定會裁員，因應新變局。尤其我新老板ING集團是靠并購起家，怎么可能答應新并入企業(yè)“不裁員”？當初并購案在進行談判時，有三項條件是我很堅持：第一，保留“安泰”原名稱；第二，不裁員；第三，照料“9·２1”孤兒承諾不變。ING集團談判代表當場面露驚訝和不解表情，她們過去從未處理過這種“不裁員”要求，心中一定在想：“這個人簡直是給自己找麻煩！”等著看我怎樣收拾殘局。結果ING安泰在我堅持“不裁員”營運下，業(yè)績大幅躍升39%，贏利營收超乎想象好。我不按牌理出第二張牌，是在兩家企業(yè)合并不到六個月，正值兵荒馬亂整合階段，獨排眾議，堅持報名參與全島“品質獎”。這個全島性比賽，被業(yè)界視為卓越管理最高榮譽，過去37年全部只有制造業(yè)報名參與，臺積電、華碩、IBM等全部曾得獎。當初一位記者好友很不屑地問道：“保險業(yè)也敢來參與？”同仁們也認為我們參賽時機很不利。結果ING安泰落選，不過就抱回獎杯，又在保險業(yè)寫下創(chuàng)舉。大家看我三不五時，總會出些“和眾不一樣”招式，認為我這個人好出風頭，其實我有一套自己戰(zhàn)略思維。因為懶，所以想和人不一樣我喜愛做“和眾不一樣”事情，是因為我很懶惰。因為做歷來沒有些人做過事，就沒有和人一較高下壓力，更能夠發(fā)揮自己。反而是跟著前人腳步，走相同路線，認為這么比較輕易成功，但其實必需要做得比前人愈加好，才能有所超越。當你做“和眾不一樣”事時，還能夠看到更多機會，因為在你之前，歷來沒人做過相同事情，沒有些人發(fā)覺這里面其實隱含著很多契機。所以每當我想達成高目標績效，以“和眾不一樣”方法來做，成功機會反而比較大。大部分企業(yè)在合并以后全部會裁員，理由不外乎是節(jié)省成本。而我一向不主張裁員，因為企業(yè)假如要請人走路，有措施、能干人一定先走了，剩下來職員不知道哪天輪到自己，肯定是人心惶惶，不可能全心全意做好工作，怎樣能夠達成新老板更高要求？要知道新老板全部是花了不少銀兩進行并購，勢必訂下更高業(yè)績目標，才能賺回她收購成本。職員要加倍努力，才能讓新老板滿意，壓力其實相當大，此時更需要穩(wěn)住軍心，提升士氣，所以我絕不主張裁員。在ING集團和安泰并購過程中，我不僅不裁員，還極力挽留職員，而且在人事布局上，頗費一番心思索慮，以穩(wěn)住大局。心思花在“正事”上沒錯，安泰原先員工快要一萬五六千人，喬治亞不過一千五六百人，兩邊主管歷練能耐是有些不一樣。但我認為合并最關鍵就是把人留下來，尤其要把生產(chǎn)單位人心留住。安泰團體向心力一向很高，這點我很有把握，而喬治亞因為是將被解體企業(yè)，職員人心難免浮動，制度上也要遷就安泰作調整，這時讓她們人當主管，下面人會比較有安全感。我記適當初喬治亞已經(jīng)有員工開始松動，跟隨她們原來總經(jīng)理跳槽到別家壽險企業(yè)去。人心思危之際，安泰展現(xiàn)寬容氣度，穩(wěn)定了不少人心。常有些人問我，莫非你們合并后，不曾出現(xiàn)派系傾軋或是人事斗爭現(xiàn)象嗎？我很坦白地回復：“相互是要花些時間和力氣去適應對方，但要花心思和時間去斗倒對方，我看極難！因為她們有太多‘正事’全部忙不完了。”我做法很簡單，就是定下一個很高目標營業(yè)計劃，讓大家全部精力全部放在這個看似不可能達成任務目標上。當人人絞盡腦汁、全力以赴，甚至熬夜加班全部未必能完成新任務，誰還有時間力氣去爭位子、傳流言和打小匯報？越忙越快樂外勤人員忙著沖業(yè)績，內勤人員我也不讓她們閑著。尤其我堅持不裁員，在人手充裕情況下，怎樣讓大家全部有工作忙，而且忙得很有意義，又能在短期內看到表現(xiàn)績效，實在是一門大學問。這就是為何我在合并之初，執(zhí)意參與“品質獎”競賽原因。我心想，過去十幾年來，安泰一直在沖業(yè)績，目標能達成就很滿意了，沒有余暇檢視工作步驟和品質。利用這回合并變革時機，恰好進行內部大整理，借著參賽將企業(yè)里人、事、制度、策略做一個總體檢，等于是把企業(yè)優(yōu)缺點全全部揭露出來，在短期內改善我們工作步驟。沒有想到，“品質獎”過去全部是發(fā)給生產(chǎn)導向制造業(yè)，服務業(yè)或是金融業(yè)歷來沒有些人來申請，更別提保險業(yè)了。安泰參賽，確實令大家感到錯愕。通常人刻板印象，認為保險業(yè)時有理賠糾紛，員工不要騙人就不錯了，還高談什么服務品質？不僅通常大眾不懂，就連擔任評委各大學管理教授，也對這個行業(yè)不太了解，在評審過程中提問題，常常牛頭不對馬嘴：“你們?yōu)楹我鲞@個？要做那個？”“背后動機是什么？”從評委問問題就知道，她們其實也在學習。這些在學校講課評委，看到安泰能夠將“用戶導向”四個空洞字，落實為能夠量化、標準化和人性化步驟管理，和過去參觀工廠質量管理經(jīng)驗完全不一樣，眼界為之大開，當場認真做筆記，采擷實例，作為以后講課教材。結果第十二個月我們不幸落選，我認為有些惋惜，評委們可能并不很清楚怎么評定保險企業(yè)品管。第二年卷土重來，我尤其指派一位資深副總經(jīng)理負責這項工作，而且請她加入董事會做匯報。我對此比賽重視，可能又開各家保險企業(yè)先例?？偠灾髽I(yè)上上下下被我“整”得很慘，又是請顧問企業(yè)訓練上課，又是天天開會檢討，洋洋灑灑編出了四大本工作步驟。同事們即使叫苦連天，但原先發(fā)份公文要三天步驟，現(xiàn)在只要兩天即可完成，“用戶滿意度”也比并購之初提升很多，工作效率大為提升，這份成就感比得獎還快樂。人生3精算風險謀略闖關沒有些人是天生將才，我也是從一次次臨危授命中，逐步磨出自己膽識，最終有機會將理想付諸實現(xiàn)。我年輕時任職香港友邦人壽，因為表現(xiàn)優(yōu)異，高升外派到海外。在馬來西亞工作那七年，真是蠻值得回味。饒富南洋情調吉隆坡，環(huán)境舒適、物價廉價，馬來人又很熱情，中午飯局永遠排不完。下了班大家就回家，工作競爭沒有香港那么猛烈，生活很愜意。我第二個和第三個孩子全部是在那兒出生，周末時候，我常和兩個兒子就在后院空地上踢起足球來，盡享親子之樂。工作上磨練更是前所未有，一個接一個挑戰(zhàn)，難度越來越高，我也越戰(zhàn)越勇，從一位害羞專業(yè)精算師，歷練成獨當一面管理者。而我最珍愛經(jīng)驗，是和當?shù)卣诶徴勁兄校组_東南亞各國風氣之先，開創(chuàng)“員工考試制度”、“壽險訓練中心”和“馬來西亞精算師協(xié)會”等等，有一個拓荒者成就感。處理問題靠變通沒有些人是天生將才，我也是從一次次臨危授命中，逐步磨出自己膽識，最終有機會獨當一面，將我理想付諸現(xiàn)實。在這歷練過程中，我發(fā)覺一個很有趣現(xiàn)象：企業(yè)全部設有制度，但很多時候處理問題不是靠制度，是靠你能隨機變通；企業(yè)也一定有工作手冊，偏偏要你負起責任時候，就是手冊上沒有寫！膽大包天、心細如絲我大膽行事，還能夠從“詐”彈事件中看出。當初馬來西亞工會仍和企業(yè)處于對峙狀態(tài)，常常有些人電話騷擾，威脅警告在大樓安置了炸彈，就等著看我們疏散全體職員，通知警方拆除炸彈，弄得全企業(yè)人心惶惶，無法正常上班。幾次下來，大家也知道是謊報事件，但基于安全顧慮，每次還是丟下手邊工作，全員大撤離，真是到了不堪其擾地步。有一天，又有電話打進來說企業(yè)被安置了炸彈，這一回我鐵了心，不想再被人威脅，于是做了一個很大膽動作，就是什么動作全部沒有，讓全企業(yè)繼續(xù)上班。事后很多同仁被我嚇壞了，認為我不該拿大家生命安全當賭注。我告訴她們我不是“枉顧”人命，而是我很篤定當日根本不可能會發(fā)生意外。因為企業(yè)已連續(xù)兩天被警告說裝了炸彈，人員疏散了兩次，警方也做了兩次大清查，而且加強戒備中，歹徒怎么可能在第三天一大早就又安置了新炸彈？眾人這才明白，我即使大膽行事，其實心思細密。別忘了，我是個精算師，我要冒風險，一定全部事先“精算”評定過。果然以后以后，企業(yè)再也沒有接獲“詐”彈電話威脅。我是個精算師，我要冒風險，一定全部事先“精算”評定過。送你魚，不如教你釣魚我“突出”表現(xiàn)，很快就贏得總部賞識，而且在業(yè)界打響了名聲。當初友邦集團在馬來西亞除了一家分企業(yè)之外，也和當?shù)厝撕腺Y經(jīng)營了另一家壽險企業(yè)，規(guī)模很小，只有一百多名員工，成立了十多年全部在虧損。企業(yè)于是派我過去幫忙，先是擔任副總一職，不到十二個月光景總經(jīng)理生病住院，改由我獨挑大梁。我接任這家小企業(yè)總經(jīng)理后，就開始苦思怎樣擴大企業(yè)業(yè)務。原來小股東們當然不愿再投資，沒有資金投入怎樣能夠推進新業(yè)務呢？苦思良久，我想出了一個“革命性”做法，利用改變傳統(tǒng)傭金發(fā)放方法，讓這家小企業(yè)轉虧為盈……我膽敢嘗試這套新做法，一來因為企業(yè)小，員工才一百多人，還能夠撫慰得住人心；二來我將業(yè)務關鍵放在招募新人上，打出口號是“傭金雖少、訓練最好”。因為我們將傭金成本花在教育訓練上，所謂“送你一條魚、不如教會你釣魚”，對行業(yè)里新手來說還蠻有吸引力。過去從沒有一家保險企業(yè)愿意這么大手筆地訓練新人，借著改革，我最終將多年理想付諸實現(xiàn)。腦袋比口袋關鍵激勵職員最好方法，不是只有加薪，而是幫助她們擁有終生受用專業(yè)能力。而且不管新舊職員，我全部給她們訓練課程，訓練她們含有更強銷售能力。結果企業(yè)營收增加了，成本沒有增加，又有財力再去擴展新?lián)c。在我步步為營下，十二個月后這家企業(yè)業(yè)務量整個成長了一倍，員工也擴充了三四百人。企業(yè)股價也在十二個月內從一毛四飛漲到兩塊多，到我離開馬來西亞時候，企業(yè)股價已增值為十四塊多。但我認為最大收獲，是看到員工和企業(yè)關系大為改善。過去相互只有“計算傭金”金錢關系，現(xiàn)在多了一層“幫員工賺到更多錢”訓練關系。我從員工感激眼神中，看到激勵職員最好方法，不是只有加薪，而是幫助她們擁有終生受用專業(yè)能力，就是我常說：“腦袋里東西比口袋關鍵！”我一向主張，幫助職員累積智能，比累積金錢更可靠。因為智能能夠換錢，錢本身沒有措施再生錢，要讓錢變更多方法，就是用智能去換。智能不僅能夠換到金錢，還能夠換到愉快，不單只是物質方面，在心靈方面也能夠得到滿足，投資回報率能夠說是無限高。人生4善用新官三把火1983年中英開始談判九七大限問題，香港人心浮動、港幣貶值，移民風潮盛行，只要有措施人全部想搬離香港。我卻在這時候“逆勢而行”，主動向美國總部毛遂自薦，期望從馬來西亞調回香港，主動爭取到當初恰好出缺總經(jīng)理職位。旁人替我擔心，大環(huán)境動蕩不安，業(yè)務恐怕極難拓展，這時候坐上總經(jīng)理位置，等于是自跳火坑。但我一向自信：“越是艱困環(huán)境，越有挑戰(zhàn)，也越有表現(xiàn)機會?！睆哪贻p到現(xiàn)在我全部是如此，只要有危機出現(xiàn)，我就精神百倍，很興奮。我認為這個時候調回香港，才是大展身手好時機！拼命點火求表現(xiàn)道理很簡單，就是因為大環(huán)境差，人心思變，企業(yè)上下才會寄望你來大刀闊斧做改革，把企業(yè)業(yè)績帶起來。假如景氣佳、錢很好賺，大家全部不想改變，當主管就很累了，再有能力也極難發(fā)揮。我一直相信，做生意有很多個路徑能夠成功，堅守住自己道德信念，企業(yè)一樣能夠賺到錢。而且盈利中不忘道德，才是企業(yè)真正成功。充足準備，不生煩惱看到周遭發(fā)生大大小小事件，我習慣同時思索：假如發(fā)生在自己企業(yè)或工作上，我該怎么辦？我日常就這么自我訓練、做妥準備，不會等到問題發(fā)生了才煩惱。所以我敢大膽地說，在臺灣壽險界里面，任何人向我提出疑難雜癥，我腦海里全部有答案?？赡懿⒎巧仙喜撸赡芊椒ê鼙?，不過一定有一套自己仿真觀察、深思熟慮后應變之道。這也是為何我總是信心滿滿，不怕任何挑戰(zhàn)原因！我提議年輕人：1.多觀察其它人怎么做。2.自己深入分析。3.仿真情境，假如自己在那種情況下，怎么處理？4.因人因事變通。綜合以上四個步驟，自信心慢慢就能培養(yǎng)出來，一旦突發(fā)事件出現(xiàn)，也會應付得比她人妥帖。日常就這么自我訓練、做妥準備，不要等到問題發(fā)生了才煩惱當年日本關西大地震后，日本有家銀行資料全部損毀，根本無法招架用戶提存款。我當初就引認為戒：臺灣也處于地震帶，假如遇上大地震怎么應變？尤其是資料遺失、計算機系統(tǒng)毀損，縱有光盤也無用武之地。最好方法就是設置“異地后援中心”，一點也不用擔心資料流失。當初全臺灣金融業(yè)只有安泰和臺灣銀行設有“后援中心”，走在同業(yè)最前面?！?·２1”地震時，安泰能快速反應，主動投入救援工作，是因為我們日常就做好了危機應變。所以地震發(fā)生時，我們無需擔心內部是否遭到破壞，比她人更有余力去思索怎樣幫助人。策略1把損失加倍“賺”回來安泰職員全部知道，我常常將這句話掛在嘴邊：“有危機發(fā)生，正是讓你表現(xiàn)機會！”通常人碰到危機或損失時，第一個念頭就是：“趕快想法子降低損失！”能做到這一步就認為很慶幸了，極少想到：“再多花一點錢，很有可能將‘損失’加倍賺回來。”我記得在安泰開業(yè)頭一兩年，曾發(fā)生贈品出現(xiàn)瑕疵問題。當初用戶買保單時，我們會附上一份意見表，用戶填寫寄回以后，企業(yè)就寄送一份贈品。那時禮品是能夠靠在椅背上撐住頭部吹氣枕頭，很適合坐長途車或搭飛機時使用。沒想到禮品送出去后，卻接到用戶投訴：“枕頭會漏氣！”怎么處理呢？通常企業(yè)全部是換個枕頭再寄給用戶就是了，不過，我認為這么還不夠，萬一再寄去吹氣枕頭又是瑕疵品怎么辦？而且這批贈品既然把關不嚴，可能還有其它用戶也收到了瑕疵品，但沒來投訴。所以我做出了決定：1.這批吹氣枕頭既然出現(xiàn)問題，不計損失，就此全方面淘汰，以后改送其它新贈品。2.已經(jīng)收過贈品用戶，不管所收到是否為瑕疵品，全部補寄一份新贈品。不過附上說明：“前項產(chǎn)品可能有瑕疵，所以再奉送一份新贈品給您。”很多同仁全部被我決定嚇了一跳，因為真收到漏氣枕頭用戶可能微乎其微，有必需這么大手筆填補嗎？贈品事小，形象事大我分析給同仁聽：“贈品事小，企業(yè)形象事大。”試想，當年安泰剛剛打入臺灣市場，正值建立企業(yè)品牌形象之際，寄出贈品有瑕疵，用戶會怎么看待你這家企業(yè)？假設用戶先前收到贈品沒有問題，但收到“如此貼心、在意用戶感受”新贈品，對安泰評價一定大大提升，比你做任何廣告宣傳全部有效。這就是我所謂“多花部分錢，能夠將‘損失’加倍賺回來”例子。這個因為“危機處理”才有“表現(xiàn)機會”，不是天天全部會發(fā)生，就在一念之間，看你怎樣化解。策略2用真情戰(zhàn)勝危機在我眼里，員工一直是全世界最可愛、最單純一群人！你對她們好，她們一定也對你好；反之，你若不拿出誠意善待她們，也會被整得很慘。我已經(jīng)很久沒有在第一線處理員工情緒，最近碰到一件相當棘手事，幾位主管束手無策，不得已轉而上呈向我求援，考驗我“危機處理”能耐。起因是一位離職業(yè)務經(jīng)理。她在安泰工作超出十年，手下有五六十名員工。十幾年來她挪用了不少“管理費用”，企業(yè)對她相當頭疼。相關“管理費用”問題，多年來安泰一直睜只眼、閉只眼。房租由總企業(yè)支付，其它行政上瑣碎支出，就由各服務處自行負責。因為業(yè)務經(jīng)理手下率領很多員工，顧及她們領導權威，企業(yè)不太出面干涉各服務處運作。一旦嚴格查辦話，怕其它經(jīng)理看在眼里會擔心：“不知何時輪到來抓我？”假如有污點就要抓、就要調查，而且所檢舉又全部是過去事，業(yè)務單位士氣難免會受影響。所以這類事件處理起來要尤其謹慎。比如這位員工，要“叫她走”很麻煩，搞不好她還可能反過來跟企業(yè)打官司。最好是能不傷和氣“請她走”。畢竟十多年業(yè)務經(jīng)理，在企業(yè)職位也不低，為了讓她面子掛得住，企業(yè)特地出了一份公文給她立即任職新單位，說此人在安泰十幾年，對企業(yè)也有貢獻，“業(yè)務品質”不錯。為了這四個字，撰寫公文主管傷透腦筋，心想寫是“業(yè)務品質”不錯，而非“個人品質”好，明眼人應該全部看得懂是怎么回事。而且刻意發(fā)這種公文，對方多半也會起疑心，猜測這個人是不是很有問題。其實這位業(yè)務經(jīng)理“業(yè)務品質”確實不錯，她對用戶服務也是很好。原認為事情就此善了，孰料這名業(yè)務經(jīng)理去了新企業(yè)后，四處放話說安泰原先業(yè)績不好，全部是她一手帶起來。這話傳回她原先服務處，五六十位員工氣得不得了，情緒一發(fā)不可收拾，紛紛反彈批評企業(yè)處理不公：“安泰高喊道德標準在哪兒？我們是沖著這個理想進來，為何主管貪錢企業(yè)不管，員工挪用一點保費就拼命追究？”那天我去到現(xiàn)場才知道，員工情緒很激動，盡管高層主管再三溝通，企業(yè)已加強管理，以后再也無須擔心中階主管搞鬼或巧立名目，還是不能撫慰人心。有吵著說要遷居，離開這個是非之地；有埋怨說，服務處要更名，不再以那位業(yè)務經(jīng)理名字命名；更有鬧說“就是將被貪錢還給我們，也不要”，她們要討回是公道！喧華沸騰聲中，我站上講臺，拍胸脯確保：“這件事情我一定會處理得讓大家開快樂心！”臺下喧鬧聲才開始平靜下來，我繼續(xù)說道：“既然大家不甘心被人這么欺負，我們就無須忍這口氣。要遷居，沒問題，我支持你們！而且新服務處就用我名字‘*忝譴蠹宜島貌緩?？”结龚系摱呼赦c穡滴裨狽芰惱疲牡貌壞昧恕?/p>鬧了好多個月離職風波，員工憋在心中許久怨氣，一時間煙消云散，大家破涕為笑。我用金錢買不到“真誠相待”，和我自己名字里蘊藏“無形價值”，換來了世間最可貴“真情流露”，整個會場溫馨感人。人生1學會糊涂我在外派馬來西亞之前，是全香港第一位經(jīng)過英國精算師資格考試當?shù)叵愀廴耍斈陥蠹堖€刊載了這條新聞，所以我人還沒抵達馬來西亞分企業(yè)，就已經(jīng)聲名大噪。大家全部在猜，我這個人一定是很聰慧、很會算計厲害角色，員工相互耳語相傳：“這個人很不好搞！要小心?！睕]錯，年輕時剛當上主管我，就是一副精明干練、鋒芒外露模樣。我派駐馬來西亞當副總這十二個月，才二十九歲，是整天和“數(shù)字”交往，只要算得精就能夠了。但在和員工相處過程中，我學到很多“做到”道理。集團內最年輕副總經(jīng)理，能夠想像我是多么地自負，做起事來，總是自認為高人一等。當初我對員工有著先入為主觀念，認為她們就是一群很貪婪、不老實、會欺騙用戶和占企業(yè)廉價“牛鬼蛇神”，對她們防衛(wèi)心很重。別被偏見蒙蔽雙眼年輕時候也比較單純，凡事全部認為企業(yè)是正確。因為每個人進入企業(yè)受訓時候，老板全部會教你根據(jù)企業(yè)章程去做事，能夠實施企業(yè)章程，你就有前途。所以一個年輕主管在考慮企業(yè)政策時候，全部是照她所熟知觀念來判定，不會懷疑企業(yè)政策是否合理，或盈利方法是不是違反道德，因為老板只教你說：“這么是合乎保險原理，照著做就對了?！睘楹挝夷軌蛏壞敲纯?？就是我做事動作快、精明果斷、凡事全部符合企業(yè)要求。所以每當用戶有怨言、員工不滿意來企業(yè)大吵時候，我應變態(tài)度就是：“要罵就給她罵嘛！”盡管心里很不舒適，還是要落實企業(yè)政策，就隨她們去鬧吧！而且只要有員工來投訴，我一定是支持內勤人員。因為我自己是內勤出身，一直以來觀念就是要盡責維護內勤。而且我認為內勤干部大多是教授，教授怎能隨便被人挑戰(zhàn)呢？因著這些成見，我和員工關系一直處于很對立狀態(tài)，每次談判破裂時，我也是高高在上姿態(tài)：“你不想干就走人?。　敝钡接幸惶?，改變我一生最關鍵事情發(fā)生了。最終知道保險業(yè)意義我一時興起，想去瞧瞧員工自行舉行研討會到底在做什么。她們每十二個月找來馬來西亞其它壽險企業(yè)員工合辦這個大會，地點全部選在當?shù)匚逍羌夛埖辏酚衅涫聵幼?，引發(fā)我很大好奇心。不過她們從不邀請內勤人員，在員工眼里，內勤人員只是一群文弱書生，除了寫點文章、算算數(shù)字，就是整天坐在辦公室吹冷氣納涼，相互之間極少有互動。當年保險企業(yè)也不重視員工訓練，更談不上考試制度。員工招募進來以后，就只教你部分業(yè)務相關基礎概念，弄懂了，就能夠披掛上陣。至于部分比較實務層面，像是怎樣跟用戶接觸、怎樣銷售，全部是靠員工自行培訓。我心想，企業(yè)辦研討會講全部是怎么學習保單、降低成本，不知道除此之外還能講什么，沒想到去到現(xiàn)場，讓我大開眼界！整個大會場面溫馨、氣氛感人，員工相互打氣，分享銷售心得，臺上臺下不停地鼓掌、提攜、激勵自己從事保險行業(yè)是多么有意義！和會者大約有兩三百人，請到美國、日本等地TopSales來做經(jīng)驗分享，聽這些國外高手怎么激勵員工、怎么賣壽險、碰到困難時候怎么處理問題、低潮時候怎么改變自己心理，天天仍然打起精神去找用戶……這些東西我過去完全沒有聽過，這才深刻體會到原來員工天天工作壓力有多大。過去我工作經(jīng)驗就是企業(yè)給個章程，照著做就好，不管是精算或是設計保單，全部是用腦、用邏輯思索去做事，不曉得這個世界上有些事情是需要有些人激勵，需要人心被打動，才能夠做出來。進保險企業(yè)這么多年，我第一次領悟到：“原來我們做這個行業(yè)是很有意義，不是光為盈利而已?！本銕熀看髸Y束后，我步出會場，正值黃昏時刻，吉隆坡下了一場短暫陣雨，大雨洗滌后路樹和街景，顯得尤其翠綠清楚，正如我當初心境，在頓悟后重新聚焦，忽然把事情看透了、也想明白了──原先我一直認為自己很能干，把自己當做是英雄，經(jīng)過動腦精算，改個死亡率或是準備金計算，就能夠替企業(yè)多賺好幾億元，其實真正英雄是那些員工。這次研討大會讓我有了根本改觀，重新認知這個行業(yè)使命，開始省思企業(yè)部分政策是否合乎情理，而且試著改善和員工之間關系。但這并不是一件輕易工作，因為原先對相互成見全部太深了。但說也奇怪，當我真誠地打快樂房，很想和她們重修舊好，開始動腦筋思索該怎么做時，還真找出了我們之間癥結所在。先前有員工來跟我談判時候，存著先入為主觀念，總認為我不是好惹，對我防衛(wèi)心尤其重。即使極難得碰上我肯讓步，允諾她們需求，她們也不會認為這是企業(yè)嘉惠或是Patrick尤其給好處，反而認為是她們應得。因為是她們費了九牛二虎之力，好不輕易向Patrick這么精明人爭取來，和我總是處于“對立”立場，打心底認定我這個高高在上精算師，不可能讓自己或是企業(yè)吃到虧。當我發(fā)覺這種微妙人性心理后，開始反省自己態(tài)度，過去自己真是太驕傲了，為了替企業(yè)把關，很斤斤計較，表面上贏了這一回，其實到以后全部是輸。痛定思痛后，我收起了過去一副精明外露嘴臉，試著尊重對方，將相互放在相同位置上，設身處地為對方設想。有時候甚至把自己放在較低位置，讓對方認為她比我聰慧，是對方在主導局面。你相信嗎？幾次談判交手下來，我發(fā)覺自己偶然裝裝傻，一副糊里糊涂樣子，反而更輕易將事情談成。即使說是“難得糊涂”，但別忘了，我總是個精算師，不管怎么裝糊涂，虧多虧少我當然心知肚明。我這全部是“已經(jīng)先計算過了糊涂”，不會讓企業(yè)吃到大虧，不過給對方感覺就是不一樣。說穿了，這就是人性，人全部期望自己是被尊重，每個人全部期望自己看起來比她人聰慧。人生2對職員忠誠安泰在臺灣開業(yè)前五年，每十二個月春節(jié)過后，我?guī)缀跞渴窃趹丁巴诮秋L波”中度過，尤其是匿名信滿天飛。當初新壽險企業(yè)接二連三地成立，安泰已經(jīng)立下了好口碑，新企業(yè)挖角安泰訓練過人，是最直接有效做法，內外勤皆然。所以怎樣穩(wěn)定軍心士氣，是我在安泰草創(chuàng)期間最大挑戰(zhàn)。我有兩個“處變不驚”基礎標準：第一，“我對職員忠誠要大過職員對我忠誠”。每一位進安泰人，我全部不會輕易讓她們離開，即使犯錯了，也再給她機會，絕不炒人魷魚。第二，全部匿名信，一概置之不理，完全不調查。用心良苦，穩(wěn)住軍心不會因為做不好事就趕人走路”。我認為這就是早期安泰成功關鍵，因為我對職員忠誠度，軍心穩(wěn)定，整個團體也對企業(yè)有極高向心力。用匿名信補洞，而非攻擊臺灣匿名信尤其多，是初到安泰給我最深刻印象。過去在馬來西亞和香港，也有員工寫匿名信，但全部是一狀告到總部去，十二個月不過一兩封。在此之前，我歷來沒有收過匿名信這類東西，也不知道該怎樣應付。沒想到一來安泰，匿名信滿天飛！內容不外是指責誰不好?。…h(huán)境不好啊！等等一大堆，不署名，也查不出。一開始我們全部去調查，開會也拿出來講，以后發(fā)覺不對勁，這等于是在整我們職員，大家整天忙著調查匿名信，上下雞飛狗跳，什么事全部不用做了。所以我以后對“匿名信”采取對策，就是完全不去調查。我有三個用意：1.大家無須擔心誰會被整肅懲戒。2.無須雞飛狗跳地全企業(yè)心情全部受影響。3.不讓同業(yè)有機可趁。因為在我們士氣低落時候，就是同業(yè)挖角最好時機。全部匿名信我看過以后，就將它放在心里面。當然可能確有其事，但我并不立即展開調查，而是過了多個月，再經(jīng)由旁敲側擊，看看到底有沒有此事。因為匿名信點名某某主管做了哪些事，我相信一定會留下線索，沒有必需立即采取行動。假如匿名信所言屬實，我們更應該靜下心來反省，怎樣“防堵”一樣事件再發(fā)生，比忙著去“調查”更關鍵。所謂匿名信全部是找漏洞來批評，有時也確能指出管理上漏洞，或我們看不到盲點，所以我會每十二個月進行一次“內部修改”大動作，將這些漏洞、盲點全部填補妥當。假如匿名信是攻擊某個人道德面，我會尤其小心審閱其真假，案情嚴重時我會找這個人來，私底下對她說：“我不相信這件事，也不調查，但請你注意自己言行！”比如匿名信說此人和女同事有曖昧關系，我就會勸她說：“我不相信你會做這種事。不過，以后你和女同事相處時，一定要小心，不要孤男寡女關起門來講事情，以免落人口實，最好有第三人在場?！蔽艺宜齺砟繕嗽谟谧屗敢飧模皇侨フ{查她，因為沒有必需調查已經(jīng)發(fā)生事情。通常人做法就是“調查”，把當事者和女孩子全部找來問，也把全企業(yè)每一個人找來問：“有沒有這個事？”假如屬實、確有其事，這個經(jīng)理顏面掛不住，隨即下臺話，會搞得很慘。因為一件小事情，就搞得一個人下臺，其它經(jīng)理看在眼里，會怎么想呢？她可能心想自己也做了些事情落人把柄，比如有時為了方便屬下做事，也會因事制宜做些通融，卻被有心人誣告做事不公平，企業(yè)所以嚴厲調查話，不就完了？所以處理匿名信要很小心，我不相信“殺雞儆猴”這種做法，搞到以后大家全全部不做事情，全成了“不做事猴子”。以德報怨是上策有一回，有匿名信檢舉一位業(yè)務主管，說她臺面上拿安泰薪水，暗地里卻和別企業(yè)暗通款曲，甚至明目張膽做別家企業(yè)業(yè)務。當她人對我反應這件事時，我說我不相信，“她要是真這么做，利用企業(yè)資源做自己事情，一定會被揭發(fā)出來，這是她問題，不是我們問題，我不會去調查這事?！笨墒谴蠹也毁澩易龇?，比如當初實施副總經(jīng)理石寶忠就反對，她說：“這事一定要處理，因為她傷害了企業(yè)?！钡鹊竭@位主管離職時候，大家全部很清楚她行為確實危害企業(yè)利益，這才發(fā)覺原來Patrick遲遲不動聲色，并不是在當濫好人，而是讓離職人既沒有借口說安泰壞話，也無法制造流言挖走安泰人。我讓大家明白了一個道理：“對于已經(jīng)發(fā)生事，我們無能為力，不過能夠讓企業(yè)未來不致受到影響?！蹦敲鞴苤鲃忧笕r候，大家全部知道企業(yè)真是被她搞得很慘，但企業(yè)還是對她那么包容，沒有大動作調查或是懲處。員工心里就會想說，企業(yè)對她那么好，她還好意思回來挖角，實在是太對不起企業(yè)了。整個態(tài)勢很顯著，職員全部會一面倒向企業(yè)這邊。但假如在大家還半信半疑時候，企業(yè)就調查處理她，反而讓她有機可趁，混淆視聽“抹黑”安泰。就我對人性了解，通常離職人到了新企業(yè)，為了“合理化”自己離職行為，大全部會批評舊企業(yè)不是。僅僅一個人離開，我不擔心，不過我擔心她散播流言，會影響留在原企業(yè)人，說是企業(yè)搞走她。所以一定要想法子，讓離職人對留下來人不具說服力。我全部怎么應付呢？很簡單，就是儒家所說“以德報怨”！不管什么人離開安泰，我從不講她壞話，我全部說她對安泰很好，安泰對她也很好。讓她另有一片天空去發(fā)揮，不會心懷恨意或是報復之心離開，甚至有朝一日她想再回到安泰時候，我也會敞開雙臂歡迎她回來。理念1法、儒、道家管理哲學就像老師教導學生應該因材施教一樣，想激發(fā)職員潛能，不一樣層次人也需要不一樣管理方法。我御人之道，則糅合了法家、儒家和道家精神，從基層人員到高階主管，各有不一樣。法家從“賞罰”來主導人行為，招募新職員時，我們重視專業(yè)能力，會察看她學歷背景是否和壽險相關。管理這些基層人員，我采使用方法家精神，有賞有罰，全部要求全部白紙黑字寫下來，看她是不是按時上下班、懂不懂企業(yè)做事方法，是否遵守企業(yè)紀律和要求，不然新人就會養(yǎng)成壞習慣，企業(yè)遲早也會出亂子。不過這種方法并不確保企業(yè)成功，我認為這只是基礎管理，就像社會一定要有法律，不過有好法律并不代表有好國家。儒家出發(fā)點是人性本善，強調“忠”“恕”之道，主張“己所不欲、勿施于人”，將“君君、臣臣、父父、子子”關系規(guī)范得很清楚，個人利益絕對不會凌駕團體之上，很適適用來率領一個團體。一個做中層主管人，最好能夠采儒家“人性化”管理，以身作則、以德服人，相信一定能贏得職員心，也能讓基層專業(yè)人才得到最好發(fā)揮。而世事改變無常，很多事情成功是否端看時機，所謂“天時、地利、人和，缺一不可”。決議者只能盡力而為，制勝關鍵在于能否讓企業(yè)優(yōu)勢和環(huán)境大趨勢巧妙配合。有時要比流行領先一步，有時要和市場逆勢而為，仿佛黑里有白、白里有黑，可能今年虧損，明年就翻身，正和道家思想奧妙之處不謀而合。道家思想對企業(yè)決議領導層最為受用，了解到企業(yè)盈利時無須太愉快，反之也不用太悲傷，有時候看開了，反而能看得更清楚。法、儒、道融于一心我年輕時候走法家路線，老板交派任務，我一定全力以赴，即使熬夜全部要完成，而且為自己設下很嚴厲高標準。開始帶人以后，我最終知道，事情不能全部攬下來自己做，要知道授權和分享，激勵她人把事情做好。我發(fā)覺：“部屬有意愿做事情比有能力做更關鍵！”這方面儒家訓練很好，用“仁義道德”自我要求，讓部屬認為你是很好老板，工作起來很有安全感，對社會大眾也有貢獻。再上一層成為企業(yè)領導人后，道家那套“天時、地利、人和”對做決議很有助益。我腦袋里常常有很多理想、目標渴望實現(xiàn)，但不會一想到就沖動去做，我會再三反思：“是不是非現(xiàn)在做不可？”“有沒有和眾不一樣方法？”這就是道家主張“謀定以后動”，或是順水推舟，跟著天時去做。尤其經(jīng)歷這么多轉折以后，我發(fā)覺人生有很多際遇真是“天時”所促成。當然，落到管理現(xiàn)實面時，很多時候三者之間不一定要分得那么清楚。因時因地而制宜，有時候法家色彩多一點，有時候儒家精神強部分，有時候則是道家味道濃部分。但總括來說，越是基層管理，法家方法百分比越重；層級越往上，道家百分比就越重，而我最向往，則是道家“無為而治”。我極少板著臉教訓人，全部是激勵干部說：“放心，有事我會負責任，大家只管好好去做，成功了，就是各位功勞?！币院笥形徊繉俑嬖V我，每次我一說這句話，她們其實心知肚明“責任全部是她們”，壓力很大，但還是全力以赴，因為她們不愿意令我失望。能夠管理于無形之中，真是人生一大快事！世事多變，常常不是根據(jù)計劃進行，所以一定要一部全世界最好機器來運作。而“全世界最好機器”就是“人”！人最復雜了，絕無任何其它機器、計算機或科技足以替換人。怎樣將人能力發(fā)揮到極致？怎樣發(fā)動這部最高明、最萬能機器？是每一個領袖必修課題。每回有些人邀請我演講“怎樣激勵職員”專題時，我全部會用投影機秀出“三個圓圈”小說。這三個圓圈分別代表了：應做、能做和愿意做理念2世界不是一條生產(chǎn)線我一向不喜愛在企業(yè)上用“管理”(Management)這個詞，總認為用“領導”和“激勵”會更合適些！因為Management定義之一是“凡事必管”。這個想法蠻狹隘，等于把人當成機器或對象，要“管理”這些機器，在有限時間內完成有效率運作。實際上，“管理”一詞誕生，最早也是適用在工業(yè)界，指是工廠輸送帶、生產(chǎn)線、裝配線等，產(chǎn)業(yè)設備、材料這一類作業(yè)管理。然而人不是機器，很多企管理論發(fā)覺，職員越來越不能控管，道理就在這里。ManagementModel或BusinesModel研究愈來愈少，很多人不約而同開始研究“人”。為了達成目標，企業(yè)天天想法子給高薪、訓練職員，其實當中最關鍵課題就是“怎么激勵和激勵職員”。偏偏很多專業(yè)經(jīng)理人把人當成機器，平時懶得和職員交往，只在意對方事情做得好不好年底打考績時，不問過程、不明就里地以A、B、C、D、E分級了事，心態(tài)很消極，并沒有幫助職員好好發(fā)揮能力。比較主感人就設計“制度”來管理職員，天天寫匯報、評定、訂目標和期限、訂獎金，還是將人當做機器來對待。人并非機器，人心也很微妙，絕非只靠簡單賞罰分明就能夠了事。通常企業(yè)，往往認為用公平獎金、固定加薪方法，就能夠達成激勵人心效果。實際上每個人表現(xiàn)不一樣，用公平方法獎賞，反而是最不公平?！安还健惫姜勝p我過去在安泰，就打破年度一次考績制度，幾乎每三個月就會讓表現(xiàn)好人升級。因為有些人尤其能干，假如等十二個月以后才給她肯定，她可能早就離開了。立即獎勵，最能感感人心。而且人性全部是喜愛取巧，有些人算好今年升遷是何時評分，直到前三個月才刻意求表現(xiàn)，也失去了打考績意義。除了用升遷來激勵人心，我也會送禮品來肯定職員表現(xiàn)。早年，臺灣打高爾夫球風氣還不是很風行，有一次我尤其從美國帶回一支球桿，在高階主管全員到齊盛大場所里，拿出來送給一位我很想獎勵主管。當場，她既驚喜又感動，很有面子！我當然不會買很多支球桿，如法炮制送給每個主管，那樣就沒意思了，要送給懂高爾夫球、有愛好人才有用。作主管人日常就要注意每個職員愛好，假如職員知道老板對自己小事情全部很注意，她一定認為很貼心，感到自己是受重視。就像當學生時候，假如某一科老師對我們另眼相待，贊美尤其多，我們就會在那一門學科上尤其努力。所以，有人我送球桿，有人我送巧克力，或是一句激勵話。我常說自己是“很公平地不公平對待每個人”，因為我對每個人全部有獨特方法，很公平；不過每個人偏好不一樣，適用方法不一樣，看起來仿佛又不公平。這么做，其實是期望每個人全部認為自己很尤其，心想：“老板在注意我，未來一定在老板心里面有位置?！倍疫@么做比光用嘴說：“好好干，以后升你當主管！”激勵效果愈加好。大家用承諾升官方法培養(yǎng)人才，其實這是最差勁方法，因為照這邏輯推演，不正暗指“失敗了，升遷就沒指望了”嗎？我喜愛先給職員獎勵，讓她安心了，想不努力全部不行。理念4授權相對論從中學開始，我就喜愛讀歷史，看多了古今中外改朝換代小說，我得到一個結論：好人一定比壞人多，因為假如壞人比好人多，這個世界不會進步。所以我對職員一向全部是百分之百信任，不會為了防那百分之一壞人，影響了對百分之九十九職員信賴。領導者不是來批公文，公文讓部屬去批就行了。ING安泰職員常?？次胰ゴ蚯?，身體很健康，一根白頭發(fā)也沒有。反倒是多個關鍵干部，發(fā)絲已經(jīng)泛白。因為在我充足授權之下，壓力全部跑到她們身上去了。人心理很微妙，你越放心、給予權責越大，對方反而會越小心，因為整個案子成敗全部要由她自己負擔，她絕對不會作弊或搞鬼。反倒是主管意見很多時，部屬心里就輕易自暴自棄，認為既然自己意見不被重視，那就照你老板意思去做，以后出問題，你們自己想措施，跟我無關。所以當部屬送案子來簽時，我多半會很有技巧地“先同意、再討論”。目標是讓部屬安心，也感覺自己受到尊重，然后再提提議，告訴她怎么做會愈加好。因為同意在先，對方知道我已經(jīng)授權，但我也給些意見，讓她無須擔心責任必需全部自己扛。不做部下能做事我敢大膽授權，自有我出發(fā)點：第一，我本身對壽險業(yè)務了若指掌，任何可能發(fā)生問題，我全部有把握應付，所以敢大膽授權部屬去闖，不怕她們犯錯，是“過授權”。第二，大家不愿意授權其實是有私心，她們不愿意教會其它人，生怕有一天地位被人替換。不過她們不明白，把部屬教會了，自己才有時間再去學習，以因應這個天天全部在不停改變世界。還有些人從成本考慮，認為“我做這件事只要二個鐘頭，其它人要花五個鐘頭。”認為自己做對企業(yè)較有貢獻，因為節(jié)省了三個鐘頭成本。但換個角度想一想，假如讓給部屬做，今天要花五個鐘頭，明天可能只要二個鐘頭就做好了，而且自己空出時間去學新事物，等于又多一個人對企業(yè)多貢獻二個鐘頭，豈不兩全其美？我常激勵同仁把工作交出去，無須擔心部屬犯錯，因為你自己很懂，知道怎么填補。所以一件事情只要做過一遍，就不要再做第二遍，交給她人，自己去學習新東西。那么，不僅你有成長空間，部屬也有成長機會，整個企業(yè)才有創(chuàng)新可能。反之，每個人全部去做部屬能夠做事，豈不越做越低級？所以我常說：“老板搶職員活兒去做，真很笨！”“授權”并不是由上給下，而是你敢擔當越多，就越能被給予重擔。不要等上司要求你做什么事才去做，而要主動去做主管在做事情，而且也幫她出點子，嘗試新挑戰(zhàn)。因為假如主管一直反復做跟昨天一樣事，她不會升官，當然也輪不到你。求職面談時，大部分人會問雇主期許，碰到這種人，我立即把她淘汰掉！因為這么人只是聽話人，不是能發(fā)揮理想人。想發(fā)揮理想人，才能為企業(yè)發(fā)明新契機。理念5自我管理最省成本我常常在對ING安泰內部主管演講時說道：“現(xiàn)在坐在臺下同仁，全部是管理階層，而我個人很‘反對’這個階層，因為這個階層是成本最高，又最看不見生產(chǎn)力！”企業(yè)最浪費、最輕易內耗成當?shù)胤剑褪恰肮芾碣M用”。大家不明白，認為“管理”是為企業(yè)降低費用，其實“管理”這個字已經(jīng)代表要多找一個人來管理企業(yè)收支，請問要不要給這個人薪水？實際上，管理者制造了更多管理費用。最好“降低管理費用”方法，是訓練每一個人“自我管理”。充足授權、相信部屬，就不需要另外找一個人來管理，能夠節(jié)省很多費用。業(yè)務部門最多這類例子，ING安泰員工全部蠻厲害，不需要業(yè)務經(jīng)理去管。但我們還是有業(yè)務經(jīng)理，其職責并非“管理”員工，而是要“領導”員工，讓她們認為ING安泰是很好工作環(huán)境！而且?guī)椭鷨T工提升競爭力，這才是管理真諦。其它行業(yè)大多認為一定要有專業(yè)管理，不然一定沒績效。其實什么是管理工作？盡管名目很多，說到底，管理不過是個工具，是為了達成企業(yè)目標。所以，很可能職員沒有打卡、沒有做評定匯報等，但她們節(jié)省了很多管理成本，同時也達成目標，這就是最好管理！因為管理原來就是個“工具”而非“目標”，假如無須使用這個工具，還能達成目標，真是最上選管理。換言之，“自我管理是最好管理”。管理極致：自我管理這是否意味著不需要業(yè)務經(jīng)理存在？當然不是。業(yè)務經(jīng)理工作不單純是管人員上下班而已，關鍵是關心職員、激勵職員和提醒職員做事技巧?？偠灾?，是要幫助職員成長和成功。比如當職員碰到問題時，分享自己經(jīng)驗，或帶著職員直接去造訪用戶，讓用戶了解企業(yè)服務等等，全部是出自人性關心管理方法。反過來說，假如經(jīng)理只是要求職員幾點鐘上班、下班，匯報任務進展，這種模式短期之內可能奏效，但長久一定不會成功。我在ING安泰里就看到，那些關心職員、對職員好、幫助職員達成目標主管，旗下職員大全部能自我管理。這么主管同時管理五六十個職員，也不會出什么問題。有些主管不過帶五六個職員，麻煩卻層出不窮，就是不知道幫助屬下做好“自我管理”。每十二個月在ING安泰業(yè)績表彰大會上，全部會出現(xiàn)這種感人場面：上臺領獎者最感謝對象，全部是當她失敗時，尤其激勵她、幫助她、給她機會主管。所謂“雪中送炭好過錦上添花”，這些主管在屬下最失意時候，伸出援手，得到投資酬勞率是最高！有個觀念跟大家分享，我一直認為出資開企業(yè)人不算老板，真正老板，是我們這些實際在操作職員。我們努力打拼，企業(yè)才有前途，所以說企業(yè)命運其實是操控在職員手里。而對老板來說，這一家企業(yè)做不好，大不了關門另起爐灶，她只是雇人來為自己盈利而已?！百Y本家”英文是Shareholder，盈利就Share，虧錢就走人，她對這個事業(yè)熱情，還比不上職員。所以我認為：“是我們決定老板命運，不是老板決定我們命運?！比松?不一樣才能當?shù)谝?987年，我離開做了十五年香港友邦人壽，即使心中有些不舍，但想到能來臺灣從頭設置一家“不一樣保險企業(yè)”，尤其是“她人出錢讓你開新企業(yè)”機會載難逢，于是毅然放下在香港成就，臨時離別妻兒，滿懷著理想熱情，來臺一試身手。我當初還不太會說國語，面談時就用英文宣讀我手寫一張MissionStatement(使命宣言)：“這是一家投資于人企業(yè)，提供最好用戶服務，發(fā)明一個公平雇傭環(huán)境，信守承諾成為業(yè)界道德標準?！苯Y果招募到一批很優(yōu)異干部。事隔多年，有同事反應我才知道，她們其實當初全部聽不太懂我廣東腔國語(大部分時候還夾雜著英文)，但被我真摯態(tài)度打動，知道我很想開一家“不一樣保險企業(yè)”。安泰出現(xiàn)，對她們來說是一個改變契機。前人路，我不走在此之前，臺灣保險市場凍結封閉長達二十五年，前三大保險企業(yè)獨占九成以上市場，排名第一國泰人壽市占率更高達五成以上，有些人警告我外商企業(yè)欲搶食這塊大餅并不輕易。不過這些老牌企業(yè)給人印象，不外乎“全部是在賣人情保單”、“理賠方面總是斤斤計較”，或是“企業(yè)房地產(chǎn)很盈利，但服務很差”等等，讓我看到了安泰只要不走前人路，就大有可為。而且保險這個行業(yè)有一點很特殊：“沒有些人永遠有足夠保障”，因為伴隨個人收入增加，期望保障也會增加。這個市場不像其它商品，是永遠不會飽和，就看你怎么去經(jīng)營。再加上大家對新企業(yè)總是會有好奇心和新期盼，作為第一家進入臺灣外商壽險企業(yè)，拔得頭籌安泰不管是招募職員或是打響品牌，全部比往后陸續(xù)加入外商企業(yè)，占盡了不少“第一”優(yōu)勢。當初我，真是信心滿滿！我即使有滿腔熱血在沸騰，“矢志為用戶提供最好服務！”不過多年跨國企業(yè)專業(yè)經(jīng)理人訓練，也讓我不至于被理想沖昏頭?？粗鴿M屋子應征人潮，我提醒自己──首要理念，一定要為企業(yè)賺到錢。假如利潤遜于同業(yè)，老板以后就不會支持你行事理念；若要發(fā)揮自己理想，必需在業(yè)績利潤上優(yōu)于同業(yè)。第二，就是在達成目標過程中，期望每一位職員全部是開快樂心地攜手向前！但有個前提，跟我在同一條船上人，必需是同