薪酬管理(人大蘇中興老師課件)

薪酬管理蘇中興

8/16/20241參考書第一本薪酬管理原理文躍然編著第二本薪酬：宏觀、微觀與趨勢曾湘泉編著第三本薪酬管理米爾科維奇編著本課主要內(nèi)容來源于上述參考書及其教學(xué)課件8/16/20242學(xué)習的目標學(xué)習目標學(xué)習方式8/16/20243方法對薪酬理論和薪酬管理的深入學(xué)習，既需要系統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)理論修養(yǎng)和學(xué)習。經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的基礎(chǔ)很重要！8/16/20244老師講。學(xué)生講，包括課堂案例學(xué)習和討論。人事總監(jiān)講。多讀多想盡可能創(chuàng)造一些實踐的機會！8/16/20245重要的網(wǎng)站(ACA)http:///

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8/16/20246學(xué)習計劃和考試講授和討論是1：1最終的課堂筆試占50%，作業(yè)占30%，課堂討論20%；各位提供電子郵件和聯(lián)系方式。助教：本人聯(lián)系郵件及電話：

8/16/20247導(dǎo)論第一講8/16/20248第一節(jié)什么是薪酬1、不同時期的概念英文：中文：古代：俸祿（薪俸、俸錢、俸餉、俸金）、工錢現(xiàn)代：工資、收入、報酬、待遇Wage主要指藍領(lǐng)工人的收入;很少的福利Salary指白領(lǐng)的收入;后來泛指所有人的收入;福利部分很少Compensation指所有人的收入;福利部分很多TotalRewards強調(diào)報酬的整體性,認為報酬包括貨幣和非貨幣兩種8/16/202492、從三個角度理解薪酬經(jīng)濟學(xué)角度—工資，勞動力的價格，決定著勞動力資源的配置。管理學(xué)角度—既是人工成本，又是人力資本投資，還是吸納和激勵優(yōu)秀人才、提高企業(yè)核心競爭力的主要手段。社會交換角度—企業(yè)與員工之間的付出回報的交換關(guān)系。8/16/2024103、從三個層次理解薪酬社會層次—收入分配。中國宏觀收入分配的一些問題。企業(yè)層次—人工成本/人力資本投資。個人角度—辛苦付出和勞動所得。生活保障，精神享受等。8/16/202411第二節(jié)薪酬和總報酬的組成1、薪酬組成：基本工資+變動工資+福利和服務(wù)基本工資：是指一個組織根據(jù)員工所承擔的工作、完成工作所要求的技能和員工的資歷向員工支付的穩(wěn)定性報酬，也叫固定工資。主要取決于職位和人。影響基本工資調(diào)整的因素--社會生活水平和通貨膨脹--行業(yè)、地域、勞動力市場的變化--企業(yè)因素的變化--個人因素的變化8/16/202412績效加薪激勵工資（VariablePay)：也稱為激勵工資（IncentivePay)，主要取決于個人、團隊和組織的績效。短期激勵+長期激勵--績效加薪與激勵工資的區(qū)別福利和服務(wù)：法定福利和企業(yè)補充福利；實物、服務(wù)和延期支付。8/16/202413案例1西南航空的薪酬組成基本工資激勵計劃福利特殊貢獻計劃8/16/2024142、總報酬組成外在報酬(extrinsicreward)，是可以貨幣化的報酬，即狹義的薪酬。內(nèi)在報酬(Intrinsicreward)，是指和工作本身相關(guān)的報酬，包括工作的挑戰(zhàn)性、興趣、良好的工作環(huán)境、學(xué)習和成長的機會等。薪酬+福利+工作體驗（贊譽和賞識，工作和生活的平衡，組織文化，職業(yè)生涯發(fā)展，工作環(huán)境）總報酬模型圖8/16/202415個人發(fā)展與職業(yè)機會工作生活平衡福利TotalRewards薪酬績效與賞識基本工資+可變工資（短期激勵+長期激勵）社會保險+集體保險+非工作時間報酬8/16/202416第三節(jié)薪酬管理的重要性薪酬與企業(yè)的核心競爭力1、影響企業(yè)的人工成本、產(chǎn)品競爭力與利潤2、吸引和保留優(yōu)秀員工的重要手段3、影響員工工作態(tài)度和工作努力程度--公平感、滿意度、工作努力程度--薪酬能滿足員工不同層次的需求8/16/202417《人類激勵理論》---馬斯洛，1943自我實現(xiàn)需求尊重需求社交和歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級8/16/202418薪酬管理在人力資源管理中的地位8/16/202419第四節(jié)薪酬管理的基本問題與基本模型戰(zhàn)略問題薪酬技巧戰(zhàn)略目標內(nèi)部一致性外部競爭力員工的貢獻薪酬管理體系工作分析工作說明書工作評價內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)市場界定市場調(diào)查政策線薪酬結(jié)構(gòu)年功定酬績效定酬激勵指導(dǎo)激勵方案規(guī)劃預(yù)算溝通評價公平效率合法8/16/202420伯格曼和斯卡佩羅《薪酬決策》

薪酬目標薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計概念考慮的因素與活動決策雇傭員工挽留員工激勵員工外部平等員工平等內(nèi)部平等業(yè)績工資紅利激勵工資工作分析工作描述工作評價工資調(diào)查福利調(diào)查工資水平工資結(jié)構(gòu)福利水平福利結(jié)構(gòu)工作內(nèi)容工作結(jié)構(gòu)工資組合的調(diào)整組織戰(zhàn)略經(jīng)濟法律工會內(nèi)部勞動力市場外部勞動力市場約束8/16/202421文躍然：薪酬管理的十大問題1，應(yīng)該采取什么工資策略以配合企業(yè)的策略？2，如何對每一個職位和從事這個職位的人準確付酬？3，如何保證外部公平性？4，如何確立報酬結(jié)構(gòu)？5，憑什么支付獎金？6，支付多少獎金？7，如何支付獎金？8，如何設(shè)計一套符合法律的福利體系？9，如何設(shè)計一套補充福利系統(tǒng)以發(fā)揮福利的人力資源管理功能10，如何使工資體系制度化？8/16/202422第二篇微觀機制與薪酬管理

第一篇宏觀環(huán)境與薪酬管理

第一章宏觀體制變革與薪酬管理

第二章勞動力市場規(guī)制與薪酬管理

第三章國際化與薪酬管理

第四章組織戰(zhàn)略與薪酬管理

第五章職位與薪酬

第六章能力與薪酬

第七章績效與薪酬第八章市場與薪酬第九章福利與薪酬第十章預(yù)算與薪酬第十一章長期激勵

第三篇薪酬管理變革及趨勢

第十三章薪酬管理研究及趨勢

第十二章薪酬管理變革

序言8/16/202423復(fù)習思考題1、什么是薪酬？主要的構(gòu)成應(yīng)當包括什么？企業(yè)關(guān)注薪酬的哪些問題？借助文獻和訪談的方法完成一個研究報告。（三個人為一個小組，一個小組完成一個報告）。文獻：期刊、報刊、網(wǎng)站、年鑒或報告等（如國內(nèi)的經(jīng)濟日報、人民日報，中國勞動期刊、國內(nèi)的教科書、歷年的統(tǒng)計年鑒）。國外的theWallStreetJournal、不同國家和地區(qū)勞工部的網(wǎng)站（日本、韓國、美國、臺灣和香港等。訪談：老師、校友、父母等家庭成員等。8/16/202424第二章戰(zhàn)略與薪酬管理8/16/202425第一節(jié)什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略是：一個企業(yè)的目標和達成目標的手段。Strategy=dorightthings+dothingsright。戰(zhàn)略是差異化的選擇。（波特）戰(zhàn)略是對影響績效的最重要因素的認定和改進。（PIMS)戰(zhàn)略是對治理結(jié)構(gòu)、資源、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和產(chǎn)品與服務(wù)四個方面存在的問題的認定和改進過程。(GREP）戰(zhàn)略是內(nèi)部能力的認定并用能力決定方向和手段的決策。（HamelandPrapalad)對戰(zhàn)略的總結(jié)8/16/202426戰(zhàn)略的5個基本問題及其解決思路戰(zhàn)略的5個基本問題1，行業(yè)選擇-----五要素分析法；麥肯錫矩陣2，產(chǎn)品選擇-----波士頓矩陣；3，定位選擇-----資源與能力分析法；4，競爭方式選擇----關(guān)鍵競爭要素分析法；5，內(nèi)部最優(yōu)方式的選擇---流程與價值鏈分析法。8/16/202427人力資源戰(zhàn)略的四種分析方法1，開放系統(tǒng)（WRIGHTANDSNELL）2，基于競爭優(yōu)勢的（WRIGHT）2，基于核心能力的（SNELL）3，問題加解決方法（沃克）4，基于grep分析框架（文躍然）8/16/202428如何通過薪酬體系來傳遞組織的戰(zhàn)略目標和價值觀？如何通過薪酬管理來吸引對組織最有價值的員工？如何才能讓員工為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標而努力？如何做出正確的薪酬決策來幫助組織提升核心能力？第二節(jié)從組織戰(zhàn)略到薪酬戰(zhàn)略8/16/202429戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬管理模式薪酬支付依據(jù)薪酬組合方式薪酬等級與幅度薪酬市場定位與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？

按照什么依據(jù)來決定薪酬？職位、技能、資歷、績效、市場狀況？薪酬的各個組成部分及其比重如何？固定和變動、短期和長期、內(nèi)在和外在？薪酬等級的數(shù)量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么？薪酬決策在多大程度上做到開放與透明?誰應(yīng)該參與薪酬體系的設(shè)計和管理？

1、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容和基本問題8/16/202430基于職位還是技能（能力）？基于績效還是資歷？基于個人、團隊還是組織績效？基于絕對績效還是相對績效？

薪酬支付依據(jù)8/16/202431整體定位？不同類型員工不同的市場定位？工資、獎金、福利的不同定位？

市場薪酬定位8/16/202432固定薪酬和變動薪酬？短期激勵和長期激勵？內(nèi)在報酬和外在報酬？

薪酬組合方式8/16/202433

典型的兩種薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計是窄帶薪酬和寬帶薪酬。窄帶薪酬等級多，每一個等級的薪酬幅度相對較小，員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬。寬帶薪酬的等級少，每一個等級的薪酬幅度大，不一定非得要靠職位晉升。寬帶薪酬體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)趨于扁平、等級減少和強調(diào)團隊合作的趨勢。1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00034567891011121314薪酬等級幅度8/16/202434集權(quán)還是分權(quán)？員工參與度高還是低？公開還是秘密支付？

薪酬管理模式8/16/2024352、影響薪酬戰(zhàn)略的因素組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和能力影響薪酬戰(zhàn)略的因素國家文化法制環(huán)境政治體制勞動力市場產(chǎn)業(yè)特點競爭對手的薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織文化與價值觀組織的發(fā)展階段核心人力資源財務(wù)資源員工特點8/16/202436薪酬戰(zhàn)略與國家文化的匹配薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配薪酬戰(zhàn)略與成長階段的匹配薪酬戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的匹配3、薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配8/16/202437圖：基于戰(zhàn)略的薪酬體系企業(yè)戰(zhàn)略價值觀業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略社會環(huán)境競爭環(huán)境法律環(huán)境薪酬戰(zhàn)略薪酬管理薪酬決定薪酬管理體系核心雇員的獲取雇員態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢我們該經(jīng)營什么？我們?nèi)绾卧谶@些經(jīng)營中獲勝？人力資源對我們獲勝有何作用？整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)伲啃匠陸?zhàn)略的一些基本思路8/16/202438核心人才激勵

8/16/202439人才類型

工作類型

雇傭關(guān)系

人力資源管理體系

薪酬戰(zhàn)略

核心人才

知識工作以組織為核心

基于承諾

?外部公平（高工資）?為知識，經(jīng)驗、資歷付薪?股權(quán)和額外福利通用人才

傳統(tǒng)工作以職位為核心

基于生產(chǎn)率

?注重外部公平（市場工資率）

?為績效付酬

獨特人才

合同工作勞動契約關(guān)系基于合作關(guān)系

?根據(jù)合同付酬、為知識付薪

輔助性人才

合作伙伴協(xié)作關(guān)系

基于命令和服從

?按小時或臨時簽訂的合同付薪

ScottA.Snell：核心人才戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略8/16/202440

薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配2（企業(yè)生命周期）開發(fā)成長成熟衰退基本薪酬低：為了儲備資金，增加投資，以促進組織成長。中：由于組織獲益能力日益增加。中：由于組織獲益能力已趨于穩(wěn)定。高：因為激勵計劃難以奏效。短期獎勵中：組織為儲備資金。高：組織為促進新發(fā)展的事業(yè)穩(wěn)定增長，借此向市場占有率高的組織挑戰(zhàn)。高：為維持目前市場上的占有率。中：因為針對部分市場上的占有率較低而設(shè)的獎勵計劃，以遭遇困難。長期獎勵高：因為資金短缺，借此使員工與組織有同舟共濟的感受。高：為建立穩(wěn)定的市場地位，市場價值的計劃更盛行。中：因為幾乎不再成長，市場價值的計劃更盛行。低：因為長期的成功已不兼容于市場；此階段中的市場價值計劃亦消失。8/16/202441經(jīng)營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)向大眾化產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位周期靈敏、有冒險精神、富創(chuàng)新意識的人獎勵對產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程中的改革薪酬以市場為基礎(chǔ)靈活的工作描述成本控制者：注重效率操作精確尋求節(jié)省成本的方法少用人，多辦事重視競爭對手的勞動成本提高可變工資重視生產(chǎn)力重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客：提高顧客期望重視與顧客保持密切的關(guān)系售后服務(wù)對市場反應(yīng)迅速取悅顧客，超過顧客期望以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵工資以與顧客的交往為依據(jù)評價工作和技能GergeT.Milkovich

：經(jīng)營戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略

8/16/202442國家文化與薪酬國家文化是指員工愿意接受組織內(nèi)等級系統(tǒng)和權(quán)利結(jié)構(gòu)的程度。權(quán)力距離越大，越強調(diào)下屬和上級之間在地位上的差別。

權(quán)利距離個人/集體主義反映了人們對獨立性和群體性的價值觀的取向。高個人主義的文化強調(diào)個人目標、自主性和個人隱私。高集體主義文化強調(diào)家族、對組織的忠誠和認可。不確定性規(guī)避男性/女性主義是關(guān)于一個社會為它的成員所采取的處理風險和不確定性的方式方法。高不確定性規(guī)避文化的社會傾向于控制和回避風險，社會也會為它的成員努力提供一種安全保障。

這一維度反映了人們對男性和女性傳統(tǒng)社會角色的看法。高男性主義文化認為男性無論在商業(yè)還是社會領(lǐng)域都是由統(tǒng)治權(quán)的，這種文化也重視和提倡對物質(zhì)財富的獲取和追求。

8/16/202443國家文化與薪酬基本價值觀組織特征薪酬戰(zhàn)略高權(quán)力距離自上而下的溝通方式；對層級制度的認可；獨裁主義；對上級的依靠；權(quán)力象征的吸引力；崇尚白領(lǐng)，貶低藍領(lǐng)集權(quán)組織；多層級、金字塔式的組織結(jié)構(gòu)；傳統(tǒng)的命令鏈條薪酬體系強調(diào)等級；工資和福利因工作地位的不同而存在較大差異；組織內(nèi)高級職位和低級職位的薪酬差距很大；存在象征權(quán)力的有形報酬低權(quán)力距離平等主義；民主主義；重視參與、共同決策；較少依靠上級；蔑視權(quán)力象征；尊重工作，包括藍領(lǐng)扁平組織結(jié)構(gòu)；分權(quán)管理；更多的是矩陣式網(wǎng)絡(luò)基于公平的薪酬體系；高級職位和低級職位的薪酬差距較??；提倡參與式薪酬制度，比如，利潤分享權(quán)利距離8/16/202444國家文化與薪酬基本價值觀組織特征薪酬戰(zhàn)略個人主義提倡個人業(yè)績；強調(diào)各個利益；獨立性；內(nèi)部控制；相信個人創(chuàng)造自己的尊嚴；與雇員強調(diào)契約關(guān)系而不是道德承諾；組織按照雇用合同的規(guī)定給員工特定福利；員工關(guān)心自己的利益；制度化的顯性系統(tǒng)來確保員工遵守組織規(guī)范；按業(yè)績提升基于業(yè)績的報酬；獎勵個人業(yè)績；強調(diào)外部競爭性；外在報酬是個人成功程度的指標集體主義提倡團隊業(yè)績；強調(diào)犧牲精神；對單位和集體的依賴；集體歸因；相信命運的安排；與雇員強調(diào)道德承諾組織高度介入到員工的個人生活中；強調(diào)員工對組織的忠誠；強調(diào)社會規(guī)范對員工管理的重要性；按年功序列提升群體績效很重要；薪酬體系考慮年齡和資歷；內(nèi)在報酬很重要；強調(diào)內(nèi)部公平性；考慮員工個人和家庭的需要個人/集體主義8/16/202445國家文化與薪酬基本價值觀組織特征薪酬戰(zhàn)略高不確定性規(guī)避喜歡穩(wěn)定和常規(guī)；低風險偏好；喜歡安全和保障；缺少壓力和沖突機械式的組織結(jié)構(gòu)；許多書面的政策和規(guī)則來確定常規(guī)；詳細描述工作責任和流程；管理層避免一些冒險的決策；經(jīng)理人員的工作比較具體官僚式的薪酬體系；集權(quán)式的薪酬管理；固定薪酬比可變薪酬更重要；上級在薪酬分配上沒有決定權(quán)低不確定性規(guī)避把未知和不確定性看成是挑戰(zhàn)和令人興奮的；高風險偏好，鼓勵尋找機會；利用壓力和沖突來促進創(chuàng)新有機組織結(jié)構(gòu)；低結(jié)構(gòu)化的活動；書面的政策和程序較少；經(jīng)理人員風險決策的自由度較大，參與戰(zhàn)略決策；員工愿意流動尋找機會可變薪酬很重要；強調(diào)外部競爭性；存在分權(quán)式的薪酬管理；上級和事業(yè)部在薪酬分配上有較大決定權(quán)不確定性規(guī)避8/16/202446國家文化與薪酬基本價值觀組織特征薪酬戰(zhàn)略男性主義重視物質(zhì)財富；男人擁有更高的權(quán)力和地位；男女性別的傳統(tǒng)角色比較僵化；薪酬中存在性別差異有一些職業(yè)被認為是男性的職業(yè)，而有一些被認為是女性的職業(yè)；很少有女性在高層職位上薪酬政策允許存在性別差異；性別差異是薪酬決策的可考慮因素；男性更容易得到加薪；女性有一些特殊的福，比如帶薪產(chǎn)假、嚴格的工作時間限制等女性主義生活質(zhì)量比物質(zhì)財富更重要；男人并不一定就比女人強；男女性別的角色差異較?。煌ね?，不考慮性別男性和女性在職業(yè)選擇上有更多的靈活性；相比之下，更多的女性在高級職位上根據(jù)工作內(nèi)容而不是傳統(tǒng)價值觀來判斷不同工作的價值；薪酬決定有良好的公平目標；在加薪和其他人事決策上男女平等男性/女性主義8/16/202447組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和能力國家文化法制環(huán)境勞動力市場產(chǎn)業(yè)特點競爭對手的薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織文化與價值觀組織生命周期核心人力資源財務(wù)資源員工特點其它職能能力制定薪酬戰(zhàn)略薪酬制度管理薪酬決定標準薪酬組合方式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬市場定位評估戰(zhàn)略因素實施薪酬戰(zhàn)略評估、調(diào)整薪酬戰(zhàn)略4、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建步驟8/16/202448能力價值跟隨滯后工資獎金集權(quán)與分權(quán)會員查詢員工參與度剛性與彈性領(lǐng)先職位價值福利津貼薪等、薪級幅度績效資歷薪酬制度管理薪酬決定標準薪酬組合方式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬市場定位寬帶和窄帶公開與秘密非物質(zhì)報酬8/16/202449基本工資管理第三講8/16/202450薪酬管理模型戰(zhàn)略問題薪酬技巧戰(zhàn)略目標內(nèi)部一致性外部競爭力員工的貢獻薪酬管理體系工作分析工作說明書工作評價內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)市場界定市場調(diào)查政策線薪酬結(jié)構(gòu)年功定酬績效定酬激勵指導(dǎo)激勵方案規(guī)劃預(yù)算溝通評價公平效率合法8/16/202451第一節(jié)概述1，什么是基本工資？（1）根據(jù)handbookofcompensationmanagement一書的定義，基本薪酬是：wageprovidedtoemployeebeforeanyadd-onsuchasshiftdefferencial,performanace

bonus,clothing

allowance,orovertime.（2）基本含義A，維持基本生活需要的；B，相對固定不變的，所以，有人說是FIXEDPAY。8/16/202452進行薪酬調(diào)查，并根據(jù)公司戰(zhàn)略和公司的支付能力，決定公司的薪酬水平定位。確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，即確定基本工資、獎金和福利在薪酬總額中所占比例。確定基本工資的支付基礎(chǔ)。正確測度支付基礎(chǔ)。根據(jù)測度結(jié)果設(shè)計薪酬體系。確保薪酬具有外部競爭力確保薪酬對內(nèi)相對公平8/16/2024532，基本薪酬的三種支付方式payforjob:根據(jù)個人從事的職位的價值支付的報酬payforcompentenceorpayforperson：根據(jù)個人的技能、知識和行為支付的報酬payforperformance：根據(jù)個人的業(yè)績支付的報酬。8/16/202454為什么要有不同的支付方式1，不同的方式有各自的優(yōu)點和缺點職位支付（1）客觀準確評價職位的價值是不容易的；（2）按照職位價值來支付，不利于企業(yè)用能力來獲得競爭優(yōu)勢；（3）過于僵化，不利于工作的多樣性；能力工資（1）同職位的人可能收入不一樣，導(dǎo)致內(nèi)部不公平；（2）成本上升壓力大；績效工資（1）有些工作的績效根本不能衡量；（2）工資的穩(wěn)定性太小；（3）可能忽略長期貢獻。8/16/202455衡量什么績效？怎樣衡量？

(Whatisperformance?)誰的績效？個人或團隊？（

Whoseperformance?）在基本薪酬中的運用：績效加薪（MeritPay）為績效付酬為職位付酬懂些什么？(Whatyouknow）做什么，做得怎樣？（Whatyoudo,andtoadegree）在工作中必須忍受些什么？（Whatarehavetoputupwith）操作要點：職位評價為人付酬或為能力付酬關(guān)注員工的個人價值薪酬水平由”能做什么”而不是“正在做什么”決定操作要點：能力從哪里來？能力如何評價？能力如何與薪酬聯(lián)系在一起？8/16/202456第二節(jié)基于職位的薪酬體系工作分析職位評價薪酬調(diào)查薪酬水平定位基于職位的薪酬體系1、基本框架和基本流程--根據(jù)職位的相對價值給員工支付報酬8/16/202457基本流程制定薪酬策略工作分析工作評價薪酬調(diào)查設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)薪酬政策整理成文薪酬制度執(zhí)行薪酬制度評價與調(diào)整8/16/2024582、工作分析--了解、獲取與工作有關(guān)的信息回答兩個問題：該職位應(yīng)該做什么？職位描述什么樣的人來做最合適？任職資格8/16/202459要素：工作中不能再分解的最小動作單位。任務(wù)：指一項具體的工作。例：指派打印一份文件。職責：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。職權(quán)：完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。崗位：指某人須完成的一組任務(wù)。有多少崗位就有多少人員。職位：是由許多相同的崗位所組成，這些崗位的性質(zhì)，類別完全相同，完成工作所需條件也一樣。工作分析中的術(shù)語8/16/202460工作分析主要內(nèi)容該職位的基本資料：包括職位名稱、職等職級、直接上級職位、直接下級職位該職位的概述：用一句話說明該職位工作的最終目的。該職位的直接工作責任：按照主次列出該職位各項直接責任，頻率，重要程度，所占總業(yè)務(wù)量的比率。直接責任是指不管級別多高，都要自己親自完成的工作右8/16/202461工作分析的兩個途徑基于戰(zhàn)略與組織的分析在對企業(yè)的戰(zhàn)略進行剖析的基礎(chǔ)上，對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對部門職能職責重新進行界定。然后，對新的部門職能職責進行分解，形成對部門內(nèi)各職位功能的新的要求，新的要求與原職責進行對照，將形成該職位基于戰(zhàn)略的新的職責和工作內(nèi)容?；趹?zhàn)略和組織分析的關(guān)鍵點在于對該職位上級管理者的深入訪談。基于流程的分析在企業(yè)的流程再造或優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對該職位在流程中角色和功能重新進行界定，對該職位在流程中與其他職位之間的交叉、重疊、扯皮、推委之處進行深入剖析，以消除職位邊界的重疊與模糊之處；同時，通過分析流程上下游環(huán)節(jié)的相互期望和要求，從流程中內(nèi)部客戶的角度賦予該職位新的內(nèi)涵和要求。

8/16/202462職位信息搜集職位說明書撰寫職位分析資料研讀法問卷調(diào)查法訪談法觀察法工作日記法職位分析6要素職位說明書模版工作分析流程確定工作分析的目的職位管理績效考核薪酬管理8/16/202463資料分析直接觀察

個別面談團體面談?wù){(diào)查問卷員工日記/記錄實踐法典型事例法

工作分析方法8/16/202464職位說明書結(jié)構(gòu)－職位分析6要素職位分析6要素職位目的主要應(yīng)負責任工作權(quán)限最低任職資格工作關(guān)系基本信息職位名稱、所在部門、層級等職位目的該職位存在的主要目的和價值主要職責職位的關(guān)鍵責任和產(chǎn)出成果，最多不超過10項工作權(quán)限根據(jù)職位應(yīng)負的責任，賦予該職位相應(yīng)的權(quán)利最低任職資格通常指擔任該職位需要的最低資格和基本素質(zhì)要求工作關(guān)系該職位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)基本信息8/16/202465職位說明書模板基本信息（與職位相關(guān)的信息）職位名稱直接上級職位任職者直接上級姓名所在部門所在類工作地點所在層級職位目的（該職位存在的主要目的和價值）主要應(yīng)負責任（職位的關(guān)鍵責任和要達到的成果，最多不超過10項）序號主要應(yīng)負責任衡量標準12職位工作權(quán)限（根據(jù)該職位應(yīng)負的責任，所賦予的相應(yīng)工作權(quán)限）最低任職資格（通常指擔任該職位所需的最低任職資格和基本素質(zhì)要求）工作關(guān)系（該職位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)）任職者：日期：直接上級：日期：批準人：日期：8/16/202466工作要求充分地儲備崗位人員，科學(xué)地管理員工，公正地考核各部門工作人員及時為各業(yè)務(wù)本部對口部門提供工作支持與指導(dǎo)充分調(diào)動員工的工作積極性，提高員工滿意度職位：人力資源部經(jīng)理上、下級關(guān)系直接上級：總經(jīng)理直接下級：人事調(diào)配科科長、業(yè)績考評科科長、勞動工資科科長

主要工作主持公司年度人力資源戰(zhàn)略制定、實施流程協(xié)調(diào)公司重要崗位的人員安排，確保重要崗位有合適人選協(xié)助總經(jīng)理管理公司的主要經(jīng)營者和優(yōu)秀后備人才主持定編定崗工作貫徹公司的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對公司下屬企業(yè)人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動用工增量控制等主持公司的定期業(yè)績考核工作督促培訓(xùn)部門為各營業(yè)本部不同的技能需求制訂有針對性的培訓(xùn)計劃和課程并組織定期的培訓(xùn)負責員工投訴、員工與公司勞動爭議的解決事宜技能與經(jīng)驗要求豐富的人力資源管理經(jīng)驗，熟悉人力資源市場的特點。從事人力資源管理工作五至十年的實際經(jīng)驗，具備在大型企業(yè)人力資源的領(lǐng)導(dǎo)管理經(jīng)歷對人的性格與能力有敏銳的洞察與判斷力擁有良好的人際溝通能力熟悉公司所需專門或特定技能的培訓(xùn)要求和方法工作原則性強，處事公正、公平

關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)公司總體人力資源需求的保證，管理隊伍素質(zhì)的提高和優(yōu)秀后備人才的培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人員的合理推薦情況招聘任務(wù)完成率重要人員及后備人才的流失率合理有效激勵機制的建立和實施情況考核工作完成的時間和質(zhì)量8/16/2024673、職位評價職位評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定各職位相對價值的過程。這個評價是以工作內(nèi)容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎(chǔ)的。8/16/202468職位評價目的

平等對待員工，增加員工公平感根據(jù)組織目標指導(dǎo)員工行為8/16/202469MethodofAnalysisUsedMethodofComparisonUsedByConsideringtheEntireJob將職位視為一個整體ByConsideringJobElement考慮職位中的報酬因素Comparingjobagainstsomescale將職位與（報酬）量表相比較Classification分類法1909年提出PointMethod點數(shù)法1924年提出Comparingjobagainstjob將職位與職位進行比較RankingMethod排序法FactorComparisonMethod因素比較法1926年提出職位評價方法8/16/202470職位評價方法排序法根據(jù)各種職位的相對價值或它們各自對組織的相對貢獻來由高到低的進行排列。兩種常用的排序方法：交替排序法和配對比較法。交替排序法：先找出最有價值和最沒有價值的，再從剩下的職位中以此類推配對比較法：將每個職位與其它職位進行逐一比較，根據(jù)每一職位的凈勝次數(shù)進行排序排序法看似簡單、快速、費用低，但它會帶來新的問題，需要費用很高的方法加以解決。8/16/202471歸類法進行職位分析，理解職位的主要職責、工作環(huán)境、勞動強度及任職資格要求等內(nèi)容進行職位分類，先大類后小類。營銷、管理、研發(fā)、生產(chǎn)等制定分等的標準。制定報酬要素的數(shù)量和等級說明書將所有的職位歸類劃等8/16/202472專業(yè)人員文員/技術(shù)支持人員等級機械工程土木工程會計電子技術(shù)12345678910歸類法應(yīng)用舉例：8/16/202473要素比較法獲取職位信息確定基本職位BENCHMARKJOBSKEYJOBS根據(jù)報酬要素將關(guān)鍵職位排序根據(jù)報酬要素確定每個職位的工資率根據(jù)工資率將基準職位排序比較兩種排序結(jié)果并調(diào)整建立基準職位報酬等級建立其他職位的等級8/16/202474FactorsforcomparingKeyJobs（關(guān)鍵職位的比較因素）JobTitle職位名稱CurrentPayRate現(xiàn)行工資率TechnicalKnowledge技術(shù)知識Complexityofwork工作復(fù)雜性Responsibility工作責任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.608/16/202475三個基本特點：要有報酬要素；要素的等級可以量化；權(quán)重反映各要素相對的重要性。步驟：1、進行職位分析：工作職責、工作環(huán)境、勞動強度、任職資格2、確定報酬因素：技能、責任、工作條件等--以工作本身為基礎(chǔ)；以組織戰(zhàn)略和價值觀為基礎(chǔ)；不同利益群體接受--多少個報酬要素合適？3、分析報酬因素，進行分級、定義，賦予每級相應(yīng)點數(shù)--等差序列；等級不宜過多；清晰描述等級標準4、確定各報酬因素的權(quán)重--反映組織戰(zhàn)略；反映組織領(lǐng)導(dǎo)、委員會的意見點數(shù)法8/16/2024765、根據(jù)職位說明書，給該職位的報酬因素評分；--評估小組的組成6、將職位所得的點數(shù)加總；7、根據(jù)總點值，將職位進行排序；8、進行職位分等9、職位等級的調(diào)整，形成最終的職位等級圖--職位等級表是很容易轉(zhuǎn)化成工資等級表的如何推進結(jié)果公平和過程公平點數(shù)法8/16/202477海氏職位評價系統(tǒng)基于三大因素：技能水平、解決問題能力和職務(wù)責任

知識和技能解決問題應(yīng)負責任（投入）（過程）（產(chǎn)出）每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體見下表8/16/202478海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素定義子因素子因素釋義技能水平要是工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應(yīng)的實際運作技能的總和專業(yè)理論知識對該職務(wù)要求從事子行業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分八個等級，從基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）管理訣竅為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五個等級，從起碼得（第一級）到全面的（第五級）。人際技能該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)份“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題、提出、權(quán)衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只做了含糊規(guī)定的第八級思維難度指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）承擔的職務(wù)責任指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度職務(wù)能在多大程度上對其工作進行個人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的），到自由度最大的第九級（一般性無指導(dǎo)的）職務(wù)對后果形成的作用該因素包括四個等級：第一級是后勤性質(zhì)作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內(nèi)外其他幾個部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任。職務(wù)責任可能造成的經(jīng)濟性正負后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定8/16/202479技能水平指導(dǎo)量表

8/16/202480舉例：小車司機班班長小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)水平；在管理技巧方面，管理一批司機，工作簡單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務(wù)，長期與高管人員在一起，他們在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級即關(guān)鍵性人際處理技巧。所以其技能因素價值分數(shù)為1758/16/202481舉例：產(chǎn)品研發(fā)工程師產(chǎn)品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作，要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，其主要工作是獨立開展研究活動，無須管理或很少有開展管理活動的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。8/16/202482解決問題能力指導(dǎo)量表8/16/202483承擔的職務(wù)責任指導(dǎo)量表8/16/202484技能水平、解決問題能力和職務(wù)責任這三個因素，在加總評價分數(shù)時實際上被歸結(jié)為兩個方面：技能水平與解決問題能力的乘積。反映的是一個工作職位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用后的績效水平；職務(wù)責任則反映的是某工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值，即該工作職位承擔者利用其主觀能動性進行創(chuàng)新所獲得的績效水平。海氏認為職務(wù)具有一定的“形狀”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務(wù)責任這一因素的影響力間的對比和分配，如下圖所示：具體運用8/16/202485根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，賦予三種職務(wù)三個不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個職務(wù)的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要型的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為100%。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。技能與解決問題的能力職務(wù)責任上山型平路型下山型8/16/2024868/16/202487基于前面舉例的職位說明書，用Hay的職位評價系統(tǒng)對以下幾個職位進行評價：所評職位技能得分S解決問題得分Q（%）權(quán)重γ職責得分A權(quán)重β職位評價得分P=S*（1+Q）*γ+A*β銷售總監(jiān)人力資源經(jīng)理IT工程師商務(wù)秘書出納8/16/202488基于以上的方法，對企業(yè)的樣本職位完成評估后，最高價值職位的點數(shù)可設(shè)為總點數(shù)，就經(jīng)驗數(shù)值來看，一般大企業(yè)600至1500點，3000人企業(yè)800點，5000人企業(yè)1000至1500點，2、3萬人企業(yè)2000點以上。我們可以基于評估結(jié)果對職位進行排序，并可將職位分數(shù)大致相等（設(shè)定一個區(qū)間）的職位歸為一個等（grades）：由職位評價得出的職位價值排序職位價值等：五8/16/202489崗位職級表8/16/2024904、薪酬調(diào)查什么是薪酬調(diào)查？為什么要做薪酬調(diào)查？薪酬調(diào)查的組織方式--自行組織--委托調(diào)查--購買薪酬調(diào)查報告薪酬調(diào)查報告樣本8/16/202491薪酬調(diào)查的基本流程明確薪酬調(diào)查的目的確定要調(diào)查的內(nèi)容選擇要調(diào)查的職位界定相關(guān)勞動力市場繪制薪酬政策曲線進行薪酬調(diào)查分析調(diào)查結(jié)果薪酬調(diào)查的主要過程8/16/202492（1）薪酬調(diào)查的目的評價職位結(jié)構(gòu)對薪酬進行定期調(diào)整，保持競爭力避免不恰當?shù)拈_支評估競爭對手的勞動力成本8/16/202493（2）界定相關(guān)勞動力市場競爭同樣人才的企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)的企業(yè)競爭同樣產(chǎn)品的企業(yè)同行業(yè)的標竿企業(yè)規(guī)模相同的企業(yè)8/16/202494（3）選擇要調(diào)查的職位基準職位的特征職位內(nèi)容眾所周知、相對穩(wěn)定市場供求相對穩(wěn)定有相當數(shù)量的職工在從事這些職位這些職位能代表完整的職位結(jié)構(gòu)，涵蓋關(guān)鍵職能和層次8/16/202495（4）確定調(diào)查內(nèi)容基本資料包括公司名稱、歷史背景、人數(shù)、財務(wù)信息等。職位內(nèi)容眾所周知、相對穩(wěn)定核心數(shù)據(jù)包括基準職位描述、薪酬的水平及結(jié)構(gòu)等信息，包括最低收入、最高收入和中點收入8/16/202496（5）實施薪酬調(diào)查調(diào)查的方式--電話調(diào)查--郵寄調(diào)查--個人訪談?wù){(diào)查問卷的內(nèi)容8/16/202497（6）分析調(diào)查結(jié)果頻率分布居中趨勢--算數(shù)平均數(shù)--加權(quán)平均數(shù)--中位數(shù)--四分位8/16/202498（7）市場薪酬線8/16/2024995、薪酬水平定位相對市場平均水平，公司在薪酬上采取何種策略，領(lǐng)先策略、跟隨策略還是滯后策略？如果采取領(lǐng)先（滯后）策略，領(lǐng)先（滯后）的比例是多少？基本工資占多大比重？其影響因素：公司戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化/創(chuàng)新人員類別：核心員工、普通員工薪酬在公司總成本中所占的比重：勞動密集型？公司的支付能力：和企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)企業(yè)文化8/16/2024100薪酬構(gòu)成選擇薪酬構(gòu)成是指在薪酬中，基本工資、獎金（含長期激勵和短期激勵）及福利（這里主要指非法定福利）所占比重?？紤]四個因素：獎金基本工資福利強弱激勵性：獎金福利基本工資強弱靈活性：附加成本：基本工資和獎金的附加成本高，福利低。工作性質(zhì)：比如銷售人員獎金所占的比重就應(yīng)當比研發(fā)人員大。8/16/2024101分等（grade）確定每等對應(yīng)的薪酬區(qū)間（range）確定相鄰等之間的交叉（overlap）ABCDEFGHIJKLMNOP工資（美元）12345等級涵蓋的職位最小值中位線最大值最小值最小值最小值最小值中位線中位線中位線中位線最大值最大值最大值工資政策線最大值6、確定薪酬結(jié)構(gòu)8/16/2024102分等(paygrades)

分等的目的是對價值相同或相近的職位進行歸并，歸入同一薪等；就是為職位價值劃分出一系列區(qū)間。這一過程是通過職位評價得出的職位價值排序完成的。確定薪等要考慮的因素：組織規(guī)模/職位數(shù)量的多少（其他條件既定，一般而言職位數(shù)越多，薪等越多）；組織層級（一般而言，組織層級越多薪等越多，組織越趨于扁平化薪等相對較少）；管理與企業(yè)文化傾向（一般而言，企業(yè)文化傾向于收入差別較大，薪等較多；傾向于平均則薪等可設(shè)得少一些）；行業(yè)性質(zhì)（一般而言，智力和能力密集型的產(chǎn)業(yè)往往采用的靈活的團隊方式工作，組織層級相對扁平，薪等數(shù)相對較少）；工作性質(zhì)（一般而言，創(chuàng)造性、靈活性、技術(shù)性較高的職種內(nèi)其職位薪等相對較少；規(guī)則性較高的職種內(nèi)其職位薪等相對較多）；如果一個薪酬結(jié)構(gòu)中薪等少于5個，即可認為是“寬幅化（broadbands）”的工資結(jié)構(gòu)。8/16/2024103確定薪等的幅度（payrange），也叫“薪幅”、“區(qū)間”

Payrange就是指一個薪等最高值與最低值之間的幅度。除了職位，能力、態(tài)度等也會影響個人對組織的貢獻設(shè)計薪幅要考慮的因素主要有：職位價值，職位價值大，個人努力程度對企業(yè)績效的影響程度也就大職位層級：層級越高，薪幅越大。因為高職位上的任職者，獲得晉升的空間越小同一職位任職者的能力差距企業(yè)文化和管理傾向：一般來說越傾向于體現(xiàn)差距，幅度越大；8/16/2024104確定薪等幅度的步驟：第一、根據(jù)市場薪酬線和薪酬政策線確定薪酬區(qū)間的中值（領(lǐng)先、跟隨或滯后）；第二、確定薪酬區(qū)間的浮動幅度，一般以百分比表示（β），這個值可以通過設(shè)等（grade）時各等內(nèi)的職位價值差距來初步設(shè)定，將該薪等內(nèi)職位的（最高價值

—最低價值）/最低價值=β`。一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明：

β=20－25％：較低水平的服務(wù)，生產(chǎn)，維修

β=20－40％：文書，技術(shù)，專業(yè)人員助手

β=40－50％：高水平專業(yè)工作，管理，中層管理

β=50％以上：高層管理、行政工作、高技術(shù)第三、根據(jù)中值和確定的β值來設(shè)定區(qū)間的上限（Maxumum）和下限（Minimum），公式如下（設(shè)range為勻速遞增）：

下限

=中值*[1+β/2]

上限=下限+（下限*β

）第四、設(shè)置薪等內(nèi)部的薪級，可以有三種方式：均勻遞增、加速遞增、減速遞增。8/16/2024105確定相鄰薪等之間的交叉無重疊無缺口有重疊有缺口研究相鄰薪等之間的交叉，主要是基于以下考慮：企業(yè)所期望的員工分布。如果希望通過晉升使某等的員工人數(shù)增多，則要減小該等與下一等的重疊，甚至沒有重疊，形成缺口。企業(yè)的管理傾向。為了鼓勵員工晉升到某職位，缺口必須足夠大，以引導(dǎo)員工去尋求并接受提升機會或接受所需的必要培訓(xùn)。

在交叉與既定的薪酬區(qū)間相矛盾時，我們建議根據(jù)交叉去調(diào)整在上一步中認定的薪酬區(qū)間。8/16/2024106下限中間值上限下限中間值上限下限中間值上限下限中間值上限19420,911589,275757,63935,08049,11063,140295,200125,711294,075462,43924,60010,48024,51038,5401918336,729471,420606,11128,06039,28550,510235,200101,529236,220370,91119,6008,46019,68530,9101817269,383377,136484,88922,45031,43040,410188,40080,983188,736296,48915,7006,75015,73024,7101716215,506301,709387,91117,96025,14532,330151,20064,306150,509236,71112,6005,36012,54519,7301615181,954236,540291,12615,16019,71024,260118,80063,154117,740172,3269,9005,2609,81014,3601514151,628197,116242,60512,64016,43020,22096,00055,628101,116146,6058,0004,6408,43012,2201413126,357164,264202,17110,53013,69016,85073,20053,15791,064128,9716,1004,4307,59010,7501312111,744136,886162,0299,31011,40513,50062,40049,34474,48699,6295,2004,1106,2058,300121190,269110,580130,8917,5209,21510,91050,40039,86960,18080,4914,2003,3205,0156,710111075,22492,150109,0766,2707,6809,09042,00033,22450,15067,0763,5002,7704,1805,59010959,38872,75086,1124,9506,0657,18033,60025,78839,15052,5122,8002,1503,2654,3809847,84058,60469,3684,0004,9005,80026,40021,44032,20442,9682,2001,8002,6903,5808738,05745,66953,2803,1703,8054,44019,20018,85726,46934,0801,6001,5702,2052,8407631,44637,73544,0242,6203,1453,67015,60015,84622,13528,4241,3001,3201,8452,3706525,62430,74935,8732,1402,5652,99013,20012,42417,54922,6731,1001,0401,4651,8905420,40023,46026,5201,7001,9552,21010,8009,60012,66015,7209008001,0551,3104317,76020,40023,0401,4801,7001,9208,4009,36012,00014,6407007801,0001,2203214,40016,56018,7201,2001,3801,5607,2007,2009,36011,5206006007809602110,80012,60014,4009001,0501,2006,0004,8006,6008,4005004005507001職級年工資區(qū)間（元/年）月工資區(qū)間（元/月）崗位/職務(wù)津貼(元/年)年底薪區(qū)間（元/年）崗位/職務(wù)津貼(元/月)月底薪區(qū)間（元/月）職級薪資等級表8/16/2024107第三節(jié)基于能力的薪酬體系在進行基于能力的薪酬體系設(shè)計時，必須解決以下問題：什么是能力？公司需要什么樣的能力？如何準確地衡量員工的能力？如何確保薪酬具有外部競爭力？如何根據(jù)員工能力給員工定工資？8/16/2024108Forms（種類）Strategic(core)competencies戰(zhàn)略性（核心）能力Competency-basedpay基于能力的工資Skill-basedPay基于技術(shù)的工資8/16/2024109Compensationapproach提供報酬的方法Designmethodology設(shè)計方法Mostcommonorganizationsettings主要適用的組織ImplicitAssumption隱含假設(shè)Skill-based基于技術(shù)Purebasepay,notasetofbonusesoradd-onstojob-basepay基本工資，不是基于職位的工資體系的獎金或附加Analyzeandcatalogueneededskills（分析組織所需技能并分類之）Packageintoskillblocks（組成技術(shù)包）Developassessmentprocedures（開發(fā)技術(shù)評測方法）Manufacturingormanufacturing-likeservicesetting（制造或與制造相似的服務(wù)業(yè)）Coveremployeesatlowerleveloforganizationalhierarchy（主要針對公司層級低的員工）Requireasignificantstart-upinvestment（前期需要投入大量的人力物力，在大型組織里，一般需6-18個月準備時間）Organizationstabilityisneededtorealizeofpaybackontheinvestment（組織必須有相當?shù)姆€(wěn)定性）Competency-based基于能力Studysuperiorperformerstocollectextensivedatatodeterminehowtopperformersaredifferentfromaverageorpoorperformers（研究績效好的員工，從中抽取出他們與績效一般和績效差的員工的差別）Packagethesedifferencetocompetencies（將上述差別打包成能力）Oftenappliedtosystemsthatcovermanagers,supervisors,professional,andtechnicalpersonnel（常應(yīng)用于管理者、監(jiān)督者、專業(yè)技術(shù)人員）Thesameasabove（同上）Performanceattheorganizationlevelwillincreaseifmoreemployeesemulatethebehaviorandvaluesofsuperiorindividualperformers（如果員工模仿高績效者的行為，那么組織的績效將得到改善。這是這一方案得以成功的最基本的假設(shè)，無此，則該方案失去意義）StrategicCompetency基于戰(zhàn)略性核心能力***Topdown（自上而下）Althoughexperienceislimited,itseemslikelythatthepayofmanagersandprofessionalsismostlikelytobetouched（雖然實踐經(jīng)驗有限，但最可能的是應(yīng)用于管理者和專業(yè)技術(shù)人員）Highlyabstractstrategiccompetenciesthatmaynotbewithintheexperienceofmostemployeescanserveasthebasisforaneffectivepayplan（在不普通員工經(jīng)驗范疇之內(nèi)的抽象的戰(zhàn)略性能力也作可為薪酬方案的基礎(chǔ)）8/16/2024110建立針對施用對象的培訓(xùn)與認證體系（兩個關(guān)鍵方面）建立能力價值體系（四個步驟）

能力薪酬的基本設(shè)計流程尋找能力：明確能力的來源界定能力：明確所需激勵的能力給能力分類分級給能力（類別、等級）定價對人進行能力評價和鑒定能力基本工資計劃能力薪酬的調(diào)整機制針對能力基本工資的配套激勵計劃對人提供相應(yīng)的技能培訓(xùn)能力薪酬方案的三塊主體內(nèi)容8/16/2024111科員副科正科副處正處……技術(shù)序列技術(shù)員高級技術(shù)員助理工程師工程師高級工程師……生產(chǎn)序列技工二級技工高級技工技師二級技師……演員的職業(yè)序列初級演員二級演員一級演員……“龍?zhí)住北硌荽髱熓紫姓蛄校殑?wù)等級）每一個等級都對應(yīng)著相應(yīng)的能力標準要求（知識、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗等等）；員工每晉升一個等級都要通過相應(yīng)的能力鑒定和認證；每一個等級都與薪酬水平掛鉤，薪酬基于人們?nèi)温氋Y格等級的提升而提升8/16/2024112鏈接：示例-企業(yè)內(nèi)部任職資格等級任職資格等級研發(fā)類技術(shù)支持、客服市場銷售專業(yè)類一二三四五等級工資額等級工資額等級工資額等級工資額DR168.00M166.00S164.00BR157.20M155.50S153.75CR146.40M145.00S143.50DAR135.60M134.50S133.25A134.00CR124.80M124.00S123.00A123.60BR114.00M113.50S112.80A113.30DAR103.50M103.00S102.60A103.00CR093.00M092.70S092.40A092.60BR082.50M082.40S082.20A082.30DAR072.10M072.10S072.00A072.00CR061.80M061.80S061.80A061.80BR051.60M051.60S051.60A051.60DAR041.40M041.40S041.40A041.40CR031.20M031.20S031.20A031.20BR021.00M021.00S021.00A021.00AR010.80M010.80S010.80A010.80示例-資格等級與工資關(guān)系對應(yīng)

sample8/16/2024113變動工資管理第四講8/16/2024114薪酬管理模型戰(zhàn)略問題薪酬技巧戰(zhàn)略目標內(nèi)部一致性外部競爭力員工的貢獻薪酬管理體系工作分析工作說明書工作評價內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)市場界定市場調(diào)查政策線薪酬結(jié)構(gòu)年功定酬績效定酬激勵指導(dǎo)激勵方案規(guī)劃預(yù)算溝通評價公平效率合法8/16/2024115第一節(jié)概述獎金是什么三種觀點核心定義8/16/2024116為什么要設(shè)立獎金(激勵報酬）1，績效是不確定，如果沒有變動收入與之應(yīng)對，報酬制度就很難有效運轉(zhuǎn)；固定收入不可能把員工的所有貢獻都包含在交易范圍內(nèi)；2，獎勵報酬是比較符合人性的一種激勵方法3，適應(yīng)外部變動形勢需要；4，降低成本5，目標達成討論：獎金的功能與作用8/16/2024117獎勵類型獎金分類的維度（1）支付對象大?。?）時間長短（3）具體獎勵來源（4）人員的特殊性與一般性具體的獎勵方式（1）按照支付對象：個人獎勵計劃；團隊獎勵計劃和組織整體獎勵計劃；（2）時間長短：短期和中長期（3）具體獎勵來源：收益分享，利潤分享、成本節(jié)省分享，股票獎勵（4）特殊人員：管理層獎勵，銷售人員和科研人員8/16/2024118第二節(jié)獎勵什么？1、獎金獎勵什么：績效，本文中的獎金含義等于績效薪酬（1）什么是績效（2）如何評價績效8/16/2024119組織目標分解與績效內(nèi)容與計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效輔導(dǎo)實施：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)績效管理流程8/16/2024120總裁目標目標管理業(yè)務(wù)/職能目標經(jīng)理目標主管目標員工目標目標管理是一個持續(xù)有效的雙向溝通過程制定目標時需要征求員工的參與成功關(guān)鍵在于能否以成人管理的方式對待員工管理的是成果，而不是過程企業(yè)的愿景，目標，戰(zhàn)略具體工作中的實施企業(yè)的策略，戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略，策略的貫徹戰(zhàn)略，策略的執(zhí)行績效管理方法8/16/2024121平衡計分卡學(xué)習發(fā)展類指標例如：內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度接班人培養(yǎng)

員工接受培訓(xùn)的時間公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標例如：產(chǎn)品質(zhì)量合格率存貨周轉(zhuǎn)率管理流程建設(shè)ISO9000認證8/16/2024122適應(yīng)崗位事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應(yīng)KPIXX+–+++++

關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素–+銷售收入8/16/2024123業(yè)績能力相結(jié)合業(yè)績能力相結(jié)合.doc花旗、柯達、GE、摩托羅拉、惠普、諾華制藥等著名世界500強公司，在對員工的考核上無一例外都采用業(yè)績+能力（價值觀）的考核模式考慮工作結(jié)果，也考慮工作能力、價值觀和工作過程，既有定量指標，也有定性指標8/16/2024124實施正態(tài)分布，各部分人員所占比例原則上做如下要求（由部門負責人進行控制）考核績效等級分值區(qū)間人員比例A等120%以上不超過5%B等[110%—120%）20%左右C等[90%—110%）50%左右D等[70%—90%）20%左右E等70%以下5%左右考核結(jié)果分布8/16/2024125優(yōu)秀員工20%中等員工70%不良員工10%韋爾奇的活力曲線8/16/2024126

績效結(jié)果應(yīng)用薪酬調(diào)整職位調(diào)整身份調(diào)整末位淘汰8/16/2024127不能淘汰，也必須區(qū)別對待因為每個員工都會思考下列簡單的問題：我為什么要努力工作？干好干壞有什么不同？有人不好好干卻照樣拿工資？整個團隊生產(chǎn)力下降??！8/16/2024128

薪酬調(diào)整8/16/2024129

人才盤點和職位調(diào)整8/16/2024130第三節(jié)績效薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ)如何激勵員工按照組織期望的方式行事？（1）對一個人而言什么是重要的（2）用它與某東西交換（3）所期望的行為8/16/2024131對人而言什么是重要？內(nèi)容型激勵理論：--馬斯洛的需求層次理論--赫茲伯格的雙因素理論--ERG理論推動薪酬在滿足員工需求的深度與廣度方面進行拓展。讓員工選擇自己的需求。8/16/2024132馬斯洛的需求層次理論--從低到高的五個層次的需要--低層次得到滿足后，高層次需求富有激勵性--需要沒有滿足時，人們感到灰心對薪酬管理的影響--基本工資必須滿足個體的基本生活需要--如果有風險的計劃（如可變工資）限制了員工滿足低層次的需要，則不能激勵員工--分享成功的計劃有助于滿足高層次需要，可能有激勵性--績效工資與成就、認可或贊同配合使用，高激勵效果8/16/2024133赫茲伯格的雙因素理論--員工行為受到保健因素和激勵因素的影響對薪酬管理的影響--基本工資是保健因素，太高了不會產(chǎn)生激勵，但是太低了會帶來員工不滿--績效工資是激勵因素，如果和認同、成就等需要聯(lián)合起來，則更具有激勵效果--分享成功計劃、企業(yè)英雄計劃、優(yōu)秀員工獎勵計劃等8/16/2024134過程型激勵理論：--期望理論--公平理論--強化理論--目標設(shè)定理論--代理理論8/16/2024135期望理論--激勵強度取決于目標價值和期望概率對薪酬管理的影響--業(yè)績標準要明確界定，要讓員工相信他們有能力影響目標的達成--績效工資一定要高，足夠影響員工的行為8/16/2024136公平理論--產(chǎn)出和投入的公平比較--不公平帶來消極行為對薪酬管理的影響--工資績效的相關(guān)性很重要，績效提高必須帶來工資增加--清晰界定績效標準和獎勵標準--政策執(zhí)行的一致性很重要8/16/2024137強化理論--報酬強化績效--行為一旦被強化，報酬要跟上--沒有報酬的行為會退化對薪酬管理的影響--獎勵一定要緊跟績效--獎勵兌現(xiàn)要及時--懲罰能夠減少非期望行為8/16/2024138目標設(shè)定理論--富有挑戰(zhàn)性的績效目標--目標設(shè)定的難度影響員工的行為對薪酬管理的影響--績效反饋很重要--績效工資取決于目標的完成情況8/16/2024139代理理論--如果委托人和代理人目標不一致，不能有效監(jiān)控代理人績效，則工資應(yīng)該根據(jù)組織目標的完成情況來定對薪酬管理的影響--績效工資應(yīng)與組織目標相聯(lián)系--高層管理者應(yīng)該使用長期激勵8/16/2024140討論：--員工是因為工資而加入某公司嗎？個性和薪酬制度的匹配--員工是因為工資而留在（離開）某公司嗎？--員工會因為工資而更主動地提高技能嗎？--員工會因為工資而將本職工作做得更好嗎？8/16/2024141第四節(jié)績效薪酬的各種形式獎金獎金的可變性和激勵性基于按績效付酬的發(fā)展要求對超標準績效達成的獎勵：績效工資計劃（payforperformance）對績效目標的激勵：激勵工資計劃（incentive