供應(yīng)商管理與采購談判技巧 全套課件

供給商管理與談判技巧〔節(jié)選〕第一局部供給商管理介紹第二局部供給商開發(fā)與認(rèn)證管理第七局部采購談判與心理分析第三局部供給商質(zhì)量管理第四局部供給商本錢管理第五局部采購合同及風(fēng)險(xiǎn)管理第六局部供給商關(guān)系管理1.市場(chǎng)環(huán)境的變化第1節(jié)供給鏈管理產(chǎn)生的時(shí)代背景

過去現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)程度：溫和的劇烈的變化速度和頻率：緩慢的不斷、快速的顧客的要求：軟弱的高要求的企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)：以自己的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)以顧客的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)意味著企業(yè)必須關(guān)注自己為客戶創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制，即自身組織的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制。2.顧客需求的變化廉價(jià)〔cheap〕：少花些錢來滿足我的訂單。正確〔right〕：是我想要的東西?？焖佟瞗ast〕：及時(shí)提供我所訂購的東西。容易〔easy〕：容易與你做生意〔easytodobusinesswithyou〕。60年代，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是本錢；70年代，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是質(zhì)量；80年代，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是時(shí)間〔交貨期或響應(yīng)周期〕；90年代，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是產(chǎn)品個(gè)性化。產(chǎn)品生命周期越來越短；產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹；消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和效勞的期望越來越高；導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變:由MassProduction轉(zhuǎn)為MassCustomization3.產(chǎn)品生命周期〔PLC,ProductLifeCycle)的變化4、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的變化“縱向一體化〞：企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有要求和對(duì)生產(chǎn)過程直接控制的需要，盡可能將與供給商的關(guān)系變?yōu)閾碛挟a(chǎn)權(quán)的關(guān)系。特征：“大而全，小而全〞?！翱v向一體〞模式曾經(jīng)是有效的，現(xiàn)在越來越顯現(xiàn)出種種缺陷：“橫向一體化(HorizontalIntegration)〞模式的興起“橫向一體化〞模式中“鏈〞上的相鄰企業(yè)為需求供給關(guān)系——供給鏈；“鏈〞上的企業(yè)必須到達(dá)協(xié)調(diào)運(yùn)行，才能共同受益——供給鏈管理。本企業(yè)集中精力開展核心業(yè)務(wù)，把非核心業(yè)務(wù)直接交由外部企業(yè)完成。利用企業(yè)外部資源，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，建立從供給商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈〞——“橫向一體化〞模式。5.生產(chǎn)方式發(fā)生巨變按生產(chǎn)過程〔生產(chǎn)工藝〕特點(diǎn)不同：流程型生產(chǎn)方式：紡織、煉油、制藥裝配型生產(chǎn)方式：汽車、飛機(jī)、設(shè)備離散型生產(chǎn)方式：機(jī)械零部件按照銷售環(huán)境〔生產(chǎn)方式〕不同：備貨生產(chǎn)型〔MTS：Make-To-Stock〕：日用品、家用電器訂單生產(chǎn)型〔MTO：Make-To-Order〕：飛機(jī)、造船訂單裝配型〔ATO：Assemble-To-Order〕：交換機(jī)、效勞器按訂單設(shè)計(jì)〔ETO：Engineer-To-Order〕：定制機(jī)6、傳統(tǒng)管理流程的局限市場(chǎng)部制造部物流部技術(shù)支援部部門墻緩慢錯(cuò)誤昂貴死板部門間大量的非增值工作；各自孤立的目標(biāo)，存在職責(zé)的空白地帶；杰克韋爾奇:“在一個(gè)公司里,采購和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.〞

無止境的目標(biāo)需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT引言：采購就是買東西嗎？第2節(jié)供給商管理概述西門子采購本錢與總銷售額的比照

47%42%FY

89/9043%47%43%44%銷售收入本錢資金投入本錢銷售費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用……利潤采購費(fèi)用原材料產(chǎn)品及效勞人事費(fèi)用工資其他人事費(fèi)用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’5第3節(jié)供給商管理的重點(diǎn)業(yè)務(wù)

供給商合同管理

供給商交期管理

供給商品質(zhì)管理

供給商本錢管理

采購價(jià)格管理

供給商鼓勵(lì)管理

供給商績效考評(píng)和管理一采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團(tuán)隊(duì)利用量的杠桿，調(diào)動(dòng)資源，對(duì)供給商進(jìn)行集中認(rèn)證；2.戰(zhàn)略性地選擇供給商/談判、簽署合同3.建立長期的供給商合作伙伴關(guān)系/將供給商報(bào)價(jià)信息上網(wǎng)4.采購總本錢的節(jié)約5.有效地供給商管理采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設(shè)置采購組織，進(jìn)行分散采購，以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購效勞：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2.滿足方案需求/管理往來合同3.及時(shí)的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供給/處理供貨例外信息4.效勞于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購本錢的節(jié)約1.“WIN-WIN〞的戰(zhàn)略世界經(jīng)濟(jì)的開展、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，客戶對(duì)交貨期和產(chǎn)品與效勞的期望越來越高。要到達(dá)對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)，僅靠一個(gè)企業(yè)的資源是不夠的，一個(gè)企業(yè)也不可能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域都成為世界上最杰出的企業(yè)。因而要求企業(yè)只抓對(duì)本身最核心的東西，除此以外的東西需要與外部企業(yè)建立合作關(guān)系，利用外部資源來完成，這些外部資源與企業(yè)連接起來就形成了供給鏈。采購著重與供給商建立一種新型的WIN-WIN關(guān)系，構(gòu)建一條柔性的和穩(wěn)定的供給鏈，致力于與關(guān)鍵供給商開展穩(wěn)固可靠的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。突破傳統(tǒng)的“我們－他們〞的采購理念，使供給商能更緊密地配合公司業(yè)務(wù)的需求，成為公司產(chǎn)品開發(fā)、物流管理的一個(gè)重要局部，從根本上謀求采購能力的提升。2.與重要供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系通過與重要供給商建立長期、穩(wěn)固、可持續(xù)開展的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。措施2.低附加值加工類的采購策略(1)本錢構(gòu)成透明化、價(jià)格控制簡單化。公司通過產(chǎn)品調(diào)整及采購量的增加使供給商形成規(guī)模，以降低本錢，使各個(gè)供給商成為專業(yè)廠家。(2)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，擴(kuò)大行業(yè)產(chǎn)能，公司給任何該類供給商的訂單不能超過其產(chǎn)能的50％。對(duì)于現(xiàn)在訂單量已經(jīng)超過其產(chǎn)能50％的供給商，應(yīng)要求其擴(kuò)大產(chǎn)能。(3)通過供給商評(píng)審等供給商管理手段，促進(jìn)供給商品質(zhì)不斷改善，同時(shí)保證供貨。二采購模式的選擇1標(biāo)準(zhǔn)訂單方案部門根據(jù)需求預(yù)測(cè)按照物料的正常貨期提前下達(dá)采購方案，采購部根據(jù)方案在MRPII系統(tǒng)中用標(biāo)準(zhǔn)訂單模式下達(dá)采購訂單。2一攬子訂單〔BlanketOrder，遠(yuǎn)期合同采購〕與供給商簽署一攬子供貨協(xié)議，由公司提供需求預(yù)測(cè)，供給商根據(jù)預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)與備貨；公司根據(jù)實(shí)際需求提貨。3VMI〔VendorManagementInventory〕VMI〔VendorManagedInventory〕，用戶只需把自己需求信息向供給商連續(xù)及時(shí)傳遞，由供給商自己根據(jù)用戶的需求信息，預(yù)測(cè)用戶未來的需求量，并根據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè)需求量制訂自己的生產(chǎn)方案和送貨方案，用戶的庫存量的大小由供給商自主決策的采購模式?？鐕少徶行氖巧塘?、物流、信息流、資金流的集聚地，跨國采購尋求的是集聚點(diǎn)上信息搜集本錢、制造本錢、物流本錢、與貿(mào)易相關(guān)的效勞本錢加總而成的交易本錢最低的目標(biāo)6訂貨點(diǎn)采購模式由采購人員根據(jù)各個(gè)品種需求量和訂貨提前期的大小，確定每個(gè)品種的訂貨點(diǎn)、訂貨指或訂貨周期、最高庫存水準(zhǔn)等。訂貨點(diǎn)采購主要有兩大類：一類是定量訂貨法采購，是預(yù)告確定一個(gè)訂貨點(diǎn)和一個(gè)訂貨指，然后隨時(shí)檢查庫存，當(dāng)庫存下降到訂貨點(diǎn)時(shí)，就發(fā)出訂貨，訂貨指的大小每次都相同。另一類是定期訂貨法采購，是預(yù)先確定一個(gè)訂貨周期和一個(gè)最高庫存水準(zhǔn)，然后以規(guī)定的訂貨周期為周期，周期性地檢查庫存，發(fā)出訂貨，訂貨指的大小每次都不一定相同，訂貨量的大小都等于當(dāng)時(shí)的實(shí)際庫存量與規(guī)定的最高庫存水準(zhǔn)的差額。當(dāng)某工程的庫存量降到某一值(定貨點(diǎn))時(shí)，產(chǎn)生一個(gè)訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補(bǔ)充庫存。7JIT采購管理

JIT采購的作用：

大幅度減少原材料和外購件的庫存提高采購物資的質(zhì)量降低原材料和外購件的采購價(jià)格JIT采購的主要特點(diǎn)：

與傳統(tǒng)采購面向庫存不同，準(zhǔn)時(shí)化采購是一種直接面向需求的采購模式。準(zhǔn)時(shí)化采購的送貨是直接送達(dá)需求點(diǎn)上的。用戶需要什么品種、質(zhì)量、需要多少、什么時(shí)候需要、送到什么地點(diǎn)等都要符合客戶需求。8MRP方法MRP是物料需求方案系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)方案，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時(shí)考慮物料的庫存量和方案接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排方案，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。兩種方法的比較

9電子采購模式電子采購模式即網(wǎng)上采購是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。根本原理是由采購人員通過在網(wǎng)上尋找供給商、尋找所需采購的對(duì)象、在網(wǎng)上洽談貿(mào)易、網(wǎng)上訂貨甚至在網(wǎng)上支付貨款，最終實(shí)現(xiàn)送貨或進(jìn)貨作業(yè)，完成全部采購活動(dòng)。10電子商務(wù)采購管理

電子商務(wù)采購特點(diǎn)招標(biāo)范圍廣透明度高節(jié)約資金提高效率溝通信息程序標(biāo)準(zhǔn)化電子商務(wù)采購的步驟網(wǎng)上采購籌劃；建立網(wǎng)站；發(fā)布招標(biāo)書或招標(biāo)公告；收集投標(biāo)書；評(píng)標(biāo)；中標(biāo)公告；采購實(shí)施。1定期庫存控制訂貨間隔期庫存量時(shí)間訂貨量Q

目標(biāo)庫存量S

提前期發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)平安庫存三控制庫存的策略2定量訂貨控制(Perpetualinventorycontrol)庫存量時(shí)間訂貨量Q

訂貨點(diǎn)R

發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)提前期目標(biāo)庫存量=(訂貨間隔期+提前期)×日需求量+平安庫存定期檢查庫存水平并訂貨訂貨量=目標(biāo)庫存量-現(xiàn)有庫存量-在途庫存；沒有規(guī)定訂貨點(diǎn)，關(guān)鍵是要確定訂貨間隔期和預(yù)定的庫存水平。3經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)根本假設(shè)：需求是均勻的(單位時(shí)間內(nèi)的需求量不變)，需求是的常數(shù)；不允許發(fā)生缺貨；訂貨提前期是的，且為常數(shù)；交貨提前期為零，即瞬時(shí)交貨；產(chǎn)品本錢不隨批量而變化(沒有數(shù)量折扣)；訂貨費(fèi)與訂貨批量無關(guān)；維持庫存費(fèi)是庫存量的線性函數(shù)。根本參數(shù)：C—購置的單位貨物的本錢；D—年總需求量；S—每次訂貨費(fèi)(與供給商的聯(lián)系費(fèi)、采購人員旅差費(fèi)等)；K—單位貨物每年的存儲(chǔ)本錢(K=Ck，k為資金費(fèi)用率,元/件.年)；Q—訂貨批量；TC—年總本錢；-訂購費(fèi)年訂貨費(fèi)用LQQ/2D時(shí)間庫存量-年總費(fèi)用TC=-存儲(chǔ)費(fèi)年存儲(chǔ)費(fèi)用訂貨批量費(fèi)用訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用總費(fèi)用經(jīng)濟(jì)訂貨批量4庫存分類及控制方法根本思想：ABC分類采用的指導(dǎo)思想是20-80原那么，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，實(shí)際上采用的是重點(diǎn)管理法的思想，找出占用資金量大的少數(shù)物料加以重點(diǎn)管理和控制。物料的分類：A類物料：占用了65%~80%的價(jià)值的15%~20%的物品；B類物料：占用了15%~20%的價(jià)值的30%~40%的物品；C類物料：占用了5%~15%的價(jià)值的40%~55%的物品。案例：ABC法那么舉例方法：列出清單重要性按遞減順序排列算出各個(gè)重要性所占的比例，進(jìn)而算出累積比例以工程數(shù)累積比例為X軸，重要性累積比例為Y軸定出對(duì)應(yīng)于Y軸上80%、95%和100%的三點(diǎn)，分出ABC三區(qū)5產(chǎn)品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的控制方法對(duì)于銷售的成品，按照全年預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率從大到小排序，然后劃分為X類、Y類、Z類。X類成品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率最高，可以適當(dāng)調(diào)低庫存，處于中間的Y類可以存放一定數(shù)量的庫存，而Z類最不準(zhǔn)確，有必要考慮比較高的庫存。管理XYZ分類法的原那么是通過降低比較容易預(yù)測(cè)的成品庫存從而減少總庫存，但又不至于斷貨。其實(shí)可以延伸到XYZ------6從具體操作上入手降低庫存本錢縮短提前期防止價(jià)格上漲提供銷售折扣加大采購批量以賒購方式購置加大運(yùn)輸量按經(jīng)濟(jì)批量訂購減少庫存損耗加強(qiáng)預(yù)測(cè)庫存物料標(biāo)準(zhǔn)化及時(shí)處理呆滯物料7JIT準(zhǔn)時(shí)采購/供給策略(JIT采購/供給)準(zhǔn)時(shí)采購/供給的目的：使企業(yè)能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、獲取適當(dāng)?shù)奈锪?。?zhǔn)時(shí)采購/供給的特點(diǎn)：與少數(shù)供給商和運(yùn)輸商保持密切關(guān)系信息在供給商與買方之間實(shí)現(xiàn)共享頻繁進(jìn)行小批量的生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸，從而把庫存降到最低消除整個(gè)供給鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性高質(zhì)量目標(biāo)及時(shí)供貨〔JIT〕的缺點(diǎn)—唯一供給來源—要求有嚴(yán)密的方案性—供給商自我調(diào)整生產(chǎn)的能力強(qiáng)—要求供給商必須確保產(chǎn)品質(zhì)量100%的合格率—對(duì)供給環(huán)節(jié)的其它要求高適合目前的供給環(huán)境和供給商的能力，滿足客戶的根本需求保持最低庫存，降低貨物短缺帶來的生產(chǎn)停產(chǎn)確保上線的零部件產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)的質(zhì)量本錢緩沖方案更改帶來的影響建立供給商的庫存，逐步向零庫存過度折衷的策略：8VMIVMI是一種新型的物料分配和操作方式，從而到達(dá)改進(jìn)供給響應(yīng)速度、穩(wěn)定生產(chǎn)過程、縮短供貨周期的目的。供給鏈上雙贏的合作方式，可以同時(shí)滿足零售商、批發(fā)商、制造商對(duì)降低存貨本錢、提高供貨效勞水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers傳統(tǒng)方式VMI方式第4節(jié)供給商管理體系及績效分析1績效考核模型A質(zhì)量-本錢-時(shí)間模型A：質(zhì)量費(fèi)用時(shí)間質(zhì)量是什么？質(zhì)量是保障，質(zhì)量就是客戶質(zhì)量控制和管理已經(jīng)“推動(dòng)〞供給鏈像公司一樣運(yùn)轉(zhuǎn)這種變化要求更好的采購與供給關(guān)系２績效考核模型B:QCDS模型B：5R原則影響的績效合適的價(jià)格采購價(jià)格直接影響組織的成本合適的質(zhì)量質(zhì)量的提高有助于品牌的建立和提高客戶對(duì)可靠性和服務(wù)的滿意度；亦可降低企業(yè)的成本。合適的數(shù)量合適的數(shù)量可以減少庫存，降低成本合適的地點(diǎn)影響庫存，進(jìn)而影響生產(chǎn)進(jìn)程和客戶服務(wù)質(zhì)量合適的時(shí)間４績效考核模型D：５R第一局部供給商管理介紹第二局部供給商開發(fā)與認(rèn)證管理第七局部采購談判與心理分析第三局部供給商質(zhì)量管理第四局部供給商本錢管理第五局部采購合同及風(fēng)險(xiǎn)管理第六局部供給商關(guān)系管理企業(yè)戰(zhàn)略決定了供給商的選擇的基調(diào)；沒有最好的供給商，只有最適合的供給商。一供給商選擇與評(píng)價(jià)流程：供給商評(píng)估供給商開發(fā)與支持供給商選擇供給商一體化戰(zhàn)略以降低本錢出局供給商供應(yīng)商參與的成本降低供給商考核對(duì)于供給商認(rèn)證，我們制定了嚴(yán)格的程序，使業(yè)務(wù)交流能以標(biāo)準(zhǔn)一致方式進(jìn)行二供給商選擇與評(píng)價(jià)的步驟〔一〕甄別與評(píng)定供給商資格二供給商選擇與評(píng)價(jià)的步驟1供給商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估A.宏觀環(huán)境分析——PEST政治/法律（Political）壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；對(duì)于外來企業(yè)態(tài)度；政府穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)（Economic）GDP趨勢(shì)；利率；貨幣供給；通漲；失業(yè)率；可支配收入；能源供應(yīng)；成本社會(huì)文化（Social）人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費(fèi)者態(tài)度技術(shù)（Technological）政府對(duì)研究的投入；政府對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識(shí)產(chǎn)權(quán)與保護(hù)；折舊PEST第二局部分析解決問題的方法與工具2供給商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)3供給商的管理能力4全體員工能力與素質(zhì)評(píng)估直接人工本錢間接人工本錢物料本錢制造或工業(yè)運(yùn)營本錢總的制造費(fèi)用本錢5本錢結(jié)構(gòu)6全面質(zhì)量績效，體系和理念管理人員責(zé)任心統(tǒng)計(jì)工序控制缺陷的數(shù)量平安培訓(xùn)設(shè)備全面質(zhì)量管理質(zhì)量功能展開8符合環(huán)境規(guī)章環(huán)境記錄的公開危險(xiǎn)廢棄物管理有毒廢棄物管理EPA17種危險(xiǎn)物料目錄ISO14000認(rèn)證回收物流方案環(huán)保產(chǎn)品包裝破壞臭氧層的物質(zhì)危險(xiǎn)氣體排放管理9財(cái)務(wù)能力和穩(wěn)定性支持不良財(cái)務(wù)狀況供給商開展壯大?10生產(chǎn)方案和控制體系合理有效地利用物料需求方案〔MRP〕供給商的追蹤和生產(chǎn)周期目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和績效生產(chǎn)方案支持買方的及時(shí)需求生產(chǎn)方案和控制體系的前置時(shí)間及時(shí)交付績效的歷史記錄方案和生產(chǎn)過程的控制程度11電子商務(wù)能力計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造能力基于網(wǎng)頁的供給商采購體系條形碼的適宜的使用物流的電子跟蹤及資電子轉(zhuǎn)移支付Email信息交流經(jīng)理層組織內(nèi)外的通過網(wǎng)絡(luò)的交流超越對(duì)手的重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)跨越多層供給商的垂直信息體系改善規(guī)劃和預(yù)測(cè)，整個(gè)供給鏈的前置時(shí)間減少在途庫存，降低本錢提前獲取下層供給商開展革新活動(dòng)的信息完善產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)超越對(duì)手的重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)跨越多層供給商的垂直信息體系改善規(guī)劃和預(yù)測(cè)，整個(gè)供給鏈的前置時(shí)間減少在途庫存，降低本錢提前獲取下層供給商開展革新活動(dòng)的信息完善產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)供給商對(duì)開展長期合作關(guān)系的意愿和保證資源投入不向別的方向開展愿意并早期的參加產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)雙方合作的奉獻(xiàn)出現(xiàn)問題時(shí)，是否愿意坐下來談判真正有興趣共同解決問題高級(jí)管理層保證這一過程是其戰(zhàn)略關(guān)系的一局部兩公司之間自由公開地交換信息14保持長期開展關(guān)系的意愿第一步：調(diào)查/問卷–根本內(nèi)容〔二〕供給商評(píng)審與考察的方法與過程二供給商選擇與評(píng)價(jià)的步驟已公開的信息源〔行業(yè)期刊、協(xié)會(huì)排名等〕公司的戰(zhàn)略及綜合信息供給商調(diào)查問卷對(duì)供給商的拜訪或調(diào)查提供商證明人第一局部供給商管理介紹第二局部供給商開發(fā)與認(rèn)證管理第七局部采購談判與心理分析第三局部供給商質(zhì)量管理第四局部供給商本錢管理第五局部采購合同及風(fēng)險(xiǎn)管理第六局部供給商關(guān)系管理供給商初期選擇評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營品質(zhì)管理生產(chǎn)體制環(huán)境保護(hù)其他經(jīng)營者素質(zhì)企業(yè)管理體制財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)信用度管理組織體制品質(zhì)保證體制生產(chǎn)管理本錢控制平安生產(chǎn)Iso14001體系綠色商品環(huán)保意識(shí)人才培養(yǎng)企業(yè)文化生產(chǎn)對(duì)應(yīng)力糾正與預(yù)防措施效勞售前、售中、售后產(chǎn)品審核體系審核產(chǎn)品的性能指標(biāo)與其他產(chǎn)品裝配性相關(guān)法律法規(guī)符合壽命和可靠性管理體系完整、有效性管理體系現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行性…………過程審核制作工藝管理產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)制作、檢驗(yàn)環(huán)境……1供給商審核---內(nèi)容1供給商審核---準(zhǔn)備成立審核小組生產(chǎn)制造質(zhì)量管理采購部門明確審核方案審核重點(diǎn)工程審核人員分配審核實(shí)施審核結(jié)果評(píng)價(jià)按照基準(zhǔn)評(píng)價(jià)不符合工程的整改方案具體見下頁1供給商審核---過程目的：1、通過審查、分析評(píng)價(jià)過程質(zhì)量控制的正確性、有效性2、了解供給商質(zhì)量保證的具體方法3、協(xié)助供給商品質(zhì)改善和品質(zhì)分析的根底重點(diǎn)內(nèi)容：過程檢查指導(dǎo)書相關(guān)設(shè)備\工藝人員作業(yè)資格……現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)書齊全且是有效版本品質(zhì)工程要求明確，不要誤解檢驗(yàn)方法和判定標(biāo)準(zhǔn)清楚……設(shè)備、工裝等狀態(tài)良好設(shè)備故障時(shí)等質(zhì)量處理明確設(shè)備關(guān)鍵參數(shù)管理方法……必須經(jīng)過培訓(xùn)、考核定期進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)學(xué)習(xí)…………2供給商質(zhì)量控制—設(shè)計(jì)階段質(zhì)量控制具體的產(chǎn)品資料〔制作/檢驗(yàn)等〕部品樣品檢驗(yàn)與設(shè)計(jì)要求的符合性制造各工序的生產(chǎn)性與設(shè)計(jì)開發(fā)階段一致性產(chǎn)品質(zhì)量問題解決〔部品樣品檢驗(yàn)的問題〕雙方的檢驗(yàn)等標(biāo)準(zhǔn)一致，不可單方面就企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)聯(lián)部門對(duì)部品的使用結(jié)果評(píng)價(jià)分析，不可單方面就檢驗(yàn)評(píng)價(jià)主要工作主要內(nèi)容注意點(diǎn)2供給商質(zhì)量控制—初期質(zhì)量控制1.內(nèi)部故障損失本錢a.廢品損失；b.返工返修損失；c.復(fù)檢測(cè)試費(fèi)用；d.停工損失；e.產(chǎn)量損失；f.故障損失處理費(fèi)用；g.降級(jí)損失等。指在產(chǎn)品運(yùn)交顧客以前，因不能滿足規(guī)定的質(zhì)量要求造成的產(chǎn)成品、半成品、在制品、試生產(chǎn)產(chǎn)品等因報(bào)廢而造成的凈損失價(jià)值。2.外部故障損失本錢指產(chǎn)品出廠后，因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所造成的損失費(fèi)和處理這類質(zhì)量問題而支付的各種費(fèi)用之和。a.用戶索賠費(fèi)用；b.退貨損失；c.保修費(fèi)用；d.折價(jià)損失等。3.鑒定本錢指鑒定產(chǎn)品質(zhì)量是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求而支付的費(fèi)用。a.進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)用；b.工序間檢驗(yàn)費(fèi)用；c.成品檢驗(yàn)費(fèi)用；d.試驗(yàn)設(shè)備維護(hù)費(fèi)用；e.檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備費(fèi)用；f.工資及附加費(fèi)用等。4.預(yù)防本錢是指用于預(yù)防產(chǎn)品質(zhì)量缺陷和不合格品的發(fā)生而支付的質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)用。a.質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)用；b.質(zhì)量管理費(fèi)用；c.新品評(píng)審和質(zhì)量審核費(fèi)用；d.質(zhì)量改進(jìn)費(fèi)用；e.質(zhì)量信息費(fèi)用；f.工資及附加費(fèi)等?！裘慨?dāng)產(chǎn)量翻番的時(shí)候，單位產(chǎn)品所需的勞動(dòng)時(shí)間下降到一定的比例?！魧?duì)于學(xué)習(xí)曲線的選擇，無論是95%、90%、85%、80%或者其他的數(shù)字，都不是精確的，認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)十分重要?！粢话銇碇v，對(duì)于簡單的任務(wù)，傾向于采用接近95%的學(xué)習(xí)曲線。中等復(fù)雜的任務(wù)采用80%-90%的學(xué)習(xí)曲線，而對(duì)于高復(fù)雜程度的任務(wù)傾向于使用70%-80%的學(xué)習(xí)曲線。鋼板冷沖92%；電線焊接90%機(jī)加工88%；電子線路板組裝85%一般組裝83%；大型飛機(jī)組裝80%計(jì)算公式舉例：80%學(xué)習(xí)曲線，生產(chǎn)第一個(gè)產(chǎn)品所需時(shí)間是43分，計(jì)算生產(chǎn)第5個(gè)產(chǎn)品所需時(shí)間？Y5=43*〔5*〔log0.8/log2))=25.6minutes

Y=〔K〕〔xn)xYx:制造第X個(gè)產(chǎn)品所需時(shí)間K：制造第一個(gè)產(chǎn)品所需時(shí)間x：產(chǎn)品數(shù)量n:Logb/Log2(b是學(xué)習(xí)曲線類型〕談判前的形勢(shì)分析行業(yè)環(huán)境分析：(波特五力模型)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度供給商討價(jià)還價(jià)的能力潛在替代品的威脅潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅客戶討價(jià)還價(jià)的能力微觀環(huán)境分析：〔SWOT分析〕優(yōu)勢(shì)(內(nèi)部)劣勢(shì)(內(nèi)部)時(shí)機(jī)(外部)威脅(外部)知己知彼，百勝不殆還有一些降低采購本錢的方法第一局部供給商管理介紹第二局部供給商開發(fā)與認(rèn)證管理第七局部采購談判與心理分析第三局部供給商質(zhì)量管理第四局部供給商本錢管理第五局部采購合同及風(fēng)險(xiǎn)管理第六局部供給商關(guān)系管理一、采購合同的必要性

采購合同在采購活動(dòng)中具有重要作用。1、采購合同是確定所購置原材料各要素的依據(jù)。如價(jià)格、數(shù)量、貨期、付款方式及期限等。2、采購合同是處理合同糾紛的重要依據(jù)。3、采購合同是企業(yè)建立管理體系的重要組成局部。二、采購合同的訂立1采購合同的必備條款采購合同內(nèi)容應(yīng)具備合同的根本要素，即八大要件：當(dāng)事人名稱〔準(zhǔn)確〕標(biāo)的〔對(duì)象〕數(shù)量〔一般訂單確定〕質(zhì)量價(jià)款〔付款方式：月結(jié)，匯票等要注明、該單價(jià)是否是ROHS\轉(zhuǎn)廠價(jià)等〕履行期限和地點(diǎn)、方式爭(zhēng)議解決方法違約責(zé)任我公司采購合同其他必備條款：質(zhì)保金。附：對(duì)方要求修改合同的處理：如對(duì)方修改處過多要送交法務(wù)部審核，防止風(fēng)險(xiǎn)。2采購合同文本3簽約確定供給商，并提供供給商問卷調(diào)查表、供給商根本資料。提供企業(yè)資料具體有：企業(yè)營業(yè)執(zhí)照法人組織機(jī)構(gòu)代碼證稅務(wù)登記證〔國稅、地稅〕簽約人的授權(quán)委托書我公司通行簽約做法：一般是供給商先行簽字蓋章，我司審批通過后我方簽約人簽字蓋章。內(nèi)部程序〔采購合同審批手續(xù)〕：合同承辦人填寫合同報(bào)批表；呈部門主管簽字；送法務(wù)部審核；交采購部。3.1采購合同履行的跟進(jìn)采購合同的履行是采購人員根本職責(zé)三、采購合同管理3.2標(biāo)準(zhǔn)存檔按照采購部的規(guī)定予以存檔備查四、合同糾紛處理1違約行為概述違約行為是指合同當(dāng)事人違反合同約定的行為，比方：不按期提供貨物、不按期支付貨款、產(chǎn)品質(zhì)量不符合合同約定等?！粼诓少徎顒?dòng)中可能經(jīng)常要應(yīng)對(duì)違約的不利局面。在對(duì)方可能違約時(shí)，采購員應(yīng)積極跟進(jìn)，了解原因，與對(duì)方協(xié)商解決，將問題控制在萌芽階段；◆在對(duì)方實(shí)際違約時(shí)，采購員也是現(xiàn)行進(jìn)行協(xié)商解決，可能的情況下可以做出適當(dāng)讓步，保證貨期；◆假設(shè)對(duì)方不接受處理意見，需將該糾紛移送法務(wù)部，采購員配合法務(wù)部處理該案件。假設(shè)在法務(wù)部的干預(yù)下不能順利解決的，一般會(huì)進(jìn)入到訴訟程序。A、質(zhì)量糾紛：質(zhì)量糾紛主要是因?yàn)椴少徫锏馁|(zhì)量不符合我公司的要求。在處理質(zhì)量問題的時(shí)候，最關(guān)鍵的是要對(duì)方認(rèn)可該貨物確實(shí)存在質(zhì)量問題，只有在滿足了該前提下才可能進(jìn)一步要求對(duì)方承擔(dān)責(zé)任?！舻谝徊绞请p方共同就質(zhì)量問題進(jìn)行磋商，要求供給商確認(rèn)貨物確實(shí)存在質(zhì)量問題。其中，檢測(cè)質(zhì)量的方式很多，如雙方共同試驗(yàn)，尋找第三方鑒定機(jī)構(gòu)等，可以根據(jù)貨物的實(shí)際情況選擇?！羝浯?，要核實(shí)該質(zhì)量問題是否給公司造成損失?？梢笙嚓P(guān)直接使用部門提供確切的損失數(shù)額以及相關(guān)證明材料。◆最后，假設(shè)因質(zhì)量問題給公司造成損失，那么要考慮與對(duì)方協(xié)商要求對(duì)方承擔(dān)損失。B、供貨糾紛：雙方簽訂合同后供給商可能因?yàn)樯a(chǎn)完不成、原材料漲價(jià)、成品價(jià)格上漲等原因不愿履行該合同，導(dǎo)致該貨物無法供給。指導(dǎo)原那么是保證貨期。應(yīng)對(duì)此類情況首先是與對(duì)方協(xié)商，分析利害關(guān)系，如不按期交貨就要承擔(dān)違約責(zé)任，催促其按期交貨，并且不至于漲價(jià)。如跟對(duì)方磋商后可能短時(shí)間無法圓滿解決，要盡快脫身，從他家購置，糾紛推后解決。2、一般違約與重大違約行為的處理流程■一般違約行為是指影響面相對(duì)較小、較易處理的違約行為。如：產(chǎn)品質(zhì)量有小瑕疵、數(shù)量有短缺、貨期一定的遲延等。這里違約行為一般比較容易處理，可以采取扣除貨款、及時(shí)補(bǔ)貨等方法處理。在這種情況下注意及時(shí)跟進(jìn)，防止演變?yōu)橹卮筮`約?！鲋卮筮`約行為是指通過一般途徑〔非訴訟途徑〕難以解決或者對(duì)公司影響很大的違約行為。當(dāng)采購員意識(shí)到該違約行為可能會(huì)造成較大影響或者經(jīng)過處理不能到達(dá)滿意結(jié)果的，可以移交法務(wù)部處理，采購員配合。3、注意問題在協(xié)商處理過程中，要特別注意保存相關(guān)證據(jù)：①及時(shí)封樣；②雙方共同認(rèn)可的問題、達(dá)成的協(xié)議，形成書面文字，并要求對(duì)方簽字蓋章并存檔；③溝通過程中盡可能多地用、郵件的形式，盡可能少，主要是及時(shí)確認(rèn)意向以及對(duì)事實(shí)的認(rèn)定。五、案例分析第一局部供給商管理介紹第二局部供給商開發(fā)與認(rèn)證管理第七局部采購談判與心理分析第三局部供給商質(zhì)量管理第四局部供給商本錢管理第五局部采購合同及風(fēng)險(xiǎn)管理第六局部供給商關(guān)系管理1.采購與供給商關(guān)系管理圖譜：←〔松散關(guān)系〕〔緊密關(guān)系〕→對(duì)立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供給源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供給2供給商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率支出$80%的項(xiàng)目=20%的價(jià)值20%的項(xiàng)目=80%價(jià)值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿高中低高中低供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系的組合矩陣模型:3優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系模型及策略供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績效、競(jìng)爭(zhēng)力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價(jià)產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品復(fù)雜性低高

緊密關(guān)系戰(zhàn)略伙伴簡單合同全球采購高低4.產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略：5供給商感知模型：-供給商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/開展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價(jià)值吸引力的程度6結(jié)合供給定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供給商感知模型...瓶頸日常關(guān)鍵杠桿第一局部供給商管理介紹第二局部供給商開發(fā)與認(rèn)證管理第七局部采購談判與心理分析第三局部供給商質(zhì)量管理第四局部供給商本錢管理第五局部采購合同及風(fēng)險(xiǎn)管理第六局部供給商關(guān)系管理1.談判心理及其意義概念采購談判心理是指在采購談判活動(dòng)中談判者的各種心理活動(dòng)。意義有助于培養(yǎng)談判人員自身良好的心理素質(zhì)有助于揣摩談判對(duì)手心理有助于恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)和掩飾我方心理有助于營造談判氣氛你認(rèn)為：談判人員應(yīng)具備哪些良好的心理素質(zhì)？掌握談判期望心理的分析技巧正確運(yùn)用采購談判的感知覺進(jìn)行采購談判情緒的調(diào)控掌握采購談判中心理挫折的防范與應(yīng)對(duì)措施2.采購談判心理的實(shí)用技巧(1)談判期望是指采購談判者根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)在一定時(shí)間內(nèi)希望到達(dá)一定的談判目標(biāo)或滿足談判需要的心理活動(dòng)。期望水平影響期望者潛能的發(fā)揮期望水平有其兩面性談判人員的期望目標(biāo)及其水平需要事先加以掩飾，一般不宜過早暴露(2)感覺和知覺都是外界事物作用于人的感覺器官所產(chǎn)生的反映。感覺是人的大腦憑借感官對(duì)事物個(gè)別屬性〔如顏色、氣味、溫度〕的反映，是人對(duì)客觀事物認(rèn)識(shí)的最簡單形式，但它是一切復(fù)雜心理活動(dòng)的根底。知覺那么是人對(duì)事物各種屬性所構(gòu)成的整體的反映。知覺習(xí)慣第一印象第一印象往往比較鮮明、深刻，會(huì)影響到人們對(duì)某個(gè)人的評(píng)價(jià)和對(duì)其行為的解釋暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)也叫以點(diǎn)概面效應(yīng)，它是指人們?cè)谟^察某個(gè)人時(shí)，對(duì)于他的某個(gè)品質(zhì)特征有清晰明顯的知覺，這一從觀察者看來非常突出的品質(zhì)、特征，阻礙了觀察者對(duì)這個(gè)人其他品質(zhì)、特征的知覺。(10)、權(quán)威效應(yīng)美國心理學(xué)家們?cè)?jīng)做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：在給某大學(xué)心理學(xué)系的學(xué)生們講課時(shí)，向?qū)W生介紹一位從外校請(qǐng)來的德語教師，說這位德語教師是從德國來的著名化學(xué)家。試驗(yàn)中這位“化學(xué)家〞煞有其事拿出了一個(gè)裝有蒸餾水的瓶子，說這是他新發(fā)現(xiàn)的一種化學(xué)物質(zhì)，有些氣味，請(qǐng)?jiān)谧膶W(xué)生聞到氣味時(shí)就舉手，結(jié)果多數(shù)學(xué)生都舉起了手。對(duì)于本來沒有氣味的蒸餾水，為什么多數(shù)學(xué)生都認(rèn)為有氣味而舉手呢？這是因?yàn)橛幸环N普遍存在的社會(huì)心理現(xiàn)象——“權(quán)威效應(yīng)〞。所謂“權(quán)威效應(yīng)〞，就是指說話的人如果地位高，有威信，受人敬重，那么所說的話容易引起別人重視，并相信其正確性，即“人微言輕、人貴言重〞。其它客戶以該價(jià)格購置，不是我應(yīng)該以該價(jià)格購置的理由。(1)知識(shí)素質(zhì)6談判人員心理素質(zhì)與能力(2)能力素質(zhì)能力獲得有三個(gè)渠道：一是天生具有的；二是書本上學(xué)來的；三是從社會(huì)實(shí)踐中學(xué)習(xí)和摸索到的。

一、判斷能力1.觀察分析能力2.邏輯判斷能力3.評(píng)價(jià)能力4.直覺能力二、決策能力1.應(yīng)變能力2.創(chuàng)新能力三、語言表達(dá)能力1.書面表達(dá)2.口頭表達(dá)3.體態(tài)語言四、人際交往能力五、毅力和耐力

(3)談判人員的職業(yè)道德一、正確價(jià)值觀要有比較正確的價(jià)值取向。二、談判人員的敬業(yè)精神具體為：對(duì)于自己組織的忠誠；對(duì)于所從事的談判工作盡心、盡力、盡職、盡那么。講究組織利益第一，講究奉獻(xiàn)精神。三、談判人員的職業(yè)道德具體為：以禮待人，尊重對(duì)方；對(duì)等交涉，權(quán)力相應(yīng)；存公去私，取義蔑利；信守諾言，履行合約。第一局部供給商管理介紹第二局部供給商開發(fā)與認(rèn)證管理第七局部采購談判與心理分析第三局部供給商質(zhì)量管理第四局部供給商本錢管理第五局部采購合同及風(fēng)險(xiǎn)管理第六局部供給商關(guān)系管理主要內(nèi)容1談判人員的準(zhǔn)備2情報(bào)的搜集和篩選3采購談判方案的制定4模擬談判第1節(jié)采購談判前的準(zhǔn)備采購談判隊(duì)伍的規(guī)模采購談判人員應(yīng)具備的素質(zhì)談判人員的配備談判人員的分工和合作1.談判人員的準(zhǔn)備決定談判實(shí)力比照的因素信息情報(bào)搜集的主要內(nèi)容信息情報(bào)搜集的方法和途徑信息情報(bào)的整理和篩選2.情報(bào)的搜集和篩選確定談判目標(biāo)明確談判的地點(diǎn)和時(shí)間確定談判的議程和進(jìn)度制定談判的對(duì)策

3.采購談判方案的制定一談判溝通的技巧開放式問題使用時(shí)機(jī)--開場(chǎng)--搜集所有的事實(shí)資料--確認(rèn)自己是否了解封閉式問題使用時(shí)機(jī)--獲得對(duì)方確實(shí)認(rèn)--在自己的優(yōu)點(diǎn)上獲得對(duì)方確實(shí)認(rèn)--引導(dǎo)對(duì)方進(jìn)入你想要談的主題--縮小主題范圍不確定對(duì)方的意思時(shí)妙答的技巧不要砌底答復(fù)以下問題讓自已有時(shí)間思考有些問題不值答復(fù)拖延答復(fù)有時(shí)可將錯(cuò)就錯(cuò)防止被一再追問第4節(jié)采購談判技巧防守的技巧堅(jiān)守立場(chǎng)激發(fā)新的議題準(zhǔn)備替代方案拒絕(可適當(dāng)補(bǔ)償)圍魏救趙探詢底價(jià)的技巧臨去秋波交換條件試探壓低價(jià)格用它牌(人)比較大膽要求與伙伴商量試探讓步的技巧交換原那么不輕易讓步,讓步必須有回報(bào)不過快止步有意泄密,假情報(bào)設(shè)置最后期限拖延技巧讓步的原那么維護(hù)整體利益明確讓步條件選擇恰當(dāng)時(shí)機(jī)確定適當(dāng)幅度讓步后要檢驗(yàn)效果不承諾同等幅度讓步怎么讓步、分幾次讓步、每次讓步的幅度為多少，誰來讓步?討價(jià)還價(jià)的技巧打有準(zhǔn)備之仗保持耐心對(duì)新產(chǎn)品、專用產(chǎn)品殺價(jià)要狠冷漠沉默是金察言觀色價(jià)格解釋不問不答有問必答避實(shí)就虛能言不書價(jià)格評(píng)論切中要害以理服人嚴(yán)密組織評(píng)論后偵察，偵查后再評(píng)論情緒控制的技巧在壓力下要暫停在讓步前要暫停氣憤時(shí)要暫停興奮時(shí)要暫停充足的休息是控制情緒的保證應(yīng)付渾水摸魚的技巧學(xué)會(huì)說“我不明白〞迫使對(duì)方回到您的思路一次只討論一個(gè)問題不要犯錯(cuò)點(diǎn)明對(duì)手意圖二非語言溝通的技巧基本類型解釋和例子身體動(dòng)作手勢(shì)、表情、眼神、身體部位身體特點(diǎn)體型、姿勢(shì)、體味、膚色、發(fā)色副語言音質(zhì)、音量、語速、語調(diào)、大笑空間利用座位布置、談話距離自然環(huán)境房間構(gòu)造、擺設(shè)、裝潢、光線、噪音、整潔度；時(shí)間遲、早、等待、文化差異。采購中主要溝通類型溝通類型說明包含內(nèi)容高層計(jì)