激勵(lì)溝通-管理制度和管理哲學(xué)樣本

《聽老板就錯(cuò)了》序1、厲以寧：利用之妙，存乎一心2、香港理工大學(xué)校長(zhǎng)潘宗光推薦篇3、施振榮：突破瓶頸，才能發(fā)明出價(jià)值4、高希均：一個(gè)“格局決定結(jié)局”范例5、企業(yè)假如只是一個(gè)人說了算，早晚會(huì)垮臺(tái)6、自序：再大膽一次第一部危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)人生1有危機(jī)才有表現(xiàn)機(jī)會(huì)人生2不按牌理出牌人生3精算風(fēng)險(xiǎn)謀略闖關(guān)人生4善用新官三把火第二部從人本出發(fā)人生1學(xué)會(huì)糊涂人生2對(duì)職員忠誠(chéng)理念1法、儒、道家管理哲學(xué)理念2世界不是一條生產(chǎn)線理念4授權(quán)相對(duì)論理念5自我管理最省成本第三部世界因你而不一樣人生1不一樣才能當(dāng)?shù)谝蝗松?不怕犯錯(cuò)才能創(chuàng)新人生3二十四小時(shí)服務(wù)不打烊奇招1中層主管是創(chuàng)意殺手奇招2計(jì)劃跟不上改變奇招3最高招服務(wù)：認(rèn)錯(cuò)！奇招4用戶說不買反而是機(jī)會(huì)第四部E時(shí)代交戰(zhàn)守則人生1不做跟昨天一樣事人生2態(tài)度決定高度人生3小不忍則亂大謀守則1成功者四項(xiàng)特質(zhì)守則2樂觀是唯一方法守則3永遠(yuǎn)說YES，BUT……守則4不要比老外還老外守則5能影響人才是大成就1、厲以寧：利用之妙，存乎一心宋朝對(duì)遼、金作戰(zhàn)，講究布陣，而陣圖往往是事先擬好，有些還直接出自中樞，將帥必需按陣布防，不得違反。至于陣圖是不是適合疆場(chǎng)地理人文情況，那就不知道了。這么一個(gè)作戰(zhàn)方法，怎能不打敗仗？而岳飛用兵，卻打破了宋朝常規(guī)。她說：“陣以后戰(zhàn)，兵法之常，利用之妙，存乎一心?！睉?zhàn)場(chǎng)情況千變?nèi)f化，地理人文因村因鄉(xiāng)因景而異，不從實(shí)際發(fā)出，不采取靈活機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)方法，肯定四處被動(dòng)，時(shí)時(shí)受制于敵。岳飛正因?yàn)橥黄屏税搓噲D布防和出擊常規(guī)，才能屢建戰(zhàn)功。我想，這對(duì)于商場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一樣是適用。很快前，仔細(xì)讀了著名企業(yè)家、ING安泰人壽總裁潘*!昌先生口述《聽老板就錯(cuò)了》書稿我加深了對(duì)“利用之妙，存乎一心”這句至理名言領(lǐng)會(huì)。潘燊昌先生提出了她自己三C哲學(xué)。三C就是把Change(變動(dòng))視為challenge(挑戰(zhàn))，反而有Chance(機(jī)會(huì))開創(chuàng)出新局面。這實(shí)際上就是化為主動(dòng)道理。古往今來，不管是戰(zhàn)場(chǎng)上還是商場(chǎng)上，不管是政府治理還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)，通常能從容應(yīng)對(duì)危局，把劣勢(shì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)，全部離不開“變動(dòng)———挑戰(zhàn)———機(jī)會(huì)”轉(zhuǎn)化，這也是潘先生所說“危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)”。她在書里列舉了不少例證，讀來引人入勝，對(duì)于EMBA、MBA、大學(xué)和專科學(xué)生，和一切從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人全部很有啟示。早在1970年，美國(guó)一位企業(yè)家伊利·戈?duì)柕滤诡D在讀到著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家加爾布雷思(J.K.Gabraith)新著后，就在《美國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論》(1970年5月)上撰文對(duì)加爾布雷思進(jìn)行挖苦。她說，你們這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家好比是魚類學(xué)教授，總是粘在珊瑚礁上，從水面上往下看魚群游動(dòng)，品評(píng)一番，而我們這些企業(yè)家好比是魚，我們?cè)谒锟吹街車~群游動(dòng)，看她們是怎樣尋求生存，從水里看魚群游動(dòng)和從水面上看魚群游動(dòng)完全不一樣。這段嘲諷很有意思。潘先生是企業(yè)家，她對(duì)商場(chǎng)情況了解，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理心得體會(huì)，正同魚在水里觀察四面一樣，有自己獨(dú)到之處，確實(shí)要?jiǎng)龠^經(jīng)濟(jì)學(xué)家很多。何況，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中奧秘和制勝之道，更不是講壇上經(jīng)濟(jì)學(xué)教授所能了解。潘先生是全香港第一位經(jīng)過英國(guó)精算師資考試香港居民，精算是她本行。用她自己話說：“要學(xué)會(huì)糊涂”，“整天和‘?dāng)?shù)字’交往，只要算得精就能夠了。但在和員工相處過程中，我學(xué)到很多‘做人’道理。”作為精算師，要算得正確：作為企業(yè)家，又要學(xué)會(huì)胡涂。這莫非不正是“利用之妙，存乎一心”表現(xiàn)嗎？學(xué)識(shí)淵博經(jīng)濟(jì)學(xué)家中間，有多少人能真正知道這一點(diǎn)？使我最感愛好是書中相關(guān)法家、儒家、道家管理哲學(xué)闡發(fā)。她見解和我不謀而合。我在所著《超越市場(chǎng)和超越政府：論道德力量在經(jīng)濟(jì)中作用》(經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社1999年版)中曾這么寫道：“法治出發(fā)點(diǎn)是‘人性惡’；因?yàn)榉ㄖ螐摹詯骸霭l(fā)，所以強(qiáng)調(diào)是告誡，是處罰，非如此不足以使社會(huì)安定、有序，所以要落實(shí)有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究標(biāo)準(zhǔn)；因?yàn)榉ㄖ螐摹陨啤霭l(fā)，所以強(qiáng)調(diào)是道德感染和教化，是循循善誘，誨人不倦，從而不僅能夠使社會(huì)安定、有序，而且能夠使每個(gè)社會(huì)組員全部成為道德高尚人?！?第251～252頁)儒家主張德治，法家主張法治，二者盡管側(cè)關(guān)鍵不一樣，但不一定是相互排斥，大到社會(huì)治理，小到企業(yè)治理，對(duì)不一樣層次、不一樣工作崗位人有不一樣對(duì)待方法。潘先生在她著作中，對(duì)儒家管理哲學(xué)和法家管理哲學(xué)在企業(yè)內(nèi)部利用，講得十分透徹：首先有賞有罰，嚴(yán)格實(shí)施規(guī)章制度；其次采取“人性化”管理，以身作則，以德服人，發(fā)揮團(tuán)體精神。不能否認(rèn)，這些正表明在企業(yè)內(nèi)部德治和法治兼用必需性。至于道家管理哲學(xué)，我和潘先生各自從不一樣角度來領(lǐng)會(huì)和闡發(fā)。我在北京大學(xué)光華管理學(xué)院開設(shè)《管理制度和管理哲學(xué)》課程中，是這么講授：“道家管理哲學(xué)關(guān)鍵點(diǎn)，是尊重客觀規(guī)律，順應(yīng)客觀規(guī)律事情。凡事全部要站高些，看得遠(yuǎn)些，待人要寬厚，緩流總比急流寬，這么，處理大事時(shí)就總會(huì)留有余地?！迸讼壬跁袆t寫道：“世事改變無常，很多事情成功是否要看時(shí)機(jī)，所謂‘天時(shí)、地利、人和，缺一不可’。決議者只能盡力而為，制勝關(guān)鍵在于能否在于讓企業(yè)優(yōu)勢(shì)和環(huán)境大趨勢(shì)巧妙配合。有時(shí)要比流行領(lǐng)先一步，有時(shí)要和市場(chǎng)逆勢(shì)而為，仿佛黑里有白，白里有黑，可能今年虧損，明年就翻身?！彼€說：“了解到企業(yè)盈利時(shí)無須太愉快，反之也不用太悲傷，有時(shí)候反而能看得更清楚?！睆倪@里可能清楚地看到，她把道家管理哲學(xué)利用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)理念，談出了獨(dú)到見解。這些全部有利于使讀者經(jīng)過本書而深入了解她和她所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)取得成就不是偶然。尤其需要介紹給讀者，是潘先生下面這兩段話。她說：“落到管理現(xiàn)實(shí)面時(shí)，法、儒、道三家精神強(qiáng)部分。但總括來說，越是基層管理，法家方法百分比越重；層級(jí)越往上，道家百分比就越重，而我最向往，則是道家‘無為而治’?！边@兩段話十分精辟，無疑是潘先生長(zhǎng)久在企業(yè)工作體會(huì)總結(jié)，期望每一位閱讀本書人不要對(duì)這兩段話一瞥而過。當(dāng)讀者讀到這兩段話時(shí)候，不妨闔上書本，先靜思一番，再往下讀。道家“無為而治”，到底意味著什么？用潘先生話說，就是寓“管理于無形之中”。這可能是管理最高境界吧！我作為北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長(zhǎng)，有幸請(qǐng)到潘先生來光華管理學(xué)院演講。她在光華管理學(xué)院講壇上發(fā)演出說時(shí)，生動(dòng)語言，風(fēng)趣用詞，深刻地內(nèi)容，使學(xué)生們受益頗多，掌聲不絕。我在會(huì)議結(jié)束時(shí)說，歡迎潘先生以后常來。可惜因她事務(wù)繁忙，不能像我所期望那樣常到光華管理學(xué)院和同學(xué)見面?，F(xiàn)在，這本代表她經(jīng)營(yíng)管理思想《聽老板就錯(cuò)了》一書在大陸出版了，我會(huì)對(duì)光華管理學(xué)院學(xué)生們說，快去認(rèn)真讀一讀這本書，從這里不僅能夠?qū)W到知識(shí)，還能學(xué)到方法，不僅能夠開闊視野，還有利于建立新概念，對(duì)二十一世紀(jì)企業(yè)工作者來說，是必不可少。北京光華管理學(xué)院院長(zhǎng)厲以寧2、香港理工大學(xué)校長(zhǎng)潘宗光推薦篇潘燊昌先生是我執(zhí)教香港大課時(shí)學(xué)生。燊昌為人主動(dòng)、主動(dòng)、勇于接收挑戰(zhàn)。畢業(yè)后她加入了公務(wù)員行列，但很快，又毅然從安穩(wěn)職位退下來，投身充滿挑戰(zhàn)性保險(xiǎn)行業(yè)。她決定充足展現(xiàn)了她膽識(shí)，及富有冒險(xiǎn)、進(jìn)取精神。這些年來，看見燊昌在保險(xiǎn)業(yè)中面對(duì)種種困難及危機(jī)時(shí)主動(dòng)及正面態(tài)度，我實(shí)在為這位出色學(xué)生驕傲。在她著作《聽老板就錯(cuò)了》中，她和讀者分享了一位成功企業(yè)家經(jīng)驗(yàn)，亦描述了個(gè)人心路歷程。燊昌在書中提及工作方面實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，肯定能夠幫助時(shí)下年輕人，尤其是沒有社會(huì)經(jīng)驗(yàn)一群，掌握及重整工作應(yīng)有態(tài)度。在猛烈職場(chǎng)上怎樣突出自我并爭(zhēng)取表現(xiàn)機(jī)會(huì)，和訓(xùn)練創(chuàng)新思維方法，全部是現(xiàn)今年輕上班一族步向成功要訣。燊昌憑她在保險(xiǎn)業(yè)豐富經(jīng)驗(yàn)，和讀者分享她怎樣憑著“不一樣才能當(dāng)?shù)谝弧?、“不做跟昨天一樣事”信念來?zhēng)取驕人成就。在職年輕人即使已離開校園，仍須透過終生學(xué)習(xí)來幫助自己提升競(jìng)爭(zhēng)力。很多在工作上應(yīng)持有心態(tài)及技巧，是要透過學(xué)習(xí)加上實(shí)踐，才能領(lǐng)會(huì)個(gè)中要訣。只要以終生學(xué)習(xí)為目標(biāo)，透過觀察并汲取前人經(jīng)驗(yàn)，肯定能于工作上有所裨益，步向成功。我誠(chéng)意推薦這本書給全部年輕人，并期望讀者在書中取得事業(yè)成功良方。香港理工大學(xué)校長(zhǎng)潘宗光3、施振榮：突破瓶頸，才能發(fā)明出價(jià)值ING安泰企業(yè)在保險(xiǎn)界素負(fù)盛名，我三年前就曾邀請(qǐng)安泰總裁潘燊昌先生來宏基，向企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)體傳授服務(wù)業(yè)觀念和心得。六個(gè)月前又安排企業(yè)同仁赴安泰參觀，并派各級(jí)主管數(shù)次觀摩其電話服務(wù)中心。日前潘先生計(jì)劃發(fā)表新書，請(qǐng)我替她寫序，我欣然同意，也所以對(duì)她經(jīng)營(yíng)理念有深入了解。潘總裁強(qiáng)調(diào)“有危機(jī)，才有表現(xiàn)機(jī)會(huì)”和“不怕犯錯(cuò)，才能創(chuàng)新”企業(yè)文化，和我一再鼓勵(lì)同仁“挑戰(zhàn)困難、突破瓶頸、發(fā)明價(jià)值”座右銘，有著相同精神和意義。我總認(rèn)為，不管個(gè)人或企業(yè)，只要能夠突破瓶頸，就可達(dá)成最高效益，因?yàn)楹芏噘Y源全部在瓶頸處因?yàn)椴桓覈L試，而被浪費(fèi)或耗損掉。要突破瓶頸，必先挑戰(zhàn)困難，而挑戰(zhàn)困難時(shí)，不免遭遇失敗，一個(gè)人是否有面對(duì)現(xiàn)實(shí)、屢敗屢戰(zhàn)勇氣和毅力，就變得很關(guān)鍵。我常形容一個(gè)人假如成功了，她就會(huì)更有信心，處于一個(gè)“良性循環(huán)”里；但若是失敗，就要記取教訓(xùn)勿再犯一樣錯(cuò)誤，從“負(fù)面循環(huán)”里跳脫出來。所以除了從失敗中學(xué)習(xí)、不停充實(shí)之外，也不得不講求策略；在遭遇困難時(shí)，或暫緩、或繞道而行，最終目標(biāo)全部是突破，所謂“留得青山在，不怕沒柴燒”，終究會(huì)水到渠成。宏基發(fā)展歷程，就是不停地印證這么挑戰(zhàn)哲學(xué)，在組織上不停地創(chuàng)新再造。書中提到潘總裁為了激勵(lì)創(chuàng)意，刻意營(yíng)造一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者包容犯錯(cuò)”企業(yè)文化，和我多年來在宏基內(nèi)部喊出“幫職員犯錯(cuò)付學(xué)費(fèi)”是一樣用心良苦。她采行“走動(dòng)式”管理激發(fā)基層創(chuàng)意，并用“輪調(diào)方法”逼著高層主管再學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。而我一向激勵(lì)“企業(yè)內(nèi)部能有不一樣聲音是件好事”，宏基內(nèi)部開會(huì)時(shí)，能夠說是“沒大沒小”，每個(gè)人全部能夠有自己想法，但不是無亂放矢、為反對(duì)而反對(duì)，提出提議必需是雙贏或多贏建設(shè)性意見。為了激勵(lì)研發(fā)人員有創(chuàng)新，我激勵(lì)她們不只在試驗(yàn)室里研發(fā)，還要走出試驗(yàn)室，將創(chuàng)新精神融入到生活里。仿佛我們辦公桌上茶杯，天天全部是放在左手邊，哪一天換到右手邊，說不定會(huì)帶來新心情或是新思維。從年輕時(shí)起，我想法總是和她人不太一樣，中學(xué)時(shí)大家想考醫(yī)科，我就不認(rèn)為然；大課時(shí)同學(xué)全部想出國(guó)，我也不認(rèn)同，一直是勇敢地走自己路；以后宏基自創(chuàng)品牌、強(qiáng)調(diào)人性本善、擺脫家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，全部和時(shí)下很多企業(yè)做法“和眾不一樣”，這點(diǎn)我倒是很認(rèn)同潘總裁所說“不一樣才能拿第一”。在我經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，很多事情往往在正向思索中陷入困局，利用“反向思索”，反而能夠出現(xiàn)很多活路，有利于突破人生和事業(yè)經(jīng)營(yíng)盲點(diǎn)。宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮4、高希均：一個(gè)“格局決定結(jié)局”范例最近我常指出“臺(tái)灣有三個(gè)”：一個(gè)是陷入困境、正在努力爭(zhēng)取上游“公家”臺(tái)灣(PublicSector)；一個(gè)是內(nèi)外受逼、無商不“艱”“企業(yè)”臺(tái)灣(CorporateSector)；一個(gè)是無處不在、活力旺盛“義工”臺(tái)灣(Non-profitSector)。在無商不艱、經(jīng)濟(jì)不確定大環(huán)境中，臺(tái)灣就必需要靠多種產(chǎn)業(yè)企業(yè)領(lǐng)袖不停地冒險(xiǎn)、不停地創(chuàng)新、不停地突破，為自己樹立聲譽(yù)、為企業(yè)賺取利潤(rùn)、為經(jīng)濟(jì)注入沖力。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中王永慶、高清愿、劉金標(biāo)，高科技產(chǎn)業(yè)中張忠謀、曹興誠(chéng)、林百里，正是這些典范?？上В趦?yōu)異國(guó)家中占領(lǐng)導(dǎo)地位服務(wù)業(yè)，在臺(tái)灣一直未能得到應(yīng)有重視。此刻在保險(xiǎn)業(yè)中最終冒出了一個(gè)受人注目標(biāo)人物，那就是ING安泰人壽總裁潘燊昌。這位以提倡3C———變動(dòng)、挑戰(zhàn)、機(jī)會(huì)(Change、Challenge、Chance)出名保險(xiǎn)奇才，現(xiàn)在正卯足全力，要“復(fù)制臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)到大陸”，再為她企業(yè)，在中國(guó)開辟另一片廣闊天地。(二)潘總裁和其它企業(yè)領(lǐng)袖最大不一樣，就是敢“和眾不一樣”?！癉osomethingdifferent”這個(gè)理念，也正是兩位管理大師杜拉克和韓第多年來所強(qiáng)調(diào)。韓第在《大象和跳蚤》(TheElephantandtheFlea)一書中指出：“我給企業(yè)人忠言是：不是去做得愈加好，而是做得和眾不一樣。”她“和眾不一樣”當(dāng)然不是孤注一擲，也不是為標(biāo)新立異而立異，而是經(jīng)過自己精算和評(píng)定以后新思維和新策略。敢做“和眾不一樣”決定，既具風(fēng)險(xiǎn)、也具高回收。她是要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離、劃清界線。最關(guān)鍵是她勇敢地放棄了穩(wěn)健“metoo”策略、“老二哲學(xué)、以有“傳統(tǒng)智能”(Conventionalwisdom)。作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖，“敢”和“不敢”之間，常常決定了“卓越”或“平庸”?；C(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)就是“卓越”，把轉(zhuǎn)機(jī)陷入危機(jī)就是“平庸”。潘燊昌說：“我喜愛做‘和眾不一樣’事情，因?yàn)槲液軕卸琛Ｒ驗(yàn)樽鰵v來沒有些人做過事，就沒有和人一較高下壓力，更能夠發(fā)揮自己?！边@是她自我調(diào)侃。實(shí)際上，她喜愛做和眾不一樣事情，不是因?yàn)樗龖卸瑁且驗(yàn)樗羞h(yuǎn)見。(三)在討論“中國(guó)結(jié)”時(shí)，我終是期望兩岸能夠追求雙贏，而且多年來一再提出“格局決定結(jié)局”宏觀愿景。這本書使我意外地發(fā)覺潘*摹案矣脛?wù)E煌保褪撬滌辛蘇庋蟾窬值乃嘉艘滴窨燜儷沙さ暮媒峋幀Ｕ庖彩歉杖ナ賴鬧熘儐樵謁杜史濉芬皇櫓諧３９拇檔摹疤染齠ǜ叨取鋇男拍睢?/p>全書分四大部分，分別討論到作者管理思維和實(shí)際運(yùn)作，又分別以“人生”、“理念”、“腦筋急轉(zhuǎn)彎”和“大哉問總裁”來細(xì)述所蘊(yùn)含管理經(jīng)驗(yàn)和智能；而且尤其請(qǐng)CoCo穿插了十一幅生動(dòng)漫畫，提升了幽默感和吸引力。我們《遠(yuǎn)見雜志》副總編輯刁明芳為潘總裁整理這本書，做了很貼近統(tǒng)計(jì)，全書架構(gòu)清楚，例證生動(dòng)。一書在手，就想一口氣讀完。在目前臺(tái)灣景氣低迷時(shí)刻，讀者應(yīng)該能夠從潘總裁旺盛生命力，和她冒險(xiǎn)和創(chuàng)意實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中，得到知難而進(jìn)鼓舞。美國(guó)威斯康辛大學(xué)榮譽(yù)教授高希均5、企業(yè)假如只是一個(gè)人說了算，早晚會(huì)垮臺(tái)剛從戰(zhàn)火硝煙戰(zhàn)場(chǎng)上下來人，全部想把戰(zhàn)爭(zhēng)殘酷、失敗痛楚和勝利喜悅告訴她人。多年閑下來了，我一直想寫一本書，想把“小護(hù)士”化妝品企業(yè)這十幾年拼搏歷程、失敗教訓(xùn)和成功經(jīng)驗(yàn)告訴她人。前很快，一位好友把一本書放在我案頭，一看《聽老板就錯(cuò)了》我當(dāng)初就驚呆了，這書名就是我常常對(duì)我同事說話。翻開里面內(nèi)容，哎呀，……親切，太親切了，我一口氣讀完，太痛快了。親切是潘燊昌先生書中經(jīng)驗(yàn)就是我這十幾年所思、所想、所感、所悟，我們共同感悟假如量化話，大約在百分之九十以上。痛快是最終有些人把我想說全說出來了，盡管我落后了，盡管這些經(jīng)驗(yàn)不是出自我筆下，不過我欣慰、我興奮，在此之余不免心頭有些酸溜溜?！奥犂习寰湾e(cuò)了”，我在多種會(huì)議上(企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)、人力資源、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)推廣、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等等會(huì)議)也是這么講：“在座各位每人是一票，我也是一票，大家千萬別光聽我，假如光聽我就錯(cuò)了，一個(gè)企業(yè)假如只是一個(gè)人說了算，早晚會(huì)垮臺(tái)”。在崗位目標(biāo)、企業(yè)階段目標(biāo)和企業(yè)年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，我也常常講：“我只管結(jié)果，不管過程，至于怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你們別聽我，我只認(rèn)定結(jié)果?！蔽疫@么講目標(biāo)，是期望能發(fā)掘職員智慧，群策群力、群威群膽。“沒有落伍行業(yè)、只有落伍想法?！蔽液苜澩@個(gè)見解?！靶∽o(hù)士”化妝品企業(yè)成立時(shí)，當(dāng)初全國(guó)有二千多家化妝品企業(yè)，有些好心好友勸我，這么行業(yè)不能進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)太猛烈了。到現(xiàn)在全國(guó)發(fā)展到六千多家化妝品企業(yè)，不過小護(hù)士化妝品在這十幾年競(jìng)爭(zhēng)中，名列全國(guó)護(hù)膚品前2名，就是因?yàn)槲覀儾煌?chuàng)新，包含產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)推廣創(chuàng)新、企業(yè)管理創(chuàng)新、人力資源管理、考評(píng)、組織架構(gòu)設(shè)置創(chuàng)新等等。當(dāng)行業(yè)內(nèi)有些人擔(dān)心中國(guó)外大品牌化妝品進(jìn)入中國(guó)后會(huì)對(duì)中國(guó)品牌產(chǎn)生強(qiáng)大沖擊時(shí)，我們自信只要企業(yè)堅(jiān)持不停創(chuàng)新、不停滿足消費(fèi)者多層次需求，就一定會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。目前有很多中國(guó)品牌化妝品在和國(guó)外品牌競(jìng)爭(zhēng)中不僅沒有退卻，反而占據(jù)了越來越大市場(chǎng)份額和戰(zhàn)略地位。潘先生講：“我對(duì)職員忠誠(chéng)要大過于職員對(duì)我忠誠(chéng)?！边@句話我感受太深了。冷靜地想一想，企業(yè)成功就是領(lǐng)導(dǎo)者和全體職員共同協(xié)作成功。在小護(hù)士公司這十幾年發(fā)展中，有些職員犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤，我也會(huì)再給她們機(jī)會(huì)，而不是簡(jiǎn)單地放棄，甚至有些中高層管理人員給企業(yè)造成了上百萬、上千萬損失，我至今也沒有解聘她們，而她們能在失敗中吸收教訓(xùn)，交了學(xué)費(fèi)(即使學(xué)費(fèi)高了點(diǎn)兒)，至今在企業(yè)發(fā)揮著中流砥柱作用。當(dāng)初有些人不了解，全部說我心慈手軟，沒有標(biāo)準(zhǔn)，老好人，可我不這么想。我認(rèn)為人犯錯(cuò)誤不外乎兩種情況，一個(gè)是無意，一個(gè)是有意。無意者，在錯(cuò)誤中找出失敗原因接收教訓(xùn)，正所謂失敗乃成功之母，她們會(huì)在未來將事情做得愈加好。有意者，犯錯(cuò)誤后感受到是處罰和解聘，她們會(huì)在寬容中受感動(dòng)，而悔悟自新，以良好心態(tài)和同事協(xié)同完成目標(biāo)。我寫《序》目標(biāo)是為了多一個(gè)人用不一樣行業(yè)成功案例來說明《聽老板就錯(cuò)了》一書見解和經(jīng)驗(yàn)是寶貴，是值得借鑒，她決不是一本傳統(tǒng)理論教科書，也決非是沒有參與過戰(zhàn)爭(zhēng)人所敘述戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)術(shù)實(shí)施空頭理論，而是一位身經(jīng)百戰(zhàn)將軍在戰(zhàn)火洗禮中所感悟戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)律。作為一名讀者，作為一名和潘燊昌先生有共鳴讀者，我感謝潘先生能把她幾十年心血結(jié)晶無私地奉獻(xiàn)給大家，“為是讓部分在目前身處劇變時(shí)代年輕人，在她們成為未來企業(yè)中堅(jiān)或領(lǐng)袖過程中，能降低部分遲疑，增添部分自信”。是啊，多少企業(yè)從小到大從弱到強(qiáng)；多少偉人，從默默無聞到名聲顯赫，無不是借鑒著前人成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)。然而，多少成功韜略全部源于厚積薄發(fā)，千里之行始于足下，讓我們共勉吧！麗斯達(dá)日化董事長(zhǎng)李志達(dá)6、自序：再大膽一次兩年多前，我出了第一本自傳《膽大包天》，沒想到，書賣得不錯(cuò)之外，還得到當(dāng)年金鼎獎(jiǎng)青睞。太太、孩子和我全部快樂極了。“趕快出第二本吧！你這么受歡迎。”有段日子，很多好友一見到面，就催我催個(gè)不停。剛好，出書后這兩年，是我人生中工作改變最大兩年。我服務(wù)企業(yè)被并購(gòu)，過程中發(fā)生了很多“好玩”事，讓我一下子增加了很多珍貴學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，也豐富了我另一段心路成長(zhǎng)歷程。在友人不停激勵(lì)下，我決定再大膽一次，出一本充滿個(gè)人色彩獨(dú)白。出這本書動(dòng)機(jī)只有一個(gè)，就是期望透過我個(gè)人親身經(jīng)歷，給眼前身處猛烈變動(dòng)時(shí)代年輕人部分“不安分”提議。在她們成為未來企業(yè)中堅(jiān)或領(lǐng)袖過程中，能降低部分遲疑，增添部分自信。必需時(shí)候，敢去做“和眾不一樣”決定。我首先要感謝為數(shù)超出十萬《膽大包天》讀者，是她們給了我繼續(xù)出書最大信心。我也要感謝施振榮、厲以寧和李志達(dá)、高希均這幾位好友，愿意為我寫序。她們不僅為本書生色添輝，也為讀者做了高水平品評(píng)?？谑鲞^程中，負(fù)責(zé)文字整理刁明芳小姐常常為我廣東國(guó)語所苦，一并在此致謝。最終，未能免俗，我要尤其感謝家人這些年來對(duì)我無盡支持。一如書中所述，我將大部分時(shí)間投入工作，常常疏忽了近在身邊她們。期望本書多少能夠填補(bǔ)我在家，卻話不多遺憾。人生1有危機(jī)才有表現(xiàn)機(jī)會(huì)未來要發(fā)生事，不是你能掌控，擔(dān)心也沒有用；若是你能掌控，又何須擔(dān)心呢？六月天荷蘭，姹紫嫣紅美不勝收，我心情也像百花綻開。這天來自全球ING集團(tuán)兩百多個(gè)國(guó)家總裁和總經(jīng)理們，在阿姆斯特丹近郊一個(gè)度假勝地共聚一堂，票選出年度業(yè)績(jī)表現(xiàn)最好國(guó)家、地域和經(jīng)理人。臺(tái)灣ING安泰是當(dāng)日會(huì)場(chǎng)內(nèi)，風(fēng)頭最健地域，因?yàn)槲覀儾磐瓿刹①?gòu)不到十二個(gè)月半時(shí)間，業(yè)績(jī)表現(xiàn)出奇得好，在這次企業(yè)大獎(jiǎng)中取得頭籌；我接班人石寶忠也取得全球最好領(lǐng)袖獎(jiǎng)，臺(tái)灣是表現(xiàn)最為突出一個(gè)地域。ING集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)人、總裁EwaldKist在大會(huì)整場(chǎng)演說中，前后三次提到我名字，大為肯定和贊賞，坐在一群藍(lán)眼金發(fā)同儕席間，我真是認(rèn)為無比光彩，一股榮譽(yù)感油然而起。我感覺耳根燙燙，猜想自己可能臉全部紅了，只是旁人極難窺視到我內(nèi)心澎湃情緒。職場(chǎng)生涯最大挫折兩年前，一樣六月天，我飛了大半個(gè)地球，趕到康乃狄克美國(guó)安泰人壽總部，當(dāng)場(chǎng)晴天霹靂地得悉，總企業(yè)最終還是決定將我們國(guó)際壽險(xiǎn)部“賣”給ING集團(tuán)。這是我職場(chǎng)生涯中，感覺最錯(cuò)愕、也最挫折一天。盡管從初以來，ING集團(tuán)并購(gòu)安泰謠傳一直不停，但我一直充滿信心。因?yàn)榕_(tái)灣安泰是個(gè)盈利機(jī)構(gòu)，十二年來，我從零開始，將它打造為外商保險(xiǎn)企業(yè)第一品牌，業(yè)績(jī)名列臺(tái)灣第四，又在1998年被評(píng)為亞洲最杰出保險(xiǎn)企業(yè)。一片大好勢(shì)頭下，不僅進(jìn)軍大陸市場(chǎng)，還買下一家日本企業(yè)，這么好企業(yè)，怎會(huì)淪為作嫁她人、被“賣”掉命運(yùn)？不過就在前十二個(gè)月，總企業(yè)還曾評(píng)定要將金融管理部和國(guó)際壽險(xiǎn)部合并，成立一家國(guó)際金融企業(yè)，計(jì)劃以后在華爾街上市，并內(nèi)定我是未來亞洲區(qū)主管，相當(dāng)于企業(yè)二號(hào)人物，讓我興奮不已。怎么可能一夜之間，我從等著要高升、集團(tuán)內(nèi)最刺眼大紅人，變成并購(gòu)易主、前途未卜、任人擺布棋子？先前曾有臺(tái)灣媒體報(bào)道說安泰想并購(gòu)國(guó)泰，這下安泰反被人先買走了，我完全能夠想象，同業(yè)間是怎樣等著看我笑話。被選擇，也選擇自己前途從美國(guó)返回臺(tái)灣飛行途中，我看著窗外朵朵白云，哪里想到自己也會(huì)有從云端跌落萬丈深淵一天。學(xué)校畢業(yè)后，我就一直是同儕間佼佼者。年紀(jì)輕輕就考上令人稱羨公務(wù)員；隨即進(jìn)入香港最大壽險(xiǎn)企業(yè)，成為全香港第一位精算師；外派馬來西亞表現(xiàn)優(yōu)異，是集團(tuán)內(nèi)最年輕總經(jīng)理；來到臺(tái)灣一手打造安泰傳奇……我這一生幾乎全部是打著順手球拍，在“穩(wěn)操勝算”中不停開拓出自己格局。安泰被并購(gòu)，使我生平第一次認(rèn)為，自己像被繳了槍械士兵，命運(yùn)不是操控在自己手里。長(zhǎng)久以來，我一直奉行商業(yè)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)法則：只要努力表現(xiàn)，一定會(huì)被肯定。這次并購(gòu)事件，卻讓我深受打擊：個(gè)人縱使再努力，大環(huán)境條件不配合，也是枉然，太多變量不是你能掌控。說來奇妙，當(dāng)我這么一想，反而重新得力，心情整個(gè)全部放開了。未來要發(fā)生事，不是你能掌控，擔(dān)心也沒有用；若是你能掌控，又何須擔(dān)心呢？于是我解開了先前種種疑慮：“ING是真有誠(chéng)意要留用我？或是過渡人選？”“未來老板好相處嗎？”“兩家企業(yè)并購(gòu)后人事大權(quán)，我還能掌控嗎？”我只問自己：“想不想留下來？”畢竟這個(gè)決定權(quán)，還操控在我手里。其實(shí)人生最難面正確是抉擇，一旦想清楚了，勇氣和信心全部會(huì)跟上來。我大約只花了一個(gè)星期時(shí)間，就從谷底情緒走了出來，關(guān)鍵是我想清楚了自己下一步該往哪里去。我做了一個(gè)很“感性”抉擇：繼續(xù)留在安泰。其實(shí)人生最難面正確是抉擇，一旦想清楚了，勇氣和信心全部會(huì)跟上來。沒有白吃午餐我知道這個(gè)決定在大家眼里是不夠“理性”，通常專業(yè)經(jīng)理人面臨企業(yè)被并購(gòu)時(shí)，多半選擇另謀高就。因?yàn)樾聳|家大多有自己人事布局，會(huì)重用舊人情況極少。即使重用，也是因應(yīng)過渡期，就等新接班人培養(yǎng)出來，舊人被撤換只是時(shí)間早晚問題。在傳出ING集團(tuán)將并購(gòu)安泰前后時(shí)間里，曾有多家保險(xiǎn)企業(yè)和我接觸過，但我深知“天下沒有白吃午餐”，這些企業(yè)爭(zhēng)相挖角，所花成本以后全部要在你身上回收，一定會(huì)逼你回頭去挖更多原先企業(yè)資源，像人力、用戶之類。這種做法，我認(rèn)為跟自己良心很過不去。我在安泰十幾年，一直標(biāo)榜“要做一家很不一樣壽險(xiǎn)企業(yè)”，很多職員為了理想進(jìn)來，很多用戶也贊同我們經(jīng)營(yíng)理念，反而我自己破壞了那么好企業(yè)，豈不太可惜了嗎？我心里有一個(gè)聲音很清楚地告訴自己：“一旦離開安泰，絕不會(huì)繼續(xù)待在保險(xiǎn)業(yè)。”長(zhǎng)久以來，安泰就像一個(gè)大家庭，職員們喜愛我，也很依靠我。我心想：“自己一手經(jīng)營(yíng)企業(yè)，我離開后應(yīng)該要愈加好才是，而不是以后走下坡。”就個(gè)人來說，我確實(shí)是做了一個(gè)“感情用事”抉擇，但就大局來考慮，其實(shí)是一個(gè)很“理性”決定。越困難，越喜愛驅(qū)使我留下來另一個(gè)強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，就是越困難工作，我越喜愛做。眾人全部看好我去別家企業(yè)，認(rèn)為那樣我會(huì)更有發(fā)展、更受重用，而我就偏要留下來證實(shí)，不管ING集團(tuán)新老板怎么待我，我領(lǐng)導(dǎo)臺(tái)灣團(tuán)體就是不一樣。既然ING集團(tuán)是靠并購(gòu)起家，我跟其它同事一樣，全部是ING“買”來，一樣背景，別專業(yè)經(jīng)理人能夠做下去，為何我不行呢？何況我能力一點(diǎn)也不輸給她們！兩年過去了，我和我經(jīng)營(yíng)團(tuán)體心手相連，在新東家領(lǐng)導(dǎo)下，ING安泰業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)高峰。通常企業(yè)在合并以后，人心思動(dòng)、主管求去、新舊文化無法相融、職員適應(yīng)不良等等“并購(gòu)癥候群”，并沒有嚴(yán)重地發(fā)生在我們身上。我不僅主管大中華區(qū)業(yè)務(wù)，也是亞洲區(qū)實(shí)施董事會(huì)組員之一，職權(quán)比以前更大。ING集團(tuán)也比以前更主動(dòng)布署大陸市場(chǎng)，繼上海以后，在大連和廣州分辟新?lián)c(diǎn)，朝我夢(mèng)想“復(fù)制臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)到大陸”，更前進(jìn)了一大步。這些成就，能在“不放棄自己道德和信念下”一一達(dá)成，是我最感到欣慰和驕傲。尤其是我一向主張“3C哲學(xué)”：把Change(變動(dòng))視為Challenge(挑戰(zhàn))，反而有Chance(機(jī)會(huì))開創(chuàng)出新局面，也在這場(chǎng)并購(gòu)易主“婚變”案中，得到最好實(shí)踐。把“變動(dòng)”視為“挑戰(zhàn)”，反而有“機(jī)會(huì)”開創(chuàng)出新局面。人生2不按牌理出牌訂一個(gè)人人絞盡腦汁、全力以赴，甚至熬夜加班全部未必能達(dá)成高目標(biāo)，誰還有時(shí)間力氣去爭(zhēng)位子、傳流言，和打小匯報(bào)？很多人全部知道我喜愛不按牌理出牌，即使換了新東家，我還是不改本色，企業(yè)合并后走立即任第一天，我就向新舊同仁宣告企業(yè)“不裁員”。大家大吃一驚，因?yàn)閹缀跞科髽I(yè)在并購(gòu)以后，為了精簡(jiǎn)人事成本，一定會(huì)裁員，因應(yīng)新變局。尤其我新老板ING集團(tuán)是靠并購(gòu)起家，怎么可能答應(yīng)新并入企業(yè)“不裁員”？當(dāng)初并購(gòu)案在進(jìn)行談判時(shí)，有三項(xiàng)條件是我很堅(jiān)持：第一，保留“安泰”原名稱；第二，不裁員；第三，照料“9·２1”孤兒承諾不變。ING集團(tuán)談判代表當(dāng)場(chǎng)面露驚訝和不解表情，她們過去從未處理過這種“不裁員”要求，心中一定在想：“這個(gè)人簡(jiǎn)直是給自己找麻煩！”等著看我怎樣收拾殘局。結(jié)果ING安泰在我堅(jiān)持“不裁員”營(yíng)運(yùn)下，業(yè)績(jī)大幅躍升39%，贏利營(yíng)收超乎想象好。我不按牌理出第二張牌，是在兩家企業(yè)合并不到六個(gè)月，正值兵荒馬亂整合階段，獨(dú)排眾議，堅(jiān)持報(bào)名參與全島“品質(zhì)獎(jiǎng)”。這個(gè)全島性比賽，被業(yè)界視為卓越管理最高榮譽(yù)，過去37年全部只有制造業(yè)報(bào)名參與，臺(tái)積電、華碩、IBM等全部曾得獎(jiǎng)。當(dāng)初一位記者好友很不屑地問道：“保險(xiǎn)業(yè)也敢來參與？”同仁們也認(rèn)為我們參賽時(shí)機(jī)很不利。結(jié)果ING安泰落選，不過就抱回獎(jiǎng)杯，又在保險(xiǎn)業(yè)寫下創(chuàng)舉。大家看我三不五時(shí)，總會(huì)出些“和眾不一樣”招式，認(rèn)為我這個(gè)人好出風(fēng)頭，其實(shí)我有一套自己戰(zhàn)略思維。因?yàn)閼?，所以想和人不一樣我喜愛做“和眾不一樣”事情，是因?yàn)槲液軕卸琛Ｒ驗(yàn)樽鰵v來沒有些人做過事，就沒有和人一較高下壓力，更能夠發(fā)揮自己。反而是跟著前人腳步，走相同路線，認(rèn)為這么比較輕易成功，但其實(shí)必需要做得比前人愈加好，才能有所超越。當(dāng)你做“和眾不一樣”事時(shí)，還能夠看到更多機(jī)會(huì)，因?yàn)樵谀阒?，歷來沒人做過相同事情，沒有些人發(fā)覺這里面其實(shí)隱含著很多契機(jī)。所以每當(dāng)我想達(dá)成高目標(biāo)績(jī)效，以“和眾不一樣”方法來做，成功機(jī)會(huì)反而比較大。大部分企業(yè)在合并以后全部會(huì)裁員，理由不外乎是節(jié)省成本。而我一向不主張裁員，因?yàn)槠髽I(yè)假如要請(qǐng)人走路，有措施、能干人一定先走了，剩下來職員不知道哪天輪到自己，肯定是人心惶惶，不可能全心全意做好工作，怎樣能夠達(dá)成新老板更高要求？要知道新老板全部是花了不少銀兩進(jìn)行并購(gòu)，勢(shì)必訂下更高業(yè)績(jī)目標(biāo)，才能賺回她收購(gòu)成本。職員要加倍努力，才能讓新老板滿意，壓力其實(shí)相當(dāng)大，此時(shí)更需要穩(wěn)住軍心，提升士氣，所以我絕不主張裁員。在ING集團(tuán)和安泰并購(gòu)過程中，我不僅不裁員，還極力挽留職員，而且在人事布局上，頗費(fèi)一番心思索慮，以穩(wěn)住大局。心思花在“正事”上沒錯(cuò)，安泰原先員工快要一萬五六千人，喬治亞不過一千五六百人，兩邊主管歷練能耐是有些不一樣。但我認(rèn)為合并最關(guān)鍵就是把人留下來，尤其要把生產(chǎn)單位人心留住。安泰團(tuán)體向心力一向很高，這點(diǎn)我很有把握，而喬治亞因?yàn)槭菍⒈唤怏w企業(yè)，職員人心難免浮動(dòng)，制度上也要遷就安泰作調(diào)整，這時(shí)讓她們?nèi)水?dāng)主管，下面人會(huì)比較有安全感。我記適當(dāng)初喬治亞已經(jīng)有員工開始松動(dòng)，跟隨她們?cè)瓉砜偨?jīng)理跳槽到別家壽險(xiǎn)企業(yè)去。人心思危之際，安泰展現(xiàn)寬容氣度，穩(wěn)定了不少人心。常有些人問我，莫非你們合并后，不曾出現(xiàn)派系傾軋或是人事斗爭(zhēng)現(xiàn)象嗎？我很坦白地回復(fù)：“相互是要花些時(shí)間和力氣去適應(yīng)對(duì)方，但要花心思和時(shí)間去斗倒對(duì)方，我看極難！因?yàn)樗齻冇刑唷隆棵Σ煌炅??！蔽易龇ê芎?jiǎn)單，就是定下一個(gè)很高目標(biāo)營(yíng)業(yè)計(jì)劃，讓大家全部精力全部放在這個(gè)看似不可能達(dá)成任務(wù)目標(biāo)上。當(dāng)人人絞盡腦汁、全力以赴，甚至熬夜加班全部未必能完成新任務(wù)，誰還有時(shí)間力氣去爭(zhēng)位子、傳流言和打小匯報(bào)？越忙越快樂外勤人員忙著沖業(yè)績(jī)，內(nèi)勤人員我也不讓她們閑著。尤其我堅(jiān)持不裁員，在人手充裕情況下，怎樣讓大家全部有工作忙，而且忙得很有意義，又能在短期內(nèi)看到表現(xiàn)績(jī)效，實(shí)在是一門大學(xué)問。這就是為何我在合并之初，執(zhí)意參與“品質(zhì)獎(jiǎng)”競(jìng)賽原因。我心想，過去十幾年來，安泰一直在沖業(yè)績(jī)，目標(biāo)能達(dá)成就很滿意了，沒有余暇檢視工作步驟和品質(zhì)。利用這回合并變革時(shí)機(jī)，恰好進(jìn)行內(nèi)部大整理，借著參賽將企業(yè)里人、事、制度、策略做一個(gè)總體檢，等于是把企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)全全部揭露出來，在短期內(nèi)改善我們工作步驟。沒有想到，“品質(zhì)獎(jiǎng)”過去全部是發(fā)給生產(chǎn)導(dǎo)向制造業(yè)，服務(wù)業(yè)或是金融業(yè)歷來沒有些人來申請(qǐng)，更別提保險(xiǎn)業(yè)了。安泰參賽，確實(shí)令大家感到錯(cuò)愕。通常人刻板印象，認(rèn)為保險(xiǎn)業(yè)時(shí)有理賠糾紛，員工不要騙人就不錯(cuò)了，還高談什么服務(wù)品質(zhì)？不僅通常大眾不懂，就連擔(dān)任評(píng)委各大學(xué)管理教授，也對(duì)這個(gè)行業(yè)不太了解，在評(píng)審過程中提問題，常常牛頭不對(duì)馬嘴：“你們?yōu)楹我鲞@個(gè)？要做那個(gè)？”“背后動(dòng)機(jī)是什么？”從評(píng)委問問題就知道，她們其實(shí)也在學(xué)習(xí)。這些在學(xué)校講課評(píng)委，看到安泰能夠?qū)ⅰ坝脩魧?dǎo)向”四個(gè)空洞字，落實(shí)為能夠量化、標(biāo)準(zhǔn)化和人性化步驟管理，和過去參觀工廠質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)完全不一樣，眼界為之大開，當(dāng)場(chǎng)認(rèn)真做筆記，采擷實(shí)例，作為以后講課教材。結(jié)果第十二個(gè)月我們不幸落選，我認(rèn)為有些惋惜，評(píng)委們可能并不很清楚怎么評(píng)定保險(xiǎn)企業(yè)品管。第二年卷土重來，我尤其指派一位資深副總經(jīng)理負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，而且請(qǐng)她加入董事會(huì)做匯報(bào)。我對(duì)此比賽重視，可能又開各家保險(xiǎn)企業(yè)先例。總而言之，全企業(yè)上上下下被我“整”得很慘，又是請(qǐng)顧問企業(yè)訓(xùn)練上課，又是天天開會(huì)檢討，洋洋灑灑編出了四大本工作步驟。同事們即使叫苦連天，但原先發(fā)份公文要三天步驟，現(xiàn)在只要兩天即可完成，“用戶滿意度”也比并購(gòu)之初提升很多，工作效率大為提升，這份成就感比得獎(jiǎng)還快樂。人生3精算風(fēng)險(xiǎn)謀略闖關(guān)沒有些人是天生將才，我也是從一次次臨危授命中，逐步磨出自己膽識(shí)，最終有機(jī)會(huì)將理想付諸實(shí)現(xiàn)。我年輕時(shí)任職香港友邦人壽，因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)異，高升外派到海外。在馬來西亞工作那七年，真是蠻值得回味。饒富南洋情調(diào)吉隆坡，環(huán)境舒適、物價(jià)廉價(jià)，馬來人又很熱情，中午飯局永遠(yuǎn)排不完。下了班大家就回家，工作競(jìng)爭(zhēng)沒有香港那么猛烈，生活很愜意。我第二個(gè)和第三個(gè)孩子全部是在那兒出生，周末時(shí)候，我常和兩個(gè)兒子就在后院空地上踢起足球來，盡享親子之樂。工作上磨練更是前所未有，一個(gè)接一個(gè)挑戰(zhàn)，難度越來越高，我也越戰(zhàn)越勇，從一位害羞專業(yè)精算師，歷練成獨(dú)當(dāng)一面管理者。而我最珍愛經(jīng)驗(yàn)，是和當(dāng)?shù)卣诶徴勁兄?，首開東南亞各國(guó)風(fēng)氣之先，開創(chuàng)“員工考試制度”、“壽險(xiǎn)訓(xùn)練中心”和“馬來西亞精算師協(xié)會(huì)”等等，有一個(gè)拓荒者成就感。處理問題靠變通沒有些人是天生將才，我也是從一次次臨危授命中，逐步磨出自己膽識(shí)，最終有機(jī)會(huì)獨(dú)當(dāng)一面，將我理想付諸現(xiàn)實(shí)。在這歷練過程中，我發(fā)覺一個(gè)很有趣現(xiàn)象：企業(yè)全部設(shè)有制度，但很多時(shí)候處理問題不是靠制度，是靠你能隨機(jī)變通；企業(yè)也一定有工作手冊(cè)，偏偏要你負(fù)起責(zé)任時(shí)候，就是手冊(cè)上沒有寫！膽大包天、心細(xì)如絲我大膽行事，還能夠從“詐”彈事件中看出。當(dāng)初馬來西亞工會(huì)仍和企業(yè)處于對(duì)峙狀態(tài)，常常有些人電話騷擾，威脅警告在大樓安置了炸彈，就等著看我們疏散全體職員，通知警方拆除炸彈，弄得全企業(yè)人心惶惶，無法正常上班。幾次下來，大家也知道是謊報(bào)事件，但基于安全顧慮，每次還是丟下手邊工作，全員大撤離，真是到了不堪其擾地步。有一天，又有電話打進(jìn)來說企業(yè)被安置了炸彈，這一回我鐵了心，不想再被人威脅，于是做了一個(gè)很大膽動(dòng)作，就是什么動(dòng)作全部沒有，讓全企業(yè)繼續(xù)上班。事后很多同仁被我嚇壞了，認(rèn)為我不該拿大家生命安全當(dāng)賭注。我告訴她們我不是“枉顧”人命，而是我很篤定當(dāng)日根本不可能會(huì)發(fā)生意外。因?yàn)槠髽I(yè)已連續(xù)兩天被警告說裝了炸彈，人員疏散了兩次，警方也做了兩次大清查，而且加強(qiáng)戒備中，歹徒怎么可能在第三天一大早就又安置了新炸彈？眾人這才明白，我即使大膽行事，其實(shí)心思細(xì)密。別忘了，我是個(gè)精算師，我要冒風(fēng)險(xiǎn)，一定全部事先“精算”評(píng)定過。果然以后以后，企業(yè)再也沒有接獲“詐”彈電話威脅。我是個(gè)精算師，我要冒風(fēng)險(xiǎn)，一定全部事先“精算”評(píng)定過。送你魚，不如教你釣魚我“突出”表現(xiàn)，很快就贏得總部賞識(shí)，而且在業(yè)界打響了名聲。當(dāng)初友邦集團(tuán)在馬來西亞除了一家分企業(yè)之外，也和當(dāng)?shù)厝撕腺Y經(jīng)營(yíng)了另一家壽險(xiǎn)企業(yè)，規(guī)模很小，只有一百多名員工，成立了十多年全部在虧損。企業(yè)于是派我過去幫忙，先是擔(dān)任副總一職，不到十二個(gè)月光景總經(jīng)理生病住院，改由我獨(dú)挑大梁。我接任這家小企業(yè)總經(jīng)理后，就開始苦思怎樣擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)。原來小股東們當(dāng)然不愿再投資，沒有資金投入怎樣能夠推進(jìn)新業(yè)務(wù)呢？苦思良久，我想出了一個(gè)“革命性”做法，利用改變傳統(tǒng)傭金發(fā)放方法，讓這家小企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈……我膽敢嘗試這套新做法，一來因?yàn)槠髽I(yè)小，員工才一百多人，還能夠撫慰得住人心；二來我將業(yè)務(wù)關(guān)鍵放在招募新人上，打出口號(hào)是“傭金雖少、訓(xùn)練最好”。因?yàn)槲覀儗蚪鸪杀净ㄔ诮逃?xùn)練上，所謂“送你一條魚、不如教會(huì)你釣魚”，對(duì)行業(yè)里新手來說還蠻有吸引力。過去從沒有一家保險(xiǎn)企業(yè)愿意這么大手筆地訓(xùn)練新人，借著改革，我最終將多年理想付諸實(shí)現(xiàn)。腦袋比口袋關(guān)鍵激勵(lì)職員最好方法，不是只有加薪，而是幫助她們擁有終生受用專業(yè)能力。而且不管新舊職員，我全部給她們訓(xùn)練課程，訓(xùn)練她們含有更強(qiáng)銷售能力。結(jié)果企業(yè)營(yíng)收增加了，成本沒有增加，又有財(cái)力再去擴(kuò)展新?lián)c(diǎn)。在我步步為營(yíng)下，十二個(gè)月后這家企業(yè)業(yè)務(wù)量整個(gè)成長(zhǎng)了一倍，員工也擴(kuò)充了三四百人。企業(yè)股價(jià)也在十二個(gè)月內(nèi)從一毛四飛漲到兩塊多，到我離開馬來西亞時(shí)候，企業(yè)股價(jià)已增值為十四塊多。但我認(rèn)為最大收獲，是看到員工和企業(yè)關(guān)系大為改善。過去相互只有“計(jì)算傭金”金錢關(guān)系，現(xiàn)在多了一層“幫員工賺到更多錢”訓(xùn)練關(guān)系。我從員工感激眼神中，看到激勵(lì)職員最好方法，不是只有加薪，而是幫助她們擁有終生受用專業(yè)能力，就是我常說：“腦袋里東西比口袋關(guān)鍵！”我一向主張，幫助職員累積智能，比累積金錢更可靠。因?yàn)橹悄苣軌驌Q錢，錢本身沒有措施再生錢，要讓錢變更多方法，就是用智能去換。智能不僅能夠換到金錢，還能夠換到愉快，不單只是物質(zhì)方面，在心靈方面也能夠得到滿足，投資回報(bào)率能夠說是無限高。人生4善用新官三把火1983年中英開始談判九七大限問題，香港人心浮動(dòng)、港幣貶值，移民風(fēng)潮盛行，只要有措施人全部想搬離香港。我卻在這時(shí)候“逆勢(shì)而行”，主動(dòng)向美國(guó)總部毛遂自薦，期望從馬來西亞調(diào)回香港，主動(dòng)爭(zhēng)取到當(dāng)初恰好出缺總經(jīng)理職位。旁人替我擔(dān)心，大環(huán)境動(dòng)蕩不安，業(yè)務(wù)恐怕極難拓展，這時(shí)候坐上總經(jīng)理位置，等于是自跳火坑。但我一向自信：“越是艱困環(huán)境，越有挑戰(zhàn)，也越有表現(xiàn)機(jī)會(huì)?！睆哪贻p到現(xiàn)在我全部是如此，只要有危機(jī)出現(xiàn)，我就精神百倍，很興奮。我認(rèn)為這個(gè)時(shí)候調(diào)回香港，才是大展身手好時(shí)機(jī)！拼命點(diǎn)火求表現(xiàn)道理很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)榇蟓h(huán)境差，人心思變，企業(yè)上下才會(huì)寄望你來大刀闊斧做改革，把企業(yè)業(yè)績(jī)帶起來。假如景氣佳、錢很好賺，大家全部不想改變，當(dāng)主管就很累了，再有能力也極難發(fā)揮。我一直相信，做生意有很多個(gè)路徑能夠成功，堅(jiān)守住自己道德信念，企業(yè)一樣能夠賺到錢。而且盈利中不忘道德，才是企業(yè)真正成功。充足準(zhǔn)備，不生煩惱看到周遭發(fā)生大大小小事件，我習(xí)慣同時(shí)思索：假如發(fā)生在自己企業(yè)或工作上，我該怎么辦？我日常就這么自我訓(xùn)練、做妥準(zhǔn)備，不會(huì)等到問題發(fā)生了才煩惱。所以我敢大膽地說，在臺(tái)灣壽險(xiǎn)界里面，任何人向我提出疑難雜癥，我腦海里全部有答案。可能并非上上策，可能方法很笨，不過一定有一套自己仿真觀察、深思熟慮后應(yīng)變之道。這也是為何我總是信心滿滿，不怕任何挑戰(zhàn)原因！我提議年輕人：1.多觀察其它人怎么做。2.自己深入分析。3.仿真情境，假如自己在那種情況下，怎么處理？4.因人因事變通。綜合以上四個(gè)步驟，自信心慢慢就能培養(yǎng)出來，一旦突發(fā)事件出現(xiàn)，也會(huì)應(yīng)付得比她人妥帖。日常就這么自我訓(xùn)練、做妥準(zhǔn)備，不要等到問題發(fā)生了才煩惱當(dāng)年日本關(guān)西大地震后，日本有家銀行資料全部損毀，根本無法招架用戶提存款。我當(dāng)初就引認(rèn)為戒：臺(tái)灣也處于地震帶，假如遇上大地震怎么應(yīng)變？尤其是資料遺失、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)毀損，縱有光盤也無用武之地。最好方法就是設(shè)置“異地后援中心”，一點(diǎn)也不用擔(dān)心資料流失。當(dāng)初全臺(tái)灣金融業(yè)只有安泰和臺(tái)灣銀行設(shè)有“后援中心”，走在同業(yè)最前面。“9·２1”地震時(shí)，安泰能快速反應(yīng)，主動(dòng)投入救援工作，是因?yàn)槲覀內(nèi)粘＞妥龊昧宋C(jī)應(yīng)變。所以地震發(fā)生時(shí)，我們無需擔(dān)心內(nèi)部是否遭到破壞，比她人更有余力去思索怎樣幫助人。策略1把損失加倍“賺”回來安泰職員全部知道，我常常將這句話掛在嘴邊：“有危機(jī)發(fā)生，正是讓你表現(xiàn)機(jī)會(huì)！”通常人碰到危機(jī)或損失時(shí)，第一個(gè)念頭就是：“趕快想法子降低損失！”能做到這一步就認(rèn)為很慶幸了，極少想到：“再多花一點(diǎn)錢，很有可能將‘損失’加倍賺回來?！蔽矣浀迷诎蔡╅_業(yè)頭一兩年，曾發(fā)生贈(zèng)品出現(xiàn)瑕疵問題。當(dāng)初用戶買保單時(shí)，我們會(huì)附上一份意見表，用戶填寫寄回以后，企業(yè)就寄送一份贈(zèng)品。那時(shí)禮品是能夠靠在椅背上撐住頭部吹氣枕頭，很適合坐長(zhǎng)途車或搭飛機(jī)時(shí)使用。沒想到禮品送出去后，卻接到用戶投訴：“枕頭會(huì)漏氣！”怎么處理呢？通常企業(yè)全部是換個(gè)枕頭再寄給用戶就是了，不過，我認(rèn)為這么還不夠，萬一再寄去吹氣枕頭又是瑕疵品怎么辦？而且這批贈(zèng)品既然把關(guān)不嚴(yán)，可能還有其它用戶也收到了瑕疵品，但沒來投訴。所以我做出了決定：1.這批吹氣枕頭既然出現(xiàn)問題，不計(jì)損失，就此全方面淘汰，以后改送其它新贈(zèng)品。2.已經(jīng)收過贈(zèng)品用戶，不管所收到是否為瑕疵品，全部補(bǔ)寄一份新贈(zèng)品。不過附上說明：“前項(xiàng)產(chǎn)品可能有瑕疵，所以再奉送一份新贈(zèng)品給您?！焙芏嗤嗜勘晃覜Q定嚇了一跳，因?yàn)檎媸盏铰庹眍^用戶可能微乎其微，有必需這么大手筆填補(bǔ)嗎？贈(zèng)品事小，形象事大我分析給同仁聽：“贈(zèng)品事小，企業(yè)形象事大。”試想，當(dāng)年安泰剛剛打入臺(tái)灣市場(chǎng)，正值建立企業(yè)品牌形象之際，寄出贈(zèng)品有瑕疵，用戶會(huì)怎么看待你這家企業(yè)？假設(shè)用戶先前收到贈(zèng)品沒有問題，但收到“如此貼心、在意用戶感受”新贈(zèng)品，對(duì)安泰評(píng)價(jià)一定大大提升，比你做任何廣告宣傳全部有效。這就是我所謂“多花部分錢，能夠?qū)ⅰ畵p失’加倍賺回來”例子。這個(gè)因?yàn)椤拔C(jī)處理”才有“表現(xiàn)機(jī)會(huì)”，不是天天全部會(huì)發(fā)生，就在一念之間，看你怎樣化解。策略2用真情戰(zhàn)勝危機(jī)在我眼里，員工一直是全世界最可愛、最單純一群人！你對(duì)她們好，她們一定也對(duì)你好；反之，你若不拿出誠(chéng)意善待她們，也會(huì)被整得很慘。我已經(jīng)很久沒有在第一線處理員工情緒，最近碰到一件相當(dāng)棘手事，幾位主管束手無策，不得已轉(zhuǎn)而上呈向我求援，考驗(yàn)我“危機(jī)處理”能耐。起因是一位離職業(yè)務(wù)經(jīng)理。她在安泰工作超出十年，手下有五六十名員工。十幾年來她挪用了不少“管理費(fèi)用”，企業(yè)對(duì)她相當(dāng)頭疼。相關(guān)“管理費(fèi)用”問題，多年來安泰一直睜只眼、閉只眼。房租由總企業(yè)支付，其它行政上瑣碎支出，就由各服務(wù)處自行負(fù)責(zé)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)經(jīng)理手下率領(lǐng)很多員工，顧及她們領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，企業(yè)不太出面干涉各服務(wù)處運(yùn)作。一旦嚴(yán)格查辦話，怕其它經(jīng)理看在眼里會(huì)擔(dān)心：“不知何時(shí)輪到來抓我？”假如有污點(diǎn)就要抓、就要調(diào)查，而且所檢舉又全部是過去事，業(yè)務(wù)單位士氣難免會(huì)受影響。所以這類事件處理起來要尤其謹(jǐn)慎。比如這位員工，要“叫她走”很麻煩，搞不好她還可能反過來跟企業(yè)打官司。最好是能不傷和氣“請(qǐng)她走”。畢竟十多年業(yè)務(wù)經(jīng)理，在企業(yè)職位也不低，為了讓她面子掛得住，企業(yè)特地出了一份公文給她立即任職新單位，說此人在安泰十幾年，對(duì)企業(yè)也有貢獻(xiàn)，“業(yè)務(wù)品質(zhì)”不錯(cuò)。為了這四個(gè)字，撰寫公文主管傷透腦筋，心想寫是“業(yè)務(wù)品質(zhì)”不錯(cuò)，而非“個(gè)人品質(zhì)”好，明眼人應(yīng)該全部看得懂是怎么回事。而且刻意發(fā)這種公文，對(duì)方多半也會(huì)起疑心，猜測(cè)這個(gè)人是不是很有問題。其實(shí)這位業(yè)務(wù)經(jīng)理“業(yè)務(wù)品質(zhì)”確實(shí)不錯(cuò)，她對(duì)用戶服務(wù)也是很好。原認(rèn)為事情就此善了，孰料這名業(yè)務(wù)經(jīng)理去了新企業(yè)后，四處放話說安泰原先業(yè)績(jī)不好，全部是她一手帶起來。這話傳回她原先服務(wù)處，五六十位員工氣得不得了，情緒一發(fā)不可收拾，紛紛反彈批評(píng)企業(yè)處理不公：“安泰高喊道德標(biāo)準(zhǔn)在哪兒？我們是沖著這個(gè)理想進(jìn)來，為何主管貪錢企業(yè)不管，員工挪用一點(diǎn)保費(fèi)就拼命追究？”那天我去到現(xiàn)場(chǎng)才知道，員工情緒很激動(dòng)，盡管高層主管再三溝通，企業(yè)已加強(qiáng)管理，以后再也無須擔(dān)心中階主管搞鬼或巧立名目，還是不能撫慰人心。有吵著說要遷居，離開這個(gè)是非之地；有埋怨說，服務(wù)處要更名，不再以那位業(yè)務(wù)經(jīng)理名字命名；更有鬧說“就是將被貪錢還給我們，也不要”，她們要討回是公道！喧華沸騰聲中，我站上講臺(tái)，拍胸脯確保：“這件事情我一定會(huì)處理得讓大家開快樂心！”臺(tái)下喧鬧聲才開始平靜下來，我繼續(xù)說道：“既然大家不甘心被人這么欺負(fù)，我們就無須忍這口氣。要遷居，沒問題，我支持你們！而且新服務(wù)處就用我名字‘*忝譴蠹宜島貌緩?？”结龚系摱呼赦c穡滴裨狽芰惱疲牡貌壞昧恕?/p>鬧了好多個(gè)月離職風(fēng)波，員工憋在心中許久怨氣，一時(shí)間煙消云散，大家破涕為笑。我用金錢買不到“真誠(chéng)相待”，和我自己名字里蘊(yùn)藏“無形價(jià)值”，換來了世間最可貴“真情流露”，整個(gè)會(huì)場(chǎng)溫馨感人。人生1學(xué)會(huì)糊涂我在外派馬來西亞之前，是全香港第一位經(jīng)過英國(guó)精算師資格考試當(dāng)?shù)叵愀廴?，?dāng)年報(bào)紙還刊載了這條新聞，所以我人還沒抵達(dá)馬來西亞分企業(yè)，就已經(jīng)聲名大噪。大家全部在猜，我這個(gè)人一定是很聰慧、很會(huì)算計(jì)厲害角色，員工相互耳語相傳：“這個(gè)人很不好搞！要小心?！睕]錯(cuò)，年輕時(shí)剛當(dāng)上主管我，就是一副精明干練、鋒芒外露模樣。我派駐馬來西亞當(dāng)副總這十二個(gè)月，才二十九歲，是整天和“數(shù)字”交往，只要算得精就能夠了。但在和員工相處過程中，我學(xué)到很多“做到”道理。集團(tuán)內(nèi)最年輕副總經(jīng)理，能夠想像我是多么地自負(fù)，做起事來，總是自認(rèn)為高人一等。當(dāng)初我對(duì)員工有著先入為主觀念，認(rèn)為她們就是一群很貪婪、不老實(shí)、會(huì)欺騙用戶和占企業(yè)廉價(jià)“牛鬼蛇神”，對(duì)她們防衛(wèi)心很重。別被偏見蒙蔽雙眼年輕時(shí)候也比較單純，凡事全部認(rèn)為企業(yè)是正確。因?yàn)槊總€(gè)人進(jìn)入企業(yè)受訓(xùn)時(shí)候，老板全部會(huì)教你根據(jù)企業(yè)章程去做事，能夠?qū)嵤┢髽I(yè)章程，你就有前途。所以一個(gè)年輕主管在考慮企業(yè)政策時(shí)候，全部是照她所熟知觀念來判定，不會(huì)懷疑企業(yè)政策是否合理，或盈利方法是不是違反道德，因?yàn)槔习逯唤棠阏f：“這么是合乎保險(xiǎn)原理，照著做就對(duì)了?！睘楹挝夷軌蛏?jí)那么快？就是我做事動(dòng)作快、精明果斷、凡事全部符合企業(yè)要求。所以每當(dāng)用戶有怨言、員工不滿意來企業(yè)大吵時(shí)候，我應(yīng)變態(tài)度就是：“要罵就給她罵嘛！”盡管心里很不舒適，還是要落實(shí)企業(yè)政策，就隨她們?nèi)ヴ[吧！而且只要有員工來投訴，我一定是支持內(nèi)勤人員。因?yàn)槲易约菏莾?nèi)勤出身，一直以來觀念就是要盡責(zé)維護(hù)內(nèi)勤。而且我認(rèn)為內(nèi)勤干部大多是教授，教授怎能隨便被人挑戰(zhàn)呢？因著這些成見，我和員工關(guān)系一直處于很對(duì)立狀態(tài)，每次談判破裂時(shí)，我也是高高在上姿態(tài)：“你不想干就走人??！”直到有一天，改變我一生最關(guān)鍵事情發(fā)生了。最終知道保險(xiǎn)業(yè)意義我一時(shí)興起，想去瞧瞧員工自行舉行研討會(huì)到底在做什么。她們每十二個(gè)月找來馬來西亞其它壽險(xiǎn)企業(yè)員工合辦這個(gè)大會(huì)，地點(diǎn)全部選在當(dāng)?shù)匚逍羌?jí)飯店，煞有其事樣子，引發(fā)我很大好奇心。不過她們從不邀請(qǐng)內(nèi)勤人員，在員工眼里，內(nèi)勤人員只是一群文弱書生，除了寫點(diǎn)文章、算算數(shù)字，就是整天坐在辦公室吹冷氣納涼，相互之間極少有互動(dòng)。當(dāng)年保險(xiǎn)企業(yè)也不重視員工訓(xùn)練，更談不上考試制度。員工招募進(jìn)來以后，就只教你部分業(yè)務(wù)相關(guān)基礎(chǔ)概念，弄懂了，就能夠披掛上陣。至于部分比較實(shí)務(wù)層面，像是怎樣跟用戶接觸、怎樣銷售，全部是靠員工自行培訓(xùn)。我心想，企業(yè)辦研討會(huì)講全部是怎么學(xué)習(xí)保單、降低成本，不知道除此之外還能講什么，沒想到去到現(xiàn)場(chǎng)，讓我大開眼界！整個(gè)大會(huì)場(chǎng)面溫馨、氣氛感人，員工相互打氣，分享銷售心得，臺(tái)上臺(tái)下不停地鼓掌、提攜、激勵(lì)自己從事保險(xiǎn)行業(yè)是多么有意義！和會(huì)者大約有兩三百人，請(qǐng)到美國(guó)、日本等地TopSales來做經(jīng)驗(yàn)分享，聽這些國(guó)外高手怎么激勵(lì)員工、怎么賣壽險(xiǎn)、碰到困難時(shí)候怎么處理問題、低潮時(shí)候怎么改變自己心理，天天仍然打起精神去找用戶……這些東西我過去完全沒有聽過，這才深刻體會(huì)到原來員工天天工作壓力有多大。過去我工作經(jīng)驗(yàn)就是企業(yè)給個(gè)章程，照著做就好，不管是精算或是設(shè)計(jì)保單，全部是用腦、用邏輯思索去做事，不曉得這個(gè)世界上有些事情是需要有些人激勵(lì)，需要人心被打動(dòng)，才能夠做出來。進(jìn)保險(xiǎn)企業(yè)這么多年，我第一次領(lǐng)悟到：“原來我們做這個(gè)行業(yè)是很有意義，不是光為盈利而已?！本銕熀看髸?huì)結(jié)束后，我步出會(huì)場(chǎng)，正值黃昏時(shí)刻，吉隆坡下了一場(chǎng)短暫陣雨，大雨洗滌后路樹和街景，顯得尤其翠綠清楚，正如我當(dāng)初心境，在頓悟后重新聚焦，忽然把事情看透了、也想明白了──原先我一直認(rèn)為自己很能干，把自己當(dāng)做是英雄，經(jīng)過動(dòng)腦精算，改個(gè)死亡率或是準(zhǔn)備金計(jì)算，就能夠替企業(yè)多賺好幾億元，其實(shí)真正英雄是那些員工。這次研討大會(huì)讓我有了根本改觀，重新認(rèn)知這個(gè)行業(yè)使命，開始省思企業(yè)部分政策是否合乎情理，而且試著改善和員工之間關(guān)系。但這并不是一件輕易工作，因?yàn)樵葘?duì)相互成見全部太深了。但說也奇怪，當(dāng)我真誠(chéng)地打快樂房，很想和她們重修舊好，開始動(dòng)腦筋思索該怎么做時(shí)，還真找出了我們之間癥結(jié)所在。先前有員工來跟我談判時(shí)候，存著先入為主觀念，總認(rèn)為我不是好惹，對(duì)我防衛(wèi)心尤其重。即使極難得碰上我肯讓步，允諾她們需求，她們也不會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)嘉惠或是Patrick尤其給好處，反而認(rèn)為是她們應(yīng)得。因?yàn)槭撬齻冑M(fèi)了九牛二虎之力，好不輕易向Patrick這么精明人爭(zhēng)取來，和我總是處于“對(duì)立”立場(chǎng)，打心底認(rèn)定我這個(gè)高高在上精算師，不可能讓自己或是企業(yè)吃到虧。當(dāng)我發(fā)覺這種微妙人性心理后，開始反省自己態(tài)度，過去自己真是太驕傲了，為了替企業(yè)把關(guān)，很斤斤計(jì)較，表面上贏了這一回，其實(shí)到以后全部是輸。痛定思痛后，我收起了過去一副精明外露嘴臉，試著尊重對(duì)方，將相互放在相同位置上，設(shè)身處地為對(duì)方設(shè)想。有時(shí)候甚至把自己放在較低位置，讓對(duì)方認(rèn)為她比我聰慧，是對(duì)方在主導(dǎo)局面。你相信嗎？幾次談判交手下來，我發(fā)覺自己偶然裝裝傻，一副糊里糊涂樣子，反而更輕易將事情談成。即使說是“難得糊涂”，但別忘了，我總是個(gè)精算師，不管怎么裝糊涂，虧多虧少我當(dāng)然心知肚明。我這全部是“已經(jīng)先計(jì)算過了糊涂”，不會(huì)讓企業(yè)吃到大虧，不過給對(duì)方感覺就是不一樣。說穿了，這就是人性，人全部期望自己是被尊重，每個(gè)人全部期望自己看起來比她人聰慧。人生2對(duì)職員忠誠(chéng)安泰在臺(tái)灣開業(yè)前五年，每十二個(gè)月春節(jié)過后，我?guī)缀跞渴窃趹?yīng)付“挖角風(fēng)波”中度過，尤其是匿名信滿天飛。當(dāng)初新壽險(xiǎn)企業(yè)接二連三地成立，安泰已經(jīng)立下了好口碑，新企業(yè)挖角安泰訓(xùn)練過人，是最直接有效做法，內(nèi)外勤皆然。所以怎樣穩(wěn)定軍心士氣，是我在安泰草創(chuàng)期間最大挑戰(zhàn)。我有兩個(gè)“處變不驚”基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)：第一，“我對(duì)職員忠誠(chéng)要大過職員對(duì)我忠誠(chéng)”。每一位進(jìn)安泰人，我全部不會(huì)輕易讓她們離開，即使犯錯(cuò)了，也再給她機(jī)會(huì)，絕不炒人魷魚。第二，全部匿名信，一概置之不理，完全不調(diào)查。用心良苦，穩(wěn)住軍心不會(huì)因?yàn)樽霾缓檬戮挖s人走路”。我認(rèn)為這就是早期安泰成功關(guān)鍵，因?yàn)槲覍?duì)職員忠誠(chéng)度，軍心穩(wěn)定，整個(gè)團(tuán)體也對(duì)企業(yè)有極高向心力。用匿名信補(bǔ)洞，而非攻擊臺(tái)灣匿名信尤其多，是初到安泰給我最深刻印象。過去在馬來西亞和香港，也有員工寫匿名信，但全部是一狀告到總部去，十二個(gè)月不過一兩封。在此之前，我歷來沒有收過匿名信這類東西，也不知道該怎樣應(yīng)付。沒想到一來安泰，匿名信滿天飛！內(nèi)容不外是指責(zé)誰不好?。…h(huán)境不好?。〉鹊纫淮蠖?，不署名，也查不出。一開始我們?nèi)咳フ{(diào)查，開會(huì)也拿出來講，以后發(fā)覺不對(duì)勁，這等于是在整我們職員，大家整天忙著調(diào)查匿名信，上下雞飛狗跳，什么事全部不用做了。所以我以后對(duì)“匿名信”采取對(duì)策，就是完全不去調(diào)查。我有三個(gè)用意：1.大家無須擔(dān)心誰會(huì)被整肅懲戒。2.無須雞飛狗跳地全企業(yè)心情全部受影響。3.不讓同業(yè)有機(jī)可趁。因?yàn)樵谖覀兪繗獾吐鋾r(shí)候，就是同業(yè)挖角最好時(shí)機(jī)。全部匿名信我看過以后，就將它放在心里面。當(dāng)然可能確有其事，但我并不立即展開調(diào)查，而是過了多個(gè)月，再經(jīng)由旁敲側(cè)擊，看看到底有沒有此事。因?yàn)槟涿劈c(diǎn)名某某主管做了哪些事，我相信一定會(huì)留下線索，沒有必需立即采取行動(dòng)。假如匿名信所言屬實(shí)，我們更應(yīng)該靜下心來反省，怎樣“防堵”一樣事件再發(fā)生，比忙著去“調(diào)查”更關(guān)鍵。所謂匿名信全部是找漏洞來批評(píng)，有時(shí)也確能指出管理上漏洞，或我們看不到盲點(diǎn)，所以我會(huì)每十二個(gè)月進(jìn)行一次“內(nèi)部修改”大動(dòng)作，將這些漏洞、盲點(diǎn)全部填補(bǔ)妥當(dāng)。假如匿名信是攻擊某個(gè)人道德面，我會(huì)尤其小心審閱其真假，案情嚴(yán)重時(shí)我會(huì)找這個(gè)人來，私底下對(duì)她說：“我不相信這件事，也不調(diào)查，但請(qǐng)你注意自己言行！”比如匿名信說此人和女同事有曖昧關(guān)系，我就會(huì)勸她說：“我不相信你會(huì)做這種事。不過，以后你和女同事相處時(shí)，一定要小心，不要孤男寡女關(guān)起門來講事情，以免落人口實(shí)，最好有第三人在場(chǎng)?！蔽艺宜齺砟繕?biāo)在于讓她愿意改，而不是去調(diào)查她，因?yàn)闆]有必需調(diào)查已經(jīng)發(fā)生事情。通常人做法就是“調(diào)查”，把當(dāng)事者和女孩子全部找來問，也把全企業(yè)每一個(gè)人找來問：“有沒有這個(gè)事？”假如屬實(shí)、確有其事，這個(gè)經(jīng)理顏面掛不住，隨即下臺(tái)話，會(huì)搞得很慘。因?yàn)橐患∈虑?，就搞得一個(gè)人下臺(tái)，其它經(jīng)理看在眼里，會(huì)怎么想呢？她可能心想自己也做了些事情落人把柄，比如有時(shí)為了方便屬下做事，也會(huì)因事制宜做些通融，卻被有心人誣告做事不公平，企業(yè)所以嚴(yán)厲調(diào)查話，不就完了？所以處理匿名信要很小心，我不相信“殺雞儆猴”這種做法，搞到以后大家全全部不做事情，全成了“不做事猴子”。以德報(bào)怨是上策有一回，有匿名信檢舉一位業(yè)務(wù)主管，說她臺(tái)面上拿安泰薪水，暗地里卻和別企業(yè)暗通款曲，甚至明目張膽做別家企業(yè)業(yè)務(wù)。當(dāng)她人對(duì)我反應(yīng)這件事時(shí)，我說我不相信，“她要是真這么做，利用企業(yè)資源做自己事情，一定會(huì)被揭發(fā)出來，這是她問題，不是我們問題，我不會(huì)去調(diào)查這事?！笨墒谴蠹也毁澩易龇?，比如當(dāng)初實(shí)施副總經(jīng)理石寶忠就反對(duì)，她說：“這事一定要處理，因?yàn)樗齻α似髽I(yè)。”等到這位主管離職時(shí)候，大家全部很清楚她行為確實(shí)危害企業(yè)利益，這才發(fā)覺原來Patrick遲遲不動(dòng)聲色，并不是在當(dāng)濫好人，而是讓離職人既沒有借口說安泰壞話，也無法制造流言挖走安泰人。我讓大家明白了一個(gè)道理：“對(duì)于已經(jīng)發(fā)生事，我們無能為力，不過能夠讓企業(yè)未來不致受到影響?！蹦敲鞴苤鲃?dòng)求去時(shí)候，大家全部知道企業(yè)真是被她搞得很慘，但企業(yè)還是對(duì)她那么包容，沒有大動(dòng)作調(diào)查或是懲處。員工心里就會(huì)想說，企業(yè)對(duì)她那么好，她還好意思回來挖角，實(shí)在是太對(duì)不起企業(yè)了。整個(gè)態(tài)勢(shì)很顯著，職員全部會(huì)一面倒向企業(yè)這邊。但假如在大家還半信半疑時(shí)候，企業(yè)就調(diào)查處理她，反而讓她有機(jī)可趁，混淆視聽“抹黑”安泰。就我對(duì)人性了解，通常離職人到了新企業(yè)，為了“合理化”自己離職行為，大全部會(huì)批評(píng)舊企業(yè)不是。僅僅一個(gè)人離開，我不擔(dān)心，不過我擔(dān)心她散播流言，會(huì)影響留在原企業(yè)人，說是企業(yè)搞走她。所以一定要想法子，讓離職人對(duì)留下來人不具說服力。我全部怎么應(yīng)付呢？很簡(jiǎn)單，就是儒家所說“以德報(bào)怨”！不管什么人離開安泰，我從不講她壞話，我全部說她對(duì)安泰很好，安泰對(duì)她也很好。讓她另有一片天空去發(fā)揮，不會(huì)心懷恨意或是報(bào)復(fù)之心離開，甚至有朝一日她想再回到安泰時(shí)候，我也會(huì)敞開雙臂歡迎她回來。理念1法、儒、道家管理哲學(xué)就像老師教導(dǎo)學(xué)生應(yīng)該因材施教一樣，想激發(fā)職員潛能，不一樣層次人也需要不一樣管理方法。我御人之道，則糅合了法家、儒家和道家精神，從基層人員到高階主管，各有不一樣。法家從“賞罰”來主導(dǎo)人行為，招募新職員時(shí)，我們重視專業(yè)能力，會(huì)察看她學(xué)歷背景是否和壽險(xiǎn)相關(guān)。管理這些基層人員，我采使用方法家精神，有賞有罰，全部要求全部白紙黑字寫下來，看她是不是按時(shí)上下班、懂不懂企業(yè)做事方法，是否遵守企業(yè)紀(jì)律和要求，不然新人就會(huì)養(yǎng)成壞習(xí)慣，企業(yè)遲早也會(huì)出亂子。不過這種方法并不確保企業(yè)成功，我認(rèn)為這只是基礎(chǔ)管理，就像社會(huì)一定要有法律，不過有好法律并不代表有好國(guó)家。儒家出發(fā)點(diǎn)是人性本善，強(qiáng)調(diào)“忠”“恕”之道，主張“己所不欲、勿施于人”，將“君君、臣臣、父父、子子”關(guān)系規(guī)范得很清楚，個(gè)人利益絕對(duì)不會(huì)凌駕團(tuán)體之上，很適適用來率領(lǐng)一個(gè)團(tuán)體。一個(gè)做中層主管人，最好能夠采儒家“人性化”管理，以身作則、以德服人，相信一定能贏得職員心，也能讓基層專業(yè)人才得到最好發(fā)揮。而世事改變無常，很多事情成功是否端看時(shí)機(jī)，所謂“天時(shí)、地利、人和，缺一不可”。決議者只能盡力而為，制勝關(guān)鍵在于能否讓企業(yè)優(yōu)勢(shì)和環(huán)境大趨勢(shì)巧妙配合。有時(shí)要比流行領(lǐng)先一步，有時(shí)要和市場(chǎng)逆勢(shì)而為，仿佛黑里有白、白里有黑，可能今年虧損，明年就翻身，正和道家思想奧妙之處不謀而合。道家思想對(duì)企業(yè)決議領(lǐng)導(dǎo)層最為受用，了解到企業(yè)盈利時(shí)無須太愉快，反之也不用太悲傷，有時(shí)候看開了，反而能看得更清楚。法、儒、道融于一心我年輕時(shí)候走法家路線，老板交派任務(wù)，我一定全力以赴，即使熬夜全部要完成，而且為自己設(shè)下很嚴(yán)厲高標(biāo)準(zhǔn)。開始帶人以后，我最終知道，事情不能全部攬下來自己做，要知道授權(quán)和分享，激勵(lì)她人把事情做好。我發(fā)覺：“部屬有意愿做事情比有能力做更關(guān)鍵！”這方面儒家訓(xùn)練很好，用“仁義道德”自我要求，讓部屬認(rèn)為你是很好老板，工作起來很有安全感，對(duì)社會(huì)大眾也有貢獻(xiàn)。再上一層成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人后，道家那套“天時(shí)、地利、人和”對(duì)做決議很有助益。我腦袋里常常有很多理想、目標(biāo)渴望實(shí)現(xiàn)，但不會(huì)一想到就沖動(dòng)去做，我會(huì)再三反思：“是不是非現(xiàn)在做不可？”“有沒有和眾不一樣方法？”這就是道家主張“謀定以后動(dòng)”，或是順?biāo)浦郏鞎r(shí)去做。尤其經(jīng)歷這么多轉(zhuǎn)折以后，我發(fā)覺人生有很多際遇真是“天時(shí)”所促成。當(dāng)然，落到管理現(xiàn)實(shí)面時(shí)，很多時(shí)候三者之間不一定要分得那么清楚。因時(shí)因地而制宜，有時(shí)候法家色彩多一點(diǎn)，有時(shí)候儒家精神強(qiáng)部分，有時(shí)候則是道家味道濃部分。但總括來說，越是基層管理，法家方法百分比越重；層級(jí)越往上，道家百分比就越重，而我最向往，則是道家“無為而治”。我極少板著臉教訓(xùn)人，全部是激勵(lì)干部說：“放心，有事我會(huì)負(fù)責(zé)任，大家只管好好去做，成功了，就是各位功勞。”以后有位部屬告訴我，每次我一說這句話，她們其實(shí)心知肚明“責(zé)任全部是她們”，壓力很大，但還是全力以赴，因?yàn)樗齻儾辉敢饬钗沂?。能夠管理于無形之中，真是人生一大快事！世事多變，常常不是根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行，所以一定要一部全世界最好機(jī)器來運(yùn)作。而“全世界最好機(jī)器”就是“人”！人最復(fù)雜了，絕無任何其它機(jī)器、計(jì)算機(jī)或科技足以替換人。怎樣將人能力發(fā)揮到極致？怎樣發(fā)動(dòng)這部最高明、最萬能機(jī)器？是每一個(gè)領(lǐng)袖必修課題。每回有些人邀請(qǐng)我演講“怎樣激勵(lì)職員”專題時(shí)，我全部會(huì)用投影機(jī)秀出“三個(gè)圓圈”小說。這三個(gè)圓圈分別代表了：應(yīng)做、能做和愿意做理念2世界不是一條生產(chǎn)線我一向不喜愛在企業(yè)上用“管理”(Management)這個(gè)詞，總認(rèn)為用“領(lǐng)導(dǎo)”和“激勵(lì)”會(huì)更合適些！因?yàn)镸anagement定義之一是“凡事必管”。這個(gè)想法蠻狹隘，等于把人當(dāng)成機(jī)器或?qū)ο?，要“管理”這些機(jī)器，在有限時(shí)間內(nèi)完成有效率運(yùn)作。實(shí)際上，“管理”一詞誕生，最早也是適用在工業(yè)界，指是工廠輸送帶、生產(chǎn)線、裝配線等，產(chǎn)業(yè)設(shè)備、材料這一類作業(yè)管理。然而人不是機(jī)器，很多企管理論發(fā)覺，職員越來越不能控管，道理就在這里。ManagementModel或BusinesModel研究愈來愈少，很多人不約而同開始研究“人”。為了達(dá)成目標(biāo)，企業(yè)天天想法子給高薪、訓(xùn)練職員，其實(shí)當(dāng)中最關(guān)鍵課題就是“怎么激勵(lì)和激勵(lì)職員”。偏偏很多專業(yè)經(jīng)理人把人當(dāng)成機(jī)器，平時(shí)懶得和職員交往，只在意對(duì)方事情做得好不好年底打考績(jī)時(shí)，不問過程、不明就里地以A、B、C、D、E分級(jí)了事，心態(tài)很消極，并沒有幫助職員好好發(fā)揮能力。比較主感人就設(shè)計(jì)“制度”來管理職員，天天寫匯報(bào)、評(píng)定、訂目標(biāo)和期限、訂獎(jiǎng)金，還是將人當(dāng)做機(jī)器來對(duì)待。人并非機(jī)器，人心也很微妙，絕非只靠簡(jiǎn)單賞罰分明就能夠了事。通常企業(yè)，往往認(rèn)為用公平獎(jiǎng)金、固定加薪方法，就能夠達(dá)成激勵(lì)人心效果。實(shí)際上每個(gè)人表現(xiàn)不一樣，用公平方法獎(jiǎng)賞，反而是最不公平?！安还健惫姜?jiǎng)賞我過去在安泰，就打破年度一次考績(jī)制度，幾乎每三個(gè)月就會(huì)讓表現(xiàn)好人升級(jí)。因?yàn)橛行┤擞绕淠芨?，假如等十二個(gè)月以后才給她肯定，她可能早就離開了。立即獎(jiǎng)勵(lì)，最能感感人心。而且人性全部是喜愛取巧，有些人算好今年升遷是何時(shí)評(píng)分，直到前三個(gè)月才刻意求表現(xiàn)，也失去了打考績(jī)意義。除了用升遷來激勵(lì)人心，我也會(huì)送禮品來肯定職員表現(xiàn)。早年，臺(tái)灣打高爾夫球風(fēng)氣還不是很風(fēng)行，有一次我尤其從美國(guó)帶回一支球桿，在高階主管全員到齊盛大場(chǎng)所里，拿出來送給一位我很想獎(jiǎng)勵(lì)主管。當(dāng)場(chǎng)，她既驚喜又感動(dòng)，很有面子！我當(dāng)然不會(huì)買很多支球桿，如法炮制送給每個(gè)主管，那樣就沒意思了，要送給懂高爾夫球、有愛好人才有用。作主管人日常就要注意每個(gè)職員愛好，假如職員知道老板對(duì)自己小事情全部很注意，她一定認(rèn)為很貼心，感到自己是受重視。就像當(dāng)學(xué)生時(shí)候，假如某一科老師對(duì)我們另眼相待，贊美尤其多，我們就會(huì)在那一門學(xué)科上尤其努力。所以，有人我送球桿，有人我送巧克力，或是一句激勵(lì)話。我常說自己是“很公平地不公平對(duì)待每個(gè)人”，因?yàn)槲覍?duì)每個(gè)人全部有獨(dú)特方法，很公平；不過每個(gè)人偏好不一樣，適用方法不一樣，看起來仿佛又不公平。這么做，其實(shí)是期望每個(gè)人全部認(rèn)為自己很尤其，心想：“老板在注意我，未來一定在老板心里面有位置。”而且這么做比光用嘴說：“好好干，以后升你當(dāng)主管！”激勵(lì)效果愈加好。大家用承諾升官方法培養(yǎng)人才，其實(shí)這是最差勁方法，因?yàn)檎者@邏輯推演，不正暗指“失敗了，升遷就沒指望了”嗎？我喜愛先給職員獎(jiǎng)勵(lì)，讓她安心了，想不努力全部不行。理念4授權(quán)相對(duì)論從中學(xué)開始，我就喜愛讀歷史，看多了古今中外改朝換代小說，我得到一個(gè)結(jié)論：好人一定比壞人多，因?yàn)榧偃鐗娜吮群萌硕?，這個(gè)世界不會(huì)進(jìn)步。所以我對(duì)職員一向全部是百分之百信任，不會(huì)為了防那百分之一壞人，影響了對(duì)百分之九十九職員信賴。領(lǐng)導(dǎo)者不是來批公文，公文讓部屬去批就行了。ING安泰職員常?？次胰ゴ蚯?，身體很健康，一根白頭發(fā)也沒有。反倒是多個(gè)關(guān)鍵干部，發(fā)絲已經(jīng)泛白。因?yàn)樵谖页渥闶跈?quán)之下，壓力全部跑到她們身上去了。人心理很微妙，你越放心、給予權(quán)責(zé)越大，對(duì)方反而會(huì)越小心，因?yàn)檎麄€(gè)案子成敗全部要由她自己負(fù)擔(dān)，她絕對(duì)不會(huì)作弊或搞鬼。反倒是主管意見很多時(shí)，部屬心里就輕易自暴自棄，認(rèn)為既然自己意見不被重視，那就照你老板意思去做，以后出問題，你們自己想措施，跟我無關(guān)。所以當(dāng)部屬送案子來簽時(shí)，我多半會(huì)很有技巧地“先同意、再討論”。目標(biāo)是讓部屬安心，也感覺自己受到尊重，然后再提提議，告訴她怎么做會(huì)愈加好。因?yàn)橥庠谙?，?duì)方知道我已經(jīng)授權(quán)，但我也給些意見，讓她無須擔(dān)心責(zé)任必需全部自己扛。不做部下能做事我敢大膽授權(quán)，自有我出發(fā)點(diǎn)：第一，我本身對(duì)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)了若指掌，任何可能發(fā)生問題，我全部有把握應(yīng)付，所以敢大膽授權(quán)部屬去闖，不怕她們犯錯(cuò)，是“過授權(quán)”。第二，大家不愿意授權(quán)其實(shí)是有私心，她們不愿意教會(huì)其它人，生怕有一天地位被人替換。不過她們不明白，把部屬教會(huì)了，自己才有時(shí)間再去學(xué)習(xí)，以因應(yīng)這個(gè)天天全部在不停改變世界。還有些人從成本考慮，認(rèn)為“我做這件事只要二個(gè)鐘頭，其它人要花五個(gè)鐘頭?！闭J(rèn)為自己做對(duì)企業(yè)較有貢獻(xiàn)，因?yàn)楣?jié)省了三個(gè)鐘頭成本。但換個(gè)角度想一想，假如讓給部屬做，今天要花五個(gè)鐘頭，明天可能只要二個(gè)鐘頭就做好了，而且自己空出時(shí)間去學(xué)新事物，等于又多一個(gè)人對(duì)企業(yè)多貢獻(xiàn)二個(gè)鐘頭，豈不兩全其美？我常激勵(lì)同仁把工作交出去，無須擔(dān)心部屬犯錯(cuò)，因?yàn)槟阕约汉芏涝趺刺钛a(bǔ)。所以一件事情只要做過一遍，就不要再做第二遍，交給她人，自己去學(xué)習(xí)新東西。那么，不僅你有成長(zhǎng)空間，部屬也有成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，整個(gè)企業(yè)才有創(chuàng)新可能。反之，每個(gè)人全部去做部屬能夠做事，豈不越做越低級(jí)？所以我常說：“老板搶職員活兒去做，真很笨！”“授權(quán)”并不是由上給下，而是你敢擔(dān)當(dāng)越多，就越能被給予重?fù)?dān)。不要等上司要求你做什么事才去做，而要主動(dòng)去做主管在做事情，而且也幫她出點(diǎn)子，嘗試新挑戰(zhàn)。因?yàn)榧偃缰鞴芤恢狈磸?fù)做跟昨天一樣事，她不會(huì)升官，當(dāng)然也輪不到你。求職面談時(shí)，大部分人會(huì)問雇主期許，碰到這種人，我立即把她淘汰掉！因?yàn)檫@么人只是聽話人，不是能發(fā)揮理想人。想發(fā)揮理想人，才能為企業(yè)發(fā)明新契機(jī)。理念5自我管理最省成本我常常在對(duì)ING安泰內(nèi)部主管演講時(shí)說道：“現(xiàn)在坐在臺(tái)下同仁，全部是管理階層，而我個(gè)人很‘反對(duì)’這個(gè)階層，因?yàn)檫@個(gè)階層是成本最高，又最看不見生產(chǎn)力！”企業(yè)最浪費(fèi)、最輕易內(nèi)耗成當(dāng)?shù)胤?，就是“管理費(fèi)用”。大家不明白，認(rèn)為“管理”是為企業(yè)降低費(fèi)用，其實(shí)“管理”這個(gè)字已經(jīng)代表要多找一個(gè)人來管理企業(yè)收支，請(qǐng)問要不要給這個(gè)人薪水？實(shí)際上，管理者制造了更多管理費(fèi)用。最好“降低管理費(fèi)用”方法，是訓(xùn)練每一個(gè)人“自我管理”。充足授權(quán)、相信部屬，就不需要另外找一個(gè)人來管理，能夠節(jié)省很多費(fèi)用。業(yè)務(wù)部門最多這類例子，ING安泰員工全部蠻厲害，不需要業(yè)務(wù)經(jīng)理去管。但我們還是有業(yè)務(wù)經(jīng)理，其職責(zé)并非“管理”員工，而是要“領(lǐng)導(dǎo)”員工，讓她們認(rèn)為ING安泰是很好工作環(huán)境！而且?guī)椭鷨T工提升競(jìng)爭(zhēng)力，這才是管理真諦。其它行業(yè)大多認(rèn)為一定要有專業(yè)管理，不然一定沒績(jī)效。其實(shí)什么是管理工作？盡管名目很多，說到底，管理不過是個(gè)工具，是為了達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。所以，很可能職員沒有打卡、沒有做評(píng)定匯報(bào)等，但她們節(jié)省了很多管理成本，同時(shí)也達(dá)成目標(biāo)，這就是最好管理！因?yàn)楣芾碓瓉砭褪莻€(gè)“工具”而非“目標(biāo)”，假如無須使用這個(gè)工具，還能達(dá)成目標(biāo)，真是最上選管理。換言之，“自我管理是最好管理”。管理極致：自我管理這是否意味著不需要業(yè)務(wù)經(jīng)理存在？當(dāng)然不是。業(yè)務(wù)經(jīng)理工作不單純是管人員上下班而已，關(guān)鍵是關(guān)心職員、激勵(lì)職員和提醒職員做事技巧。總而言之，是要幫助職員成長(zhǎng)和成功。比如當(dāng)職員碰到問題時(shí)，分享自己經(jīng)驗(yàn)，或帶著職員直接去造訪用戶，讓用戶了解企業(yè)服務(wù)等等，全部是出自人性關(guān)心管理方法。反過來說，假如經(jīng)理只是要求職員幾點(diǎn)鐘上班、下班，匯報(bào)任務(wù)進(jìn)展，這種模式短期之內(nèi)可能奏效，但長(zhǎng)久一定不會(huì)成功。我在ING安泰里就看到，那些關(guān)心職員、對(duì)職員好、幫助職員達(dá)成目標(biāo)主管，旗下職員大全部能自我管理。這么主管同時(shí)管理五六十個(gè)職員，也不會(huì)出什么問題。有些主管不過帶五六個(gè)職員，麻煩卻層出不窮，就是不知道幫助屬下做好“自我管理”。每十二個(gè)月在ING安泰業(yè)績(jī)表彰大會(huì)上，全部會(huì)出現(xiàn)這種感人場(chǎng)面：上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)?wù)咦罡兄x對(duì)象，全部是當(dāng)她失敗時(shí)，尤其激勵(lì)她、幫助她、給她機(jī)會(huì)主管。所謂“雪中送炭好過錦上添花”，這些主管在屬下最失意時(shí)候，伸出援手，得到投資酬勞率是最高！有個(gè)觀念跟大家分享，我一直認(rèn)為出資開企業(yè)人不算老板，真正老板，是我們這些實(shí)際在操作職員。我們努力打拼，企業(yè)才有前途，所以說企業(yè)命運(yùn)其實(shí)是操控在職員手里。而對(duì)老板來說，這一家企業(yè)做不好，大不了關(guān)門另起爐灶，她只是雇人來為自己盈利而已。“資本家”英文是Shareholder，盈利就Share，虧錢就走人，她對(duì)這個(gè)事業(yè)熱情，還比不上職員。所以我認(rèn)為：“是我們決定老板命運(yùn)，不是老板決定我們命運(yùn)?！比松?不一樣才能當(dāng)?shù)谝?987年，我離開做了十五年香港友邦人壽，即使心中有些不舍，但想到能來臺(tái)灣從頭設(shè)置一家“不一樣保險(xiǎn)企業(yè)”，尤其是“她人出錢讓你開新企業(yè)”機(jī)會(huì)載難逢，于是毅然放下在香港成就，臨時(shí)離別妻兒，滿懷著理想熱情，來臺(tái)一試身手。我當(dāng)初還不太會(huì)說國(guó)語，面談時(shí)就用英文宣讀我手寫一張MissionStatement(使命宣言)：“這是一家投資于人企業(yè)，提供最好用戶服務(wù)，發(fā)明一個(gè)公平雇傭環(huán)境，信守承諾成為業(yè)界道德標(biāo)準(zhǔn)?！苯Y(jié)果招募到一批很優(yōu)異干部。事隔多年，有同事反應(yīng)我才知道，她們其實(shí)當(dāng)初全部聽不太懂我廣東腔國(guó)語(大部分時(shí)候還夾雜著英文)，但被我真摯態(tài)度打動(dòng)，知道我很想開一家“不一樣保險(xiǎn)企業(yè)”。安泰出現(xiàn)，對(duì)她們來說是一個(gè)改變契機(jī)。前人路，我不走在此之前，臺(tái)灣保險(xiǎn)市場(chǎng)凍結(jié)封閉長(zhǎng)達(dá)二十五年，前三大保險(xiǎn)企業(yè)獨(dú)占九成以上市場(chǎng)，排名第一國(guó)泰人壽市占率更高達(dá)五成以上，有些人警告我外商企業(yè)欲搶食這塊大餅并不輕易。不過這些老牌企業(yè)給人印象，不外乎“全部是在賣人情保單”、“理賠方面總是斤斤計(jì)較”，或是“企業(yè)房地產(chǎn)很盈利，但服務(wù)很差”等等，讓我看到了安泰只要不走前人路，就大有可為。而且保險(xiǎn)這個(gè)行業(yè)有一點(diǎn)很特殊：“沒有些人永遠(yuǎn)有足夠保障”，因?yàn)榘殡S個(gè)人收入增加，期望保障也會(huì)增加。這個(gè)市場(chǎng)不像其它商品，是永遠(yuǎn)不會(huì)飽和，就看你怎么去經(jīng)營(yíng)。再加上大家對(duì)新企業(yè)總是會(huì)有好奇心和新期盼，作為第一家進(jìn)入臺(tái)灣外商壽險(xiǎn)企業(yè)，拔得頭籌安泰不管是招募職員或是打響品牌，全部比往后陸續(xù)加入外商企業(yè)，占盡了不少“第一”優(yōu)勢(shì)。當(dāng)初我，真是信心滿滿！我即使有滿腔熱血在沸騰，“矢志為用戶提供最好服務(wù)！”不過多年跨國(guó)企業(yè)專業(yè)經(jīng)理人訓(xùn)練，也讓我不至于被理想沖昏頭?？粗鴿M屋子應(yīng)征人潮，我提醒自己──首要理念，一定要為企業(yè)賺到錢。假如利潤(rùn)遜于同業(yè)，老板以后就不會(huì)支持你行事理念；若要發(fā)揮自己理想，必需在業(yè)績(jī)利潤(rùn)上優(yōu)于同業(yè)。第二，就是在達(dá)成目標(biāo)過程中，期望每一位職員全部是開快樂心地?cái)y手向前！但有個(gè)前提，跟我在同一條船上人，必需是同