2024年池州學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A(有答案)

□□2022年池州學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A(有答案)口、選擇題1、羅賓斯(StephenP.Robbins)概括了管理的四項(xiàng)職能，法約爾(HenriFayol)貝U概括了管理的五項(xiàng)職能。前者與后者相比，有三項(xiàng)職能是相同的，不同的一項(xiàng)是( )。A.領(lǐng)導(dǎo)B.協(xié)調(diào)C.控制D.組織口2、( )是第一個(gè)將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他認(rèn)為管理是人類所從事的一種共同活動(dòng)。A.明茨伯格B.法約爾C.德魯克D.韋伯口TOC\o"1-5"\h\z3、下列選項(xiàng)中哪個(gè)不屬于“組織”(organization)所共同具有的三個(gè)特性？( )□A.明確的目的或目標(biāo) B.精細(xì)的結(jié)構(gòu)口C.文化 D.人員口4、當(dāng)態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在任何不協(xié)調(diào)或不一致時(shí)，我們稱之為( )。A.態(tài)度紊亂B.認(rèn)知失調(diào)C.知覺(jué)混亂D.暈輪效應(yīng)口5、如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則( )溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。A.輪式 B.全通道式C.小道消息D.鏈?zhǔn)娇?、以下哪一個(gè)不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？( )A.結(jié)構(gòu)因素 B.人力資源因素口C.技術(shù)因素 D.文化因素口7、公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)部接受了一項(xiàng)緊急任務(wù)，該任務(wù)的完成需要進(jìn)行嚴(yán)密的控制，同時(shí)又要爭(zhēng)取時(shí)間和速度。在這種情況下，最適合采用哪種溝通網(wǎng)絡(luò)？( )A.Y式溝通網(wǎng)絡(luò)B.全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)口C.輪式溝通網(wǎng)絡(luò)D.環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)口8、錢德勒是最早對(duì)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究的管理學(xué)家，他研究的結(jié)論是（）。A.結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略口B.戰(zhàn)略跟隨結(jié)構(gòu)口C.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)口D.不同組織的戰(zhàn)略與其結(jié)構(gòu)的關(guān)系各不相同，需要權(quán)變理解口9、管理者在制定決策時(shí)，面臨這樣一種條件：在這種條件下，決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性或者結(jié)果。我們稱這種決策制定條件為（）決策。A.確定性B.不確定性C.風(fēng)險(xiǎn)性D.概率性口10、組織行為學(xué)尤其關(guān)注的是（ ）。A.組織中人們的心理狀況B.人們的行為在工作中的表現(xiàn)口C.人們?cè)诠ぷ髦械幕顒?dòng)D.活動(dòng)所創(chuàng)造的組織績(jī)效口二、名詞解釋11、有限理性決策□□□□□□12、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織□□□□□□13、領(lǐng)導(dǎo)者（leader）與管理者（manager）□□□□□14、強(qiáng)文化□□□□□15、組織變革□□□□□16、戰(zhàn)略管理□□□17、跨職能團(tuán)隊(duì)□□□□□18、權(quán)變理論□□□□□□□□□三、簡(jiǎn)答題19、簡(jiǎn)述霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論及其意義?！酢酢酢酢酢酢?0、有人說(shuō)，員工多樣性已經(jīng)成為“過(guò)去20年中最流行的商業(yè)主題之一，它與質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)、道德倫理等現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)域并駕齊驅(qū)”。對(duì)此，你是否贊同？對(duì)員工多樣性的管理為何如此重要？□□□□□21、比較前饋控制、同期控制和反饋控制。□□□□□22、影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變變量?！酢酢酢酢酢?3、哪些方法可以提高群體決策的績(jī)效？□□□□□□□□24、為什么“靈活性”對(duì)當(dāng)今的計(jì)劃技術(shù)至關(guān)重要？□□□□□□□四、辨析題25、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的原則仍然適用于今天的所有組織。你認(rèn)為對(duì)嗎？□□□□□26、“隨著管理者比以前更加頻繁地使用電腦和軟件工具，他們將能夠作出更理性的決策?！薄酢酢酢酢?7、有一些持批判態(tài)度的人宣稱公司的人力資源部門夸大了該部門的作用，其存在并不是為了幫助員工，而是為組織規(guī)避法律糾紛問(wèn)題?！酢酢酢酢酢跷濉咐}28、中國(guó)企業(yè)為何難以成為世界級(jí)的品牌？”六年未見(jiàn)之后，我們最初討論的談話竟是從這個(gè)命題開(kāi)始的。1819年開(kāi)港的新加坡，1841年的香港，1842年的上海曾是東方與西方交匯之地，都曾期待自己成為遠(yuǎn)東的貿(mào)易中心。它們各自的命運(yùn)在過(guò)去的一個(gè)半世紀(jì)里，像是你追我趕的賽跑游戲，結(jié)局充滿了意外的戲劇性，它們喜歡用“雙城記”來(lái)形容彼此關(guān)系。上海與香港所構(gòu)成的是沿海中國(guó)走廊，一直到1949年之前，是中國(guó)新觀念、新風(fēng)尚、商業(yè)利潤(rùn)的中心。而1950年代之后，新加坡與香港則是另一個(gè)“雙城記”，兩個(gè)亞洲的殖民城市，身處強(qiáng)大鄰居影響的焦慮之中，資源匱乏，卻在短暫的三十年的時(shí)間里。躋身全球最富有的城市。1970年2月，李光耀在香港大學(xué)的講演中說(shuō)：“作為現(xiàn)代化進(jìn)程的先驅(qū)，香港和新加坡可以充當(dāng)催化劑，協(xié)助周遭的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)加快蛻變的步伐……它們會(huì)成為集散地，不光是集散發(fā)達(dá)國(guó)家制造的精細(xì)產(chǎn)品，更重要的是也能傳播社會(huì)價(jià)值觀、紀(jì)律、技術(shù)和專門知識(shí)”。10年后，馬來(lái)西亞、印度尼西亞學(xué)習(xí)新加坡經(jīng)驗(yàn)，而香港則是中國(guó)改革最重要的資金與觀念的來(lái)源。中國(guó)沒(méi)有世界級(jí)的品牌”的討論似乎輕易的就和中國(guó)人的行為方式牽扯到了一起。中國(guó)游客在新加坡的聲譽(yù)不佳，一年前的《海峽時(shí)報(bào)》創(chuàng)造了“丑陋的中國(guó)游客”一詞，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)奇跡而涌來(lái)的中國(guó)游客的一些習(xí)慣令本地人難以忍受，他們隨地吐痰、在公共場(chǎng)合嗓門大、不守秩序、衛(wèi)生習(xí)慣不佳……于是，我們?nèi)齻€(gè)在新加坡河旁的話題似乎又回到了100年前的年輕知識(shí)分子爭(zhēng)論不休的老問(wèn)題上：中國(guó)人如何變得更富組織性，如何創(chuàng)造一個(gè)健康的社會(huì)？作為單獨(dú)的個(gè)人，中國(guó)人可以成為杰出人物，夸耀自己是最聰明的人，但中國(guó)人卻很少能夠締造具有擴(kuò)張性和生命力的組織，商業(yè)公司不過(guò)是諸多組織形態(tài)中的一種。新加坡是一個(gè)好的榜樣嗎？19世紀(jì)的那些為了躲避清帝國(guó)的崩潰而帶來(lái)的社會(huì)動(dòng)蕩的福建與廣東人逃到此地，他們的后代構(gòu)成了今日新加坡人的主體，創(chuàng)造了今日的經(jīng)濟(jì)奇跡，李光耀正是客家人的后代。這的確是世界上最干凈、有秩序的城市之一，夜晚從機(jī)場(chǎng)到市區(qū)，在柔和的光線下，新加坡像是個(gè)漂亮的盆景。但誰(shuí)都知道，新加坡人進(jìn)行了一場(chǎng)浮士德的交易。直到幾年前，在這里買一包口香糖仍不是一件容易的事，政治權(quán)利與它的物質(zhì)成就不相匹配，李光耀甚至說(shuō)，如果這世上有保姆國(guó)家，我們很高興是其中之一。在漫長(zhǎng)的繁榮歲月里，香港也是如此，權(quán)力交給英國(guó)人，華人專心賺取利潤(rùn)。前往新加坡之前，我正在上海。上海既缺乏新加坡的高效、清廉的行政力量，又沒(méi)有香港商業(yè)環(huán)境中的自由競(jìng)爭(zhēng)的能量。今天的中國(guó)人，在進(jìn)行著那場(chǎng)的浮士德式的交易。他們經(jīng)常抱怨的是，即使他們已經(jīng)接受這筆交易，卻仍沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定環(huán)境來(lái)安心完成這筆交易，不斷有人赤裸裸的竊取他們的成果?！皼](méi)有權(quán)力和關(guān)系，生意實(shí)在太難做了”，管灃抱怨說(shuō)，他在國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)故事沒(méi)有成為納斯達(dá)克的中國(guó)概念股，他越來(lái)越不相信斯蒂夫喬布斯式的傳奇會(huì)發(fā)生在中國(guó)，他喜歡新加坡，即使這里生活沉悶、充滿規(guī)矩與禁忌，但是，他覺(jué)得這里安全，一切可以預(yù)期。1．這段文字所表達(dá)的含義是什么？2．用中西文化解釋中國(guó)企業(yè)和西方企業(yè)之間的差異？3．中國(guó)企業(yè)要成為世界級(jí)品牌，應(yīng)該從哪些方面加以改進(jìn)。六、論述題29、分析機(jī)械式和有機(jī)式組織的差異，以及影響組織模式選擇的權(quán)變因素。參考答案一、選擇題1、【答案】A【解析】羅賓斯將管理的職能概括為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能；法約爾概括的管理的職能包括：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。兩者相比較，管理的計(jì)劃、組織、控制三項(xiàng)職能是相同的；領(lǐng)導(dǎo)職能不同，領(lǐng)導(dǎo)職能對(duì)應(yīng)著法約爾定義的指揮和協(xié)調(diào)職能。2、【答案】B口【解析】亨利?法約爾被稱為過(guò)程管理之父，他第一個(gè)將管理定義為一組普遍適用的職能，他認(rèn)為管理包括以下五大職能：①計(jì)劃；②組織；③指揮；④協(xié)調(diào)；⑤控制。□3、【答案】Q【解析】組織是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目的而對(duì)人員的精心安排，具有三個(gè)特性：①組織有一個(gè)明確的目標(biāo)，最典型的是組織希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。②每個(gè)組織都由人組成，由人來(lái)完成工作以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。③所有組織演化出一個(gè)精密的結(jié)構(gòu)，使得組織成員能夠完成工作。該結(jié)構(gòu)可能是開(kāi)放和靈活的，沒(méi)有具體的工作職責(zé)或不需嚴(yán)格遵循特定工作安排。4、【答案】B口【解析】認(rèn)知失調(diào)是指態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調(diào)或不一致。認(rèn)知失調(diào)理論認(rèn)為，任何形式的不一致都會(huì)令人感到不舒服，因此個(gè)體會(huì)努力減少這種不一致或不舒服。換句話說(shuō)，個(gè)體尋求的是一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。5、【答案】B口【解析】A項(xiàng)，輪式溝通是指最初發(fā)信者直接將信息同步輻射式發(fā)送到最終受信者；B項(xiàng)，全通道式溝通是指所有溝通參與者之間窮盡所有溝通渠道的全方位溝通；C項(xiàng)，小道消息是指非經(jīng)正式途徑傳播的消息；D項(xiàng)，鏈?zhǔn)綔贤ㄓ址Q為直線型溝通，是指若干溝通參與者，從最初的發(fā)信者到最終的受信者，環(huán)環(huán)銜接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的高滿意建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。6、【答案】Q【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營(yíng)方法的過(guò)程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結(jié)構(gòu)因素。如有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面的影響；當(dāng)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時(shí)，雇員的表現(xiàn)會(huì)更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實(shí)際；外部控制少；接受風(fēng)險(xiǎn)；容忍沖突;注重結(jié)果甚于手段；強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)造性的人員。7、【答案】B口【解析】按溝通網(wǎng)絡(luò)的基本形式劃分，有鏈?zhǔn)健⑤喪?、Y式、環(huán)式和全通道式溝通。其中全通道溝通是一個(gè)完全開(kāi)放式的溝通網(wǎng)絡(luò)，溝通渠道多，成員之間地位平等，合作氣氛濃厚，成員滿意度和士氣均高，工作效率高，從而可以提高速度和節(jié)省時(shí)間。8、【答案】A【解析】美國(guó)著名學(xué)者錢德勒最早對(duì)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系做了研究。在研究美國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演變過(guò)程時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出了結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的命題，又稱“錢德勒命題”。9、【答案】Q【解析】根據(jù)制定決策時(shí)所面臨條件的不同，決策可分為確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策和不確定性決策。風(fēng)險(xiǎn)性決策是指各備選方案的隨機(jī)影響因素較多，存在多種自然狀況和可能結(jié)果，但主要決策自變量的信息較充分，方案各種狀況和結(jié)果的客觀概率均可測(cè)算獲得的決策。10、【答案】C【解析】組織行為學(xué)是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動(dòng)和行為的反應(yīng)規(guī)律性的科學(xué)。這里組織關(guān)注的主題是行為，也就是人們的活動(dòng)，因此組織行為學(xué)尤其關(guān)注的是人們?cè)诠ぷ髦械幕顒?dòng)。、名詞解釋11、答：有限理性是指管理者受到個(gè)人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內(nèi)部政策、權(quán)力考慮以及承諾升級(jí)現(xiàn)象的強(qiáng)烈影響。承諾升級(jí)是指不斷加強(qiáng)對(duì)一個(gè)決策的承諾，盡管有證據(jù)表明這個(gè)決策可能是錯(cuò)誤的。12、答：基本的組織設(shè)計(jì)主要圍繞兩種組織形式，即機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。（1）機(jī)械式組織機(jī)械式組織（或者科層組織）是結(jié)構(gòu)的六種要素相互結(jié)合的自然結(jié)果，是一種僵化和嚴(yán)密控制的組織設(shè)計(jì)。其特點(diǎn)有：①高度的專門化；②嚴(yán)格的部門化；③清晰的指揮鏈；④較窄的管理跨度；⑤集權(quán)化；⑥較高程度的正規(guī)化?！酰?）有機(jī)式組織有機(jī)式組織是一種具有高度適應(yīng)性的組織形式，其松散和靈活的程度等同于機(jī)械式組織僵硬和穩(wěn)定的程度。其特點(diǎn)有：①跨職能團(tuán)隊(duì)；②跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)；③信息的自由流動(dòng)；④較寬的管理跨度；⑤分權(quán)化；⑥較低程度的正規(guī)化?！?3、答：管理者（manager）是指那些通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)，并且擁有職權(quán)的人；而領(lǐng)導(dǎo)者（leader）是指那些通過(guò)個(gè)人魅力影響和領(lǐng)導(dǎo)他人的人。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者既相互聯(lián)系又相互區(qū)別，具體分析如下：（1）從范圍看。理論上講，所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是四大管理職能之一。但另一方面，一個(gè)人可能是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是一個(gè)管理者。那些未在正式組織中擁有管理職位的領(lǐng)導(dǎo)者，稱為非正式領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些握有職權(quán)的管理者可能沒(méi)有部下的服從，不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。（2）從能力要求看。管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權(quán)（authority）指揮下級(jí)從事職責(zé)范圍內(nèi)的工作。與之不同，領(lǐng)導(dǎo)者（不論是組織正式任命的，還是從一個(gè)群體中崛起的）則可以運(yùn)用來(lái)源廣泛的權(quán)力（power），使受其影響的有關(guān)人員去執(zhí)行超出職權(quán)命令范圍的行動(dòng)。非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)者往往就擁有這樣的影響力。（3）從職能的內(nèi)涵和性質(zhì)看。領(lǐng)導(dǎo)職能只是管理職能的一個(gè)組成部分，一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)未必就一定是有成效的管理者。因?yàn)橐粋€(gè)管理者除了要做好領(lǐng)導(dǎo)職能外，還要做好其他管理職能。盡管如此，從確保管理工作取得更佳效果的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)，還是應(yīng)該選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)從事直線管理工作，而把領(lǐng)導(dǎo)才能相對(duì)較弱的人調(diào)整到參謀的職位上。□14、答：強(qiáng)文化是指在組織或企業(yè)中強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀念的文化。一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度以及文化起源的強(qiáng)烈程度。雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。強(qiáng)文化比弱文化對(duì)員工的影響更大，在許多組織中，尤其是強(qiáng)文化的組織，其中的一個(gè)文化維度通常會(huì)高于其他維度，并塑造著該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。強(qiáng)文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對(duì)組織的承諾更多一些。而擁有強(qiáng)文化的組織也在利用招聘的作用力和社會(huì)化的行為來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)雇員的承諾。強(qiáng)文化與組織績(jī)效是緊密關(guān)聯(lián)的，可以預(yù)防任何績(jī)效下降的可能。其缺點(diǎn)在于，可能會(huì)妨礙員工進(jìn)行新的嘗試，特別是在快速變革階段。強(qiáng)文化對(duì)管理者管理方式的啟示是：當(dāng)組織文化變得更強(qiáng)時(shí)，它將對(duì)管理者的行為即他們計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的方式產(chǎn)生更大的影響。□15、答：組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織的變革應(yīng)達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡的目的。一個(gè)組織的動(dòng)態(tài)平衡包括的內(nèi)容有：①有足夠的穩(wěn)定性，以利于達(dá)到組織目前的目標(biāo)；②有足夠的持續(xù)性，以保證組織在目標(biāo)或方法方面進(jìn)行有秩序的變革；③有足夠的適應(yīng)性，以便組織能對(duì)外部的機(jī)會(huì)和要求以及內(nèi)部的變化條件作出合適的反應(yīng)；④有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時(shí)能主動(dòng)地進(jìn)行變革。組織變革的具體目標(biāo)有：①完善組織結(jié)構(gòu)；②優(yōu)化組織管理功能；③和諧組織的社會(huì)心理氣氛；④提高組織效能?！?6、答：戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。這項(xiàng)重要任務(wù)涉及所有的基礎(chǔ)管理職能——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。戰(zhàn)略管理在組織如何取越的績(jī)效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略計(jì)劃和績(jī)效之間大體上存在一種正相關(guān)關(guān)系。即運(yùn)用戰(zhàn)略管理的組織取得了更高的績(jī)效水平。企業(yè)可以通過(guò)運(yùn)用戰(zhàn)略管理過(guò)程來(lái)考察相關(guān)的因素并決定所采取的措施，從而應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性。組織具有復(fù)雜性和多元性。組織的各個(gè)部分都應(yīng)該齊心協(xié)力以達(dá)成組織目標(biāo)，而戰(zhàn)略管理有助于實(shí)現(xiàn)這一局面。17、答：跨職能團(tuán)隊(duì)是由來(lái)自不同職能領(lǐng)域的個(gè)體組成的工作團(tuán)隊(duì)。其團(tuán)隊(duì)成員聚集到一起以解決那些對(duì)他們各自的職能領(lǐng)域有影響的共同問(wèn)題。理想狀態(tài)下，用以分割職能的人為界限將會(huì)消失，團(tuán)隊(duì)將聚焦于為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。18、答：權(quán)變理論又稱情境理論，其基本觀點(diǎn)是：有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于權(quán)變因素(情境因素)，即一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式不會(huì)到處都適用，在特定的情境下應(yīng)采取特定的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種關(guān)系可以用下式來(lái)表示：E=f(L,F,S),其中，E為領(lǐng)導(dǎo)的有效性；L為領(lǐng)導(dǎo)者;F為被領(lǐng)導(dǎo)者；S為環(huán)境；f為函數(shù)關(guān)系。主要有三種代表性的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：①費(fèi)德勒的權(quán)變理論；②領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論；③路徑一目標(biāo)理論?！跞?、簡(jiǎn)答題19、答：(1)霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論對(duì)組織行為學(xué)領(lǐng)域的最大貢獻(xiàn)來(lái)自霍桑實(shí)驗(yàn),該實(shí)驗(yàn)是在伊利諾伊州西塞羅市西方電氣公司的工廠進(jìn)行的一系列研究。這些研究從1924年開(kāi)始,實(shí)驗(yàn)最初的目的是檢驗(yàn)各種照明強(qiáng)度對(duì)工人生產(chǎn)力的影響。但通過(guò)實(shí)驗(yàn),結(jié)果超出預(yù)料。梅奧通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論包括：①人們的行為和態(tài)度有緊密聯(lián)系；②群體因素明顯影響個(gè)人行為；③群體標(biāo)準(zhǔn)確立了每個(gè)工人的產(chǎn)出；④金錢對(duì)產(chǎn)出的影響要弱于群體標(biāo)準(zhǔn)、群體態(tài)度和安全感。(2)霍桑實(shí)驗(yàn)的意義霍桑實(shí)驗(yàn)極大地影響了關(guān)于人在組織中作用的管理理念,使得管理學(xué)強(qiáng)調(diào)了人這一新的因素。行為方法在很大程度上塑造了當(dāng)今組織的管理方式?；羯?shí)驗(yàn)中得出的結(jié)論,為今天的激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力、群體行為和發(fā)展以及大量其他的行為方法奠定了基礎(chǔ)。20、答：我贊同以上觀點(diǎn)。員工多樣性是指使得組織中的人不同和相似的方式。管理者和組織應(yīng)該將員工看作擁有共同特質(zhì)和個(gè)體差異的人群。管理者應(yīng)找到方法與整個(gè)員工隊(duì)伍培養(yǎng)出深厚的關(guān)系,并利用好整個(gè)員工隊(duì)伍。擁有不同經(jīng)歷、文化背景、技能等方面特征的員工可以使組織的決策更合理。管理員工多樣性具有舉足輕重的作用,原因是它能夠給組織帶來(lái)多方面的好處,具體內(nèi)容如下：

（1）人員管理效益（1）人員管理效益①實(shí)現(xiàn)對(duì)員工才能的更好利用。②提高團(tuán)隊(duì)問(wèn)題解決的質(zhì)量。③吸引和留住有才能的多元化人才。（2）組織績(jī)效效益①降低與高離職率、缺勤和法律訴訟相關(guān)的成本?！酡谔嵘鉀Q問(wèn)題的能力。③提高系統(tǒng)的靈活性。（3）戰(zhàn)略效益①加深對(duì)市場(chǎng)的理解，提升針對(duì)不同顧客更好地營(yíng)銷的能力。□②提升銷售額和市場(chǎng)份額的潛力。③為更好地努力創(chuàng)新帶來(lái)潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。④符合道德要求，能夠幫助組織獲得認(rèn)可，塑造良好形象?！酢?1、答：（1）前饋控制前饋控制是最理想的一種控制，用來(lái)預(yù)防問(wèn)題的產(chǎn)生，發(fā)生在實(shí)際活動(dòng)之前，這樣就可以預(yù)防問(wèn)題，而不是在損害已經(jīng)發(fā)生之后再去彌補(bǔ)。然而，這些控制需要及時(shí)、準(zhǔn)確的信息，這些信息通常不易獲得。（2）同期控制同期控制發(fā)生在工作活動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候。最常見(jiàn)的同期控制是直接監(jiān)督。另一個(gè)用來(lái)形容同期控制的詞匯是走動(dòng)式管理，即管理者在工作現(xiàn)場(chǎng)直接與員工進(jìn)行互動(dòng)。（3）反饋控制最常用的控制類型依靠反饋。在反饋控制中，控制發(fā)生在活動(dòng)之后。反饋控制有兩大優(yōu)勢(shì)：①反饋為管理者提供了有關(guān)他們計(jì)劃的有效程度的重要信息。

②反饋可以增強(qiáng)激勵(lì)。22、答：影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變變量有：（1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該能夠促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。阿爾弗雷德錢德勒通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略的變化會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化以支持該戰(zhàn)略。同時(shí)也有研究表明，某些結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最適合某些特定的組織戰(zhàn)略。例如，當(dāng)一個(gè)組織追求有意義的獨(dú)特創(chuàng)新時(shí)，有機(jī)式組織的靈活性和信息的自由流動(dòng)性非常奏效。而當(dāng)公司希望嚴(yán)格控制成本時(shí)，機(jī)械式組織的高效性、穩(wěn)定性和嚴(yán)格控制十分有效。（2）規(guī)模與結(jié)構(gòu)一個(gè)組織的規(guī)模會(huì)影響它的結(jié)構(gòu)。大型組織（一般是指擁有超過(guò)2000名員工的組織）通常比小型組織更加專門化、部門化、集權(quán)化和擁有更多的規(guī)章制度。但是，一旦一個(gè)組織成長(zhǎng)到超過(guò)某一規(guī)模之后，規(guī)模對(duì)于結(jié)構(gòu)的影響將會(huì)減小。（3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)每一個(gè)組織都在使用某種形式的技術(shù)將投入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出。組織所采用的技術(shù)會(huì)影響它的結(jié)構(gòu)。組織是否會(huì)調(diào)整其結(jié)構(gòu)以適應(yīng)采用的技術(shù)，取決于它們用以將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出采用的技術(shù)的常規(guī)化程度。一般來(lái)說(shuō)，組織采用的技術(shù)越常規(guī)化，組織結(jié)構(gòu)會(huì)變得越機(jī)械化，而采用了更加非常規(guī)化技術(shù)的組織則更加有可能實(shí)行有機(jī)式的結(jié)構(gòu)。（4）環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)一些組織面臨著不確定性程度很低的簡(jiǎn)單穩(wěn)定環(huán)境；也有一些組織面臨著不確定性程度很高的動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境。管理者試圖通過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來(lái)降低環(huán)境不確定性對(duì)組織的影響。在簡(jiǎn)單穩(wěn)定的環(huán)境中，機(jī)械式組織可能更加有效。不確定性程度越高，組織越是需要有機(jī)式設(shè)計(jì)所具備的靈活性。（1）23、答：相對(duì)于個(gè)人決策而言，群體決策是指由多個(gè)人組成一個(gè)決策小組進(jìn)行決策，該決策小組對(duì)該決策的后果負(fù)責(zé)的決策方式。改善和提高群體決策的績(jī)效的方法主要包括：（1）把群體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)制統(tǒng)一起來(lái)。群體決策與個(gè)人負(fù)責(zé)制并不矛盾，它是為了集思廣益，充分發(fā)揮集體的智慧，而個(gè)人負(fù)責(zé)制則是為了強(qiáng)化對(duì)決策的結(jié)果負(fù)責(zé)?？梢哉f(shuō)，重大問(wèn)題必須經(jīng)過(guò)群體討論，但方案的最終選擇權(quán)仍歸最高行政領(lǐng)導(dǎo)人掌握，他對(duì)決策的后果負(fù)最終和最主要的責(zé)任。只有這樣，才能減少群體決策中容易出現(xiàn)的爭(zhēng)論不休、議而不決、決策后果無(wú)人負(fù)責(zé)的不良現(xiàn)象。

（2）規(guī)定適量的群體人員數(shù)量。一般來(lái)說(shuō)，參與群體決策的人數(shù)越多，范圍越廣，意見(jiàn)就越多，分歧也就可能越大，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、作出一致同意決定所需要的時(shí)間就越長(zhǎng)，決策過(guò)程的成本必然就越高。所以在實(shí)行群體決策前，首先要分析問(wèn)題的性質(zhì)，明確應(yīng)在什么范圍內(nèi)討論。參加決策討論的人都必須是直接相關(guān)人員，可參加可不參加的人員不應(yīng)參加討論。（2）（3）規(guī)定決策的時(shí)間限制。要明確時(shí)間界限，避免無(wú)休止的爭(zhēng)論。如果時(shí)間緊迫，就應(yīng)縮小范圍，盡快統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，早作決策；如果時(shí)間允許，可以進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的討論和爭(zhēng)論，參與群體決策的人員范圍就可適當(dāng)大一些。（3）（4）做好組織和引導(dǎo)工作。做好群體決策的組織和引導(dǎo)工作是使決策中有分歧的意見(jiàn)統(tǒng)一起來(lái)、達(dá)到認(rèn)識(shí)一致的重要途徑。決策負(fù)責(zé)人應(yīng)努力做好群體決策的組織和引導(dǎo)工作，特別在產(chǎn)生嚴(yán)重的意見(jiàn)分歧后，更要積極采取措施緩和矛盾，如暫時(shí)休會(huì)，讓沖突雙方冷靜下來(lái)。同時(shí)做好雙方的思想工作，幫助各方人士認(rèn)識(shí)問(wèn)題的本質(zhì)以及各種不同意見(jiàn)中所存在的共同點(diǎn)，使各方能夠求同存異，消除分歧。（4）（5） 做好對(duì)各種意見(jiàn)的分析、采納工作。決策的負(fù)責(zé)人從意見(jiàn)中分辨出正確的意見(jiàn)以及不可行意見(jiàn)中所包含的合理的、有價(jià)值的內(nèi)容，這樣既有助于堅(jiān)持正確意見(jiàn)，又有利于說(shuō)服持不同意見(jiàn)的成員接受正確的意見(jiàn)。所以，決策負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真分析各種意見(jiàn)，以科學(xué)、公正的態(tài)度對(duì)待各種意見(jiàn)，不帶偏見(jiàn)。只有這樣，才有助于將有價(jià)值的意見(jiàn)都采納進(jìn)來(lái)，作出最優(yōu)的決策。24、答：當(dāng)今的管理者是在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境中進(jìn)行計(jì)劃的，面臨著各種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目排程應(yīng)當(dāng)保留某種程度的靈活性，否則一次最輕微的延遲都會(huì)耽擱整個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間。如果組織的計(jì)劃缺乏靈活性，那么在組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，組織的目標(biāo)將無(wú)法有效完成。在當(dāng)今動(dòng)態(tài)復(fù)雜的組織環(huán)境中，要使計(jì)劃變得更加有效率和有效果，靈活性是至關(guān)重要的。當(dāng)今適合環(huán)境的計(jì)劃技術(shù)包括項(xiàng)目管理和情景計(jì)劃，兩者都強(qiáng)調(diào)靈活性。（1）項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)靈活性項(xiàng)目管理的過(guò)程具有靈活性，管理者可以通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)程與目標(biāo)的比較確定是否需要額外的資源投入。項(xiàng)目管理過(guò)程還可以在線實(shí)施，因?yàn)橛写罅炕诨ヂ?lián)網(wǎng)的軟件包可資利用。這些軟件包覆蓋了項(xiàng)目管理的方方面面，包括從項(xiàng)目會(huì)計(jì)和評(píng)估到項(xiàng)目排程，再到故障和缺陷追蹤。（2）情景計(jì)劃強(qiáng)調(diào)靈活性情景是對(duì)未來(lái)可能會(huì)怎樣的一種一貫看法。為一些可能從來(lái)不會(huì)發(fā)生的情況開(kāi)發(fā)情景可以看作是制定一種權(quán)變計(jì)劃，也就是說(shuō)，如果該事件發(fā)生，那么則需要采取這些相應(yīng)的行動(dòng)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，制定情景的目的不是設(shè)法預(yù)測(cè)未來(lái)，而是要通過(guò)為各種不同的特定情況設(shè)

計(jì)出潛在的解決方案，從而減少不確定性。制定情景的過(guò)程可以使公司高層管理者從不同的角度重新思考企業(yè)環(huán)境的本質(zhì)。情景計(jì)劃有利于企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性，具有靈活性特點(diǎn)。四、辨析題25、答：這種說(shuō)法是正確的。具體分析如下：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的原則是法約爾提出的14條管理原則之一。按照這個(gè)原則的要求，一個(gè)下級(jí)人員只能接受一個(gè)上級(jí)的命令，只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動(dòng)一致。統(tǒng)一指揮原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后的運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來(lái)以后，在運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中，一個(gè)下級(jí)不能同時(shí)接受兩個(gè)上級(jí)的指令。如果兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)對(duì)同一個(gè)人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會(huì)出現(xiàn)混亂。在任何情況下，都不會(huì)有適應(yīng)雙重指揮的社會(huì)組織。（1）26、答：我不同意這種說(shuō)法。具體原因如下：（1）使用電腦和軟件工具作決策有一定的局限性，主要是因?yàn)槠溥m用范圍為常（2）規(guī)性的程序化決策。在實(shí)際工作中，還存在著許多非程序化決策，那些為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問(wèn)題所進(jìn)行的決策，通常是有關(guān)重大戰(zhàn)略問(wèn)題的決策，例如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等。這類決策通常無(wú)先例可循，因此，更多地依賴于決策者個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)判斷能力和解決問(wèn)題的創(chuàng)造力等。（2）使用電腦和軟件工具作決策時(shí)必須建立數(shù)學(xué)模型，而實(shí)際工作中許多決策是無(wú)法建模來(lái)表示的，即使建模，也是先簡(jiǎn)化或抽象了一些變量后建模的，依此所作出的（3）決策會(huì)與實(shí)際情況有出入。（3）即便是使用電腦和軟件工具已經(jīng)作出了合理的決策，但是由于最初制定決策時(shí)發(fā)生的情況或條件已經(jīng)發(fā)生了變化，這樣一來(lái)，作出的決策也就無(wú)法稱其為科學(xué)決策了。（4）使用電腦和軟件工具作出的決策會(huì)有幾種備選方案供決策者選擇，這需要決策者將豐富的經(jīng)驗(yàn)、閱歷、智慧、洞察力和直覺(jué)判斷等因素綜合起來(lái)作出選擇，因此能否制定出更理性化的決策，還有賴于決策者個(gè)人或集體決策水平的高低?！?7、答：我不同意這一觀點(diǎn)。人力資源部門關(guān)注的是一系列范圍廣泛的職能，而幫助組織避免出現(xiàn)因?yàn)槿耸聠?wèn)題導(dǎo)致的法律糾紛只是人力資源部門職能的一部分。正式的人力資源管理過(guò)程中，人力資源規(guī)劃、招聘、甄選可確保組織識(shí)別和選聘有能力且與組織職位相適應(yīng)的員工；上崗培訓(xùn)和員工培訓(xùn)可以使得員工的技能和知識(shí)不斷得到更新，以適應(yīng)組織的不斷發(fā)展；績(jī)效考核、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展設(shè)置則保證組織能長(zhǎng)期保有高績(jī)效水平的員工。同時(shí)，正式的人力資源管理過(guò)程能夠保證員工的權(quán)利受到法律的保障，促進(jìn)公平，尊重所有員工的權(quán)利。擁有正式的人力資源過(guò)程有助于降低離職率、減少法律糾紛以及提升組織績(jī)效。其可能的壞處是會(huì)在某種程度上增加用于人力資源管理的費(fèi)用支出，或者因與其他部門之間的潛在沖突而帶來(lái)一定的負(fù)面影響，但這些都是可以控制和適當(dāng)協(xié)調(diào)的，不能因此而忽視其積極作用。五、案例題28、1這段文字所表達(dá)的含義是什么？口答：這段文字對(duì)中國(guó)企業(yè)為何難以成為世界級(jí)的品牌進(jìn)行了論述，表達(dá)的含義如下：社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的不同影響企業(yè)世界級(jí)品牌的塑造。西方社會(huì)早已完成現(xiàn)代化改造，而中國(guó)正處于現(xiàn)代化進(jìn)程中期，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有較大差距。中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革正進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還不健全，各方面的法律制度還不完善。中國(guó)人的素質(zhì)也有待進(jìn)一步提高。而這一切無(wú)疑會(huì)影響企業(yè)的品牌塑造。如材料中提到香港是中國(guó)改革最重要的資金與觀念的來(lái)源，以及“作為現(xiàn)代化進(jìn)程的先驅(qū)，香港和新加坡可以充當(dāng)催化劑，協(xié)助周遭的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)加快蛻變的步伐……它們會(huì)成為集散地，不光是集散發(fā)達(dá)國(guó)家制造的精細(xì)產(chǎn)品，更重要的是也能傳播社會(huì)價(jià)值觀、紀(jì)律、技術(shù)和專門知識(shí)?！闭f(shuō)明了這一點(diǎn)。中西文化的不同影響企業(yè)世界級(jí)品牌的塑造。社會(huì)文化主要是指一國(guó)家或地區(qū)的民族特征、價(jià)值觀念、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、倫理道德、教育水平、語(yǔ)言文字等的總和。不同的社會(huì)文化背景、不同的生產(chǎn)實(shí)踐過(guò)程，其企業(yè)文化也呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。中西文化差異很大，不同的文化環(huán)境塑造不同的企業(yè)文化，形成不同的組織結(jié)構(gòu)與管理模式，這些都對(duì)企業(yè)世界級(jí)品牌的塑造有影響。案例中指出，“中國(guó)沒(méi)有世界級(jí)的品牌”的討論似乎輕易的就和中國(guó)人的行為方式牽扯到了一起，“沒(méi)有權(quán)力和關(guān)系，生意實(shí)在太難做了”，等等都說(shuō)明了這一點(diǎn)。制度與商業(yè)環(huán)境的不同影響企業(yè)世界級(jí)品牌的塑造。沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定環(huán)境來(lái)安心完成這筆交易，不斷有人赤裸裸的竊取他們的成果?！敝袊?guó)企業(yè)缺乏像新加坡一樣高效、清廉的行政力量，即缺乏一個(gè)有效的制度保證環(huán)境，企業(yè)的利益難以得到有效的保護(hù)，制約企業(yè)的發(fā)展。國(guó)內(nèi)缺乏“香港商業(yè)環(huán)境中的自由競(jìng)爭(zhēng)的能量”。自由的市場(chǎng)機(jī)制沒(méi)有建立，影響了自由競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)活力，同時(shí)也使企業(yè)無(wú)法得到成為一個(gè)世界品牌所需要的競(jìng)爭(zhēng)力。2用中西文化解釋中國(guó)企業(yè)和西方企業(yè)之間的差異？□答：中西文化的差異主要有：一是價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的差異。價(jià)值觀是指某些符合社會(huì)文化，具有持久性、穩(wěn)定性，為社會(huì)成員所普遍接受的信念。二是思維方式的不同。中國(guó)人的思維方式是立體型，向前看時(shí)往往還要顧后，看到勝利時(shí)還會(huì)回頭看看失敗，而西方人的思維方式是線型的，一直勇往直前，不但不顧后面，連前面有多少障礙都很少顧及。三是文化習(xí)俗的差異。語(yǔ)言是文化環(huán)境中的產(chǎn)物，又是文化的載體，作為記錄人類歷史和人類思想的工具，每一種語(yǔ)言都有其獨(dú)特的文化特色。由于中西文化的不同，中國(guó)企業(yè)和西方企業(yè)之間的差異如下：公司治理結(jié)構(gòu)不同。由于中西方對(duì)人的基本假設(shè)不同，其在公司權(quán)力分配與制約上采取了不同的模式，如西方企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)中沒(méi)有監(jiān)事會(huì)，大量選用獨(dú)立董事制度，而中國(guó)企業(yè)則普遍設(shè)監(jiān)事會(huì)，雖然近幾年也引入了獨(dú)立董事制度。領(lǐng)導(dǎo)模式不同。領(lǐng)導(dǎo)方式指領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用權(quán)力實(shí)施影響的過(guò)程中采取的行為方式。它是領(lǐng)導(dǎo)者在特定環(huán)境中，根據(jù)作用對(duì)象的特點(diǎn)所實(shí)施的對(duì)策性行為，集中體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在提高領(lǐng)導(dǎo)效能中的主觀能動(dòng)作用。西方社會(huì)崇尚民主與分權(quán)，而中國(guó)例來(lái)講究集權(quán)與服從，這些都直接反映在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式上。企業(yè)文化不同。企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。它的任務(wù)就是努力創(chuàng)造這些共同的價(jià)值觀念體系，共同的行為準(zhǔn)則。中西企業(yè)文化的不同主要表現(xiàn)在價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的差異。中西方價(jià)值觀的差異表現(xiàn)為無(wú)私奉獻(xiàn)與自我為中心，謙虛謹(jǐn)慎與個(gè)人奮斗，安于現(xiàn)狀與冒險(xiǎn)精神。3中國(guó)企業(yè)要成為世界級(jí)品牌，應(yīng)該從哪些方面加以改進(jìn)?！醮穑褐袊?guó)企業(yè)要成為世界級(jí)的品牌，可以從以下方面進(jìn)行改進(jìn)：制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的核心和靈魂。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)正確與否，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗，實(shí)行戰(zhàn)略管理，追求戰(zhàn)略創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制勝，對(duì)于中國(guó)企業(yè)、特別是大企業(yè)，是十分必要的，更是緊迫的。品牌戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，而中國(guó)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略性品牌管理與規(guī)劃。建立或引入一套科學(xué)高效的內(nèi)部管理制度我國(guó)在管理領(lǐng)域起步晚，相比發(fā)達(dá)國(guó)家存在較大的差距，信息化時(shí)代的來(lái)臨更要求管理必須實(shí)現(xiàn)信息化，更加高效。成為一個(gè)實(shí)際品牌首先要有一個(gè)先進(jìn)的管理制度和管理流程，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)處在最有效的地位。國(guó)際化的人才隊(duì)伍一個(gè)世界品牌意味著一個(gè)國(guó)際化的人才隊(duì)伍。企業(yè)國(guó)際化的過(guò)程實(shí)際上是企業(yè)適應(yīng)一個(gè)新的生存環(huán)境的過(guò)程，企業(yè)在這種新的環(huán)境中健康成長(zhǎng)的前提是擁有一支了解這個(gè)環(huán)境的人力資源團(tuán)隊(duì)。重視技術(shù)研發(fā)真正的世界品牌是在引領(lǐng)市場(chǎng)的發(fā)展，率先滿足顧客的需求。而現(xiàn)在絕大部分中國(guó)企業(yè)存在著忽略技術(shù)的短期行為，甘于做市場(chǎng)的跟隨者。培養(yǎng)一個(gè)全球化的企業(yè)文化全球化是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，為了適應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)，企業(yè)必須站在全球化的角度上確立企業(yè)的核心價(jià)值觀，這應(yīng)該是一個(gè)包容的價(jià)值觀，而不是狹隘的，這就要求要超越民族文化，更關(guān)注于人類的本質(zhì)。同時(shí)這也應(yīng)該是一個(gè)積極向上的企業(yè)文化，能夠推動(dòng)全體員工為企業(yè)的目標(biāo)而奮斗。推動(dòng)社會(huì)建立一種良好的市場(chǎng)保證體系企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是在一個(gè)大的社會(huì)環(huán)境下進(jìn)行的，沒(méi)有良好的制度環(huán)境作保證，中國(guó)企業(yè)就無(wú)法健康發(fā)展，無(wú)法在國(guó)際市場(chǎng)上與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)。六、論述題29、答：組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成部分及其所確立的關(guān)系。在不同環(huán)境中的兩個(gè)單位，其組織結(jié)構(gòu)也很不相同。不同的環(huán)境形成了兩種不同的組織結(jié)構(gòu)，即機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。（1）機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的主要差異包括以下幾點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)特征不同。機(jī)械式組織帶有官僚行政色彩，堅(jiān)持統(tǒng)一指揮，有一條正式的職權(quán)層級(jí)鏈，每個(gè)人會(huì)受上級(jí)的嚴(yán)格控制和監(jiān)督。而有機(jī)式組織，又稱適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的，是一種比較松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速做出調(diào)整。②工作方式不同。在機(jī)械式組織中，任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化部分，而在有機(jī)式組織中，員工圍繞共同的任務(wù)開(kāi)展工作。③職責(zé)范圍不同。在機(jī)械式組織中，職責(zé)范圍受嚴(yán)格精確限定，而在有機(jī)式組織中，職責(zé)范圍在相互作用中不斷修正。④職權(quán)等級(jí)和程序不同。在機(jī)械式組織中，有明確的職權(quán)等級(jí)和許多程序規(guī)則，而在有機(jī)式組織中，職權(quán)等級(jí)和程序規(guī)則很少。⑤有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控不同。在機(jī)械式組織中，有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層，而在有機(jī)式組織中，有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控分散在組織之中。⑥溝通方式不同。在機(jī)械式組織中，強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的縱向溝通，而在有機(jī)式組織中，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)雙向的溝通及橫