集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的選擇探討

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建立與完善是集團(tuán)企業(yè)為了適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展的要求所做的一項(xiàng)具體工作。健全及完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系有助于企業(yè)決策層與管理塊壘及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部信息、增強(qiáng)決策的科學(xué)性及有用性，同時(shí)也有助于提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部分、子公司的執(zhí)行力度，提高集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。因而，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，有必要結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)及管理要求，建立一套適合于自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管控模式，在加強(qiáng)自身管理的同時(shí)，不斷地提升自身的經(jīng)濟(jì)效益。一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式概述集團(tuán)企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中，財(cái)務(wù)管控的模式大致分為三類，即集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式。（一）集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式是指，集團(tuán)公司對(duì)于分公司或是子公司的財(cái)務(wù)及其他管理權(quán)力進(jìn)行統(tǒng)一管控，其下屬分、子公司在財(cái)務(wù)決策方面基本上沒有權(quán)力。一般都是按照集團(tuán)企業(yè)的計(jì)劃及要求，對(duì)于各項(xiàng)財(cái)務(wù)招標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)，并將執(zhí)行的結(jié)果反饋給上級(jí)集團(tuán)公司。集權(quán)式財(cái)務(wù)管控方式下，能夠使得整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資金管控步調(diào)一致，在有效降低各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，能夠使得集團(tuán)公司從整體上考慮投資融資策略及重大的投資決策。同時(shí)，集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式下，能夠幫助企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源得以進(jìn)一步的優(yōu)化及配置，有利于降低管理成本及行政成本。但，集權(quán)式管控模式下，各分子公司將按照集團(tuán)的統(tǒng)一部署開展相關(guān)財(cái)務(wù)管控工作，其自身的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性將被抑制，在多變的市場(chǎng)環(huán)境下，很可能錯(cuò)失一些良機(jī)。（二）分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式指的是集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)決權(quán)都下放到各個(gè)分公司或者子公司，分公司或者子公司能夠確保自身財(cái)務(wù)決策活動(dòng)以及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的相對(duì)獨(dú)立性，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于它們而言起到控股公司的作用。分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式能夠給予分公司或者子公司較高的財(cái)務(wù)自主權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于化解融資風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營壓力都具有很好的積極作用，能夠在很大程度上提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和效率。不過這樣一種管理模式也容易導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)各個(gè)成員單位之間財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的不一致，出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有不利影響。（三）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合管控模式從前述兩種集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式來看，集權(quán)也好、分權(quán)也罷，其所存在的問題還是較為突出的?？偨Y(jié)起來，一句話便可以概括。集權(quán)式財(cái)務(wù)管控是一管就死，分權(quán)式財(cái)務(wù)管控是一放就亂。那么有沒有介乎兩種模式中間的財(cái)務(wù)管控模式呢？鑒于此，許多企業(yè)取兩種財(cái)務(wù)管控模式的中間地帶，采取集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式。此種財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)對(duì)于下屬子公司的各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、對(duì)外的合同的簽訂、投融資決策等方面都設(shè)定了一定的權(quán)限，這樣一來可以下屬各分子公司帶來一定的財(cái)務(wù)管控方面的自主權(quán)。一方面，由于下屬各分子公司直接面對(duì)的是市場(chǎng)、供應(yīng)商，其對(duì)于市場(chǎng)的整體敏感性較強(qiáng)，較集團(tuán)公司能夠更為敏銳地感受到市場(chǎng)所帶來的變動(dòng)，其可以相機(jī)行事，抓住稍縱即逝的市場(chǎng)良機(jī)；另一方面，此種方式下，可以進(jìn)一步地調(diào)動(dòng)集團(tuán)下屬各分子公司的工作積極性，不僅減輕了集團(tuán)總部的管理壓力，還能使得其下屬各分子公司能夠逐步成長、壯大。然而，此方式雖好，其問題也是顯而易見的。最為明顯的便是，集團(tuán)公司給下屬企業(yè)的財(cái)權(quán)授予多少，范圍多大、集團(tuán)能夠承受多大不利后果，都是一個(gè)問題。由此可見，如果集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的財(cái)務(wù)管控方式處理不當(dāng)，有可能還要弱化與集權(quán)或者分權(quán)式管理方式。二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的現(xiàn)狀（一）財(cái)務(wù)管控模式不夠完善現(xiàn)實(shí)情況來看，許多集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行日常的財(cái)務(wù)管控過程中，要么采取集權(quán)式財(cái)務(wù)管控方式，要么采取分權(quán)式財(cái)務(wù)管控方式，形成兩分化的問題。一方面，集權(quán)式財(cái)務(wù)管控方式下，集團(tuán)對(duì)于下屬分、子公司財(cái)務(wù)管控上絕對(duì)控制，下屬公司沒有任何財(cái)權(quán)，一切聽從集團(tuán)總部安排。這樣一來，看似集團(tuán)總部能夠有效地管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上，由于其無法得到真實(shí)的第一手材料，有可能錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)；另一方面，有些集團(tuán)企業(yè)將財(cái)務(wù)管控權(quán)力全面下放的下屬公司，下屬公司工作積極性雖然高漲，但是由于其自身財(cái)務(wù)管控水平因素，或是子公司管理層的私利，很可能由此給公司帶來經(jīng)營方面的風(fēng)險(xiǎn)。（二）企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作不規(guī)范企業(yè)集團(tuán)資金的運(yùn)作不規(guī)范，是目前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控不力的又一因素。這是因?yàn)?，在集?quán)式財(cái)務(wù)管控下，其下屬分子公司的資金調(diào)配權(quán)力上調(diào)至總部，由于一些集團(tuán)公司總部對(duì)于集團(tuán)資金運(yùn)作缺乏相應(yīng)管理，使得資金閑置嚴(yán)重；如果在分權(quán)式財(cái)務(wù)管控下，由于資金條塊管理較為嚴(yán)重，各分子公司之間基本上處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，在經(jīng)營過程中，如果某一子公司資金鏈條出現(xiàn)問題，因集團(tuán)總部無法對(duì)于子公司的財(cái)權(quán)予以調(diào)度，有可能使得資金管理陷于困境。（三）財(cái)務(wù)控制缺乏同一性財(cái)務(wù)控制分為事前、事中、事后三個(gè)層面。由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的性質(zhì)所決定了，許多集團(tuán)企業(yè)仍然沿用事后控制這種方式。這樣一來，集團(tuán)公司總部由于對(duì)于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)缺乏應(yīng)有的事前預(yù)測(cè)及事中控制，使得財(cái)務(wù)控制相對(duì)較為被動(dòng)，無法達(dá)到同一性效果。三、完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的對(duì)策（一）明確組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)分層管理目前，國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)形成大致是兩種方式。一方面，通過以往的行政命令手段，強(qiáng)制性地將一些企業(yè)并入到集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，從而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確；另一方面，現(xiàn)代企業(yè)體系下，集團(tuán)公司采取投資、合并、控股的方式成立集團(tuán)企業(yè)，其下屬子公司多數(shù)為其控、參股企業(yè)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為明晰。兩種方式下，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，若想實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理，形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，首要問題應(yīng)該是明確其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)分層化管理。首先，要以平等經(jīng)濟(jì)主體的身份來看待相互之間的關(guān)系。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)主體，在法律意義上是平等的。即使是全資子公司對(duì)于其集團(tuán)企業(yè)，其法律意義上也是兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。鑒于此，集團(tuán)母公司或是總公司對(duì)于下屬單位財(cái)務(wù)管控過程中，要以一種平等的心態(tài)來與其進(jìn)行良好的溝通，在集團(tuán)大方向不變的前提下，要對(duì)于分子公司的日常管理予以充分的信任，以充分調(diào)動(dòng)其積極性。其次，財(cái)務(wù)總監(jiān)派遣制。充分的信任，不等于對(duì)其放松監(jiān)管。對(duì)于集團(tuán)母公司來說，對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管方面，可以結(jié)合集權(quán)與分權(quán)與兼容的前提下，對(duì)于子公司實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)派遣制，以加強(qiáng)對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管控。（二）提升自身的全面預(yù)算管理水平“沒有數(shù)據(jù)的管理叫作講道理”對(duì)于，集團(tuán)企業(yè)說，提升子公司的財(cái)務(wù)管控水平的關(guān)鍵并不在于選擇何種管控方式，應(yīng)該從提升自身的管理水平入手。集團(tuán)企業(yè)可以通過加強(qiáng)全面預(yù)算管理水平入手，提升財(cái)務(wù)管控能力。具體來說，集團(tuán)公司要針對(duì)下屬分子公司的現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，制定出符合其經(jīng)營管理的預(yù)算管理制度，從收入、成本、費(fèi)用、利潤、應(yīng)收款等幾個(gè)維度出發(fā)，提升預(yù)算管理能力。與此同時(shí)，集團(tuán)應(yīng)該從宏觀方面對(duì)于整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著一個(gè)全局性的把握，對(duì)于各個(gè)分子公司的經(jīng)營狀況、發(fā)展前景予以整體上的評(píng)估與控制。這樣，可以在確保集團(tuán)總部對(duì)于下屬子公司能夠有效控制的前提下，還能夠積極、有效地調(diào)動(dòng)子公司的積極性。還能夠?yàn)槠渖a(chǎn)經(jīng)營方面給予應(yīng)有的指引。（三）強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)資金集中管理力度對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，如何加強(qiáng)資金的集中管理，使其形成合力，是強(qiáng)化集團(tuán)管理重中之重的問題。集團(tuán)企業(yè)之所以強(qiáng)大、之所以具備一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，與其背后強(qiáng)大的資金資源有著一定的關(guān)系。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各分子公司的資金做到集中管理，合理調(diào)度閑置資金資源，將能夠有效提升企業(yè)內(nèi)部的資金資源及使用效率。從企業(yè)集團(tuán)角度來看，可以嘗試建立“資金池”管理方式。集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司，在確保下屬單位資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，將其閑置資金調(diào)“資金池”內(nèi)。集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)企業(yè)在資金緊張的前提下，可以將資金池內(nèi)的資金以借貸的形式交付其使用，并支付相應(yīng)的利息。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司將收到的利息在支付正常的運(yùn)營費(fèi)用的前提下，將其付于將閑置資金調(diào)入資金池的企業(yè)，這樣一來使得資金閑置的公司得到了貨幣時(shí)間價(jià)值的補(bǔ)償。同時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司還可以利用集團(tuán)企業(yè)的身份，與銀行甚至是銀團(tuán)企業(yè)進(jìn)行融資方面的談判，以獲取銀行授信額度，充實(shí)集團(tuán)自身的運(yùn)營資金不足?？偨Y(jié)：隨著國內(nèi)的企業(yè)逐漸地發(fā)展與壯大，許多企業(yè)就此成立了集團(tuán)公司。然而，集團(tuán)公司成立以后，財(cái)務(wù)管控問題成了一個(gè)難點(diǎn)問題