醫(yī)院管理案例：三位一體的績(jī)效考核方式在醫(yī)院績(jī)效管理中的運(yùn)用大連醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院

“三位一體”的績(jī)效考核方式

在醫(yī)院績(jī)效管理中的運(yùn)用

（主題：運(yùn)營(yíng)管理）

大連醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院2一醫(yī)院簡(jiǎn)介二案例背景三執(zhí)行過(guò)程目錄“三位一體”的績(jī)效考核方式在醫(yī)院績(jī)效管理中的運(yùn)用四“三位一體”績(jī)效管理模式五亮點(diǎn)及體會(huì)：國(guó)內(nèi)一流國(guó)際知名醫(yī)療研究型國(guó)家級(jí)大學(xué)附屬醫(yī)院國(guó)內(nèi)一流國(guó)際知名醫(yī)療研究型國(guó)家級(jí)大學(xué)附屬醫(yī)院一部二部三部

現(xiàn)由一部、二部、三部、泉涌四個(gè)醫(yī)療區(qū)組成一、醫(yī)院簡(jiǎn)介建設(shè)國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的醫(yī)療研究型國(guó)家級(jí)大學(xué)附屬醫(yī)院23個(gè)教研室39個(gè)三級(jí)學(xué)科82個(gè)醫(yī)療科室13個(gè)醫(yī)技科室編制床位3700張年門(mén)急診量241余萬(wàn)人次年收治住院病人10萬(wàn)人次年住院手術(shù)4萬(wàn)余人在職員工4000余人博士學(xué)位占36%一、醫(yī)院簡(jiǎn)介資源圖示睡眠中心疾病為中心一站式診療內(nèi)鏡中心腦血管病中心防治一體化疾病管理新模式多學(xué)科聯(lián)合診療開(kāi)設(shè)專病門(mén)診擴(kuò)大特需專家診完善預(yù)約診療醫(yī)生實(shí)名制多點(diǎn)出診早7:30開(kāi)診分時(shí)段掛號(hào)心血管病院特需目前出診專家達(dá)252人，年內(nèi)特需專家診預(yù)約同比增加33.36%2015國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委將大醫(yī)一院以疾病為中心建立

“一站式”診療新模式作為全國(guó)先進(jìn)典型。一、醫(yī)院簡(jiǎn)介6二、案例背景——醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀：科室成本核算

--節(jié)余提成科室成本核算+部分工作量定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡360°考核等只是為了計(jì)算獎(jiǎng)金而設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)和有效的管理手段不能適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的需要

上述績(jī)效獎(jiǎng)金及成本控制模式的缺點(diǎn)1、醫(yī)院常見(jiàn)的績(jī)效獎(jiǎng)金及成本控制模式：7二、案例背景——醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀：

2、以成本核算為主的分配模式的弊端：采用以收入為主導(dǎo)的全成本核算方式，曾經(jīng)在醫(yī)院發(fā)展初期產(chǎn)生了巨大作用，但當(dāng)醫(yī)院發(fā)展到一定規(guī)模之后，其局限性就凸現(xiàn)出來(lái)核算以收入為主導(dǎo)，難以反映醫(yī)療服務(wù)的技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、難易度等；科室不可控制成本較多，科室意見(jiàn)較大等.醫(yī)生、護(hù)士的工作成果全部反映在科室的總收入上，難以反映醫(yī)、護(hù)各自的工作量水平和服務(wù)質(zhì)量的變化8我國(guó)醫(yī)療體制改革,對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理制度提出了新的要求逐步改革或取消藥品加成合理調(diào)整體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格提高技術(shù)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)將醫(yī)務(wù)人員的工資收入與醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤完善人員績(jī)效考核制度多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬二、案例背景——醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀：9我國(guó)醫(yī)療體制改革,對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理制度提出了新的要求beforeafter簡(jiǎn)單的以收入和成本的考核作為獎(jiǎng)金分配的主要依據(jù)貫穿于醫(yī)院管理整個(gè)流程的全方位的績(jī)效考核二、案例背景——醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀：10三、執(zhí)行過(guò)程01開(kāi)展績(jī)效訪談，征求科室意見(jiàn)02介紹宣傳新的績(jī)效方案03基礎(chǔ)資料的確認(rèn)（人、財(cái)、物）06召開(kāi)職代會(huì)討論并通過(guò)新的績(jī)效分配方案05測(cè)算數(shù)據(jù)，上報(bào)院班子會(huì)多次討論修改04核算單元的確認(rèn)11三、執(zhí)行過(guò)程1、開(kāi)展績(jī)效訪談，征求科室意見(jiàn)12三、執(zhí)行過(guò)程2、介紹宣傳新的績(jī)效方案13三、執(zhí)行過(guò)程3、基礎(chǔ)資料的確認(rèn)（人、財(cái)、物）14三、執(zhí)行過(guò)程4、核算單元的確認(rèn)15三、執(zhí)行過(guò)程5、測(cè)算數(shù)據(jù)，上報(bào)院班子會(huì)多次討論修改16三、執(zhí)行過(guò)程6、召開(kāi)職代會(huì)討論，并通過(guò)新的績(jī)效分配方案17三、執(zhí)行過(guò)程6、召開(kāi)職代會(huì)討論，并通過(guò)新的績(jī)效分配方案隨著我院精細(xì)化管理的提升經(jīng)過(guò)不斷的探索和改進(jìn)逐步形成了具有我院特色的“三位一體”的績(jī)效考核方式18四、“三位一體”的績(jī)效管理模式通過(guò)不斷完善醫(yī)院績(jī)效管理體系，進(jìn)行客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)引導(dǎo)各科室強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)意識(shí)，加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，實(shí)施科學(xué)管理。促進(jìn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高。19四、“三位一體”的績(jī)效管理模式20四、“三位一體”的績(jī)效管理模式工作量績(jī)效考核是基礎(chǔ)干部管理考核是關(guān)鍵質(zhì)量管理考核是重點(diǎn)績(jī)效管理體系21“三位一體”績(jī)效管理模式流程圖工作量績(jī)效考核

質(zhì)量管理考核

干部管理考核

科室績(jī)效干部績(jī)效22工作量績(jī)效考核體系：設(shè)計(jì)原則工作量績(jī)效考核體系指導(dǎo)思想具體操作辦法23工作量績(jī)效考核方案指導(dǎo)思想績(jī)效管理制度改革應(yīng)以公平為原則，平穩(wěn)過(guò)渡為前提堅(jiān)持向臨床一線傾斜，向責(zé)任重、風(fēng)險(xiǎn)大、技術(shù)難的崗位傾斜，同時(shí)兼顧院內(nèi)相對(duì)平衡以技術(shù)含量、工作量、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，向精細(xì)化核算管理模式轉(zhuǎn)變以工作量核算為基礎(chǔ)，以質(zhì)量考核控制為重點(diǎn)，以綜合評(píng)價(jià)為手段將成本耗用與結(jié)余效益相結(jié)合綜合考量體現(xiàn)醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技各自的工作量與工作質(zhì)量變化23516424工作量績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)原則（一）護(hù)理醫(yī)生醫(yī)技行政獨(dú)立績(jī)效獎(jiǎng)金體系：醫(yī)生、護(hù)理、醫(yī)技、行政全面分離25工作量績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)原則（二）01020304將簡(jiǎn)單的收支轉(zhuǎn)換為細(xì)化的行為獎(jiǎng)金全面分析醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技的每個(gè)行為根據(jù)工作強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)和投入成本，制定高達(dá)6000-10000項(xiàng)細(xì)分獎(jiǎng)金系數(shù)將簡(jiǎn)單的收減支變?yōu)楦雍侠砑?xì)化的行為績(jī)效獎(jiǎng)金考核

細(xì)化行為獎(jiǎng)金26工作量績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)原則（三）

以病房為核算單元，考核到治療組，治療組考核到個(gè)人,門(mén)診以三級(jí)學(xué)科為核算單元

有條件獨(dú)立核算的檢查治療室獨(dú)立核算所有護(hù)士崗位實(shí)行垂直管理、自主分配。由護(hù)理部根據(jù)醫(yī)院的績(jī)效分配原則制定護(hù)理績(jī)效分配辦法，考核到各護(hù)理單元，護(hù)理單元考核到個(gè)人

劃小核算單元病房

考核門(mén)診考核檢查治療護(hù)理系統(tǒng)27工作量績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)原則（四）不同服務(wù)分值手術(shù)難度風(fēng)險(xiǎn)性投入鼓勵(lì)醫(yī)療技術(shù)的提升和創(chuàng)新引領(lǐng)醫(yī)院重視及發(fā)展醫(yī)療服務(wù)

鼓勵(lì)難度醫(yī)療服務(wù)不再只是重視簡(jiǎn)單醫(yī)療服務(wù)的單一數(shù)量累加28工作量績(jī)效考核具體操作方法醫(yī)生工作量核算辦法：按醫(yī)療項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)工作量計(jì)算醫(yī)師績(jī)效費(fèi)，扣除科室可控成本、其他成本綜合計(jì)算醫(yī)師績(jī)效核算公式=判讀費(fèi)+執(zhí)行費(fèi)

-醫(yī)生工資-可控成本*0.5-其他成本*0.5

29工作量績(jī)效考核具體操作方法護(hù)士工作量核算辦法：病區(qū)護(hù)理獎(jiǎng)金公式=科護(hù)理費(fèi)+科護(hù)理治療費(fèi)+科化驗(yàn)費(fèi)+(科床日總量+科入院人數(shù)*3+科出院人數(shù)*3)*科護(hù)理時(shí)數(shù)單價(jià)

-科護(hù)士基本工資-科護(hù)理可控成本*0.5-科護(hù)理其他成本*0.5

30工作量績(jī)效考核具體操作方法醫(yī)技科室核算辦法：醫(yī)技技師人員績(jī)效獎(jiǎng)金=(門(mén)診當(dāng)月收入合計(jì)+住院當(dāng)月收入合計(jì)-耗材成本合計(jì)-其他可控成本)*比例+工作指標(biāo)(KPI)*件數(shù)單價(jià)-崗位工資

相關(guān)概念介紹風(fēng)險(xiǎn)性及技術(shù)含量高的項(xiàng)目,績(jī)效費(fèi)率高，反之則低。只判讀不親自操作的項(xiàng)目,績(jī)效費(fèi)率低。必須為醫(yī)師親自操作的項(xiàng)目。藥品、材料、血液項(xiàng)目不計(jì)算績(jī)效。單位工作量耗費(fèi)人力價(jià)值多的項(xiàng)目，績(jī)效費(fèi)率高。31(1).RBRVS介紹：“績(jī)效費(fèi)率”根據(jù)哈佛大學(xué)“Resource-basedrelativevaluescale(RBRVS)以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對(duì)價(jià)值為尺度來(lái)支付醫(yī)療勞務(wù)費(fèi)用的方法簡(jiǎn)稱RBRVS。2134532相關(guān)概念介紹將成本分為可控成本和其他成本?！翱煽爻杀尽睘榕R床科室在日常工作中控制能力較強(qiáng)的成本，包括不計(jì)價(jià)衛(wèi)生材料、辦公用品，電腦耗材等可控成本100%從獎(jiǎng)金中扣除，強(qiáng)化了科室成本意識(shí)ManagementTherearemany,.2）、成本分類管理，強(qiáng)化成本意識(shí)33相關(guān)概念介紹3）、護(hù)理工作量的確認(rèn)說(shuō)明：包括直接和間接護(hù)理項(xiàng)目直接護(hù)理為通過(guò)物價(jià)收費(fèi)如級(jí)別護(hù)理、注射、吸氧等，對(duì)這些項(xiàng)目根據(jù)技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)，逐項(xiàng)確定不同的相對(duì)價(jià)值比率。許多不易量化評(píng)估的非直接效益的護(hù)理勞動(dòng)，歸納為間接護(hù)理，把“實(shí)際占床日數(shù)”、“入出院病人數(shù)”作為間接護(hù)理項(xiàng)目核算獎(jiǎng)金。護(hù)理時(shí)數(shù)作為對(duì)各科護(hù)理績(jī)效考核的補(bǔ)充。護(hù)理時(shí)數(shù)即依據(jù)病種護(hù)理難易程度和技術(shù)要求、護(hù)理治療風(fēng)險(xiǎn)等對(duì)不同病區(qū)確定的護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。將全院護(hù)理單元分為不同等級(jí)，分別確定護(hù)理時(shí)數(shù)，時(shí)數(shù)越高績(jī)效獎(jiǎng)金就越高。一、護(hù)理工作量二、護(hù)理時(shí)數(shù)質(zhì)量管理考核體系：以責(zé)任書(shū)的形式落實(shí)到各科室。將各職能部門(mén)具體管理職責(zé)及臨床管理的重點(diǎn)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行量化以綜合目標(biāo)管理責(zé)任制形式實(shí)現(xiàn)是績(jī)效分配的重要環(huán)節(jié)，也是保證醫(yī)院公益性的重要手段。34質(zhì)量管理體系35質(zhì)量管理考核體系：責(zé)任書(shū)內(nèi)容包括行風(fēng)及職業(yè)道德建設(shè)、質(zhì)量管理、效率效益、科研教學(xué)、科室管理等大類細(xì)化至每項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定滿分為1000分分為月度考核與年度考核醫(yī)院質(zhì)量管理部牽頭組織各職能部門(mén)及專家組進(jìn)行常規(guī)檢查考核和專項(xiàng)檢查考核將考核結(jié)果與月（年）度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤質(zhì)量管理體系36質(zhì)量管理考核體系作用：有效結(jié)合激勵(lì)與控制個(gè)體與整體功利性與公益性確保醫(yī)護(hù)個(gè)體、科室與醫(yī)院、醫(yī)院與患者之間的各方利益都能在醫(yī)療過(guò)程中得以實(shí)現(xiàn)37干部管理考核體系科主任的個(gè)人績(jī)效與工作量績(jī)效考核和質(zhì)量考核相關(guān)根據(jù)科室的規(guī)模、學(xué)科水平（國(guó)家、省、市、院內(nèi)重點(diǎn)?？疲┑仍O(shè)定不同檔次的干部崗位津貼體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配原則12338干部管理考核體系在激勵(lì)的同時(shí)也要加強(qiáng)科主任的管理黨務(wù)工作部根據(jù)《干部津貼發(fā)放辦法》和《干部考核管理辦法》，根據(jù)科主任的日常工作表現(xiàn)、學(xué)科發(fā)展情況、工作任務(wù)的完成情況、科室管理情況等進(jìn)行考核。考核結(jié)果與干部津貼、職務(wù)晉升掛鉤。45639五、亮點(diǎn)及體會(huì)：

多所醫(yī)院來(lái)我院參觀學(xué)習(xí)到我院參觀學(xué)習(xí)的醫(yī)院有：天津市衛(wèi)生計(jì)生委東南大學(xué)附屬中大醫(yī)院新疆地區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)河北北方學(xué)院附屬一院內(nèi)蒙古民族大學(xué)附屬醫(yī)院等40五、亮點(diǎn)及體會(huì)：

健康報(bào)發(fā)表文章:工作量績(jī)效考核為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展注入動(dòng)力績(jī)效分配原則體現(xiàn)公開(kāi)、公平、公正：五、亮點(diǎn)及體會(huì)：141獎(jiǎng)金計(jì)算公式、所有核算數(shù)據(jù)都對(duì)核算單位公開(kāi)，不同的科室相同的操作提取的績(jī)效費(fèi)率一致;劃小核算單元：以病房為核算單元，考核到治療組，治療組考核到個(gè)人242精細(xì)化管理,按項(xiàng)目核算：3制定高達(dá)6000-10000項(xiàng)的細(xì)分獎(jiǎng)金系數(shù)，變簡(jiǎn)單的收減支為更加合理細(xì)化的行為績(jī)效獎(jiǎng)金考核。向高風(fēng)險(xiǎn)的、技術(shù)含量大、勞動(dòng)強(qiáng)度大的項(xiàng)目?jī)A斜成本分類管理,加強(qiáng)成本控制：對(duì)成本按照科室管控力度的不同，分為可控成本和其他成本，科室管控力度大例如辦公用品、電腦耗材等百分之百?gòu)目剖要?jiǎng)金扣除，加大管控力度，提高成本意識(shí)。443按照物價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行手術(shù)分級(jí)：5為了進(jìn)一步提升科室的診療水平，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在新的績(jī)效方案中手術(shù)按級(jí)別設(shè)定不同的執(zhí)行費(fèi)比例，提高新技術(shù)、高難度手術(shù)的執(zhí)行費(fèi)比例。由于目前的手術(shù)分級(jí)不能解決不同科系之間手術(shù)級(jí)別的判定，因此我們按照國(guó)家物價(jià)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的手術(shù)單價(jià)進(jìn)行分級(jí)，國(guó)家物價(jià)標(biāo)準(zhǔn)雖然不能完全體現(xiàn)手術(shù)的成本、風(fēng)險(xiǎn)、難度等，但手術(shù)費(fèi)的檔次差距還是能符合不同手術(shù)之間的難度、風(fēng)險(xiǎn)等差距.向門(mén)