薪酬管理體系

乾豪集團公司績效薪酬體系設(shè)計方案乾豪集團公司

乾豪集團是以房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理為一體的綜合性、跨行業(yè)、跨區(qū)域的民營家族企業(yè)集團，擁有房地產(chǎn)開發(fā)一級資質(zhì)等多項國家級資質(zhì)證書。現(xiàn)有職工2300余人，專業(yè)技術(shù)人員500余人，國家一級資質(zhì)項目經(jīng)理（一級建造師）35人，資產(chǎn)總額15億元。乾豪集團結(jié)構(gòu)人力資源部財務(wù)部施工部銷售部質(zhì)檢部績效薪酬體系通過關(guān)鍵績效指標的設(shè)計原則來建立4關(guān)鍵績效指標設(shè)計原則越是高層管理者的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個人的KPI為5-8個每個KPI必須設(shè)定衡量標準5-8個KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于5%KPI主要衡量與當年經(jīng)營計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗KPI體系和對應(yīng)目標值一年定一次，一般不中途修改5乾豪公司級關(guān)鍵指標項目指標名稱指標目的財務(wù)指標1凈資產(chǎn)利潤率評價公司權(quán)益資本的獲利能力，為股東帶來更大的價值回報2凈利潤評價公司的收益能力及市場表現(xiàn)3凈現(xiàn)金流量評價公司的獲利質(zhì)量和持續(xù)經(jīng)營能力，降低公司經(jīng)營風險4銷售收入評價公司的收入規(guī)模及增長速度，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的合理增長5存貨周轉(zhuǎn)率評價公司規(guī)劃設(shè)計水平和銷售能力，降低公司經(jīng)營風險客戶/經(jīng)營指標6客戶滿意度綜合評價公司在為客戶提供產(chǎn)品過程中的綜合表現(xiàn)7產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)評價工程施工過程中的質(zhì)量控制效果8前期策劃的管理和控制評價公司對策劃的進度、成本和質(zhì)量的管理控制能力9工程質(zhì)量的優(yōu)良率評價公司對項目工程質(zhì)量的管理和控制10土地購置計劃完成率評價公司完成土地儲備戰(zhàn)略目標的能力11項目進度計劃的執(zhí)行評價公司對項目進度進行控制和管理的能力12流程執(zhí)行效果評價公司新的流程制度的執(zhí)行效果人員管理指標13員工流失率評價公司用人留人的能力14關(guān)鍵人才培養(yǎng)計劃完成率評價公司范圍內(nèi)各部門培養(yǎng)關(guān)鍵人才的情況6公司高層崗位績效指標說明每個高層指標體系包括5-8個指標，指標分財務(wù)類、客戶/經(jīng)營類、人員管理類三大類；按價值鏈的各環(huán)節(jié)與公司成本、收入關(guān)系的大小確定三個大類的權(quán)重，價值鏈前后端的財務(wù)權(quán)重要大，中間環(huán)節(jié)財務(wù)權(quán)重要??；然后計算具體指標的權(quán)重；最后描述各具體指標的評價標準；7高層崗位績效指標：工程總監(jiān) *具體見乾豪崗位指標體系，綜合得分最高100分，計算方法：（∑評分表單項指標得分*單項權(quán)重）*108高層崗位績效合同：工程總監(jiān)受約人姓名：__________________

職位：

工程總監(jiān)

業(yè)務(wù)部門： 發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2006年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________

受約人簽名：____________

發(fā)約人1____________

發(fā)約人2主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位實際完成值

業(yè)績分值

目標值關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)

財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營指標人員管理指標%%%%評分%%次數(shù)%凈資產(chǎn)收益率管理費用控制率工程成本偏差率產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數(shù)項目進度計劃的執(zhí)行工程質(zhì)量的優(yōu)良率施工圖的圖紙差錯率設(shè)計變更管理的質(zhì)量*工程質(zhì)量安全事故關(guān)鍵人員流失率10%10%10%15%10%10%10%15%10%9公司中層及以下員工績效指標說明以部門主要工作的完成情況為基礎(chǔ)，結(jié)合指標分解體系形成的部門指標最終形成部門經(jīng)理的指標體系；部門經(jīng)理的指標向下分解，結(jié)合具體崗位說明書形成部門員工的指標體系；每個員工指標體系包括一般指標和專用指標，部門經(jīng)理一般指標有4個，員工一般指標有3個；專用指標是根據(jù)公司指標的分解和崗位說明書確定的，并通過逐步篩選最終確定最后描述各具體指標的評價標準10部門經(jīng)理崗位績效指標：企業(yè)管理部經(jīng)理 *具體見乾豪崗位指標體系，綜合得分最高100分，計算方法：（∑評分表單項指標得分*單項權(quán)重）*1011部門經(jīng)理績效合同：企業(yè)管理部經(jīng)理受約人姓名：__________________

職位：

企業(yè)管理部經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2006年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________

受約人簽名：____________

發(fā)約人1____________

發(fā)約人2主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位實際完成值

業(yè)績分值

目標值關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)

專用指標一般指標評分評分評分評分評分%評分%戰(zhàn)略規(guī)劃管理與監(jiān)控的質(zhì)量經(jīng)營計劃制定與監(jiān)控的質(zhì)量流程和制度的維護水平統(tǒng)計分析報告的及時性、質(zhì)量部門滿意度關(guān)鍵人才培養(yǎng)計劃完成率流程、制度的執(zhí)行管理費用控制率20%20%15%10%10%10%10%5%12一般員工崗位績效指標：造價員 *具體見乾豪崗位指標體系，綜合得分最高100分，計算方法：（∑評分表單項指標得分*單項權(quán)重）*1013能力指標建議指標備選指標團隊合作能力（20%）學習能力（20%）專業(yè)知識技能（20%）解決問題能力（20%）工作效率（20%）領(lǐng)導能力指標和權(quán)重員工能力指標和權(quán)重關(guān)系建立敏感性應(yīng)變能力市場開拓能力主動性準確性......戰(zhàn)略思考能力（20%）決策能力（20%）計劃組織能力（20%）領(lǐng)導技巧能力（10%）溝通能力（10%）團隊建設(shè)能力（10%）專業(yè)知識技能（10%）創(chuàng)新能力解決問題的能力推斷評估能力靈活性不斷學習的能力有效管理沖突的能力......注：麥博為乾豪地產(chǎn)提供了可供參考的能力指標庫，如需更改指標可參考查詢；具體見能力、態(tài)度評估表只在年度考核時使用14態(tài)度指標建議指標備選指標是否認真完成任務(wù)（20%）是否遵守上級指示（20%）是否具有服務(wù)意識（20%）是否愿意承擔更多的責任（20%）出勤率的高低（10%）是否虛心好學，要求上進（10%）領(lǐng)導態(tài)度指標和權(quán)重員工態(tài)度指標和權(quán)重是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神出勤率的高低是否認真完成任務(wù)是否遵守上級指示是否及時準確向上級匯報工作......是否認真完成任務(wù)（20%）是否有責任感（20%）是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神（20%）工作的計劃性、周密性（20%）是否要求自己以身作則（20%）是否要求自己以身作則經(jīng)營計劃的立案、實施是否有充分的準備是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標的實施是否關(guān)心下屬成長及員工工作效率是否能嚴守期限，達成目標......注：麥博為乾豪地產(chǎn)提供了可供參考的態(tài)度指標庫，如需更改指標可參考查詢；具體見能力、態(tài)度評估表只在年度考核時使用15績效考核體系設(shè)計／調(diào)整流程績效體系調(diào)整*：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以2－3年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系；如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個績效管理體系，則整個流程結(jié)束。項目啟動會**：由企業(yè)管理部主持，各總監(jiān)、部門經(jīng)理及與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負責人參加，目的是向考核小組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門進行的配合，如由各部門提出部門關(guān)鍵績效指標及權(quán)重的修改意見等。16員工績效考核流程依據(jù)提出整理初審核分析決策實施修改監(jiān)督總經(jīng)理人力資源部財務(wù)部/企業(yè)管理部直接上級被考核員工下達考核標準、獎懲辦法匯總整理員工工作小結(jié)審議，提供修改建議修改獎懲方案審議、討論，批準相關(guān)的物質(zhì)獎勵和職務(wù)調(diào)動匯總，形成整體方案檢討業(yè)績考核流程提供相關(guān)考評信息提供初步考評意見擬定獎懲方案執(zhí)行間接上級提出最終考評意見17員工績效考核流程（續(xù)）職責：總經(jīng)理負責其直接下屬的績效考核負責其間接下屬績效考核結(jié)果的最終決策負責審批績效考核制度負責審批績效獎懲方案公司各總監(jiān)/部門負責人負責其直接下屬的初步績效考核負責其間接下屬績效考核結(jié)果的最終決策人力資源部負責員工考核制度的制訂,有關(guān)表格的設(shè)計、考核的組織收集匯總考核情況,對考核情況進行審核將考核結(jié)果存檔管理財務(wù)部/企業(yè)管理部負責向人力資源部提供必要的考評信息18嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程在公司內(nèi)部各個層次均應(yīng)得到實施負責評估人員最終決策人： 董事會(或董事長)人事負責人： 企管/人力資源經(jīng)理指導人： 總經(jīng)理最終決策人指導人普遍的考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批

準相應(yīng)人事決定和個人改進計劃評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀

況，制定、批準改進計劃與被評估人溝通人事負責任人形成并匯報初步業(yè)績評估建議、獎懲決定和個人改進計劃初步評估組織人力資源配置狀況，并形成改進建議提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢部門的評估結(jié)果被評估人員總監(jiān)最終決策人： 總經(jīng)理人事負責人： 人力資源經(jīng)理指導人： 分管總監(jiān)部門經(jīng)理最終決策人： 分管總監(jiān)人事負責人： 人力資源經(jīng)理指導人： 部門經(jīng)理部門關(guān)鍵崗位/一般員工被評估人注：審計部由于直接由總經(jīng)理領(lǐng)導，審計部部門經(jīng)理的最終決策人為董事長，指導人為總經(jīng)理，人事負責人為企管/人力資源經(jīng)理員工績效考核流程（續(xù)）19例如，材料部的材料員，他們的考核關(guān)系如下圖所示：一般而言，一個普通的業(yè)務(wù)員、文員，他的指導人是他的直接領(lǐng)導－－部門經(jīng)理；他的考核最終決策、間接領(lǐng)導是主管總監(jiān)；人事負責人是人力資源部經(jīng)理；對于關(guān)鍵崗位以及個別有潛質(zhì)的員工的考核，也遵循這個考核關(guān)系圖。但人力資源部會將考核結(jié)果報有關(guān)領(lǐng)導參考。該領(lǐng)導雖不是被考核人的考核最終人，但是保留對考核結(jié)果的咨詢權(quán)，以及參與評估會，提出相關(guān)培訓、崗位變遷以及職業(yè)發(fā)展方面的要求工程總監(jiān)材料部經(jīng)理間接領(lǐng)導，評估的最終決策人人力資源主管直接領(lǐng)導，提供下屬初步評估人事負責人，提供評估支持、監(jiān)督評估結(jié)果采購業(yè)務(wù)員被考核人材料員的評估關(guān)系圖舉例20季度考評詳細操作流程3月29日直接領(lǐng)導人數(shù)據(jù)來源：由財務(wù)部、企業(yè)管理部送達該部門領(lǐng)導直接領(lǐng)導人負有搜尋和催交數(shù)據(jù)的責任。步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟三：初步溝通步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：核算薪酬3月29日直接領(lǐng)導人表格內(nèi)容：被考評人的KPI完成數(shù)據(jù)與初步評估意見3月30日直接領(lǐng)導人溝通內(nèi)容：直接領(lǐng)導人就初步評估意見與被評估人進行溝通，聽取被評估人的自我評價3月31日直接領(lǐng)導人提交對象：薪酬考核專員4月1日相應(yīng)人事負責人召開條件：出現(xiàn)業(yè)績異常波動或被考核人提起投訴，由人事負責人負責召集直接領(lǐng)導、間接領(lǐng)導等開會4月1-2日薪酬考核專員相應(yīng)職責：核算績效工資并提交績效工資表給部門領(lǐng)導、企管與總經(jīng)理審核、發(fā)放。時間負責人工作內(nèi)容由于季度考評工作基本上是一個例行的考評工作，KPI為客觀數(shù)量化指標，因此，在考評流程上可以適當相對簡化。只有在發(fā)生特殊情況的時候，才會召開評估會議，對考評結(jié)果進行討論。季度評估不涉及業(yè)績以外的評估內(nèi)容。21年度考評詳細操作流程12月26日人力資源經(jīng)理發(fā)出年度考評工作開始的通知步驟一：年度考評啟動步驟二：考評動員步驟三：數(shù)據(jù)收集填寫表格步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：溝通交流12月27日部門領(lǐng)導人部門領(lǐng)導人對本部門全體職員進行年度考評總動員。各直接領(lǐng)導人與下屬被評估人充分交流溝通。12月29日前直接領(lǐng)導人數(shù)據(jù)來源：財務(wù)部及相關(guān)部門的送達；直接領(lǐng)導人的催交。表格內(nèi)容：被評估人的年度業(yè)績數(shù)據(jù)、初步評估意見。12月30日直接領(lǐng)導人提交對象：相應(yīng)人事負責人12/31-1/3相應(yīng)人事負責人參加人：直接領(lǐng)導、人事負責人、間接領(lǐng)導人等會議內(nèi)容：確定被評估人的最終評估結(jié)果，形成決議。1月4-6日間接領(lǐng)導人與被考核人進行面對面直接溝通，告知考評結(jié)果，提出改進、培訓與發(fā)展建議。時間負責人工作內(nèi)容

年度考核流程必須一絲不茍地執(zhí)行流程的要求，按部就班全面完成。22

考核投訴流程投訴機制自被考核人提起投訴之時正式開始內(nèi)容被考核人書面形式提起投訴投訴受理人：人力資源部經(jīng)理投訴書必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人（2）具有確切的證據(jù)陳述投訴書不合格，投訴不予受理投訴提起投訴受理合格的投訴書，人力資源部經(jīng)理有責任受理人力資源部經(jīng)理受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領(lǐng)導與間接領(lǐng)導及總經(jīng)理投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原考核流程自動中止。投訴事項查證人力資源部經(jīng)理通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進行全面查證工作在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關(guān)部門都必須積極配合。從投訴流程開始，投訴查證工作有7天的工作限期。投訴處理會議人力資源部經(jīng)理在查證工作結(jié)束后，召開投訴處理會議。會議參加人：總經(jīng)理、企業(yè)管理與人力資源經(jīng)理、投訴人所在單位領(lǐng)導、投訴人與被投訴人。主要內(nèi)容：公布查證結(jié)果，作出處理決議。投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開。23公司各系列季度和年度考核指標和權(quán)重分配季度年度KPIKPI能力態(tài)度管理系列100%60%25%15%管理支持系列100%50%30%20%技術(shù)系列100%40%40%20%工勤系列1